PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制PMC專業(yè)化訓(xùn)練系列培訓(xùn)教材之二

主講人：楊興文

東莞市百靈企業(yè)管理咨詢顧問(wèn)有限公司郵件：地址：東莞市萬(wàn)江區(qū)石美管理區(qū)好又多商貿(mào)城三樓

培訓(xùn)咨詢電話：2

認(rèn)證咨詢電話：2

傳

真：2第一頁(yè)，共八十三頁(yè)。第一單元重新認(rèn)識(shí)PMC的管理職責(zé)第二單元如何制定有效的生產(chǎn)計(jì)劃第三單元生產(chǎn)進(jìn)度控制的實(shí)務(wù)詳解第四單元庫(kù)存預(yù)測(cè)與物料控制實(shí)務(wù)第五單元影響交期達(dá)成原因與對(duì)策2008.11.18內(nèi)容提綱：第二頁(yè)，共八十三頁(yè)。第一單元重新認(rèn)識(shí)PMC的管理職責(zé)1.1PMC定義的兩項(xiàng)內(nèi)容1.2PMC管理任務(wù)與目標(biāo)1.3PMC的組織結(jié)構(gòu)建議1.4PMC的未來(lái)管理功能第三頁(yè)，共八十三頁(yè)。企業(yè)管理混亂的根源

缺乏標(biāo)準(zhǔn)化組織不良缺乏計(jì)劃性控制工作不良

第四頁(yè)，共八十三頁(yè)。生產(chǎn)工廠常見(jiàn)的問(wèn)題（一）訂貨規(guī)格常不相同，圖面設(shè)計(jì)及生產(chǎn)準(zhǔn)備無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，且估價(jià)不夠準(zhǔn)確。工作缺乏重復(fù)性，無(wú)法制定產(chǎn)銷計(jì)劃訂貨到交貨期間短，備料常依預(yù)測(cè)，且催料頻繁生產(chǎn)日程變更頻繁，常有產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)問(wèn)題。常依分散式分派工作，干部的調(diào)配能力強(qiáng)弱變成問(wèn)題。

第五頁(yè)，共八十三頁(yè)。生產(chǎn)工廠常見(jiàn)的問(wèn)題（二）因生產(chǎn)變更頻繁，常因無(wú)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及工時(shí)資料使實(shí)際作業(yè)日?qǐng)?bào)不夠確實(shí)，造成進(jìn)度管理不佳，有交期延誤之情形。產(chǎn)品重復(fù)性少，現(xiàn)場(chǎng)管理較難掌握，花費(fèi)在生產(chǎn)準(zhǔn)備上的工時(shí)通常較多，從而相對(duì)減少主作業(yè)工時(shí)。產(chǎn)品不良率偏高不易追蹤。設(shè)備產(chǎn)能隨訂貨內(nèi)容不同而常有負(fù)荷不足或負(fù)荷過(guò)多之現(xiàn)象。員工常依經(jīng)驗(yàn)處理工作，其熟練度及工作士氣對(duì)生產(chǎn)效率的影響頗大。

第六頁(yè)，共八十三頁(yè)。生產(chǎn)管理的目的

合乎品質(zhì)水準(zhǔn)盡可能降低成本在一定的期限內(nèi)完工使資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)數(shù)最大滿足顧客的要求

第七頁(yè)，共八十三頁(yè)。生產(chǎn)管理的推行原則

計(jì)劃管理事前管理重點(diǎn)管理例外管理科學(xué)管理第八頁(yè)，共八十三頁(yè)。生產(chǎn)管理的功能

生產(chǎn)計(jì)劃途程計(jì)劃日程計(jì)劃工作調(diào)派進(jìn)度管制物料計(jì)劃第九頁(yè)，共八十三頁(yè)。生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)管制組織功能控制功能途程計(jì)劃日程計(jì)劃工作調(diào)派進(jìn)度管理生產(chǎn)管理功能圖物料計(jì)劃第十頁(yè)，共八十三頁(yè)。1.1PMC定義的兩項(xiàng)內(nèi)容PMC=ProductMaterialControlMC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。PC:生產(chǎn)控制或生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)管制(臺(tái)、日資公司俗稱生管)，主要職能是生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。第十一頁(yè)，共八十三頁(yè)。1.2PMC管理任務(wù)與目標(biāo)生產(chǎn)與物控是企業(yè)的總調(diào)度,整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)與物料運(yùn)作都是圍繞著這個(gè)部門運(yùn)轉(zhuǎn)的,PMC部門計(jì)劃能力、控制能力與協(xié)調(diào)能力對(duì)企業(yè)的運(yùn)作有非常重要的影響。企業(yè)要建立良好的生產(chǎn)與物控管理,應(yīng)做到:1.建立制定完善的生產(chǎn)與物控運(yùn)作體系(即從銷售到出貨的整體運(yùn)作程序)。2.預(yù)測(cè)及制定較為合理的短、中、長(zhǎng)期銷售計(jì)劃。3.對(duì)自身的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)的分析,并建立完善的資料。4.生產(chǎn)前期做好完整的月銷貨計(jì)劃(生產(chǎn)總排程)和周生產(chǎn)計(jì)劃。5.配合生產(chǎn)計(jì)劃做到良好的物料控制。6.對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度的及時(shí)跟進(jìn)以及溝通協(xié)調(diào)。第十二頁(yè)，共八十三頁(yè)。1.3PMC的組織結(jié)構(gòu)建議PMC部生產(chǎn)計(jì)劃資材管理ERP數(shù)據(jù)中心采購(gòu)計(jì)劃組供應(yīng)商管理原材料倉(cāng)庫(kù)成品倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃協(xié)調(diào)組訂單管理組生產(chǎn)計(jì)劃組生產(chǎn)進(jìn)度組單據(jù)輸入組BOM維護(hù)數(shù)據(jù)分析組硬件保養(yǎng)組第十三頁(yè)，共八十三頁(yè)。物料的范圍成品含可正常出售的半成品／部件原材料含待投入生產(chǎn)的半成品／零部件／素材在制品制造耗材專指不計(jì)入產(chǎn)品用料成本的耗材設(shè)備維修用零部件其它第十四頁(yè)，共八十三頁(yè)。1.4PMC的未來(lái)管理功能*當(dāng)?shù)谌锪鞴芾砟Ｊ匠蔀槠髽I(yè)首選時(shí)，PMC之對(duì)外管理功能將轉(zhuǎn)向“如何與物流配送中心協(xié)調(diào)溝通”。*當(dāng)企業(yè)之“項(xiàng)目管理”成為趨勢(shì)時(shí)，PMC將成為項(xiàng)目管理過(guò)程的的一個(gè)結(jié)點(diǎn)。并由此建立該項(xiàng)目之PMC運(yùn)作模式。投入人員資金材料計(jì)劃政策程序產(chǎn)出產(chǎn)品服務(wù)活動(dòng)數(shù)據(jù)項(xiàng)目控制組織人員資源工作活動(dòng)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理企業(yè)客戶第三方物流供應(yīng)商采購(gòu)指令訂單信息成品運(yùn)輸指令交流材料第十五頁(yè)，共八十三頁(yè)。例:某中小企業(yè)PMC組織及工作職掌說(shuō)明圖PMC組長(zhǎng)訂單管制員生管員物管員資料統(tǒng)計(jì)員1訂單登錄2出貨管制3出貨單開(kāi)立4顧客服務(wù)資訊聯(lián)絡(luò)1生產(chǎn)計(jì)劃擬定2進(jìn)度安排3進(jìn)度跟催4生產(chǎn)問(wèn)題協(xié)調(diào)與處理5加班及績(jī)效管制1用料計(jì)劃擬定2生產(chǎn)用料請(qǐng)購(gòu)3用料跟催4庫(kù)存異常問(wèn)題協(xié)調(diào)與處理5用料分析與控制1日?qǐng)?bào)表核對(duì)2生產(chǎn)資料登錄3名項(xiàng)報(bào)表資料分析4檔案管理第十六頁(yè)，共八十三頁(yè)。第二單元如何制定有效的生產(chǎn)計(jì)劃材料計(jì)劃外購(gòu)訂貨計(jì)劃庫(kù)存計(jì)劃用工計(jì)劃日程計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃數(shù)量計(jì)劃成本計(jì)劃零部件計(jì)劃順序計(jì)劃職能類別計(jì)劃管理計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃2.1計(jì)劃的數(shù)據(jù)2.2日程之計(jì)劃2.3外發(fā)之計(jì)劃2.4計(jì)劃的表現(xiàn)2.5單品型計(jì)劃2.6預(yù)期型計(jì)劃2.7基準(zhǔn)之計(jì)劃2.8作業(yè)的順序如何有效地將訂單付諸實(shí)現(xiàn)要尋求這樣的一種生產(chǎn)率：l

它能滿足需求；l

又使因勞動(dòng)力變動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用以及存貯費(fèi)用均能降到最低限度第十七頁(yè)，共八十三頁(yè)。2.1計(jì)劃的數(shù)據(jù)BOM(物料清單)加工流程卡①不同零部件的加工順序;②標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間③標(biāo)準(zhǔn)批量;④基準(zhǔn)日期;⑤工作日程第十八頁(yè)，共八十三頁(yè)。2.2日程之計(jì)劃進(jìn)行大量生產(chǎn)的流水線型工廠的工作日程，一般是并行型的。流水線型生產(chǎn)的特征是不等整個(gè)批量完成，而是以移動(dòng)批量單位(傳送帶生產(chǎn)為1個(gè))連續(xù)地由前一工序向后一工序送。系列型的工作日程可將加工零部件通過(guò)工序的基準(zhǔn)日程單純相加進(jìn)行計(jì)算。這主要適用于不間斷加工型工廠。第十九頁(yè)，共八十三頁(yè)。類別管理報(bào)表對(duì)象期間期別備注長(zhǎng)期長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品群2～3年季/半年采用滾動(dòng)計(jì)劃方式大日程年度生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品群產(chǎn)品別年度月/季中期3～6個(gè)月生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別季/半年月中日程月份生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別零組件別月周/月短期小日程周生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別零組件別周/十日周/日日生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別零組件別三日/日日第二十頁(yè)，共八十三頁(yè)。大日程生產(chǎn)計(jì)劃（例）月份項(xiàng)目一月份二月份三月份四月份五月份六月份設(shè)計(jì)圖樣材料計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃程序計(jì)劃工數(shù)計(jì)劃外包計(jì)劃設(shè)備計(jì)劃資源管理計(jì)劃日程計(jì)劃繳交生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品別：×××第二十一頁(yè)，共八十三頁(yè)。月生產(chǎn)計(jì)劃表（例）本月份工作

天NO.批號(hào)客戶別產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位開(kāi)工完工預(yù)定出貨日備注第二十二頁(yè)，共八十三頁(yè)。月份生產(chǎn)計(jì)劃表（例）NO.品名批號(hào)客戶批量計(jì)劃量12345……293031制造單位：共

頁(yè)第

頁(yè)

第二十三頁(yè)，共八十三頁(yè)。周生產(chǎn)計(jì)劃表（例）No.品名批號(hào)客戶批量交期一二三四五六七備注×日×日×日×日×日×日×日制造單位：共

頁(yè)第

頁(yè)第二十四頁(yè)，共八十三頁(yè)。周生產(chǎn)計(jì)劃表（例）No.品名批號(hào)客戶批量交期一28二29三30四1五2六3日4一5二6三7制造單位：共

頁(yè)第

頁(yè)第二十五頁(yè)，共八十三頁(yè)。2.3外發(fā)之計(jì)劃

即使是外加工品，日程計(jì)劃的制訂方法同工廠內(nèi)的工序也完全相同。若有外加工品所需要的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間資料，那么也能制定與其關(guān)聯(lián)的負(fù)荷計(jì)劃。外加工品日程計(jì)劃的制訂方法，同工廠內(nèi)工序的日程計(jì)劃完全相同。即將接受外加工訂貨的單位視為公司內(nèi)部工序的延長(zhǎng)，被組合進(jìn)每一零部件的工序路徑之小。基準(zhǔn)日程也與工廠內(nèi)工序一樣，按不同的接受外加工訂貨的公司予以設(shè)定。有關(guān)外加工品的開(kāi)工日與完工日的日程計(jì)劃，圖中使用的是倒計(jì)時(shí)方式，具有連續(xù)性。第二十六頁(yè)，共八十三頁(yè)。2.4計(jì)劃的表現(xiàn)

順序表能把復(fù)雜的計(jì)劃極其簡(jiǎn)單易懂地加以表現(xiàn)。其基本原理只是在橫軸上刻上時(shí)間刻度，讓縱軸并列各計(jì)劃項(xiàng)目。下頁(yè)附圖中上圖是挑選作業(yè)人員的例子。(下圖)首先表示了3月份所接受的不同訂單，以及開(kāi)始著手生產(chǎn)及生產(chǎn)完工的計(jì)劃。其中可看到，隨著作業(yè)進(jìn)行，也記入實(shí)績(jī)?？v向移動(dòng)的粗棒線指的是現(xiàn)在的日期(本例為3月16日)?？匆幌耹0l號(hào)訂單，計(jì)劃與實(shí)際完全一致。而102號(hào)訂單，計(jì)劃完成日為14日，實(shí)際完成是15日，即延遲了l天。另外，103號(hào)訂單現(xiàn)在正在生產(chǎn)，計(jì)劃完成日為19日，而16日時(shí)的實(shí)際業(yè)績(jī)僅完成了相當(dāng)于14日的計(jì)劃數(shù)，延遲了兩天。104號(hào)訂單則一眼看上去就知道十分順利，本日的實(shí)績(jī)已提前一天，同17日的計(jì)劃數(shù)相當(dāng)。第二十七頁(yè)，共八十三頁(yè)。2.5單品型計(jì)劃“單品型生產(chǎn)”的特征是必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始。生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)人在制訂計(jì)劃時(shí)制訂的是包含設(shè)計(jì)期限在內(nèi)的全部門的計(jì)劃。由于這時(shí)的計(jì)劃只針對(duì)設(shè)計(jì)、資材準(zhǔn)備、機(jī)械加工、裝配等不同部門，因而交貨期估算很粗略，通常將其稱為“訂單大日程計(jì)劃”。第二十八頁(yè)，共八十三頁(yè)。2.6預(yù)期型計(jì)劃計(jì)劃所必要的條件有3點(diǎn)：①計(jì)劃周期；②計(jì)劃的工作日程；③計(jì)劃范圍。滾動(dòng)的方式在預(yù)期生產(chǎn)情形下，由于生產(chǎn)所必需的數(shù)據(jù)資料在開(kāi)發(fā)階段已作準(zhǔn)備，因而進(jìn)入生產(chǎn)階段即開(kāi)始正式營(yíng)業(yè)活動(dòng)時(shí)，就沒(méi)有必要每次都制作數(shù)據(jù)庫(kù)，要計(jì)劃的僅是生產(chǎn)品種、數(shù)量及交貨期。計(jì)劃立案日分別為5月25日、6月25日、7月25日，時(shí)間相隔為1個(gè)月。計(jì)劃制訂比計(jì)劃執(zhí)行日提前的日數(shù)稱之為計(jì)劃工作日程計(jì)劃范圍應(yīng)是這一最長(zhǎng)生產(chǎn)日程同計(jì)劃周期合計(jì)的天數(shù)。本例是45天與30天，合計(jì)應(yīng)為75天。第二十九頁(yè)，共八十三頁(yè)。2.7基準(zhǔn)之計(jì)劃

基準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃是銷售與生產(chǎn)接合點(diǎn)

生產(chǎn)計(jì)劃由若干個(gè)輔助計(jì)劃構(gòu)成，將它們集結(jié)在一起的是基準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃或綜合生產(chǎn)計(jì)劃。計(jì)劃項(xiàng)目?jī)H為產(chǎn)品、交貨期、數(shù)量3項(xiàng)工廠1個(gè)月內(nèi)實(shí)際生產(chǎn)的品種有數(shù)十乃至上百種不等。若所有品種都是每天生產(chǎn)，這種安排會(huì)使效率十分低下。根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)將其分成幾種類型，如月初集中型、月末集中型、每日生產(chǎn)型、隔日生產(chǎn)型等。這樣，以天作區(qū)分的生產(chǎn)品種變少，使效率得到提高。若作業(yè)量不均等化的話，就會(huì)出現(xiàn)有的日子人手不足，有的日子人手富余。第三十頁(yè)，共八十三頁(yè)。2.8作業(yè)的順序當(dāng)采取個(gè)別接受訂單方式進(jìn)行新產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，對(duì)構(gòu)成這一產(chǎn)品的零部件及裝配件，必須計(jì)劃出新的作業(yè)順序。順序計(jì)劃同日程計(jì)劃一樣，占據(jù)著核心地位。實(shí)際上，即使是預(yù)期性產(chǎn)品，制作第l號(hào)產(chǎn)品時(shí)同樣要進(jìn)行作業(yè)順序的計(jì)劃。這里試以連桿(內(nèi)燃機(jī)中連接曲柄與活塞的零部件)的順序計(jì)劃加以說(shuō)明。生產(chǎn)技術(shù)部門從設(shè)計(jì)部門接受圖紙后，要把它在工廠內(nèi)的流程大體地計(jì)劃一下。為使內(nèi)容明白易懂，經(jīng)常會(huì)使用下頁(yè)附圖那樣的工序分析表。這是一種將制造工序中的物流與單位作業(yè)相組合的方法。第三十一頁(yè)，共八十三頁(yè)。

第三單元生產(chǎn)進(jìn)度控制的實(shí)務(wù)詳解3.1計(jì)劃產(chǎn)量的實(shí)現(xiàn)3.2進(jìn)度管理的評(píng)價(jià)3.3原訂計(jì)劃的調(diào)整3.4緊急任務(wù)的處理3.5進(jìn)度數(shù)據(jù)的整理第三十二頁(yè)，共八十三頁(yè)。3.1計(jì)劃產(chǎn)量的實(shí)現(xiàn)要做到計(jì)劃產(chǎn)量能有效地實(shí)現(xiàn)，首先要綜合以下幾個(gè)方面的指標(biāo)或要求，制定出符合[客戶要求]、[生產(chǎn)能力]和[成本最低]基本要求的合理計(jì)劃數(shù)：1）客戶的書(shū)面要求與實(shí)際加工要求是相對(duì)應(yīng)的；是否有庫(kù)存計(jì)劃數(shù)；2）現(xiàn)階段公司內(nèi)部生產(chǎn)飽和狀態(tài)情況與可挖掘的潛力程度；3）產(chǎn)品加工難度系數(shù)或當(dāng)瓶頸工序達(dá)到最大產(chǎn)量時(shí)是否有品質(zhì)保證；4）公司內(nèi)部的有關(guān)工程標(biāo)準(zhǔn)（如標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等）是否為最小值；5）以往同產(chǎn)品（或同類產(chǎn)品）生產(chǎn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果或經(jīng)驗(yàn)值；第三十三頁(yè)，共八十三頁(yè)。1)培訓(xùn)有素的操作員；2)工藝成熟品質(zhì)穩(wěn)定；3)設(shè)備正常物料保障；4)有效的數(shù)據(jù)庫(kù)管理；5)緊急情況預(yù)防措施；6)必要的協(xié)力供應(yīng)商。有了合理的計(jì)劃量，不等于在實(shí)施過(guò)程中一定能實(shí)現(xiàn)，它取決于下列要素：第三十四頁(yè)，共八十三頁(yè)。①合理利用企業(yè)的生產(chǎn)資源，按品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和交貨期限的要求，全面完成企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃。②建立良好的生產(chǎn)秩序，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定和生產(chǎn)安全。③縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，減少在產(chǎn)品，加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。是生產(chǎn)計(jì)劃的具體執(zhí)行計(jì)劃，即把企業(yè)的年度、季度生產(chǎn)計(jì)劃中規(guī)定的月度生產(chǎn)任務(wù)以及臨時(shí)性生產(chǎn)任務(wù)，具體分配到各車間、工段、班組以至每個(gè)工作地和個(gè)人，規(guī)定他們?cè)谠?、旬、周、日、工作班以至每個(gè)小時(shí)的任務(wù)，并按日歷順序安排生產(chǎn)進(jìn)度。通過(guò)科學(xué)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，使生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)相互銜接，協(xié)調(diào)工作，以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè):第三十五頁(yè)，共八十三頁(yè)。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃單位的選擇編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，首先要根據(jù)生產(chǎn)類型、生產(chǎn)組織形式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及工藝特點(diǎn)、產(chǎn)品的復(fù)雜程度，正確選擇計(jì)劃單位。計(jì)劃單位是指編制計(jì)劃和下達(dá)計(jì)劃時(shí)所采用的計(jì)量單位。舉例第三十六頁(yè)，共八十三頁(yè)。3.2進(jìn)度管理的評(píng)價(jià)生產(chǎn)進(jìn)度控制是指從原材料投入生產(chǎn)開(kāi)始至成品入庫(kù)為止的全過(guò)程控制，包括從時(shí)間上和數(shù)量上控制兩方面。通過(guò)生產(chǎn)進(jìn)度控制，可及時(shí)采取措施，預(yù)防發(fā)生偏差，確保生產(chǎn)按計(jì)劃執(zhí)行。生產(chǎn)進(jìn)度控制的主要內(nèi)容有：投入進(jìn)度控制產(chǎn)出進(jìn)度控制工序進(jìn)度控制在制品占用量控制舉例:工序進(jìn)度控制第三十七頁(yè)，共八十三頁(yè)?！ぶ府a(chǎn)品開(kāi)始投入的日期/數(shù)量、品種是否符合計(jì)劃要求，同時(shí)還包括各種原材料、零部件是否按提前期標(biāo)準(zhǔn)投入，設(shè)備、勞動(dòng)力、技術(shù)組織措施項(xiàng)目是否按計(jì)劃日期投入等?！ぷ龊猛度脒M(jìn)度控制，可防止不按計(jì)劃生產(chǎn)和積壓產(chǎn)品現(xiàn)象的產(chǎn)生，保證在產(chǎn)品正常流轉(zhuǎn)，確保生產(chǎn)的均衡性和成套性?！ざ嗥贩N中、小批生產(chǎn)品種項(xiàng)目多、零部件多、生產(chǎn)不定，不僅要控制投入的品種、批量和成套性，還要控制投入提前期限，使每種產(chǎn)品的各零部件按規(guī)定的期量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)?！た刂品椒ㄖ饕前赐懂a(chǎn)計(jì)劃、配套計(jì)劃表、加工路線單、工作命令單及任務(wù)分配箱控制投入任務(wù)。任務(wù)分配是成批生產(chǎn)條件下控制投入量的一種常用方式。(一)投入進(jìn)度控制第三十八頁(yè)，共八十三頁(yè)。指對(duì)產(chǎn)品（或零部件）的產(chǎn)出日期、產(chǎn)出提前期、產(chǎn)出量、產(chǎn)出均衡性和成套性的控制。成批生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)出進(jìn)度的控制，評(píng)分是利用零部件日歷產(chǎn)出進(jìn)度表和成批產(chǎn)出日歷裝配進(jìn)度進(jìn)行控制?？刂频姆椒ㄖ饕褜?shí)際產(chǎn)出進(jìn)度同計(jì)劃產(chǎn)出進(jìn)度進(jìn)行比較?！び捎诔膳a(chǎn)對(duì)產(chǎn)品配套性要求高，因此還需要利用零件配套表來(lái)控制成套性。(二)產(chǎn)出進(jìn)度控制第三十九頁(yè)，共八十三頁(yè)。(三)工序進(jìn)度控制·指對(duì)產(chǎn)品(零部件)在生產(chǎn)過(guò)程中經(jīng)過(guò)的每道加工工序的進(jìn)度所進(jìn)行的控制。·成批生產(chǎn)條件下，由于品種多、生產(chǎn)不固定，原計(jì)劃進(jìn)度常因所用設(shè)備在使用安排上發(fā)生矛盾，而導(dǎo)致原計(jì)劃被打亂。因此，除控制投入和產(chǎn)出進(jìn)度外，尚需對(duì)那些加工周期較長(zhǎng)、工序較多的產(chǎn)品（零部件）進(jìn)行工序進(jìn)度控制?！すば蜻M(jìn)度控制的主要方法有以下幾種：1.利用工序票進(jìn)行控制這種方法通常把工序票和臺(tái)賬結(jié)合起來(lái)進(jìn)行控制，即對(duì)加工零部件按其加工順序的每一道工序開(kāi)一張工序票交操作者加工，完工后將工序票交回，同時(shí)在臺(tái)賬上對(duì)該工序進(jìn)行完工登記，直至最后完成。這樣，通過(guò)控制工票，隨時(shí)控制零件的工序加工進(jìn)度。2.利用加工路線單進(jìn)行控制這種方法主要是將零部件按加工工藝路線單所經(jīng)過(guò)的工序進(jìn)行控制，一般按工藝路線單的工序進(jìn)行派工，順序控制。如遇某道工序進(jìn)度遲緩，即查明原因，采取措施加以解決，以確保按時(shí)按工序順序加工。3.跨車間工序進(jìn)行控制在采用加工路線單管理在制品情況下，需要協(xié)作工序的車間應(yīng)根據(jù)加工路線單上的序號(hào)、件號(hào)、名稱和數(shù)量，填寫(xiě)協(xié)作任務(wù)單，并注明單號(hào)、協(xié)作單位和傳送日期，通過(guò)“協(xié)作任務(wù)單”對(duì)跨車間的工序進(jìn)度進(jìn)行控制。第四十頁(yè)，共八十三頁(yè)。(四)在制品管理凡投入車間的原材料、半成品等，它們正在等待加工、裝配、檢驗(yàn)、運(yùn)輸或處于加工、裝配、檢驗(yàn)、運(yùn)輸過(guò)程中，而尚未辦完入庫(kù)手續(xù)之前的所有產(chǎn)品?！ぴ诋a(chǎn)品管理工作的主要任務(wù)，就是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行整體計(jì)劃、銜按協(xié)調(diào)和有效控制，使企業(yè)中各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能均衡地進(jìn)行生產(chǎn)，并取得最大經(jīng)濟(jì)效益。所謂整體計(jì)劃，就是對(duì)產(chǎn)品的所有零部件在生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在產(chǎn)品確定合理的數(shù)量，作為管好在產(chǎn)品的努力目標(biāo)?！に^銜接協(xié)調(diào)，就是為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，保證各車間之間、班組之間、各道工序之間的在產(chǎn)品數(shù)量及時(shí)間上緊密銜接，使企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程能夠連續(xù)而有節(jié)奏地進(jìn)行?！に^有效控制，就是考察執(zhí)行的結(jié)果是否與計(jì)劃相符。為此，一方面要切實(shí)掌握車間內(nèi)部各道工序之間的在產(chǎn)品流轉(zhuǎn)情況；另一方面要切實(shí)加強(qiáng)對(duì)半成品庫(kù)的管理工作。通過(guò)這些工作，使生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的在產(chǎn)品做到質(zhì)量合格、數(shù)字準(zhǔn)確、交接清楚、財(cái)物相符、賬賬相符、過(guò)目知數(shù)、處理及時(shí)、占用合理、周轉(zhuǎn)迅速。·在產(chǎn)品管理工作的內(nèi)容很多，但歸納起來(lái)不外乎分為對(duì)在產(chǎn)品的實(shí)物管理和對(duì)在產(chǎn)品賬務(wù)管理兩大類。前者屬于生產(chǎn)過(guò)程中物流的管理，后者屬于生產(chǎn)過(guò)程中信息流的管理。通常所說(shuō)的賬物相符，其實(shí)質(zhì)就是要求物流和信息流統(tǒng)一。第四十一頁(yè)，共八十三頁(yè)。3.3原訂計(jì)劃的調(diào)整生管的分工有兩種方式：·按車間分工即每個(gè)生管員負(fù)責(zé)聯(lián)系一個(gè)或幾個(gè)車間。廠部對(duì)車間所有的調(diào)度指示，全由負(fù)責(zé)該車間的生管員下達(dá)，可以避免對(duì)車間進(jìn)行多頭指揮。這種分工方式對(duì)于按對(duì)象專業(yè)化原則組織的車間加工，需要經(jīng)過(guò)多個(gè)車間時(shí)，不利于生管員掌握產(chǎn)品生產(chǎn)的全過(guò)程，增加了相互交換協(xié)調(diào)的工作量；·按產(chǎn)品分工即每個(gè)生管員負(fù)責(zé)一種或幾種產(chǎn)品的調(diào)度工作。這種分工方式有利于生管員掌握產(chǎn)品的全部過(guò)程，有利于組織產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的銜按和產(chǎn)品零部件生產(chǎn)的成套性。但是在多品種生產(chǎn)類型每個(gè)車間都生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，這種分工方式容易造成多個(gè)生管員對(duì)一個(gè)車間提出各自的要求形成多頭指揮的情況。以上兩種分工方式各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在具體應(yīng)用時(shí)要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)品種的多少和調(diào)度人員對(duì)產(chǎn)品和車間生產(chǎn)情況熟悉的程度，揚(yáng)長(zhǎng)避短進(jìn)行組織分工。第四十二頁(yè)，共八十三頁(yè)。重要的調(diào)度工作制度有：（1）生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議制度：建立生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議制度主要為解決當(dāng)前生產(chǎn)中的關(guān)鍵問(wèn)題和急需解決的問(wèn)題。生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議由廠和車間（分廠）定期召開(kāi)。會(huì)上首先檢查上次調(diào)度會(huì)議的執(zhí)行情況，同時(shí)提出本次會(huì)議需要解決的問(wèn)題。通過(guò)討論，集思廣益，最后確定措施，形成決議，責(zé)成有關(guān)部門去執(zhí)行。每次調(diào)度會(huì)議應(yīng)做到會(huì)前有準(zhǔn)備，會(huì)上作出決議，會(huì)后進(jìn)行檢查。（2）調(diào)度值班制度：為了對(duì)生產(chǎn)能不間斷地進(jìn)行監(jiān)督，應(yīng)建立調(diào)度值班制度。每個(gè)工作班，廠和車間（分廠）都設(shè)值班生管員，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并隨時(shí)處理生產(chǎn)中臨時(shí)發(fā)生問(wèn)題。值班生管員要作好交接班工作和記好調(diào)度日記，以保證各班之間調(diào)度工作的連續(xù)性和銜接性。（3）調(diào)度報(bào)告制度：通過(guò)建立調(diào)度報(bào)告制度，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以按時(shí)收到調(diào)度機(jī)構(gòu)逐級(jí)匯總的上報(bào)的調(diào)度報(bào)告。調(diào)度報(bào)告以生產(chǎn)日?qǐng)?bào)、旬報(bào)、月報(bào)的形式反映生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行情況及存在的問(wèn)題和處理意見(jiàn)。據(jù)此各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以比較全面和系統(tǒng)地掌握生產(chǎn)的進(jìn)度情況。第四十三頁(yè)，共八十三頁(yè)。3.4緊急任務(wù)的處理1)定型產(chǎn)品、成熟工藝的插單生產(chǎn)對(duì)策：（1）增加物料采購(gòu)的同時(shí)，啟用最低庫(kù)存量投入生產(chǎn)；（2）延長(zhǎng)生產(chǎn)時(shí)間或超額生產(chǎn)定量；（3）分解產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程，在主生產(chǎn)線飽和情況下，先完成準(zhǔn)備工序的半成品生產(chǎn)，從而縮短主流程的生產(chǎn)周期；（4）將成批品質(zhì)檢驗(yàn)方式改為在線隨機(jī)抽樣方式。2)改良性產(chǎn)品之插單生產(chǎn)對(duì)策：（1）可考慮從改良原型庫(kù)存或待運(yùn)輸產(chǎn)品中，組織有技術(shù)人員參加的特別生產(chǎn)線；（2）參照1）之對(duì)策；第四十四頁(yè)，共八十三頁(yè)。（1）工程人員現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)生產(chǎn)和根據(jù)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題即時(shí)改良生產(chǎn)方式，對(duì)穩(wěn)定品質(zhì)之工序?qū)嵭性谥破反罅可a(chǎn)；（2）請(qǐng)求客戶技術(shù)或品質(zhì)人員現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)或進(jìn)行測(cè)試；（3）對(duì)生產(chǎn)出的無(wú)重大品質(zhì)問(wèn)題之產(chǎn)品要求客戶寬收。3)開(kāi)發(fā)性產(chǎn)品急需安排生產(chǎn)對(duì)策：第四十五頁(yè)，共八十三頁(yè)。3.5進(jìn)度數(shù)據(jù)的整理1)建議對(duì)新型號(hào)的初訂單生產(chǎn)實(shí)施控制圖管制（以現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為中線），當(dāng)訂單完成后，統(tǒng)計(jì)上限值并比較與中線值的幅度，以此為依據(jù)考慮是否還需要修訂標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量或確定最大日生產(chǎn)量；2)建議根據(jù)客戶尋產(chǎn)品產(chǎn)量的需求記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析或估算，確定客戶日產(chǎn)量的需求幅度，并結(jié)合以往訂單生產(chǎn)記錄，計(jì)算該產(chǎn)品的生產(chǎn)加工工序能力CPK值，對(duì)CPK值小于1.33(或1)的產(chǎn)品，要求有關(guān)部門對(duì)其品質(zhì)控制進(jìn)行改善對(duì)策和對(duì)工藝方法進(jìn)行改良，以滿足未來(lái)的需求；3)建議每月對(duì)訂單完成情況定期統(tǒng)計(jì)分析（如達(dá)成率，延期原因柏拉圖等），然后召開(kāi)專題會(huì)議檢討主要的成因及影響程度，對(duì)達(dá)成的共識(shí)對(duì)策，可在同類產(chǎn)品中實(shí)施持續(xù)改善和經(jīng)驗(yàn)推廣；4)建議對(duì)長(zhǎng)期達(dá)不到客戶產(chǎn)量需求，但客戶又可接收改期的產(chǎn)品，可利用其統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，與客戶商討雙方均可接收的日產(chǎn)量最高要求；第四十六頁(yè)，共八十三頁(yè)。第四單元庫(kù)存預(yù)測(cè)與物料控制實(shí)務(wù)第四十七頁(yè)，共八十三頁(yè)。4.1什么是物料管理？第四十八頁(yè)，共八十三頁(yè)。如表下表所示，如果某一家企業(yè)購(gòu)入價(jià)值100萬(wàn)元的物料，隨著庫(kù)存年數(shù)的增長(zhǎng)，由于需要花費(fèi)大量資金用于物料保管以及物料本身的折舊，其價(jià)值是不斷損失的。因此，我們需要通過(guò)科學(xué)有效的管理，盡快將這些物料轉(zhuǎn)化為可以流動(dòng)的資金，既保證物料在倉(cāng)庫(kù)的停留時(shí)間最短，又能最大限度地滿足生產(chǎn)或市場(chǎng)需要。庫(kù)存年數(shù)保留價(jià)值（元）庫(kù)存年數(shù)保留價(jià)值（元）第0年100萬(wàn)第4年30萬(wàn)第1年85萬(wàn)第5年15萬(wàn)第2年60萬(wàn)第6年0萬(wàn)第3年45萬(wàn)報(bào)廢處理負(fù)值物料庫(kù)存與價(jià)值的變化1．案例：4.1什么是物料管理？第四十九頁(yè)，共八十三頁(yè)。行業(yè)區(qū)別制造業(yè)目標(biāo)：控制庫(kù)存量，降低生產(chǎn)成本核心：成本控制范圍：從采購(gòu)到成品控制：庫(kù)存量控制物流業(yè)目標(biāo)：控制存量，提高周轉(zhuǎn)率核心：提高周轉(zhuǎn)率范圍：一般不包括采購(gòu)控制：周轉(zhuǎn)控制4.2物流業(yè)與制造業(yè)物料倉(cāng)儲(chǔ)管理的區(qū)別第五十頁(yè)，共八十三頁(yè)。讓企業(yè)以最低費(fèi)用和理想且迅速的流程，能適時(shí)、適量、適價(jià)、適質(zhì)地滿足使用部門的需要，減少損耗，發(fā)揮物料的最大效率。

4.3物料管理的目標(biāo)第五十一頁(yè)，共八十三頁(yè)。4.4產(chǎn)、銷、存之間的聯(lián)系

第五十二頁(yè)，共八十三頁(yè)。4.4產(chǎn)、銷、存之間的聯(lián)系第五十三頁(yè)，共八十三頁(yè)。物料管理是企業(yè)中一項(xiàng)基本而不可或缺的活動(dòng)。由于物料管理常常處于不起眼的位置，很多企業(yè)的管理者認(rèn)為，物料管理就是設(shè)置一位管理員專門看管倉(cāng)庫(kù)。你覺(jué)得這種說(shuō)法正確嗎？請(qǐng)結(jié)合你在物料管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勀銓?duì)物料管理所起作用的理解。

【思考題】第五十四頁(yè)，共八十三頁(yè)。4.5有效控制庫(kù)存量的方法種類定義流動(dòng)庫(kù)存現(xiàn)在重復(fù)銷售使用的材料、零件、制品庫(kù)存睡眠庫(kù)存遲早有一天需要長(zhǎng)期保存的庫(kù)存

滯銷庫(kù)存1．陳腐化制品的材料及零件庫(kù)存2．設(shè)計(jì)變更前的舊材料及零件庫(kù)存3．不可能修整的不良品庫(kù)存4．品質(zhì)劣化的庫(kù)存5．今后不可能再使用的庫(kù)存貨品及零件庫(kù)存的分類：第五十五頁(yè)，共八十三頁(yè)。4.6庫(kù)存的重點(diǎn)管理在庫(kù)存管理中，被稱為ABC管理的方法是作為重點(diǎn)管理的方法被使用的。如前所述，工廠里必須管理的庫(kù)存物品種類十分龐大，但各自的重要性并不相同。于是，就產(chǎn)生了根據(jù)重要性改變管理方法的想法，并由此產(chǎn)生了ABC管理。第五十六頁(yè)，共八十三頁(yè)。如何對(duì)ABC三類物料進(jìn)行存量控制？ABC三類物料所占種類比例與金額比例大不相同，所以對(duì)ABC三類物料應(yīng)采取不同的物料控制方法：A類物料：種類少，金額高，存貨過(guò)高會(huì)產(chǎn)生大量的資金積壓，因此對(duì)于A類物料要非常嚴(yán)格地加以控制。C類物料：種類多，金額少，可一次訂購(gòu)較大的批量，以降低采購(gòu)成本。B類物料：介于AC之間，但不可疏忽，可以用安全存量的方式處理。第五十七頁(yè)，共八十三頁(yè)。A類物料的管理

盡量采用MRP方式，使無(wú)效庫(kù)存為零

盡可能使預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，即使預(yù)測(cè)成本較高寧可采取保守策略，即與其庫(kù)存，不如缺料盡可能輔導(dǎo)協(xié)力廠改善，壓縮購(gòu)備期間（LeadTime）

盡可能使零件制程與裝配進(jìn)度密切配合銜接

強(qiáng)化催料作業(yè)，作為壓低LeadTime之手段

原則上每月盤(pán)點(diǎn)一次，以確保料賬正確性

采購(gòu)核準(zhǔn)權(quán)限盡可能向上移

列作VE/VA降低成本的重點(diǎn)項(xiàng)目第五十八頁(yè)，共八十三頁(yè)。B類物料的管理原則上采用安全存量管理方式，容許有少量風(fēng)險(xiǎn)的無(wú)效庫(kù)存與呆料存在正?？刂?，強(qiáng)調(diào)良好的料賬記錄即可每半年依公司例行的實(shí)地盤(pán)點(diǎn)執(zhí)行盤(pán)點(diǎn)即可，最短三個(gè)月盤(pán)點(diǎn)一次采購(gòu)核準(zhǔn)權(quán)限中等采取經(jīng)濟(jì)批量觀念決定訂購(gòu)量或生產(chǎn)批量，允許短時(shí)呆存不必強(qiáng)調(diào)制程進(jìn)度配合銜接的問(wèn)題第五十九頁(yè)，共八十三頁(yè)。

C類物料的管理盡可能采取簡(jiǎn)單的管理方式，比如根本不設(shè)賬，只憑目視原則上采取復(fù)倉(cāng)法可干脆交由現(xiàn)場(chǎng)保管，自取自記簡(jiǎn)化倉(cāng)儲(chǔ)手續(xù)，甚至廢除入出庫(kù)的單據(jù)，必要時(shí)可憑電話訂購(gòu)不妨大量采購(gòu)以獲取價(jià)格優(yōu)惠采購(gòu)核準(zhǔn)權(quán)限移往最下層第六十頁(yè)，共八十三頁(yè)。4.7庫(kù)存的控制日程不管對(duì)象是什么，若能用簡(jiǎn)單的方法進(jìn)行有效控制的話，那就不必舍簡(jiǎn)就繁。而且，若這一方法具有通用性，那就是好了。在庫(kù)存管理中最符合這一條件的是對(duì)“日程”進(jìn)行管理。用日程能對(duì)工序進(jìn)行控制。問(wèn)題是倉(cāng)庫(kù)中的庫(kù)存能否視同工序，也用日程來(lái)進(jìn)行控制呢?庫(kù)存數(shù)量為5個(gè)，將其換算成天數(shù)的話，就是4天的量。即工序1的完工日即使晚4天，在3月6日完成，這時(shí)由于倉(cāng)庫(kù)里有4天的有效庫(kù)存，因而工序2不會(huì)遇到任何障礙。第六十一頁(yè)，共八十三頁(yè)。4.8庫(kù)存籌措簡(jiǎn)略化一旦容器B處于已空狀態(tài)被確認(rèn)，為了予以補(bǔ)充，即刻發(fā)出訂單。例如，事先在容器底部放好已做好的訂單，那就只要取出，即能方便地安排訂貨。●階段⑦容器A的庫(kù)存量正在逐漸減少。容器B仍然是空的?！耠A段③A的庫(kù)存量幾乎要沒(méi)有了。另一方面，由于所訂貨物已入庫(kù)，容器B滿了。●階段④由于容器A的已空狀態(tài)被確認(rèn)，為了予以補(bǔ)充，即刻發(fā)出訂單。容器B是滿的。●階段⑤容器A依然處于空的狀態(tài)。容器B的庫(kù)存量正在逐漸減少?！耠A段⑥由于所訂貨物已入庫(kù)，容器A滿了。而容器B的庫(kù)存量幾乎沒(méi)有了。階段⑥之后，重又回到階段①。進(jìn)入新一輪的循環(huán)?！耠A段①第六十二頁(yè)，共八十三頁(yè)。4.9庫(kù)存計(jì)劃的預(yù)測(cè)本來(lái)，維持適宜的庫(kù)存必須要有周到的庫(kù)存計(jì)劃。然而，庫(kù)存往往沒(méi)有成為計(jì)劃的對(duì)象。先生產(chǎn)、銷售，最后剩下的成為庫(kù)存，即所謂“結(jié)果庫(kù)存”。要維持適宜的庫(kù)存必須由結(jié)果庫(kù)存轉(zhuǎn)向計(jì)劃庫(kù)存。●首先是按產(chǎn)品類別進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)制訂庫(kù)存計(jì)劃必須要有信息。因而，銷售部門必須就產(chǎn)品類別對(duì)各種產(chǎn)品的銷路作預(yù)測(cè)。說(shuō)起產(chǎn)品類別，因現(xiàn)在是多品種時(shí)代，品種數(shù)量之多，令人驚訝。不過(guò)，按產(chǎn)品類別的銷售預(yù)測(cè)是庫(kù)存管理的開(kāi)端，因此，即使麻煩也不能馬虎。通常，預(yù)測(cè)是在月初或每旬，以按一定周期的循環(huán)方式進(jìn)行的。預(yù)測(cè)面臨的首要題目是預(yù)測(cè)期間，即要解決預(yù)測(cè)的提前量。作為結(jié)論，它應(yīng)該是產(chǎn)品的最長(zhǎng)工作日程加上預(yù)測(cè)周期后的天數(shù)。例如，最長(zhǎng)工作日程3個(gè)月，預(yù)測(cè)周期1個(gè)月，預(yù)測(cè)期間就是4個(gè)月。比預(yù)測(cè)方法更有效果的，是縮短預(yù)測(cè)期間。第六十三頁(yè)，共八十三頁(yè)。4.9時(shí)間系列分析法時(shí)間系列分析法傾向變動(dòng)景氣變動(dòng)季節(jié)變動(dòng)最小二乘法移動(dòng)平均法指數(shù)平滑法月平均法2個(gè)月移動(dòng)平法社會(huì)調(diào)查法時(shí)間系列分析的基本思路是，未來(lái)是過(guò)去的延長(zhǎng)，即將過(guò)去的實(shí)績(jī)根據(jù)時(shí)間流逝作一番策劃，能清楚地感受到面向未來(lái)的傾向。如果沒(méi)有發(fā)生突發(fā)事件，社會(huì)變化通常是很平穩(wěn)的，我們也熟悉了它的預(yù)測(cè)方法。將每月發(fā)生的銷售實(shí)績(jī)標(biāo)在方格紙上，只用線連接起來(lái)，形成鋸齒型、不連續(xù)的圖表。為了預(yù)測(cè)，必須設(shè)法改用連續(xù)線來(lái)表示。最為簡(jiǎn)單的方法是求出平均值，獲得平均線。用這一做法可容易地作出平均預(yù)測(cè)。(1)單純平均法第六十四頁(yè)，共八十三頁(yè)。4.10移動(dòng)平均法預(yù)測(cè)3個(gè)月的移動(dòng)平均法123456每3個(gè)月的移動(dòng)合計(jì)移動(dòng)平均值就等于493除以352簡(jiǎn)單的移動(dòng)平均的計(jì)算公式如下：

Ft=(At-1+At-2+At-3+…+At-n)/n

公式中，F(xiàn)t--對(duì)下一期的預(yù)測(cè)值；

n--移動(dòng)平均的時(shí)期個(gè)數(shù)；

At-1--前期實(shí)際值；At-2,At-3和At-n分別表示前兩期、前三期直至前n期的實(shí)際值。

第六十五頁(yè)，共八十三頁(yè)。4.11指數(shù)平滑法預(yù)測(cè)用指數(shù)平滑法進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，在當(dāng)月的移動(dòng)平均實(shí)績(jī)上僅將新的傾向值的工作日程部分予以相加。第六十六頁(yè)，共八十三頁(yè)。第五單元影響交期達(dá)成原因與對(duì)策5.3生產(chǎn)混亂的原因有哪些?5.2缺乏良好的銷售計(jì)劃會(huì)產(chǎn)生什么不良后果?5.4生產(chǎn)進(jìn)度落后時(shí)應(yīng)采取什么措施?5.1客戶方導(dǎo)致交期延遲的原因?5.5如何防止缺料及壓縮庫(kù)存數(shù)?第六十七頁(yè)，共八十三頁(yè)。交期延誤技術(shù)設(shè)計(jì)設(shè)備工具管理訂單材料用料計(jì)劃技術(shù)設(shè)計(jì)資料太慢變更損壞不足遺失人員不足品質(zhì)不良效率低下計(jì)劃不當(dāng)交期過(guò)短緊急插單變更不足延誤不良漏排錯(cuò)誤緊急采購(gòu)交期延誤原因分析魚(yú)骨圖第六十八頁(yè)，共八十三頁(yè)。

計(jì)劃變更的原因有哪些?客戶要求追加或減少訂單數(shù)量客戶要求取消訂單客戶要求變更交期客戶有其他要求導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃必須調(diào)整因生產(chǎn)進(jìn)度延遲而可能影響交期因物料短缺，預(yù)計(jì)將導(dǎo)致較長(zhǎng)時(shí)間停工因技術(shù)問(wèn)題延誤生產(chǎn)因品質(zhì)問(wèn)題尚未解決而需延遲生產(chǎn)時(shí)間其他人為因素造成的失誤重大意外第六十九頁(yè)，共八十三頁(yè)。減少交期延誤的方法加強(qiáng)產(chǎn)銷配合制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度表對(duì)制程予以妥善安排做好用料管理，避免斷料發(fā)生建立品管制度建立生產(chǎn)績(jī)效管理制度第七十頁(yè)，共八十三頁(yè)。5.1客戶方導(dǎo)致交期延遲的原因?1）留有供應(yīng)期間時(shí)間不足2）交期短、緊急發(fā)訂單3）生產(chǎn)計(jì)劃的變更4）由于發(fā)訂單之相關(guān)事務(wù)的延遲5）客供品的供應(yīng)延遲6）設(shè)計(jì)、型號(hào)的變更7）圖面等相關(guān)資料的不完備第七十一頁(yè)，共八十三頁(yè)。5.2缺乏良好的銷售計(jì)劃會(huì)產(chǎn)生什么不良后果?1.因銷售計(jì)劃不完善,因此材料、零件的購(gòu)置數(shù)量、購(gòu)置時(shí)間不準(zhǔn)確,材料購(gòu)備時(shí)間的延長(zhǎng),造成交貨期的延長(zhǎng)。2.因銷售計(jì)劃不準(zhǔn)確，機(jī)器設(shè)備在調(diào)試等方面未有充分的準(zhǔn)備，產(chǎn)能無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)提升。3.銷售計(jì)劃淡、旺季預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確，造成人員招聘的無(wú)計(jì)劃,因此時(shí)而大量招人,時(shí)而大量裁人,嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì),且對(duì)公司人心造成嚴(yán)重影響。第七十二頁(yè)，共八十三頁(yè)。5.3生產(chǎn)混亂的原因有哪些?許多公司有生產(chǎn)混亂的現(xiàn)象,如客戶天天催貨,計(jì)劃部門頻頻更改出貨計(jì)劃,生產(chǎn)部門時(shí)而待料,時(shí)而通宵加班,品質(zhì)老是上不去,生產(chǎn)效率極低下等,主要原因有:1.銷售部門沒(méi)有進(jìn)行銷售預(yù)測(cè),沒(méi)有制定適當(dāng)?shù)匿N售計(jì)劃。2.銷售部門沒(méi)有對(duì)訂單進(jìn)行評(píng)審,沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力接單,大量超額度接受訂單。3.生產(chǎn)部門沒(méi)有進(jìn)行完善的產(chǎn)能分析。4.計(jì)劃部門的生產(chǎn)計(jì)劃與銷售部門的銷售計(jì)劃不同步。5.物料計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能協(xié)調(diào)同步進(jìn)行。、6.物料進(jìn)度經(jīng)常延遲或品質(zhì)經(jīng)常不良。7.關(guān)鍵性機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不善,經(jīng)常有故障,修理時(shí)間太長(zhǎng)。8.生產(chǎn)過(guò)程中品質(zhì)不穩(wěn)定,頻頻出現(xiàn)返工或返修。9.生產(chǎn)進(jìn)度控制不好,不能與生產(chǎn)計(jì)劃同步。10.緊急加單或臨時(shí)取消訂單太多,生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁。11.實(shí)際生產(chǎn)能力未達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力。第七十三頁(yè)，共八十三頁(yè)。5.4生產(chǎn)進(jìn)度落后時(shí)應(yīng)采取什么措施?1.增加人力或設(shè)備:--增加瓶頸工序的人力與設(shè)備。--招聘臨時(shí)工。2.延長(zhǎng)工作時(shí)間:--延長(zhǎng)工作時(shí)間,進(jìn)行雙班制或三班制。3改進(jìn)制造流程:---生產(chǎn)技術(shù)人員設(shè)計(jì)一些夾、治具,由制程,提高效率。4.外發(fā)加工:---將→些訂單進(jìn)行外發(fā)加工。5.協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃:由銷售部門與客戶協(xié)調(diào),適當(dāng)延遲交貨期。6.減少緊急加單:在進(jìn)度落后的情況下,盡量減少緊急加單。第七十四頁(yè)，共八十三頁(yè)。改善項(xiàng)目改善的做法及管理重點(diǎn)（例）生產(chǎn)配合事項(xiàng)1.物料跟催1.備料會(huì)議的運(yùn)用2.缺料預(yù)警制度之建立與推行2.績(jī)效管理1.生產(chǎn)績(jī)效分析與管制2.非生產(chǎn)工時(shí)之降低3.外包管制1.善用協(xié)力廠的產(chǎn)能資料2.外包計(jì)劃不可缺4.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度1.掌握新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度以預(yù)留產(chǎn)能2.樣品簽認(rèn)進(jìn)度之跟催5.現(xiàn)場(chǎng)管理1.現(xiàn)場(chǎng)干部之生產(chǎn)管理知識(shí)培訓(xùn)2.人機(jī)配合作業(yè)之改善3.制程品管之確實(shí)執(zhí)行第七十五頁(yè)，共八十三頁(yè)。計(jì)劃變更的作業(yè)時(shí)注意什么?No.部門作業(yè)內(nèi)容1生管1.發(fā)出生產(chǎn)計(jì)劃變更通知單2.修改周生產(chǎn)計(jì)劃、月生產(chǎn)計(jì)劃3.確認(rèn)并追蹤變更后之物料需求狀況4.協(xié)調(diào)各部門因此產(chǎn)生的工作調(diào)整、配合2業(yè)務(wù)1.相應(yīng)修改出貨計(jì)劃或銷售計(jì)劃2.確認(rèn)變更后各訂單交期是否可確保3.處理因此而產(chǎn)生的需要與客戶溝通的事宜4.處理出貨安排的各項(xiàng)事務(wù)3開(kāi)發(fā)1.確認(rèn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)進(jìn)度能否確保生產(chǎn)需要2.確認(rèn)技術(shù)資料的完整性、及時(shí)性4生技1.確認(rèn)生產(chǎn)工藝、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之及時(shí)性、完整性2.確認(rèn)設(shè)備狀況3.確認(rèn)工裝夾具狀況4.確認(rèn)技術(shù)變更狀況第七十六頁(yè)，共八十三頁(yè)。No.部門作業(yè)內(nèi)容5品管1.確認(rèn)檢驗(yàn)規(guī)范、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的完整性2.確認(rèn)檢驗(yàn)、試驗(yàn)之設(shè)備、儀器狀況3.查核品質(zhì)歷史檔案，了解重大歷史事故4.安排品質(zhì)控制重點(diǎn)6采購(gòu)1.確認(rèn)物料供應(yīng)狀