企業(yè)人力資源管理師（一級）《專業(yè)技能》模擬試卷一（題庫）[問答題]1.簡述企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治（江南博哥）理結(jié)構(gòu)。（10分）參考答案：（1）企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也就是企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)，可以分為兩個層次：①法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)；②法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的有兩個：一是對公司的控制；二是選擇對公司的治理結(jié)構(gòu)。（2）企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標、誰在什么狀態(tài)下實施控制、如何控制風(fēng)險和收益、如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重大的問題。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：①股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立和權(quán)利分配的制度安排。②股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排。③對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計和實施辦法。④企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。[問答題]2.簡述團隊績效考評的流程與方法。（10分）參考答案：（1）團隊績效考評的流程①確定團隊績效測評和個體績效測評的各種要素，對各分析要素賦予相應(yīng)的權(quán)重比例。②測評要素的基礎(chǔ)上，分解測評的關(guān)鍵要素。③構(gòu)建分析表，對團隊績效進行分析。（2）團隊績效考評的方法①客戶關(guān)系圖法客戶就是那些需要團隊為其提供產(chǎn)品和服務(wù)并幫助他們工作的人?？蛻絷P(guān)系圖能夠顯示出團隊及其提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型，以及客戶需要從團隊獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)團隊的存在主要是為了要滿足客戶的需求時，用客戶關(guān)系圖法確定團隊績效分析要素是最理想的。團隊必須考慮客戶對自己的需求，客戶的需求是團隊績效分析要素的主要來源。②組織績效目標法組織績效目標法最適用于那些為幫助組織改進績效目標而組建的團隊。組織的績效目標體現(xiàn)在壓縮運轉(zhuǎn)周期、降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶忠誠度等方面。③績效金字塔法績效金字塔的出發(fā)點是要明確業(yè)績的層次。組織必須創(chuàng)建這些績效并選擇那些能夠把團隊和組織目標緊密聯(lián)系起來的績效要素。只有把團隊業(yè)績與組織績效緊密聯(lián)系起來，才能保證團隊的成功對整個組織是有利的。④工作流程圖法工作流程圖是指描述工作流程的示意圖。工作流程貫穿于各部門之間，是向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟。工作流程圖內(nèi)含三個分析要素：向客戶提供的最終產(chǎn)品；整個團隊?wèi)?yīng)負責(zé)的重要的工作移交；整個團隊?wèi)?yīng)負責(zé)的重要的工作步驟。[問答題]3.某銀行要對高端客戶理財經(jīng)理的勝任特征進行研究。該職位要求理財經(jīng)理具備豐富的業(yè)務(wù)知識、持續(xù)學(xué)習(xí)各類理財產(chǎn)品的能力，能通過多種方式積極開拓、挖掘、獲取高端客戶；能根據(jù)客戶資產(chǎn)狀況進行客戶分層，并建立完備的客戶檔案；能根據(jù)客戶的理財目標和投資偏好，有針對性地向貴賓客戶提供專業(yè)的投資理財建議和規(guī)劃，幫助客戶達成理財目標；做好顧客跟蹤維護工作，通過各種手段提高客戶的滿意度，確保高端客戶不流失。（1）如果使用專家評分法進行勝任特征模型研究，請列出詳細步驟。（12分）（2）請列出對勝任特征指標進行考評的主要步驟。（16分）參考答案：（1）專家評分法主要以德爾菲法為主。德爾菲法是指利用專家、公司管理者或資深員工的經(jīng)驗，對某個崗位所需要的勝任特征指標進行評估，經(jīng)過匿名的反復(fù)討論，最終達成一致的意見，得出該崗位勝任特征的方法。討論過程如下：①各位專家分別對某個崗位所需的勝任特征指標進行評估，將評估結(jié)果交給主持人。②主持人收到以上資料后，對不同專家的資料進行整理，將整理后的材料重新交給每位專家，供其互相參考，前提是保證專家們不知道提出不同意見的是誰。③各位專家拿到不同意見的材料后，重新審視自己的思路和結(jié)論，得出新的結(jié)論，再將新的結(jié)論交給主持人。按上述步驟反復(fù)進行多次，直到各位專家意見較為統(tǒng)一，得到該崗位勝任特征指標。（2）對員工PCI的考評其實是基于勝任特征模型的績效管理的一部分工作內(nèi)容，PCI考評和員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系最密切。PCI適用于360度考評或者180度的周邊考評（即由員工上級和員工同級對員工進行考評）?；趧偃翁卣髂Ｐ偷目冃Ч芾碓诳冃藴实脑O(shè)計上既要設(shè)定任務(wù)績效目標，又要設(shè)定勝任特征發(fā)展目標。相應(yīng)的，員工的PCI標準就是基于勝任特征發(fā)展目標而設(shè)計的任務(wù)績效目標。在設(shè)計PCI的同時，還要考慮將員工的貢獻和勝任素質(zhì)的發(fā)展、目前的價值和對組織長遠發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標相結(jié)合。通過將PCI作為考評內(nèi)容，考察員工與崗位在勝任特征上的匹配度，實現(xiàn)員工與崗位的動態(tài)匹配；考察員工勝任特征水平的發(fā)展情況，促進員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展。員工PCI考評的步驟包括：①測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。根據(jù)員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃說明書，收集員工的勝任特征構(gòu)成、員工現(xiàn)任崗位和各個目標崗位的勝任特征模型。然后以員工的勝任特征構(gòu)成和崗位的勝任特征模型中的勝任特征為測評指標，將各個指標分級。根據(jù)員工的實際情況繪制員工的勝任特征水平線②考察員工與其所在崗位的匹配程度。根據(jù)勝任特征指標及其分級情況編制等級評分表，然后對照崗位等級評分表和員工個人勝任特征水平線，給員工打分。根據(jù)不同匹配程度做出晉升、降職、變動等決策。[問答題]4.某國有企業(yè)集團公司為下屬子公司的高層管理者制定了考核方案，方案規(guī)定，子公司的總體經(jīng)營業(yè)績即為總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績，經(jīng)營業(yè)績考核占考核總分的50%，集團領(lǐng)導(dǎo)對子公司總經(jīng)理的行為考核占50%。子公司其他分管市場、技術(shù)、行政、工會紀檢的四位副總由集團委派，其考核模式均為子公司的總體經(jīng)營業(yè)績占考核的70%，子公司總經(jīng)理對其的行為考核占30%。子公司總經(jīng)理的效益年薪獎勵模式為“增值年薪＋獎勵年薪”，其中，“增值年薪＝利潤總額增值（與去年相比）×0.003＋銷售收入增值（與去年相比）×0.002”。當(dāng)公司的高新技術(shù)產(chǎn)品的銷售增加超過10%或公司在全國同行業(yè)中資產(chǎn)規(guī)模每上升一位，總經(jīng)理會獲得集團公司給予的獎勵年薪。增值年薪是以現(xiàn)金和期權(quán)的形式發(fā)放，獎勵年薪一般以期權(quán)的形式發(fā)放。請根據(jù)上述情境，回答下列問題：（1）請對該考核模式進行評價。（10分）（2）請對子公司總經(jīng)理的效益年薪獎勵模式做出評價。（12分）參考答案：（1）對該考核模式的評價如下：①考核方案不完全正確：a.“子公司的總體經(jīng)營業(yè)績即為總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績”，是不完全合適的，應(yīng)該加上帶領(lǐng)隊伍的成效方面的考核。b.“經(jīng)營業(yè)績考核占考核總分的50%，集團領(lǐng)導(dǎo)對子公司總經(jīng)理的行為考核占50%”也是不合適的，經(jīng)營業(yè)績考核占考核總分應(yīng)該占多數(shù)比例，集團領(lǐng)導(dǎo)對子公司總經(jīng)理的考核不單是行為考核，且占比重不應(yīng)該大。c.“子公司其他分管市場、技術(shù)、行政、工會紀檢的四位副總由集團委派，其考核模式均為子公司的總體經(jīng)營業(yè)績占考核的70%，子公司總經(jīng)理對其的行為考核占30%”，也不完全正確，應(yīng)該根據(jù)不同類別，在行為、結(jié)果性的比重方面各有偏重，如市場、技術(shù)方面，偏結(jié)果性，行政、工會方面偏行為性。②該公司對經(jīng)營者采取的就是經(jīng)營者年薪制長期激勵形式，把重點放在員工多年努力的成果上。高層管理人員或高級專業(yè)技術(shù)人員經(jīng)常獲得股份或紅利，這樣，他們會把精力主要放在投資回報、市場占有率、資產(chǎn)凈收益等企業(yè)的長期目標上。③薪酬的形式主要包括：基本工資、績效工資、短期和長期激勵工資、員工福利保險和服務(wù)。（2）對子公司總經(jīng)理的效益年薪獎勵模式的評價如下：①經(jīng)營者年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營者的基本收入，并視其經(jīng)營成果分檔浮動支付效益年薪的工資制度。②經(jīng)營者年薪制的特點主要是：a.其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。b.能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強經(jīng)營者的責(zé)任感，強化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性。c.能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點。企業(yè)一般以一年作為一個生產(chǎn)經(jīng)營周期，因此，以年度為單位考核確定經(jīng)營者的收入水平，能夠更好地將收入與業(yè)績聯(lián)系起來，使其收入較充分地體現(xiàn)付出的勞動和取得的經(jīng)營業(yè)績。d.使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化。實行年薪制以后，經(jīng)營者的收入要由其年薪主管部門確定，并經(jīng)過考核、審計等嚴格的程序后再行支付。③效益年薪即效益收入。確定效益收入的基本思路是：經(jīng)營者效益收入取決于其經(jīng)營成果。當(dāng)經(jīng)營者達到核定的經(jīng)濟效益指標時，應(yīng)得到效益收入。效益收入隨著效益的增減而增減。一般來說，經(jīng)營者的效益收入根據(jù)本企業(yè)當(dāng)年實際完成的經(jīng)濟效益情況確定，同時，還應(yīng)參考其生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重、難易程度等因素。虧損企業(yè)的經(jīng)營者，應(yīng)視其扭虧、減虧幅度，在核定的基本收入基礎(chǔ)上，適當(dāng)核定其效益收入。但本案例中，增值年薪的計算方式中利潤總額的增值與銷售收入增值兩者似有重復(fù)計算之嫌，建議改銷售收入為凈資產(chǎn)增長率或者其他項目。[問答題]5.某公司研發(fā)部門運用智力激勵法就新產(chǎn)品的功能設(shè)計進行了討論，在討論過程中，由研發(fā)部經(jīng)理擔(dān)任主持人，研發(fā)部的34名員工都參與了討論，還邀請了市場部負責(zé)市場推廣的人員進行旁聽，但不發(fā)表意見。在討論開始前，主持人向參與討論的員工說明，發(fā)表意見之前必須考慮制造成本、市場反饋和已有產(chǎn)品的現(xiàn)狀。與會員工輪流開始發(fā)言，由記錄員將其發(fā)言內(nèi)容記錄到一塊黑板上供大家參考。發(fā)言后，大家立即集體決策是否采納或放棄該員工的建議，每個人只負責(zé)發(fā)言內(nèi)容的改進和補充，不參與其他人的建議完善工作。請問：上述哪些做法不符合智力激勵法的要求，應(yīng)當(dāng)怎么做？（10分）參考答案：上述不符合智力激勵法要求的不當(dāng)做法和適當(dāng)做法如下：（1）不當(dāng)做法：該公司研發(fā)部的34名員工都參與了討論。該做法不符合智力激勵法的“限時限人原則”。人數(shù)太多則不易集中，有些人發(fā)言機會少；反之，則信息激勵聯(lián)想反應(yīng)不充分，難以獲得大量的設(shè)想。適當(dāng)?shù)淖龇ǎ涸摴狙邪l(fā)部應(yīng)將與會人數(shù)確定在10人左右，同時，雜以少數(shù)外行，以便突破專業(yè)思考的約束。（2）不當(dāng)做法：雖然邀請了市場部負責(zé)市場推廣的人員進行旁聽，但不發(fā)表意見。該做法不符合智力激勵法的“自由暢想原則”。適當(dāng)?shù)淖龇ǎ捍舜位顒討?yīng)鼓勵與會人員，包括旁聽人員，敞開思想，不受任何已知條件、熟知的常識和已知真理、規(guī)律的束縛，從多種角度或反面去考慮問題。（3）不當(dāng)做法：與會員工輪流開始發(fā)言，由記錄員將其發(fā)言內(nèi)容記錄到一塊黑板上供大家參考。該做法不符合智力激勵法的“自由暢想原則”。適當(dāng)?shù)淖龇ǎ涸摶顒討?yīng)鼓勵與會人員積極參與討論，堅持開放性的獨立思考，暢所欲言，敢于提出似乎是荒唐可笑的看法。（4）不當(dāng)做法：與會員工發(fā)言后，大家立即集體決策是否采納或放棄該員工的建議。該做法不符合智力激勵法的“延遲批評原則”。在討論問題的過程中，過早地進行批評、下結(jié)論，就等于把許多新觀念拒之門外，這是極其有害的。適當(dāng)?shù)淖龇ǎ涸摴狙邪l(fā)部應(yīng)詳細記錄會議期間，與會人員的意見和建議，在活動中及活動后不斷完善其內(nèi)容。（5）不當(dāng)做法：每個人只負責(zé)發(fā)言內(nèi)容的改進和補充，不參與其他人的建議完善工作。該做法不符合智力激勵法的“綜合改善原則”。適當(dāng)?shù)淖龇ǎ簠⑴c此次活動的人員在提出、改進和補充自身想法的同時，應(yīng)積極地思考、補充和完善別人的設(shè)想，共同改進工作，努力實現(xiàn)工作的綜合改善。[問答題]6.A公司2019年6月招聘張某為公司的庫房管理員，但一直未與張某簽訂勞動合同，也沒有給張某上工傷保險。2020年2月，張某在上班途中被違反交通規(guī)則的機動車撞到，造成右腿骨折。張某認為自己這種情況應(yīng)當(dāng)屬于工傷，但A公司以張某不是公司的正式員工為由，拒絕向張某提供工傷補償。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）張某應(yīng)當(dāng)如何申請工傷認定？（10分）（2）根據(jù)我國現(xiàn)行的法律法規(guī)，應(yīng)如何對上述勞動爭議進行處理？（10分）參考答案：（1）張某申請工傷認定的一般程序是：①張某應(yīng)要求A公司自其事故傷害發(fā)生之日起30日內(nèi)向統(tǒng)籌地區(qū)社會保險行政部門提出工傷認定申請。②如果A公司沒有按規(guī)定提出工傷認定的申請，張某或者其近親屬、A公司工會組織可以在事故傷害發(fā)生之日起1年內(nèi)直接向A公司所在地統(tǒng)籌地區(qū)社會保險行政部門提出工傷認定申請。③在提出工傷認定申請時張某應(yīng)提交的材料包括：a.工傷認定申請表；b.與A公司存在勞動關(guān)系（包括事實勞動關(guān)系）的證明材料、醫(yī)療診斷證明（案例中，雖然A公司一直未與張某簽訂勞動合同，但存在上述勞動關(guān)系）。④社會保險行政部門在受