項(xiàng)目人力資源管理分析第一頁，共51頁。摘要基本概念：人力資源管理領(lǐng)域的過程計(jì)劃過程組：規(guī)劃人力資源實(shí)施過程組：組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)監(jiān)控過程組：管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)第二頁，共51頁。知識結(jié)構(gòu)圖北京林業(yè)大學(xué)信息學(xué)院李維IT項(xiàng)目管理3綜合進(jìn)度成本范圍質(zhì)量人力資源風(fēng)險(xiǎn)溝通采購干系人第三頁，共51頁?；靖拍铐?xiàng)目人力資源管理：對項(xiàng)目的全部人力資源進(jìn)行計(jì)劃、獲取和激勵的管理活動，以達(dá)到人力資源的最有效的利用。第四頁，共51頁。摘要項(xiàng)目人力資源管理：定義項(xiàng)目人力資源管理的過程計(jì)劃過程組：規(guī)劃人力資源實(shí)施過程組：組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)監(jiān)控過程組：管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)案例討論第五頁，共51頁。規(guī)劃人力資源planhumanresourcemanagement主要作用是，建立項(xiàng)目角色與職責(zé)、項(xiàng)目組織圖，以及包含人員招募和遣散時(shí)間表的人員配備管理計(jì)劃(3項(xiàng)輸出合起來是人力資源管理計(jì)劃)。依據(jù)1組織環(huán)境因素2組織過程資產(chǎn)3項(xiàng)目管理計(jì)劃工具與技術(shù)1組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述2人際交往3組織理論4專家判斷5會議成果人力資源管理計(jì)劃第六頁，共51頁。組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述的格式確保每個工作包都由一名明確界定的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，確保所有團(tuán)隊(duì)成員都對他們的角色和職責(zé)有明確的了解。北京林業(yè)大學(xué)信息學(xué)院李維IT項(xiàng)目管理7第七頁，共51頁。ProjectOrganizationChartAprojectorganizationchartisasimplegraphicalillustrationofwho'sinvolvedintheprojectandwheretheyfitintheoverallorganizational,orproject,plan.第八頁，共51頁。例：系統(tǒng)集成項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目管理委員會公司高層、項(xiàng)目管理部總監(jiān)、銷售部總監(jiān)、商務(wù)部總監(jiān)銀橋項(xiàng)目經(jīng)理張巖技術(shù)經(jīng)理王方質(zhì)量保證專員方案設(shè)計(jì)組組長網(wǎng)絡(luò)安裝組組長軟件開發(fā)組組長銷售經(jīng)理采購人員合同管理人員財(cái)務(wù)管理人員法律部代表第九頁，共51頁。責(zé)任矩陣概念：Responsibilityassignmentmatrix責(zé)任矩陣作用：以表格形式來一目了然地表示W(wǎng)BS中各個工作細(xì)目的個人責(zé)任。注意事項(xiàng)：一個工作細(xì)目必須指定一個且只要一個，主負(fù)責(zé)人。第十頁，共51頁。WBS工作細(xì)目

銷售信息系統(tǒng)PS

11.11.21.3問題界定搜集數(shù)據(jù)可行性研究撰寫報(bào)告PPSP

P

22.12.22.3系統(tǒng)分析研究現(xiàn)有系統(tǒng)明確用戶需求撰寫報(bào)告

PP

P

P

33.13.23.3系統(tǒng)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)流分析數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)撰寫報(bào)告

PPP

PBethJimjackRoseStevejeffTylerCathysharonHannaJoegerriMaggieGenegreg責(zé)任矩陣舉例—IT系統(tǒng)P-主要責(zé)任principleS-次要責(zé)任support第十一頁，共51頁。RACIRACI矩陣類似RAM矩陣R（responsible）具體責(zé)任人。A（accountable）負(fù)責(zé)人。R向A匯報(bào)。C（consult）顧問?？上蚱湔髑笠庖姟（inform）向其通報(bào)和發(fā)送信息。第十二頁，共51頁。角色角色就是對一個有特定社會職位的人所要求的行動或行為。第十三頁，共51頁。角色和職責(zé)崗位名稱所屬部門職權(quán)總體職責(zé)具體職責(zé)任職要求第十四頁，共51頁。角色和職責(zé)崗位名稱用戶體驗(yàn)工程師所屬部門用戶體驗(yàn)部職權(quán)總體職責(zé)軟件產(chǎn)品可用性設(shè)計(jì)和測試具體職責(zé)1、軟件用戶研究，包括用戶訪談、焦點(diǎn)小組、問卷調(diào)查、數(shù)據(jù)分析等，相關(guān)文檔撰寫；

2、軟件同業(yè)分析，用戶需求分析，信息架構(gòu)設(shè)計(jì)，軟件原型制作，交互設(shè)計(jì)，相關(guān)文檔撰寫；

3、軟件產(chǎn)品可用性測試和評估，相關(guān)文檔撰寫

4、用戶體驗(yàn)規(guī)范研究及推廣

5、重大項(xiàng)目用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)支持任職要求1.工業(yè)設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)、心理學(xué)、平面設(shè)計(jì)、廣告設(shè)計(jì)等相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷；

2.熟悉用戶體驗(yàn)研究過程和方法(用戶研究、交互設(shè)計(jì)、可用性測試等方面)；

3.熟悉頁面設(shè)計(jì)和頁面制作軟件和語言(Photoshop、Dreamweaver、HTML、CSS、Flash等)；

4.良好的溝通和呈現(xiàn)技巧；5.較強(qiáng)的組織和協(xié)調(diào)能力，具有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先；

6.外語要求國家4級以上。第十五頁，共51頁。微軟項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)在teammodel中：Programmanager

項(xiàng)目經(jīng)理Productmanager

產(chǎn)品經(jīng)理Developer

開發(fā)人員Usereducator

用戶培訓(xùn)Testing

測試Logisticsmanagement

后勤保障Program

managerProduct

managerdeveloperUsereducatortestingLogisticsmanagement第十六頁，共51頁。隨著項(xiàng)目日益復(fù)雜第十七頁，共51頁。人員配置管理計(jì)劃概念：描述了項(xiàng)目人力資源投入和撤出項(xiàng)目的時(shí)間及其方式。形式：可以采用資源直方圖來平衡人員供給和項(xiàng)目需求間的關(guān)系。注釋：根據(jù)項(xiàng)目的需要，項(xiàng)目人員配置管理計(jì)劃的形式和詳細(xì)程度會有差異。第十八頁，共51頁。人員配置管理計(jì)劃staffingmanagementplan人員人員獲取方式：內(nèi)部？外部招聘團(tuán)隊(duì)的分布：集中式？分布式？組織支持：HR部門提供的支持和幫助培訓(xùn)方案：根據(jù)人員狀況和項(xiàng)目需求展開的有針對性的培訓(xùn)。表彰和獎勵：有效的績效評估方法。時(shí)間表哪些時(shí)間段需要哪些崗位和人員。人員遣散第十九頁，共51頁。摘要項(xiàng)目人力資源管理：定義項(xiàng)目人力資源管理的過程計(jì)劃過程組：規(guī)劃人力資源實(shí)施過程組：組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)監(jiān)控過程組：管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)案例討論第二十頁，共51頁。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)acquireprojectteam依據(jù)1組織環(huán)境因素2組織過程資產(chǎn)3角色與職責(zé)4項(xiàng)目組織圖5人員配置管理計(jì)劃工具與技術(shù)1預(yù)分派2談判3招募4虛擬團(tuán)隊(duì)成果1項(xiàng)目成員分派到位2資源可利用情況3人員配置管理計(jì)劃（更新）第二十一頁，共51頁。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：通過招聘或者其它方式，獲得項(xiàng)目所需的人員，并根據(jù)人員的狀況（如技能、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、知識等）將他們安排或分配到指定崗位上，從而構(gòu)成一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。第二十二頁，共51頁。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要途徑人員預(yù)先指派：項(xiàng)目競標(biāo)時(shí)，已保證部分特定人員會投入項(xiàng)目；內(nèi)部項(xiàng)目發(fā)起時(shí)，項(xiàng)目章程已明確部分成員。談判：將所需成員從原來的工作崗位抽調(diào)到項(xiàng)目中，需要項(xiàng)目經(jīng)理同職能經(jīng)理談判，同其它項(xiàng)目經(jīng)理談判。虛擬團(tuán)隊(duì)不同于集中辦公的方式，是地理位置離散、組織邊界寬泛。北京林業(yè)大學(xué)信息學(xué)院李維IT項(xiàng)目管理23第二十三頁，共51頁。例：劉邦的成功劉邦問群臣：我為什么會取得勝利，項(xiàng)羽為什么會失敗？大臣高起等人說：“您派有才能的人攻占城池與戰(zhàn)略要地，給立大功的人加官封爵，所以能成大事業(yè)。而項(xiàng)羽恰恰相反，將士打了勝仗，他也不給獎勵，心胸狹小，容不下有才能的人，所以他才失敗?！眲盥犃它c(diǎn)點(diǎn)頭說：“你們說的有道理，不過我最重要的取勝法寶是善于用人。要說運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；要說鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，供應(yīng)軍餉，不讓糧道斷絕，我不如蕭何；要說統(tǒng)領(lǐng)百萬大軍，攻無不克戰(zhàn)無不勝，我不如韓信。這三個人，都是當(dāng)代的人中之杰啊。我能用他們之所長，這才是我取得天下的根本原因。第二十四頁，共51頁。劉邦的成功——組建團(tuán)隊(duì)北京林業(yè)大學(xué)信息學(xué)院李維IT項(xiàng)目管理25大臣劉邦招聘看重=組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵看重=管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目的讓一個人發(fā)揮最大潛能讓一群人發(fā)揮互補(bǔ)效應(yīng)目的第二十五頁，共51頁。摘要項(xiàng)目人力資源管理：定義項(xiàng)目人力資源管理的過程計(jì)劃過程組：規(guī)劃人力資源實(shí)施過程組：組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)監(jiān)控過程組：管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)案例討論第二十六頁，共51頁。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)developprojectteam增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個人能力和相互作用，提高由個人組成的團(tuán)隊(duì)的能力，從而提高項(xiàng)目績效。北京林業(yè)大學(xué)信息學(xué)院李維IT項(xiàng)目管理27第二十七頁，共51頁。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為了團(tuán)隊(duì)有效工作，需要理解和尊重每個人的不同之處。MBTI(Myers-briggstypeindicator)職業(yè)性格測試第二十八頁，共51頁。MBTI職業(yè)性格測試第二十九頁，共51頁。我們與世界相互作用方式——您的注意力集中于何處Extraversion-introversion外向E注意力集中在外部世界的人或事物；關(guān)注自己如何影響外部環(huán)境，喜歡成為注意的焦點(diǎn)；善于與人打交道；喜歡行動。

內(nèi)向I注意力集中在自身的內(nèi)在世界，關(guān)注外部環(huán)境的變化對自己的影響，內(nèi)心體驗(yàn)非常豐富。喜歡獨(dú)立看書、思考；避免成為注意的中心，聽的比說的多；喜歡安靜地集中精力做事，不被打擾

第三十頁，共51頁。我們獲取信息的主要方式――您如何獲得信息Sensing-intuition感覺S關(guān)注由感覺器官獲取的具體信息，如看到的、聽到的、聞到的、嘗到的、觸摸到的事物；著眼于現(xiàn)實(shí)，安于現(xiàn)狀，喜歡按部就班地按已有的方式做事；關(guān)注細(xì)節(jié)、喜歡描述；善于記憶和與大量事實(shí)打交道。直覺I關(guān)注事物的整體發(fā)展和變化趨勢，擅長發(fā)現(xiàn)新挑戰(zhàn)和可能性；富有想象力和靈感，遵照自己的靈感和預(yù)感做事，不喜歡精確地計(jì)算時(shí)間；喜歡學(xué)習(xí)新技能，但容易厭倦；可以迅速地、跳躍性地得出結(jié)論。第三十一頁，共51頁。我們的決策方式――您如何做出決定Thinking-feeling（理性-感性）思考T

喜歡通過客觀分析作決定，重視事物之間的邏輯關(guān)系，能夠預(yù)見到選擇的邏輯結(jié)果。更喜歡對人們的觀念，而不是情感做出反應(yīng)，行為果斷，意志堅(jiān)定，有分析問題和事態(tài)的才能。

情感F

喜歡基于自己的價(jià)值觀做決定，較多地考慮某種選擇對自己和他人的影響。富有同情心，善解人意，以情感為重。珍重和諧，并能夠?yàn)闋I造和諧的氛圍而努力。第三十二頁，共51頁。我們的做事方式――您喜歡的工作方式Judging-perceiving判斷

J

喜歡按照計(jì)劃，有條理地、按部就班地生活和做事；喜歡終止辯論和作出決定，愿意進(jìn)行管理和控制，希望問題能夠得到解決。

感知P

喜歡自發(fā)地靈活做事和寬松自由的生活方式；愿意開放自我，體驗(yàn)世界，試圖去理解、適應(yīng)環(huán)境；傾向于留有余地，喜歡有多種選擇。

第三十三頁，共51頁。MBTI的應(yīng)用人以群分，然而團(tuán)隊(duì)需要互補(bǔ)。經(jīng)濟(jì)形勢差，思考型的人會主張裁員，情感型的人會主張共度難關(guān)。會議上一般是外向的人愛發(fā)言，也可以聽聽內(nèi)向人的意見。用戶研究，感覺性的人愛列舉數(shù)據(jù)和事實(shí)，直覺型的人愛一語驚人，概括。北京林業(yè)大學(xué)信息學(xué)院李維IT項(xiàng)目管理34第三十四頁，共51頁。摘要項(xiàng)目人力資源管理：定義項(xiàng)目人力資源管理的過程計(jì)劃過程組：規(guī)劃人力資源實(shí)施過程組：組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)監(jiān)控過程組：管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)案例討論第三十五頁，共51頁。管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)manageprojectteam跟蹤團(tuán)隊(duì)成員工作表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理團(tuán)隊(duì)變更，以優(yōu)化項(xiàng)目績效的過程。北京林業(yè)大學(xué)信息學(xué)院李維IT項(xiàng)目管理36第三十六頁，共51頁。激勵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)未滿足的需求動機(jī)行動實(shí)現(xiàn)目標(biāo)強(qiáng)化或改進(jìn)行為遭受挫折消極退化攻擊絕望積極內(nèi)容型

激勵理論過程型

激勵理論第三十七頁，共51頁。激勵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論研究激發(fā)激勵的誘因人們需要什么，就滿足什么馬斯洛需求理論；雙因素理論；成就需要理論研究從動機(jī)產(chǎn)生到采取行動的過程期望理論；公平理論；第三十八頁，共51頁。馬斯洛需求層次理論工資太低，福利不好工作強(qiáng)度高，壓力大同事之間不和睦，勾心斗角上級對下屬不好無企業(yè)文化，工作氛圍不活躍獎懲機(jī)制不公平工作無挑戰(zhàn)性工作一成不變，無輪崗機(jī)會不被重視第三十九頁，共51頁。舒伯的職業(yè)生涯彩虹理論第四十頁，共51頁。內(nèi)容型激勵理論需求具有差異性。不同年齡、職業(yè)、教育背景的人，有不同需求。同一人在人生不同階段有不同需求。個體可以同時(shí)具有多種需求，其中有一種或多種優(yōu)勢需求。一般來講，薪酬、長期雇傭是最基本的需求。第四十一頁，共51頁。內(nèi)容型激勵理論的應(yīng)用所有成員都十分努力，才有團(tuán)隊(duì)的成功。第四十二頁，共51頁。內(nèi)容型激勵理論的應(yīng)用每個成員的需求是不同的，需求具有差異性。因此，項(xiàng)目經(jīng)理要琢磨各個成員當(dāng)前急迫的優(yōu)勢需求，有針對地加以滿足。（領(lǐng)導(dǎo)就是琢磨人）第四十三頁，共51頁。過程型激勵理論激勵的有效程度：M=V*E提高達(dá)成目標(biāo)的概率；提高效價(jià) 激勵的有效程度：(O/I)A(O/I)BO表示報(bào)酬，如工資、提升、賞識等物質(zhì)和精神所得。I表示投入，如工作的數(shù)量質(zhì)量、努力程度、精力、時(shí)間等。A表示當(dāng)事人，B表示參照對象，通常是與自己狀況相當(dāng)?shù)娜?，或者自己的過去。第四十四頁，共51頁。過程型激勵理論激勵的強(qiáng)化理論行為分為3種：本能行為（生來就具備）；反應(yīng)性行為（環(huán)境作用于人而引起的反應(yīng)）；操作性行為（人為了達(dá)到一定目的而作用于環(huán)境的行為）。強(qiáng)化刺激：人具有學(xué)習(xí)能力，如果以前的某種行為滿足了某種需要，以后為了滿足同類需要，會根據(jù)經(jīng)驗(yàn)重復(fù)此種行為，使這種行為的頻率增加。為了使成員的行為符合組織目標(biāo)，管理人員可以正強(qiáng)化（獎勵符合組織目標(biāo)的行為）；負(fù)強(qiáng)化（懲罰符合組織目標(biāo)的行為）。正強(qiáng)化應(yīng)該保持間斷性，強(qiáng)化的數(shù)量和時(shí)間不固定，否則連續(xù)固定的正強(qiáng)化會使成員感到理所應(yīng)當(dāng)。負(fù)強(qiáng)化應(yīng)維持連續(xù)性，消除僥幸心理。第四十五頁，共51頁。過程型激勵理論激勵的強(qiáng)化理論（接上）要及時(shí)反饋。使被強(qiáng)化者及時(shí)了解自己的行為后果，并及時(shí)兌現(xiàn)相應(yīng)的報(bào)酬或懲罰，使有利于組織的行為得到及時(shí)肯定，促使其重復(fù)。不利于組織的行為得到及時(shí)制止。盡量用正強(qiáng)化，避免過多懲罰；或者將2者結(jié)合起來。過多懲罰會造成被懲罰者的心理創(chuàng)傷，對抗情緒，