【2023年】陜西省銅川市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風險管理真題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.風險管理發(fā)展階段不包括（）。

A.簡單風險管理階段B.復雜風險管理階段C.商務風險管理階段D.全面風險管理階段

2.甲公司是一家游艇經(jīng)營企業(yè)，為了打造企業(yè)服務品牌，決定向服務質(zhì)量和管理質(zhì)量一流的航空公司學習，找出對方最突出的方面。這種基準比較屬于（）。

A.過程或活動基準B.顧客基準C.一般基準D.競爭性基準

3.某公司在業(yè)內(nèi)－直以技術(shù)領先和質(zhì)量穩(wěn)定而聞名。幾年前考慮到中國市場的日益擴大和較低的工資成本等因素，遂于內(nèi)地設廠。雖然這幾年銷量－直比預期的好，并且有很多產(chǎn)品暢銷國際市場，但－直困擾管理層的就是產(chǎn)品質(zhì)量投訴－直居高不下，投訴量比本土生產(chǎn)時－般都高三、四倍，最高時達十多倍，這方面的成本大幅上升，這說明該企業(yè)產(chǎn)生了（）。

A.預防成本B.鑒定費用C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

4.公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的屬性包括風險性、應變性和（）。

A.全局性B.長期性C.計劃性D.競爭性

5.某銀行為了減少顧客等待的時間，提高銀行效率并為顧客創(chuàng)造價值，開發(fā)了一種叫號系統(tǒng)，這種系統(tǒng)能使客戶知道自己的等待時間并提示他們要辦理業(yè)務的柜臺號。根據(jù)以上信息，從價值鏈分析的角度可以判斷這個活動屬于()。

A.服務B.采購管理C.技術(shù)開發(fā)D.企業(yè)基礎設施建設

6.

第

25

題

適用于多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結(jié)構(gòu)模式的是（）。

7.甲公司是一家冰箱制造商，該公司一直十分重視在原材料采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，嚴把質(zhì)量關，力求每一步驟都做到最好。這體現(xiàn)的是價值鏈驅(qū)動因素中的（）。

A.分銷渠道

B.質(zhì)量保證

C.產(chǎn)品差異化

D.市場差異化

8.下列不屬于我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要素的是（）。

A.控制環(huán)境B.風險評估C.控制活動D.內(nèi)部監(jiān)督

9.下列各項中，屬于業(yè)務單位戰(zhàn)略核心要素的是()。A.選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域

B.協(xié)調(diào)每個職能中各種活動之間的關系

C.協(xié)調(diào)不同職能與業(yè)務流程之間的關系

D.明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

10.審計委員會作為公司治理的主要參與方，其職責不包括()。

A.對內(nèi)部審計人員及其工作進行考核

B.檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風險

C.檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序

D.制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略

二、多選題(10題)11.按照波特的五種競爭力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響的有（）。

A.航空業(yè)的巨額資本投入

B.航空公司實行里程累積計劃

C.高額的飛行員和技師培訓費用

D.目前生產(chǎn)大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司

12.為了建立針對信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制，企業(yè)應該采取的措施有()。

A.避免將不相容職責的處理權(quán)限授予同一用戶

B.操作人員不得擅自進行系統(tǒng)軟件的刪除、修改等操作

C.禁止不相容職務用戶賬號的交叉操作

D.各業(yè)務單位應當加強信息系統(tǒng)開發(fā)全過程的跟蹤管理

13.下列各公司面臨的風險中，不屬于市場風險的有（）

A.立陽公司的主要市場是在美國，主要交易貨幣為美元，最近美元匯率下降

B.卓越公司的倉庫被洪水淹沒，造成大批產(chǎn)品遺失，損失慘重

C.長江公司的會計資料未按最新會計法規(guī)進行裝訂和保管，受到相關部門處罰

D.航和公司得知原材料價格將會上漲而加大材料采購，導致產(chǎn)能過剩

14.下列關于公司建立戰(zhàn)略目標體系目的的表述中，正確的有()。A.提高股利增長率B.獲得滿意的投資回報率C.提高公司在客戶中的聲譽D.獲得持久的競爭優(yōu)勢

15.下列關于國際化戰(zhàn)略的說法中，正確的有（）。

A.多國本土化戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應，因此成本更高

B.全球化戰(zhàn)略采用高度集權(quán)的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟

C.多國本土化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應最優(yōu)化

D.跨國化戰(zhàn)略融合了多國本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點

16.通過定量考核，甲公司一段時期的銷售增長率為10%，可持續(xù)增長率為8%，投資資本回報率為l2%，資本成本為10%，則該公司可采取的財務措施有（）。

A.如果該增長是可持續(xù)增長，增發(fā)股份

B.如果該增長是可持續(xù)增長，增加股利支付

C.如果該增長是可持續(xù)增長，加速資金周轉(zhuǎn)和提高利用率

D.如果該增長是可持續(xù)增長，提高可持續(xù)增長率

17.減損型現(xiàn)金剩余的財務戰(zhàn)略有（）

A.提高稅后經(jīng)營利潤率B.提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率C.增加股利支付D.徹底重組

18.內(nèi)部控制是指為確保實現(xiàn)企業(yè)目標而實施的程序和政策，內(nèi)部控制系統(tǒng)的因素包括（）。

A.監(jiān)察

B.控制政策與程序

C.內(nèi)部環(huán)境

D.控制活動

19.下列各項中，屬于零基預算優(yōu)點的有（）。

A.不受現(xiàn)有費用項目限制B.能調(diào)動降低費用的積極性C.不受預算期開支水平和費用項目限制D.不受現(xiàn)有開支水平限制

20.企業(yè)對待風險的態(tài)度可分為（）。

A.風險厭惡

B.風險中立

C.風險追求

D.風險對抗

三、4.綜合題(10題)21.資料：2008年2月，A公司(國有企業(yè))按照財政部門要求，決定在公司系統(tǒng)全面開展《會計法》執(zhí)行情況檢查。4月初，公司派出檢查組對設在外省的A公司的銷售分公司B公司(以下簡稱B公司)進行檢查，發(fā)現(xiàn)A公司存在多頭開戶、私設“小金庫”等問題。正當檢查組準備對有關問題進行深入檢查時，A公司接到有關部門通報，A公司財會部經(jīng)理許亮、B公司經(jīng)理趙強、副經(jīng)理張志剛攜巨款潛逃國外。A公司立即向公安機關報案，同時決定對B公司幾年來的經(jīng)營管理和財務會計工作情況進行全面檢查。經(jīng)過6個多月的檢查，一樁作案多年、涉案金額高達近2000萬元的資金盜用案被揭開了面紗。(2)從內(nèi)部控制角度，指出A公司董事會所作決定的不當之處，并說明理由。

22.

針對該企業(yè)產(chǎn)品的類型可采取的對策是什么?

23.

結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談談你對內(nèi)部控制活動內(nèi)容的認識。

24.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進中國市場，在對中國市場進行深入謂查分析后，決定以白領女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費者留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對手。為此，他們在產(chǎn)品性能、特色方面下工夫，建立良好的售后服務體系，并且在產(chǎn)品的標識、文字和視聽媒體方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，；銷售增長率、相對市場占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體對該公司也給予了密切關注。當有記者問起該公司的成功秘訣時，公司銷售總監(jiān)認為兩點很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客需要的，企業(yè)擅長的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會責任；其次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)橥毒拶Y直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專賣店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團公司，為了進一步加強和改進內(nèi)部控制，特聘請一家會計師事務所對集團公司及其所屬的A、B、C、D四個全資子公司的內(nèi)部控制制度進行審核與評價。在審核與評價過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

(1)甲公司對所屬于公司進行年度業(yè)績考評的依據(jù)過于單一，僅僅要求各子公司向集團公司報送按照國家統(tǒng)一的會計制度編制的財務會計報告，并根據(jù)報告中所體現(xiàn)的會計利潤確定各子公司管理層的浮動薪酬。

(2)甲公司委托某咨詢服務公司設計了一套內(nèi)部控制制度，并以(內(nèi)部控制手冊)的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實際，且語言表述晦澀難懂，影響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款；允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務人員直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準，單筆采購金額超過10萬元的，由總經(jīng)理批準，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)部經(jīng)理未經(jīng)請示多次批準了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務；②燃料采購由采購部業(yè)務員馮某負責，由于馮某對燃料市場比較熟悉且與供貨商建立了良好關系，因此采購價格和供應商授權(quán)馮某自行決定；③采購完成后，由采購部門指定本部門業(yè)務人員進行驗收，并出具驗收憑證交倉儲部保管；④為減輕工作量，采購退貨集中在每個季度末辦理。

(5)C公司成本費用控制制度中存在以下情況：①成本費用內(nèi)部控制制度的制定與實施由總會計師全權(quán)負責；②成本費用預算控制的實施范圍僅針對產(chǎn)品成本和各項生產(chǎn)費用；③各車間的預算內(nèi)和預算外生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫控和通風設備毀損失靈而引發(fā)火災，造成2260萬元的巨大損失。該倉庫的保險合同已于2005年6月30日到期，因相關人員疏忽，未能及時與保險公司續(xù)約，保險公司以出險時間不在保險期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會計師事務所在內(nèi)部控制審核和評價工作結(jié)束后，向甲公司管理層通報了有關情況。針對公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，甲公司召開由集團公司領導、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關人員發(fā)言要點如下：

——甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對考核指標問題我想保留看法。利潤指標集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，就管住了一切。以利潤指標來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實際上十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實表明，忽視內(nèi)部控制制度建設，將給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時炸彈”。集團公司和各于公司都要進一步抓好內(nèi)部控制制度建設，不要怕程序復雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得。

——甲公司總會計師鄭某：D公司倉庫失火的教訓很深刻。為了避免因職責交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財務部設專人負責簽訂和保管保險合同、支付保險費用和辦理保險索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長錢某：制度很重要，但充分調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性同樣重要。集團公司對子公司的管理應本著“用人不疑、疑人不用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對于公司管理層的信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該公司；采用了什么市場進入模式進軍中國市場?

(2)結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總經(jīng)理吳某、總會計師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)育中的觀點有哪些不當之處?簡要說明理由。

25.資料一：(2)結(jié)合資料二，試分析“Y”公司為何會破產(chǎn)。

26.

A公司采取的是什么樣的基本競爭戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的適用情形和風險?

27.

當?shù)匾粭l街道、當?shù)匾涣羞M京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業(yè)正在考慮是否參加競標。

28.

LG的公司戰(zhàn)略類型是什么?

29.說明ABC公司對飲料業(yè)務單元和生態(tài)旅游業(yè)務單元各自采用了何種競爭戰(zhàn)略。并簡要說明理由。

30.

運用五力模型對歡歌公司有線電視、寬帶業(yè)務的行業(yè)內(nèi)競爭、潛在進入者競爭進行分析。

四、4.計算分析題(2題)31.假設該企業(yè)擬實現(xiàn)42000元的目標利潤，可通過降價10％來擴大銷量實現(xiàn)目標利潤，但由于受生產(chǎn)能力的限制，銷售量只能達到所需銷售量的55％，為此，還需在降低單他變動成本上下功夫，但分析人員認為經(jīng)過努力單位變動成本只能降至110元，因此，還要進一步壓縮固定成本支出。針對上述現(xiàn)狀，會計師應如何去落實目標利潤?

32.某企業(yè)只產(chǎn)銷一種產(chǎn)品，盈虧臨界點銷售量為600件，單價為150元，單位成本為130元。其中單位變動成本為120元。要求通過計算回答下列互不相關問題：

若使本年利潤比上年增長20％，應采取哪些單項措施才能實現(xiàn)目標利潤。并對你提出的各項措施測算其對利潤的敏感系數(shù)。

五、單選題(0題)33.風險管理程序中，風險識別的任務是（）。

A.識別和了解企業(yè)面臨的各種風險

B.評估風險的成本

C.影響及發(fā)生的可能性

D.針對出現(xiàn)的風險制定應對辦法

六、單選題(0題)34.下列關于公司目標的說法中，不正確的是（）

A.目標是企業(yè)的基本戰(zhàn)略

B.目標是公司使命的具體化

C.目標體系的建立需要所有管理者的參與

D.戰(zhàn)略目標體系只從長期目標角度體現(xiàn)出來

參考答案

1.B【答案】B

【解析】一般認為，風險管理可分為三個階段，即簡單風險管理階段、商務風險管理階段和全面風險管理階段。

2.C基準類型主要包括：①內(nèi)部基準：企業(yè)內(nèi)部之間互為基準進行學習與比較：②競爭性基準：直接與競爭對手為基準進行比較；③過程或活動基準：與具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準進行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務存在直接競爭的關系。強調(diào)同行業(yè)不同檔次的企業(yè)間的比較；④一般基準：與具有相同業(yè)務功能的企業(yè)為基準進行比較，強調(diào)跨行業(yè)比較；⑤顧客基準：與顧客的預期為基準進行比較。根據(jù)題意，選項C正確。

3.D【解析】本題考核質(zhì)量成本的分類。外部損失成本是指產(chǎn)品出廠后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導致索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。主要包括：申訴受理費用、保修費用、退換產(chǎn)品的損失費用、折舊損失費用和產(chǎn)品責任損失費用等。

4.D【解析】本題考核公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念。加拿大學者明茨伯格將戰(zhàn)略定義為“－系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排(或計劃性)的戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)(或非計劃性)的戰(zhàn)略?，F(xiàn)代概念更強調(diào)戰(zhàn)略另－方面的屬性－應變性、競爭性和風險性。

5.CC【解析】該銀行為了減少顧客等待的時間，提高銀行效率并為顧客創(chuàng)造價值，開發(fā)了一種叫號系統(tǒng)，這種活動屬于技術(shù)開發(fā)。

6.A創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結(jié)構(gòu)模式。

7.B質(zhì)量保證，是建立詳細的從初級生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)，甲公司在原材料采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)都嚴把質(zhì)量關，保證各個步驟的質(zhì)量，因此屬于價值鏈驅(qū)動因素中的質(zhì)量保證。

8.A【解析】本題考核內(nèi)部控制要素。我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要素包括內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督?？刂骗h(huán)境屬于內(nèi)部控制整合框架中內(nèi)部控制五要素之－。

9.D業(yè)務單位戰(zhàn)略也稱為競爭戰(zhàn)略。業(yè)務單位戰(zhàn)略是各業(yè)務單位將公司戰(zhàn)略所包含的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。業(yè)務單位戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領域中有效競爭。所以，選項D正確。選項A屬于總體戰(zhàn)略的核心要素；選項B、C屬于職能戰(zhàn)略的核心要素。

解答本題的關鍵是掌握業(yè)務單位戰(zhàn)略的內(nèi)涵。

10.D審計委員會的主要職責有：(1)檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序；(2)與公司外部審計機構(gòu)進行交流；(3)對內(nèi)部審計人員及其工作進行考核；(4)對公司的內(nèi)部控制進行考核；(5)檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風險；(6)檢查公司遵守法律、法規(guī)的情況。選項D屬于戰(zhàn)略決策委員會的職責。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握審計委員會在公司治理中的職責。

11.ABC【答案】ABC

【解析】進入航空業(yè)需要大量的資本投入，表明航空業(yè)進入障礙高，有助于保護現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，即對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項A正確；航空公司實行里程累積計劃表明消費者的轉(zhuǎn)換成本高，高額的飛行員和技師培訓費用表明航空業(yè)需要大量資金投入，這都構(gòu)成新進入者的威脅，導致產(chǎn)業(yè)競爭程度減弱，對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項B、C正確；目前生產(chǎn)大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司，表明航空業(yè)供應商的討價還價能力強，對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響，所以，選項D錯誤。

12.ABC選項A屬于信息系統(tǒng)開發(fā)流程的控制措施。選項B、C屬于信息系統(tǒng)運行與維護的控制措施。企業(yè)信息系統(tǒng)歸口管理部門應當加強信息系統(tǒng)開發(fā)全過程的跟蹤管理，組織開發(fā)單位與內(nèi)部各單位的日常溝通和協(xié)調(diào)，選項D錯誤。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的要求與措施。

13.BC市場風險指企業(yè)所面對的外部市場的復雜性和變動性所帶來的與經(jīng)營相關的風險，市場風險可以考慮以下幾個方面：

（1）產(chǎn)品或服務的價格及供需變化帶來的風險

（2）能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險

（3）主要客戶、主要供應商的信用風險

（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風險

（5）潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風險

選項A不符合題意，屬于市場風險中的稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風險；

選項B符合題意，給企業(yè)造成損失的自然災害等風險屬于運營風險；

選項C符合題意，屬于法律風險與合規(guī)風險；

選項D不符合題意，屬于市場風險中的能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險。

綜上，本題應選BC。

14.CD戰(zhàn)略目標體系建立的目的在于為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術(shù)上的領導地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機會，等等。選項A和B屬于財務目標體系的指標。

15.ABCD【答案】ABCD

【解析】多國本土化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此該戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，同時能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應最優(yōu)化。但是不同國家的業(yè)務單元在不同的市場上采用不同的戰(zhàn)略，將增加公司整體的不穩(wěn)定性，該戰(zhàn)略也不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應，因此成本更高。與多國本土化戰(zhàn)略相反，全球化戰(zhàn)略認為不同國家市場上的產(chǎn)品會日趨標準化，因此全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強調(diào)由母國總部控制。全球化戰(zhàn)略強調(diào)在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。采用全球化戰(zhàn)略的企業(yè)注重規(guī)模經(jīng)濟?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化戰(zhàn)略。因此，跨國化戰(zhàn)略融合了多國本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點。

16.ACD根據(jù)題意給定的資料，銷售增長率大于可持續(xù)增長率，投資資本回報率大于資本成本，因此屬于增值型現(xiàn)金短缺。此時公司最大的問題是缺乏現(xiàn)金，因此必要的融資和提高資金使用效率是必須的。應判明這種高速增長是暫時性的還是長期性的。如果高速增長是暫時的，公司應通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后公司會有多余現(xiàn)金歸還借款。如果預計這種情況會持續(xù)較長時間，不能用短期周轉(zhuǎn)借款來解決，則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長率；二是增加權(quán)益資本。增值型現(xiàn)金短缺公司應該減少或停發(fā)股利，以節(jié)約資金，所以選項B錯誤。

17.AB選項A、B正確，減損型現(xiàn)金剩余的財務戰(zhàn)略途徑有：

（1）提高稅后經(jīng)營利潤率；

（2）提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，在提高投資資本回報率的同時，如果負債比率不當，可以適度調(diào)整，以降低平均資本成本；

（3）如果企業(yè)不能提高投資資本回報率或者降低資本成本，則應該將企業(yè)出售；

選項C錯誤，增值型現(xiàn)金剩余的財務戰(zhàn)略途徑包括：（1）增加股利支付；（2）回購股份；

選項D錯誤，減損型現(xiàn)金短缺的財務戰(zhàn)略途徑包括：

（1）如果盈利能力低是本公司獨有的問題，并且覺得有能力扭轉(zhuǎn)價值減損局面，則可以選擇“徹底重組”；

（2）如果盈利能力低是整個行業(yè)的衰退引起的，則應該選擇的財務戰(zhàn)略是“盡快出售”以減少損失；

綜上，本題應選AB。

18.BC【正確答案】：BC

【答案解析】：內(nèi)部控制是指為確保實現(xiàn)企業(yè)目標而實施的程序和政策，內(nèi)部控制系統(tǒng)包括兩個因素，分別是內(nèi)部環(huán)境和控制政策與程序。（參見教材164頁）

【該題針對“內(nèi)部控制的定義”知識點進行考核】

19.ABD【答案】ABD

【解析】零基預算的優(yōu)點有：(1)不受現(xiàn)有費用項目和開支水平限制；(2)能調(diào)動降低費用的積極性。

20.ABC

21.(1)A公司發(fā)生的案件說明其內(nèi)部控制制度方面存在以下缺陷：①B公司由張志剛一人兼任會計和出納的做法存在缺陷不符合內(nèi)部控制有關不相容職務相互分離控制的要求。②A公司授予B公司銷售定價權(quán)和對外投資的做法存在缺陷不符合授權(quán)批準控制的有關要求。③A公司對B公司銷售貨款的控制存在缺陷不符合貨幣資金控制、銷售與收款控制的有關要求。(2)從公司內(nèi)部控制的角度A公司董事會所作的決定有以下不當之處：①由總經(jīng)理承擔內(nèi)部控制全部責任的決定不當按照內(nèi)部控制的要求單位負責人對本單位內(nèi)部會計控制的建立健全及有效實施負責。A公司的單位負責人是董事長而不是總經(jīng)理因此不應要求總經(jīng)理對公司的內(nèi)部控制制度承擔全部責任。②所有的投資均由A公司董事長審批的決定不當根據(jù)授權(quán)批準控制的方法和對外投資控制的要求公司金額較大的對外投資應該由董事會集體決策而不應由董事長一人審批。③出納人員不得兼任賬目登記工作的決定不當出納人員可以負責收入、支出、費用、債權(quán)債務以外的其他賬目的登記工作。A公司銀行預留印鑒由總會計師統(tǒng)一保管的決定不當不符合貨幣資金控制有關銀行預留印鑒管理的要求。④所有的銷售業(yè)務均由A公司銷售部統(tǒng)一負責的決定不當按照內(nèi)部控制的要求“辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務的部門應分別設立”A公司的決定違背了不相容職務相互分離控制的要求。⑤由財務部對本公司及下屬分、子公司的會計資料進行審計的決定不當內(nèi)部審計應當有相對的獨立性。(1)A公司發(fā)生的案件說明其內(nèi)部控制制度方面存在以下缺陷：①B公司由張志剛一人兼任會計和出納的做法存在缺陷，不符合內(nèi)部控制有關不相容職務相互分離控制的要求。②A公司授予B公司銷售定價權(quán)和對外投資的做法存在缺陷，不符合授權(quán)批準控制的有關要求。③A公司對B公司銷售貨款的控制存在缺陷，不符合貨幣資金控制、銷售與收款控制的有關要求。(2)從公司內(nèi)部控制的角度，A公司董事會所作的決定有以下不當之處：①由總經(jīng)理承擔內(nèi)部控制全部責任的決定不當，按照內(nèi)部控制的要求，單位負責人對本單位內(nèi)部會計控制的建立健全及有效實施負責。A公司的單位負責人是董事長而不是總經(jīng)理，因此，不應要求總經(jīng)理對公司的內(nèi)部控制制度承擔全部責任。②所有的投資均由A公司董事長審批的決定不當，根據(jù)授權(quán)批準控制的方法和對外投資控制的要求，公司金額較大的對外投資應該由董事會集體決策，而不應由董事長一人審批。③出納人員不得兼任賬目登記工作的決定不當，出納人員可以負責收入、支出、費用、債權(quán)債務以外的其他賬目的登記工作。A公司銀行預留印鑒由總會計師統(tǒng)一保管的決定不當，不符合貨幣資金控制有關銀行預留印鑒管理的要求。④所有的銷售業(yè)務均由A公司銷售部統(tǒng)一負責的決定不當，按照內(nèi)部控制的要求，“辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務的部門應分別設立”，A公司的決定違背了不相容職務相互分離控制的要求。⑤由財務部對本公司及下屬分、子公司的會計資料進行審計的決定不當，內(nèi)部審計應當有相對的獨立性。

22.問號產(chǎn)品是高增長市場的產(chǎn)物但市場份額較低。要判斷產(chǎn)品是否需要大量的資本投入以增加其市場份額或者它們是否應當安靜地死亡所用的戰(zhàn)略是建設或收獲。問號產(chǎn)品是高增長市場的產(chǎn)物，但市場份額較低。要判斷產(chǎn)品是否需要大量的資本投入，以增加其市場份額，或者它們是否應當安靜地死亡所用的戰(zhàn)略是建設或收獲。

23.控制活動可分為運營、財務報告及合規(guī)三個類別然而它們之間有時可能出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部控制活動有：①組織控制指組織結(jié)構(gòu)提供的控制；②職責劃分即進行職責分工；③調(diào)節(jié)和復核調(diào)節(jié)是指雇員將不同數(shù)據(jù)連接在一起識別并找出差異并且在必要時采取糾正措施；業(yè)績復核是指管理層將當前的業(yè)績與預算、以前期間或其他基準相比較以此反映目標的完成情況；④實物控制指保護實物資產(chǎn)不被偷盜或未經(jīng)許可而獲得及被使用的措施和程序；⑤授權(quán)和批準這項措施可保證其他控制活動運作正常或需要提供指南以改善這些控制活動的運作等信息；⑥計算和會計即在會計系統(tǒng)中正確地記錄交易；⑦人員控制選擇和培訓雇員以確保為企業(yè)的職位指定了恰當?shù)娜藛T；⑧監(jiān)督及管理控制監(jiān)督控制有助于確保個人按照要求恰當?shù)赝瓿扇蝿?。雪花啤酒在?nèi)部控制上的問題主要出在監(jiān)督和管理不善上(該公司過度強調(diào)銷售以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商白用公司的運貨車賒公司的貨又做生意賺錢又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬查無所查連去哪兒了都不知道)表現(xiàn)為“有法不依”的情況。對此公司管理層不僅應從以上方面完善內(nèi)控機制更要加大監(jiān)督管理力度確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？刂苹顒涌煞譃檫\營、財務報告及合規(guī)三個類別，然而它們之間有時可能出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部控制活動有：①組織控制，指組織結(jié)構(gòu)提供的控制；②職責劃分，即進行職責分工；③調(diào)節(jié)和復核，調(diào)節(jié)是指雇員將不同數(shù)據(jù)連接在一起，識別并找出差異，并且在必要時采取糾正措施；業(yè)績復核是指管理層將當前的業(yè)績與預算、以前期間或其他基準相比較，以此反映目標的完成情況；④實物控制，指保護實物資產(chǎn)不被偷盜或未經(jīng)許可而獲得及被使用的措施和程序；⑤授權(quán)和批準，這項措施可保證其他控制活動運作正?；蛐枰峁┲改弦愿纳七@些控制活動的運作等信息；⑥計算和會計，即在會計系統(tǒng)中正確地記錄交易；⑦人員控制，選擇和培訓雇員，以確保為企業(yè)的職位指定了恰當?shù)娜藛T；⑧監(jiān)督及管理控制，監(jiān)督控制有助于確保個人按照要求恰當?shù)赝瓿扇蝿铡Ｑ┗ㄆ【圃趦?nèi)部控制上的問題主要出在監(jiān)督和管理不善上(該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道)，表現(xiàn)為“有法不依”的情況。對此，公司管理層不僅應從以上方面完善內(nèi)控機制，更要加大監(jiān)督管理力度，確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

24.(1)資料一當中該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析后決定以白領女性顧客群體作為其目標市場集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市場進入模式進軍中國市場。(2)該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析后決定以白領女性顧客群體作為其目標市場集中營銷。該公司產(chǎn)品在進軍中國市場之初其市場增長率較高而市場份額較低屬明星類產(chǎn)品；幾年后該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績銷售增長率、相對市場占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標不健全考評指標過于單一。②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設計不科學將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調(diào)集團公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實際情況不妥。(由于各子公司是獨立的法人單位所處行業(yè)和實際情形又各不相同應該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設計了一套內(nèi)部控制制度但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務和收取貸款屬于不相容職務；應予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴格遵循授權(quán)批準控制制度采購部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務。②燃料采購業(yè)務沒有嚴格遵循不相容職務相互分離控制由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務容易滋生舞弊。③采購物資驗收工作應指定專門的驗收部門或人員實施不應由采購部內(nèi)部人員進行驗收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務的正常開展又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內(nèi)部控制制度的建立和實施全權(quán)負責不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應由單位負責人負責。②成本費用預算控制的實施范圍過窄管理費用、財務費用和銷售費用等期間費用也應納入控制范圍。③預算內(nèi)、外的生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開支既違背了預算控制的有關要求也不符合授權(quán)批準控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對倉庫的溫控和通風設備等及時進行檢查和維修。②財產(chǎn)保險控制存在缺陷未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。(4)①甲公司董事長周某認為結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點不當。主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結(jié)果的實現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅持以利潤指標作為單—一業(yè)績考核指標的觀點不當。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段業(yè)績指標的設計應該科學、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果考核指標過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價都值得的觀點不當。理由是：建立和實施內(nèi)部控制制度應考慮成本效益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務部設專人負責與保險有關的全部事宜的意見不當。理由是：違背了不相容職務相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的觀點不當。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保障管理層正確履行職責不能簡單地以信任來替代必要的控制。(1)資料一當中，該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析后，決定以白領女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市場進入模式進軍中國市場。(2)該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析后，決定以白領女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。該公司產(chǎn)品在進軍中國市場之初，其市場增長率較高，而市場份額較低，屬明星類產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標不健全，考評指標過于單一。②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設計不科學，將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調(diào)集團公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實際情況不妥。(由于各子公司是獨立的法人單位，所處行業(yè)和實際情形又各不相同，應該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設計了一套內(nèi)部控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務和收取貸款屬于不相容職務；應予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴格遵循授權(quán)批準控制制度，采購部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務。②燃料采購業(yè)務沒有嚴格遵循不相容職務相互分離控制，由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務容易滋生舞弊。③采購物資驗收工作應指定專門的驗收部門或人員實施，不應由采購部內(nèi)部人員進行驗收。④按季度辦理退貨不妥，既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務的正常開展，又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內(nèi)部控制制度的建立和實施全權(quán)負責不妥，內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應由單位負責人負責。②成本費用預算控制的實施范圍過窄，管理費用、財務費，用和銷售費用等期間費用也應納入控制范圍。③預算內(nèi)、外的生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開支，既違背了預算控制的有關要求，也不符合授權(quán)批準控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對倉庫的溫控和通風設備等及時進行檢查和維修。②財產(chǎn)保險控制存在缺陷，未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。(4)①甲公司董事長周某認為結(jié)果控制好了，就管住了一切的觀點不當。主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制，只有把過程控制好子，才能為結(jié)果的實現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅持以利潤指標作為單—一業(yè)績考核指標的觀點不當。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段，業(yè)績指標的設計應該科學、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務多元化，各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標過于單一，不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點不當。理由是：建立和實施內(nèi)部控制制度應考慮成本效益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務部設專人負責與保險有關的全部事宜的意見不當。理由是：違背了不相容職務相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的觀點不當。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為，保障管理層正確履行職責，不能簡單地以信任來替代必要的控制。

25.(1)一是沒有遵守遠期合約風險對沖政策。這種合約的風險和收益完全不對等。另外杠桿式外匯買賣合約本質(zhì)上屬于高風險金融交易ABC公司對杠桿式外匯買賣合約的風險評估不足。二是內(nèi)部監(jiān)控失效。具體表現(xiàn)在：①授權(quán)審批控制失效。操作者對潛在的最大風險沒有正確評估相關責任人亦沒有遵守公司的對沖保值規(guī)定在交易前甚至沒得到公司主席的授權(quán)。②信息披露的控制存在重大缺陷。對外信息披露制度對重大信息的范圍、內(nèi)容、投資者利益等存在缺陷發(fā)現(xiàn)問題6個星期之后才對外公布。(2)結(jié)合資料二“Y”公司破產(chǎn)主要有以下原因：①忽視市場風險防范在市場發(fā)生重大動蕩時抵御風險的能力很弱。Y事件的直接原因是Y集團向印尼一家出租車公司提供2.6億美元的無擔保貸款以尋求為該公司包銷一筆高息債券但由于缺乏對該公司財務狀況的認真分析在東南亞金融危機日益加劇的情況下該出租車公司無力發(fā)行債券使Y資金周轉(zhuǎn)陷入困境財務出現(xiàn)嚴重危機。②缺乏基本制衡機制必然會導致經(jīng)營上的災難。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對于經(jīng)理階層的制約和激勵是保證整個企業(yè)平穩(wěn)運行的兩個既互相制約、又互相依賴的方面。Y作為一家東方文化環(huán)境中成長起來的投資銀行在相當程度上帶有家長式的色彩對于主要決策人員缺乏基本的制約。缺乏基本制衡的經(jīng)理階層必然會導致其做出損害投資者的行動。③投資銀行內(nèi)部獨立的風險控制體系遠遠沒有有效運行。小型投資銀行在風險防范和控制水平相對滯后的情況下還可以取得一定的發(fā)展但隨著公司規(guī)模的擴大風險防范和控制的重要性就會日益顯現(xiàn)出來。(1)一是沒有遵守遠期合約風險對沖政策。這種合約的風險和收益完全不對等。另外，杠桿式外匯買賣合約本質(zhì)上屬于高風險金融交易，ABC公司對杠桿式外匯買賣合約的風險評估不足。二是內(nèi)部監(jiān)控失效。具體表現(xiàn)在：①授權(quán)審批控制失效。操作者對潛在的最大風險沒有正確評估，相關責任人亦沒有遵守公司的對沖保值規(guī)定，在交易前甚至沒得到公司主席的授權(quán)。②信息披露的控制存在重大缺陷。對外信息披露制度對重大信息的范圍、內(nèi)容、投資者利益等存在缺陷，發(fā)現(xiàn)問題6個星期之后才對外公布。(2)結(jié)合資料二，“Y”公司破產(chǎn)主要有以下原因：①忽視市場風險防范，在市場發(fā)生重大動蕩時，抵御風險的能力很弱。Y事件的直接原因是Y集團向印尼一家出租車公司提供2.6億美元的無擔保貸款，以尋求為該公司包銷一筆高息債券，但由于缺乏對該公司財務狀況的認真分析，在東南亞金融危機日益加劇的情況下，該出租車公司無力發(fā)行債券，使Y資金周轉(zhuǎn)陷入困境，財務出現(xiàn)嚴重危機。②缺乏基本制衡機制，必然會導致經(jīng)營上的災難。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對于經(jīng)理階層的制約和激勵，是保證整個企業(yè)平穩(wěn)運行的兩個既互相制約、又互相依賴的方面。Y作為一家東方文化環(huán)境中成長起來的投資銀行，在相當程度上帶有家長式的色彩，對于主要決策人員缺乏基本的制約。缺乏基本制衡的經(jīng)理階層必然會導致其做出損害投資者的行動。③投資銀行內(nèi)部獨立的風險控制體系遠遠沒有有效運行。小型投資銀行在風險防范和控制水平相對滯后的情況下還可以取得一定的發(fā)展，但隨著公司規(guī)模的擴大，風險防范和控制的重要性就會日益顯現(xiàn)出來。

26.A公司在競爭戰(zhàn)略上采取了集中化戰(zhàn)略。因為A公司在主業(yè)經(jīng)營上明確堅持低成本領先的方針通過更大規(guī)模經(jīng)營來尋求成本方面的優(yōu)勢；并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡體系爭取形成獨具特色的強有力銷售渠道和零售網(wǎng)點以避免在自己不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭沖突。集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場采用成本領先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：(1)企業(yè)資源和能力有限難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化只能選定個別細分市場；(2)目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；(3)目標市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。實施集中化戰(zhàn)略的風險主要包括：(1)競爭者可能模仿；(2)目標市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担?3)由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小大量競爭者涌入細分市場；(4)新進入者重新瓜分市場。A公司在競爭戰(zhàn)略上采取了集中化戰(zhàn)略。因為A公司在主業(yè)經(jīng)營上明確堅持低成本領先的方針，通過更大規(guī)模經(jīng)營來尋求成本方面的優(yōu)勢；并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡體系，爭取形成獨具特色的強有力銷售渠道和零售網(wǎng)點，以避免在自己不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭沖突。集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：(1)企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化，只能選定個別細分市場；(2)目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；(3)目標市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。實施集中化戰(zhàn)略的風險主要包括：(1)競爭者可能模仿；(2)目標市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担?3)由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；(4)新進入者重新瓜分市場。

27.這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。企業(yè)考慮是否參加當?shù)匾粭l街道、當?shù)匾涣羞M京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動競標并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案這也能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解。這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。企業(yè)考慮是否參加當?shù)匾粭l街道、當?shù)匾涣羞M京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動競標，并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案，這也能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解。

28.LC的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品等各個方面其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。因此LC的公司戰(zhàn)略類型為企業(yè)集團多元化。LC的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品等各個方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。因此LC的公司戰(zhàn)略類型為企業(yè)集團多元化。

29.飲料業(yè)務單元采用的是差異化戰(zhàn)略。因為創(chuàng)新推出果汁和蔬菜汁混合飲料這種飲料明顯區(qū)別于市場上現(xiàn)有飲料。生態(tài)旅游業(yè)務單元采用的是集中差異化戰(zhàn)略。因為是面向北京城市兒童推出的一種特色產(chǎn)品。飲料業(yè)務單元采用的是差異化戰(zhàn)略。因為創(chuàng)新推出果汁和蔬菜汁混合飲料，這種飲料明顯區(qū)別于市場上現(xiàn)有飲料。生態(tài)旅游業(yè)務單元采用的是集中差異化戰(zhàn)略。因為是面向北京城市