酒店員工流失的原因第1頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四

一、新員工流失原因分析

1、外部“拉力”2、內(nèi)部“推力”外部“拉力”因素：提升的職位、高薪、發(fā)展機(jī)會內(nèi)部的酒店“推力”因素(缺乏內(nèi)部提升機(jī)會、不合理或不公平的薪酬分配、復(fù)雜的人際或上下級關(guān)系等)如果沒有這二種因素的同時作用，員工一般是不會辭職的。那么，新員工流動的內(nèi)部推力因素是什么呢?危險來自何方第一，我們來看一下新員工流動的時間段：第2頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四據(jù)我的調(diào)查，一般員工有三個離職的高峰期：1、剛進(jìn)來的前1天

問：會是哪些原因而離開？

案例分析：某四星級酒店對新人的工作分配

問：新員工來了應(yīng)該做哪些工作（熟悉環(huán)境、站立、托盤…每一項應(yīng)有的時間）

2、3天內(nèi)會是哪些原因呢？（1）老員工與新員工溝通少（2）領(lǐng)導(dǎo)對新員工沒有關(guān)心的話（3）部門管理散亂3、試用期前后的新人危機(jī)期因為在這期間，新進(jìn)員工發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)或工作量超出他們能力或者是與老板不和，就會立刻萌生去意等。第3頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四

第二，分析新員工流動的原因：

1、工作任務(wù)交待不清2、工作壓力過大3、不能融合到組織文化和信息網(wǎng)絡(luò)中4、與直接主管關(guān)系緊張上述四種導(dǎo)致新員工離職的原因，也是產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)沖擊的基本根源。

第4頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四現(xiàn)實(shí)沖擊：是指新員工在加入新企業(yè)前的招聘面試過程中通過招聘廣告、面試官的宣傳、企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)資料等介紹，對新企業(yè)和新工作所形成和懷有的美好期望，與新員工加入新企業(yè)后經(jīng)歷到的新企業(yè)和新工作實(shí)際情形之間的差異而產(chǎn)生的一種心理感受。簡單地說就是現(xiàn)實(shí)與期望之間的差距。通常這樣的差異對新員工來說往往是負(fù)面和消極的。許多新員工在加入到新的企業(yè)后的一段時間內(nèi)(一般為受聘后的三～六個月左右)，甚至在上班的第一天或踏進(jìn)企業(yè)的第一刻，就會遭遇到“現(xiàn)實(shí)沖擊”。若新員工隨著時間的推移而遭受的現(xiàn)實(shí)沖擊越來越大，最終超過其心理承受的極限，新員工就會辭職，離開企業(yè)。第5頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四三、企業(yè)在哪些方面影響著新員工產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)沖擊呢?

第一、企業(yè)忽略新員工的第一感受：

第二、企業(yè)錯誤地歡迎新員工：

第三、企業(yè)對新員工不夠重視：

第四、企業(yè)隨意變更新員工的工種或工作內(nèi)容

第五、企業(yè)對工作崗位描述不清，新員工工作壓力過大

第六、企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜：

第七、企業(yè)的文化和價值觀沖突：第八、企業(yè)分配給新員工的最初工作缺乏意義和挑戰(zhàn)性：第6頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四怎樣實(shí)施對新員工的管理？1、對新員工要嚴(yán)格要求。不要將一位新員工安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里工作。一位新員工開始探索性工作的頭幾個月中，應(yīng)當(dāng)為他或她找到一位受過特殊訓(xùn)練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標(biāo)準(zhǔn)而對自己的新員工提供必要支持的主管人員。2、為新員工提供“師徒制”機(jī)會。所謂“師徒制”就是指企業(yè)利用一位在某一領(lǐng)域富有經(jīng)驗的員工(即師父)來培訓(xùn)和教導(dǎo)新員工(即徒弟)。通過這樣的個人化重視，企業(yè)能及時將新員工所要的信息、反饋和鼓勵等通過“師傅”來傳達(dá)給新員工。而新員工也能在盡短時間內(nèi)掌握崗位和其他必要的信息?？傊瑢τ谛聠T工的管理要吸取蘑菇管理法則中的教訓(xùn)。所謂蘑菇管理法則是指許多組織對待初出茅廬者或新來乍到的人的一種管理方法。它往往指初來者常被置于陰暗的角落(不受重視的部門，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無端的批評、指責(zé)、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的指導(dǎo)和提攜)。蘑菇管理法則的結(jié)果必將導(dǎo)致有才干的新員工流出企業(yè)。第7頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四老員工流失原因：一）辛苦又受氣待遇卻較低：1、有的是因為其他酒店工資高而“跳槽”；2、有的是其他服務(wù)種類更吸引人，如營業(yè)員工作輕松，收入又比服務(wù)員好而轉(zhuǎn)行；3、也有的因服務(wù)工作最好找，往往視酒店工作為“過渡”，尋覓到了更適合自己的工作就開路。

（二）酒店不誠信傷了員工心1、承諾不兌現(xiàn)：2、無休息日：3、伙食差：4、無福利保障 5、克扣工資等（三）酒店無績效考核，做好做壞一個樣（四）對各級管理者的管理能力與管理作風(fēng)失望？（五）沒有對員工做職業(yè)生涯規(guī)劃（六）酒店管理水平不高，員工學(xué)不到東西

第8頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四第二講、如何控制酒店員工流失員工流失是酒店人力資源管理質(zhì)量的的最直接反映。酒店員工流失率高是酒店員工不滿的客觀反映，是酒店缺乏穩(wěn)定性的表現(xiàn)。如何控制酒店員工流失是許多酒店當(dāng)前面臨且急切解決的問題。第9頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四1、有效地管理員工流失

一個酒店要留住人才，最關(guān)鍵的是酒店要有實(shí)力，有發(fā)展前途，從這個角度看，控制員工流失的關(guān)鍵是酒店管理水平的高低；而其中尤為重要的又是酒店人力資源管理水平的高低。（1）由于有效地控制員工流失涉及酒店人力資源管理每一個環(huán)節(jié)，要減少員工流失，實(shí)際上需要從其中每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制。過高的員工流失率顯示著酒店領(lǐng)導(dǎo)的失策，甚至暴露了領(lǐng)導(dǎo)和上下級人際關(guān)系的惡化。（2）對控制員工流失特別重要的人力資源管理的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域。這些環(huán)節(jié)和領(lǐng)域包括：招聘篩選、在酒店的規(guī)范化、職位內(nèi)容、薪酬福利支付、職業(yè)生涯管理，還有酒店文化建設(shè)、溝通等其他諸多方面。（3）但是除了這些人力資源管理的具體環(huán)節(jié)之外，更重要的是酒店應(yīng)該樹立人本的管理思想。只要在管理哲學(xué)和思維上進(jìn)行了變革，酒店是不會缺乏留住人才的手段和方法的。如果沒有這種新的思想的制度，再多的“錦囊妙計”也是沒有多大作用的。第10頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四2、值得反思的種種問題

我們在每個環(huán)節(jié)的服務(wù)結(jié)束時，都將針對這一環(huán)節(jié)提出一些診斷性的問題，通過回答這些問題，可以幫助酒店尋找自己管理存在的相關(guān)問題。（1）酒店必須樹立“以人為中心”的管理思想。酒店領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有科學(xué)而客觀的用人策略。（2）應(yīng)注重發(fā)揮每個員工的作用，讓上下層次的員工都來關(guān)心酒店，參與酒店的管理方案。（3）實(shí)實(shí)在在地做到“以人為本”。第11頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四3、控制酒店人流失策略現(xiàn)在許多經(jīng)營管理者為了產(chǎn)品占領(lǐng)市場而提出所謂的“顧客第一”的口號。實(shí)際上，內(nèi)外之間的相對平衡是最重要的，也就是說，酒店在內(nèi)應(yīng)該把員工放在第一位。（1）試想，員工是直接生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)的人，如果他們不是第一位，他們也不可能生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品和提供最佳的服務(wù)。在這里，我們可以發(fā)現(xiàn)許多的管理者真正關(guān)心的既不是顧客，也不是員工，而仍然是利潤和虧損。什么時候當(dāng)管理者的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)不再是這個心結(jié)時，員工流失就不再成為問題了。（2）熟悉圣經(jīng)的人都知道這段話：“你們愿意別人怎樣待你們，你們也應(yīng)該怎樣待別人。這應(yīng)該成為人力資源管理的黃金原則。只要有這樣的管理原則，在發(fā)生員工流失的時候，酒店管理者也就不必責(zé)備員工，而應(yīng)該從自己的管理方法、管理觀念方面去尋找差距。只有樹立了這種思想的酒店和管理者才會真正把員工的流失當(dāng)回事。（3）我們看到許多在經(jīng)營上“財大氣粗”的企業(yè)，不會把員工流失當(dāng)回事。在這些企業(yè)，經(jīng)營者對損失機(jī)器設(shè)備或者損失了市場份額會遠(yuǎn)遠(yuǎn)比損失了員工還要痛心。他們認(rèn)為人力市場與招聘渠道發(fā)達(dá)得很，根本不用發(fā)愁招不到人。在自己的產(chǎn)品受社會重視的時候，這樣的想法也不是沒有道理。但是應(yīng)該想得更遠(yuǎn)一些。市場是可以開發(fā)來的，也是可以失去的，而且失去市場正是失去優(yōu)秀的員工開始的?？傊蠓仓匾晢T工的酒店都會把員工的流失，尤其是頻繁的流失當(dāng)成是一件很痛心的事情?；ㄙM(fèi)高薪吸引來的人才，如果不能留住他們是很無能的表現(xiàn)。招聘進(jìn)來一個人才可以說是容易得多的事情，而要把他或她留住則是完全不同的事情，所花費(fèi)的努力要大得多。管理者只有真正意識到這一點(diǎn)，才會產(chǎn)生控制員工流失的想法和不遺余力實(shí)施這句話：爭得來、留得住、用得好。正所謂：根本問題是決策者的問題，意識不到問題是管理素質(zhì)的問題，解決不了問題是水平的問題，要切實(shí)可行地控制和減少員工的流失，應(yīng)從“擲地有聲”的酒店人文化做起，即找到“以人為本”的著陸點(diǎn)。第12頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四第三講：培養(yǎng)忠誠快樂的員工（一）、什么是快樂工作？“快樂工作”應(yīng)該有三項內(nèi)涵：1、快樂工作是指員工和員工之間、員工和管理層之間融洽相處，工作環(huán)境和諧。2、酒店制度應(yīng)當(dāng)人性化而非等級化，要在酒店內(nèi)部創(chuàng)造一個平等相處的工作環(huán)境，員工面對決策層時可以自由地表達(dá)自己的思想。3、要為員工設(shè)計良好的職業(yè)規(guī)劃，使他們與酒店一起成長，讓“努力工作”成為他們自發(fā)自愿的行為，從而上升為“快樂工作”

第13頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四（二）、你的員工快樂嗎？

1、經(jīng)理人要常常問員工：“工作愉快嗎？”

2、發(fā)現(xiàn)員工不快樂，怎么辦？你要做：去了解你的下屬？1、善于察言觀色俗話說：“出門觀天色，進(jìn)門看臉色”。學(xué)會察言觀色，是了解員工的最價方式。要做：A管理者平時要用心觀察下屬是如何工作的？B他們對你、對同事的態(tài)度是溫和的還是生硬的？C他們在傾聽和說話時有何種表情？D什么能使他們愉快，什么能令他們沉默？

E尤其需要注意觀察下屬的異常行為：如發(fā)現(xiàn)員工情緒不佳、心事重重，應(yīng)主動詢問，然后采取適當(dāng)措施。

第14頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四案例：王女士怎么了？

有一天早上，客房樓層領(lǐng)班上班時看到一貫情緒樂觀的王女士臉色不好，就問她有什么心事？她笑笑說沒有。是不是身體不舒服？她說沒有，領(lǐng)班不便再追問，于是安排她做計劃衛(wèi)生。中午用餐時，領(lǐng)班有意喊上王女士一起吃飯，吃飯時一聊，才知道那天早上她和她丈夫吵架了。他們夫妻吵架雖然是私事，但王女士工作情緒不佳，會直接影響到對課服務(wù)。經(jīng)過領(lǐng)班的勸說開導(dǎo)，王女士很快調(diào)這整了情緒。第15頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四2、設(shè)計專項調(diào)查表

（1）員工們最感興趣的六個話題問：你認(rèn)為員工感興趣的話題有哪些？共有六個話題：這六個話題也正好是管理者最不想公開的六個話題。a企業(yè)的未來計劃---我們沒有必要告訴員工企業(yè)的未來計劃。他們只要干好當(dāng)前的工作就行了，沒有必要了解事情的全局，因為我才是整體調(diào)度者。b生產(chǎn)率的提高----怎么提高生產(chǎn)率我自由辦法，他們要做的只是依據(jù)我的指導(dǎo)行事。c人事政策和實(shí)行情況----我不能告訴他們這些，如果讓他們知道了，誰知道會不會引起騷動呢d與職責(zé)有關(guān)的信息---員工自己會去弄明白的。e職位提升的機(jī)會---這是管理層的機(jī)密，千萬不能泄露。

f外部事件對自己職責(zé)的影響---他們到時就會了解的，不必告訴他們。第16頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四（2）員工對上級的情感需求

對一家星級飯店的調(diào)查發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)，員工對上級的情感需求有以下幾點(diǎn)：第一、偶爾拍拍我的后背。第二、多聽聽我說話。第三、別總逼我。第四、讓我提點(diǎn)建議。第五、偶爾笑一笑。第六、問問我的感受。第七、別那么冷漠對我。第八對我的工作多看兩眼。第九、別總向我證明你有多聰明。第17頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四3、經(jīng)常與手下員工保持聯(lián)系我認(rèn)為：跟你閑聊，我投入的是最寶貴的資產(chǎn)---時間，這表明我很關(guān)心你的工作在飯店，從總經(jīng)理到各級部門經(jīng)理、主管都應(yīng)經(jīng)常在飯店巡視：（1）關(guān)注每位員工的工作；（2）平時也應(yīng)注意收集自己員工的興趣愛好，在獎勵他過生日時投其所好。（3）作為管理者，應(yīng)當(dāng)多點(diǎn)時間去了解每位員工做了些什么特別的事情。（4）他需要什么樣的鼓勵和肯定。這對于讓員工保持積極心態(tài)是非常關(guān)鍵的。第18頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四3、把員工當(dāng)作一個完整人來看待。

案例分析：某三星級酒店經(jīng)理對下屬用“喂，你過來”的后果

全面地認(rèn)識員工，挖掘出員工的更多潛力，促使他們在工作中發(fā)揮各種能力和特長。

請看參觀上海摩托羅拉生產(chǎn)廠房的案例：在上海摩托羅拉的生產(chǎn)廠房參觀，副總經(jīng)理帶領(lǐng)我們參觀他們的生產(chǎn)線，在走過一個男性中國作業(yè)員身邊時，看到他正在擰焊作業(yè)管線。副總經(jīng)理對他說：“Good-boy！”，男員工對他笑了一下。參觀到檢驗車間時，一個女作業(yè)員正在用放大鏡檢驗產(chǎn)品，“Nice-girl！”，女作業(yè)員也微笑了一下。聽到副總經(jīng)理和自己很親切地講“Good-boy！”、“Nice-girl！”對他們來說就是一種激勵。點(diǎn)評：a不斷展示自己的笑容，也是一種愛。有些管理者整天板著一張臉，讓下屬望而生畏，覺得你可敬不可親，有什么事肯定不愿意說出來。

b、有些人覺得作為領(lǐng)導(dǎo)或者主管，別人給自己敬禮、問好是應(yīng)該的，其實(shí)人與人之間是要相互激勵的?！靶⊥?，吃過飯了嗎？”“老李，臉色不好，多休息一下?！边@么一兩句話就是一種激勵，給人溫暖的感覺。問：你有沒有員工叫你時，你愛理不理的？為什么會這樣？第19頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四5、持續(xù)嘗試最好的工作方式。案例分析：電影《四渡赤水》中毛澤東要與紅一軍團(tuán)急切聯(lián)系，而聯(lián)系不上時。問：要使您，您會怎么對待發(fā)報員？第20頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四（三）、讓員工快樂地工作

互動研討分析：您喜歡研究歷史嗎？您怎么理解陳毅元帥說的“淮海戰(zhàn)役的勝利是山東老百姓用車子推出來的”這句話的含義？1、變領(lǐng)導(dǎo)為引導(dǎo)

2、將工作變得有趣3、由“厭業(yè)”到“樂業(yè)”

4、幫助他們完成任務(wù)

5、消除不安因素

：第21頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四案例一、沒有吃完的牛排

素有“經(jīng)營之神”之稱的日本松下電器總裁松下幸之助有一次在一家餐廳招待客人，一行6人都點(diǎn)了牛排。等6個人都吃完了主餐，松下讓助理去請烹調(diào)牛排的主廚過來，他還特別強(qiáng)調(diào)：“不要找經(jīng)理，找主廚?！敝碜⒁獾?，松下的牛排只吃了一半，心想，一會兒的場面可能會很尷尬。主廚來時很緊張，因為他知道請自己的客人來頭很大?！笆遣皇桥Ｅ庞惺裁磫栴}？”主廚緊張地問?！芭胝{(diào)牛排，對你已不成問題，”松下說，“但是我只能吃了一半。原因不在于廚藝，牛排真的很好吃，你是位非常出色的廚師，但我已80歲了，胃口大不如前?！敝鲝N與其他的五位用餐者困惑得面面相看，大家過了好一會才明白怎么一回事?！拔蚁氘?dāng)面和你談?wù)?，是因為我?dān)心，當(dāng)你看到了只吃了一半的牛排被送回廚房時，心理會難過?！秉c(diǎn)評：站在對方的立場上替對方著想，如果你是那位主廚，聽到松下先生的如此說明，會有什么感受？是不是覺得備受尊重？客人在旁邊聽見松下如是說，只會更佩服松下的人格并更喜歡與他做生意了。第22頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四6、讓每個員工都感到命運(yùn)掌握在自己的手中7、快樂為王“三樂”的文化氛圍：“顧客快樂、員工快樂、股東快樂。8、快樂維權(quán)

（1）、建立“員工特殊法庭”

（2）、組織員工到酒店內(nèi)部網(wǎng)上以不記名投票的方式評價上級對他們的管理，進(jìn)行滿意度調(diào)查。3、總經(jīng)理邀請基層員工共進(jìn)午餐，在一種寬松的氛圍中與員工雙向交流，通過溝通發(fā)現(xiàn)并解決問題。9、快樂橋梁制定“三會”制度，即“朝會”、“懇談會”和“信息員例會”。10、激勵的氛圍-給你的新員工一句贊美-替員工取信，親自送給他們-給心情不好的員工一份不署名的小禮物-給支援你的單位送一份謝禮

-給員工打個電話，告訴他你欣賞他（她）做事的方法

-送員工一本他（她）喜歡的書籍、雜志

-外出午餐時，帶一份冰激凌給值班的員工

11、“家”的溫馨12、讓員工看到未來第23頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四案例二、餐具摔破了問：你會這么做？某飯店，一天，用餐人特別多，有一位服務(wù)員不小心，將托盤中的碟子滑落到地上摔破了，領(lǐng)班看見一瞪眼：“你怎么搞的？那么不小心？”可想而之，服務(wù)員可能還要自己賠償損失。請看麗茲卡爾頓飯店的做法：（1）首先要關(guān)心員工，看他（她）有無受傷，并給予安慰。（2）要找出原因，是地面太滑？是碟子本身滑？還是鞋子有問題？（3）找出問題，對癥下藥，加以改進(jìn)。

（4）如果是員工自己技能不熟練而造成的，則對其進(jìn)行再培訓(xùn)。點(diǎn)評：a如果你是那個不小心摔破碟子的服務(wù)員，麗茲卡爾頓飯店的做法一定會有所觸動的。B對別人表示關(guān)心和善意，比任何禮物都能產(chǎn)生更多的效果。時刻真情關(guān)懷下屬感受的管理者，將完全捕獲下屬的心，并讓下屬心甘情愿為他赴湯蹈火！第24頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四(四)、快樂的員工帶來滿意的客人

——要有效下達(dá)工作指令1、工作指令要明確、清楚和完整“5h1w”“小王，將這幾間房間打掃一下?！?/p>

這不是一條明確、清楚和完整的工作指令。應(yīng)改為：“小王，請你將1207、1208、1209這三間房間打掃一下，下午2時前完成，要保證質(zhì)量，下午4時有貴賓入住。”Who（執(zhí)行者）----小王Want（做什么）----打掃房間How（怎么做）----打掃干凈、保證質(zhì)量When（什么時間）---下午2時前Where（什么地點(diǎn)）---1207、1208、1209Why（為什么）---有貴賓入住第25頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四2、盡可能避免用命令的方式

命令是上級對下屬特定行動的要求或禁止。命令帶有組織階層上的職權(quán)關(guān)系，它隱含著強(qiáng)制性，會讓下屬有被壓制的感覺。如果管理者經(jīng)常用命令的方式要求員工做好這個工作、完成那項任務(wù)，也許工作非常有效率，但是工作品質(zhì)一定無法提升。為什么呢？因為直接命令剝奪了下屬自我支配的原則，壓抑了下屬的創(chuàng)造性思考和積極負(fù)責(zé)的心理，同時也讓下屬失去了參與決策的機(jī)會。因此，除了緊急任務(wù)，應(yīng)盡可能避免用命令的方式來下達(dá)工作指令。在下命令時，必須保持命令的統(tǒng)一性、一致性，主要不要經(jīng)常變更命令，以免員工無所適從。原理：手表定理手表定理，是指一個人有一只手表時，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時擁有兩只表時，卻無法確定時間。兩只手表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對時間的準(zhǔn)確判斷?！饵c(diǎn)評》：手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。第26頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四3尊重下屬，使下屬積極接受工作指令

許多管理者容易犯的錯誤是，以一種高高在上的姿態(tài)與下屬說話，實(shí)際上，他們是在下達(dá)命令：“你最好聽我的話，并且按我的吩咐去做，因為我是你的上司?！钡芾碚弑仨氈?，沒有哪個人喜歡被他人命令來命令去的，包括自己的下屬?；蛟S有人回說，管理者有職權(quán)，不管下屬是否有意愿，他都必須執(zhí)行。的確，下屬懾于上級的職權(quán)，必須執(zhí)行工作命令，但有意愿下的執(zhí)行和沒意愿下的執(zhí)行，其結(jié)果會有很大差異。有意愿的下屬，會盡全力把工作做好；沒意愿的下屬，心里只會想著能應(yīng)付過去就好。因此，作為一名管理者，在與下屬溝通的時候要注意尊重對方，注意表達(dá)方式，盡量不采用命令的口吻：

“喂，你進(jìn)來一下?！?/p>

“小李，把盤子洗一下?！?/p>

這樣的用語會讓下屬有一種被呼來喚去的感覺，缺少對他們起碼的尊重。為了改善和下屬的關(guān)系，使他們感覺自己更受尊重，管理者不妨使一些禮貌用語：

“小王，請你進(jìn)來一下?！?/p>

“小李，麻煩你把盤子洗一下?！?/p>

第27頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四案例：“南風(fēng)法則”

“南風(fēng)”法則，亦稱“溫暖”法則，是一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比武力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來了一個冷風(fēng)，凜冽寒冷刺骨，行人為了抵御北風(fēng)的侵襲，把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動，頓時風(fēng)和日麗，行人因為覺得溫暖上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。點(diǎn)評：這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝于嚴(yán)寒。管理者在管理中運(yùn)用“南風(fēng)”法則，就是要了解和尊重下屬，以下屬為本，多點(diǎn)人情味，盡力解決下屬日常生活中的實(shí)際困難，變下屬被動接受工作為主動接受工作，從而激發(fā)出工作的積極性。記?。阂晃皇苋俗鹁吹墓芾碚?，首先應(yīng)該是一位懂得尊重別人的管理者。第28頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四4盡可能用培訓(xùn)的方式下達(dá)工作指令告訴下屬做什么的同時要教會他們怎么做。常見的錯誤做法是；招了新員工，未經(jīng)培訓(xùn)或培訓(xùn)還未合格就讓其直接上崗，一旦出了差錯就對他大聲呵斥。第29頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四5注意獲取反饋

有時，管理者往往認(rèn)為很清楚的事情，員工并不很清楚。我們經(jīng)常讓學(xué)生做一種折紙游戲，每個學(xué)生發(fā)一張長方形的紙，要求學(xué)生對折三下，然而撕一個角。結(jié)果學(xué)生折法不一，撕出來的窗花各種各樣。同樣的一個事情，不同的人對它的概念與理解的差別是非常大的，在我們?nèi)粘５恼勗捙c溝通當(dāng)中也是同樣。當(dāng)你說出一句話來，你自己認(rèn)為可能已經(jīng)表達(dá)清楚了你的意思，但是，不同的聽眾會有不同的反映，他們的理解可能是千差萬別的，甚至可以理解為相反的意思。這將大大影響溝通的效率與效果?？梢?，反饋是必不可少的。

“溝通是你被理解了什么而不是說了什么”，下達(dá)工作指令后，管理者應(yīng)詢問下屬有什么問題及意見，是否理解了指令的要求，必要時可讓員工重復(fù)一遍：“小王，關(guān)于這個計劃，你還有什么意見和建議嗎？”對下屬提出的好意見，應(yīng)積極加以采納，并給予稱贊：“關(guān)于這點(diǎn)，你的意見很好，就照你的意見去做.”

第30頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四6、給下屬獲取更大的自主權(quán)一旦決定讓下屬負(fù)責(zé)某項工作，就應(yīng)該盡可能給他更大的自主權(quán)，讓他可以根據(jù)工作的性質(zhì)和要求，更好地發(fā)揮個人的創(chuàng)造力：“這次小組培訓(xùn)計劃交給你負(fù)責(zé)，關(guān)于培訓(xùn)主題、地點(diǎn)、時間、預(yù)算等請你作一個詳細(xì)的計劃，下個星期一下午聽取你的匯報?！边€應(yīng)該讓下屬取得必要的信息：“培訓(xùn)部門我已經(jīng)協(xié)調(diào)好了，他們會提供一些必要的資料。”第31頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四7、給予適當(dāng)支持與幫助

即使命令已經(jīng)下達(dá)，下屬也已經(jīng)明白了其工作重點(diǎn)所在，也已相應(yīng)地授權(quán)了，管理者也不可就此不再過問事情的進(jìn)展，尤其當(dāng)下屬遇到問題和困難希望上級協(xié)助解決時，更不可以說；“不是已經(jīng)交給你去辦了嗎？”作為上級，應(yīng)該清楚地意識到，他之所以是你的下屬，就是因為他的學(xué)歷、經(jīng)驗不如你。此時，管理者應(yīng)該和下屬一起共同分析問題，探討狀況，盡快提出一個解決方案：

“我們都了解了目前的狀況。下面來討論一下該怎么做？”

第32頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四（五）、酒店人性化管理六要求1、管理者應(yīng)有親和力2、界定好嚴(yán)格與善待的尺度3、放權(quán)4、透明激勵機(jī)制5、給員工更多活動空間6、和員工交朋友第33頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四第四講：酒店管理者的領(lǐng)導(dǎo)力

一、提升領(lǐng)導(dǎo)力的根源1、重視溝通的雙向性要注意溝通一定是雙向的。（1）下達(dá)工作指令或與個別員工談話，應(yīng)注意多聽聽下屬的意見，拓寬思路、了解員工心理究竟在想些什么；（2）即使有時員工的意見并不正確，也應(yīng)讓他們把話說完，然后針對不正確部分做些解釋、說服工作。只有很好聽取別人的想法，才能更好地說出自己的想法。2、要學(xué)會傾聽（1）管理者要善于聽取下屬的建議；（2）對說話抓不注重點(diǎn)的員工，對他們提意見時不能感到心煩；（3）不能心胸狹窄，對感情不想投入的員工提意見，聽了一點(diǎn)就馬上打斷。管理者應(yīng)把改善人際關(guān)系的聆聽方式作為一個重要課題來研究。第34頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四3、讓員工參與（1）在飯店常常聽到員工這樣抱怨：“反正也不關(guān)我的事，管那么多干什么？”似乎飯店利益對他們已經(jīng)沒有意義了。要知道：飯店決策的最終執(zhí)行者是下屬員工，任何制度如果得不到下屬的理解和支持，都不會得到很好的執(zhí)行和落實(shí)。（2）每一個人都希望參與管理，員工也不例外，他們總想擁有參與飯店管理的發(fā)言權(quán)。案例：只管3個人美國著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰(zhàn)中盟軍的指揮官，在諾曼底登陸以前，一次，他在英國打高爾夫球，新聞記者采訪他：“前線戰(zhàn)勢緊急，您怎么還有心情在這里打球??？”艾森豪威爾說：“我不忙，我只管3個人：大西洋有蒙哥馬利，太平洋有麥克阿瑟，喏，在那邊揀球的是馬歇爾?！秉c(diǎn)評：其實(shí)，艾森豪威爾手下有百萬大軍，諾曼底登陸也是事關(guān)重大，是二次大戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。難道他真的只管3個人嗎？不是。他懂得讓下屬參與。當(dāng)然，在讓下屬參與之前，先要啟發(fā)、教育他們，培養(yǎng)他們的能力，在他們有了一定的能力之后讓他們參與管理。第35頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四4、給下屬提供各種溝通的渠道：（1）班前會、班后會。（2）走動管理，多與員工接觸。（3）開設(shè)員工洽談會。（4）設(shè)建議箱。案例：上海波特曼麗嘉飯店成功經(jīng)驗800多名員工、蟬聯(lián)了“亞洲最佳商務(wù)飯店”和“亞洲最佳雇主”的第一名。麗嘉的溝通制度是：（5）每天的部門例會上，員工可以向主管反映前一天工作中的小問題，大家一起回顧具體出錯的環(huán)節(jié)在哪里；（6）每個月大部門會議，會討論員工滿意度的情況，向部門經(jīng)理提出需要改進(jìn)的地方，然后各部門會不斷跟進(jìn)事情的進(jìn)展；（7）每個月人事經(jīng)理會隨機(jī)抽取10個左右的各部門的員工，一起喝茶。（話題大到飯店硬件設(shè)施的維修，小到制服的熨燙，都會反饋到相關(guān)的部門加以解決。）（8）總經(jīng)理狄高志每月也會邀請不同部門的員工與他一起共進(jìn)早餐，問問大家最近的工作情況。他把70%左右的工作時間投入在與800名紳士淑女有關(guān)的事務(wù)方面。（9）員工可以隨意地進(jìn)出總經(jīng)理的辦公室，提出他們的建議和想法。

（10）每個月都會進(jìn)行員工滿意度的調(diào)查。

在波特曼麗嘉飯，無論是老板、主管還是普通員工，如果想表示對他人工作的尊重和感謝，都可以在一流卡（FirstClassCard）上寫上鼓勵的話，裝在信封里交給總經(jīng)理。“只是為了謝謝你的幫忙，或是說聲你做得不錯?！?/p>

第36頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四二、增進(jìn)相互理解1、學(xué)會換位思考在飯店，經(jīng)常會聽到一種聲音：這件事也不知道對他們（指下屬）強(qiáng)調(diào)了多少次，他們就是不照著辦，氣死人了！在每個企業(yè)里都能聽到管理者對員工發(fā)出種種不快的聲音，抱怨他們對上級的管理指示領(lǐng)會不夠好，執(zhí)行的力度不夠。這種指責(zé)雖然不能簡單地說是對或是錯，但把責(zé)任一股腦兒全安在員工身上顯然不合適。作為管理者，要問問自己：原因出在什么地方？案例：如此溝通有一天，領(lǐng)班小王看到了一個員工中午未吃飯，用冰激凌代替，想到這個員工平時腸胃不怎么好，就從關(guān)心的角度對他說：“你要盡量少吃刺激性的食品?！蹦闹膫€員工臉一變，回了一句：“你總不能要我把冰激凌給扔了吧？”說罷扭頭便走。《點(diǎn)評》：

上例溝通失敗，原因是多方面的。除了小王要檢討自己外，恐怕員工對領(lǐng)班缺乏了解也是原因之一，她誤將關(guān)心當(dāng)成了批評。

上下級因為站的立場不一樣，看問題的角度不同，在溝通時容易發(fā)生矛盾摩擦，有時管理者一批評員工，員工就有抵觸情緒，認(rèn)為你老是盯著他不放，從而影響了溝通的效果和工作效率。其實(shí)，任何制度、指令如果得不到員工的理解、支持和配合，都不會很好地得到執(zhí)行、落實(shí)。2進(jìn)行交叉培訓(xùn)a增進(jìn)相互理解的另外一種行之有效的辦法，是進(jìn)行上下級之間的交叉培訓(xùn)。通過交叉培訓(xùn)，員工之間易換位思考。B交叉培訓(xùn)可以在同級之間進(jìn)行，也可以在上下級之間進(jìn)行。第37頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四三、學(xué)會贊美下級

1、讓員工知道你賞識他們拿破侖非常震驚與肯定與贊美的效果，有人告訴他，為了得到皇帝的一枚勛章，他的士兵是什么英勇行為都可以做出來的。拿破侖驚訝地說：“這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拼命！”優(yōu)秀的員工是賞識出來的，因此，作為管理者應(yīng)該努力去發(fā)現(xiàn)能對下屬加以贊揚(yáng)的小事，尋找他們的優(yōu)點(diǎn)，形成一種贊美的習(xí)慣。我將我的管理思想總結(jié)為：糊涂用人智慧---70%原則，即以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)。這種管理思想，是中國“中庸”思想的發(fā)展，通過70%原則，在70%的層面上獲得均衡，可以有效地處理用人中的矛盾問題?！八燎鍎t無魚”，也許70%原則能更有效地解決用人中的矛盾。一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應(yīng)該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)。

第38頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四問：為什么我們在飯店會見到太多灰頭土臉的員工？但是非常遺憾的是，很多管理者不會贊美激勵，只會批評，他們認(rèn)為表揚(yáng)會使員工驕傲，他們常掛在嘴上的一句話是：“做得好不表揚(yáng)是應(yīng)該的，做得不好挨批評是應(yīng)該的?！毕聦傧胫赖淖钪匾氖虑槭牵骸拔腋傻迷趺礃?？我的表現(xiàn)還行嗎？”這一期望與需要通常只有在員工出了差錯時才能得到滿足。他們一旦做錯事，就會遭到嚴(yán)厲的批評甚至處罰，可當(dāng)他們表現(xiàn)好時，管理者卻很少花時間去告訴他們。于是，我們就見到太多被領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)得灰頭土臉的員工。一直在這種灰色情緒下工作，又如何要求員工做出好的業(yè)績？我們需要問一問每位管理者：今天你稱贊過你的員工了嗎？或者你已經(jīng)多少年沒有稱贊過員工了？是否因為你從來沒有得到過領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)，所以你把這種負(fù)面情緒傳遞給了你的下屬？為什么不開始嘗試把負(fù)面情緒拋到九霄云外開始贊揚(yáng)員工的工作？

第39頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四案例：贊美的力量

王先生在兒子8歲時，給兒子買了一架鋼琴，可是小男孩頑皮好動，不好好學(xué)，王太太經(jīng)常為此訓(xùn)斥他，卻不起作用。于是，王先生就開始想辦法怎樣使孩子喜歡彈鋼琴。一天下午，當(dāng)孩子為應(yīng)付父母，隨便彈了一段曲子準(zhǔn)備溜走時，王先生叫住他說：“兒子呀，你彈得是什么曲子，怎么這么好聽，爸爸從來沒有聽過這么美妙的音樂，你再給爸爸彈一遍?！焙⒆勇犃撕芨吲d，愉快地又彈了一遍。王先生告訴兒子喜歡聽他彈的曲子，看他能不能每天彈一些，兒子高興地答應(yīng)了下來。過了一個多月，培養(yǎng)起了孩子彈鋼琴的興趣?，F(xiàn)在，每天放學(xué)回家，孩子的第一件事就是彈鋼琴，雷打不動。

第40頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四贊美部下作為一種溝通技巧，也不是隨意說幾句恭維話就可以奏效的。事實(shí)上，贊揚(yáng)下屬也有一些技巧：1、讓員工知道你賞識他們管理者要經(jīng)常讓下屬知道你是多么賞識他們，沒有哪個人不喜歡被贊美的，管理者應(yīng)該經(jīng)常表達(dá)你對他們的欣賞。甚至只是稱贊準(zhǔn)時上班，對方就知道你重視守時。“我認(rèn)為那真是太好了，你每次都能在8點(diǎn)種準(zhǔn)時上班。我真佩服能守時的人?！睂δ愕南聦僬f這些話，你會發(fā)現(xiàn)他以后遲到的次數(shù)就更少了。每個人總有些可贊賞之處---不妨讓他知道，不要藏在心理！

第41頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四案例一：美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份榮耀。案例二：對于員工，不要太吝嗇一些頭銜、名號，這些名號、頭銜可以換來員工的認(rèn)可感，從而激勵起員工的干勁。日本電器公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代”“準(zhǔn)”等一般管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。第42頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四2、贊揚(yáng)的態(tài)度要真誠

（1）要避免空洞、刻板的公式化的夸獎（2）避免不帶任何感情的機(jī)械性話語（3）管理者必須確認(rèn)所贊美的人的確有此優(yōu)點(diǎn)，并且要有充分理由去贊美他第43頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四3、贊揚(yáng)的內(nèi)容要具體

（1）贊揚(yáng)人要具體。表揚(yáng)時要就事論事，哪件事做得好，什么地方值得贊揚(yáng)，說得具體，才能使受夸獎?wù)吒吲d，便于引起感情的共鳴。（2）贊揚(yáng)時除了用“你很棒！”“你表現(xiàn)得很好！”“你不錯！”之類的用語外，最好加上對具體事實(shí)的評價。如：A“你的調(diào)查報告中關(guān)于提升服務(wù)品質(zhì)的建議，是一個好方法，謝謝你提出這么有用的辦法?！?/p>

B“你處理這次客戶投訴的態(tài)度非常好，自始至終婉轉(zhuǎn)、誠懇，并針對問題解決，你的做法正是我們期望員工能做的標(biāo)準(zhǔn)典范?！钡?4頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四4、注意贊揚(yáng)的場合在眾人面前贊揚(yáng)下屬，對被贊揚(yáng)的員工而言，當(dāng)然受到的鼓勵是最大的，這是贊揚(yáng)部下的最好方式。5、適當(dāng)運(yùn)用間接贊美的技巧A所謂間接贊美，就是借第三者的話來贊美對方，這樣比直接贊美對方的效果往往要好。比如對下屬說：“前二天我和劉經(jīng)理談起你，他很欣賞你的服務(wù)態(tài)度，你對客人的熱心與周到值得大家學(xué)習(xí)。好好努力，別辜負(fù)他對你的期望。”

無論事實(shí)是否真的如此，反正你的下屬是不會去調(diào)查是否屬實(shí)的，但他對你的感激肯定會超乎你的想象。B間接贊揚(yáng)的另一種方式就是在當(dāng)事人不在場的時候贊美，這種方式有時比當(dāng)面贊揚(yáng)所起的作用更大。一般來說，背后的贊美都能傳達(dá)到本人，這除了能起到贊美的激勵作用外，更能讓被贊美者感到你對他的贊美是誠摯的，因而更能加強(qiáng)贊美的效果。所以，作為一名管理者，不要吝嗇對下屬的贊美，尤其是在面隊你的領(lǐng)導(dǎo)或者他的同事時，恰如其分地夸獎你的下屬，他一旦間接知道了的贊美，就會對你心存感激，在感情上也會與你更進(jìn)一步，你們的溝通也就會更加有效。第45頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四6、不要又獎又罰作為上級，一般的夸獎似乎很像工作總結(jié)，先表揚(yáng)，然后是但是、當(dāng)然一類的轉(zhuǎn)折詞，這樣很可能使原有的夸獎失去作用。應(yīng)當(dāng)將表揚(yáng)、批評分開，不要混為一談，表揚(yáng)就是表揚(yáng)，要批評事后再找合適的機(jī)會。第46頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四四、掌握批評下級的技巧

1、尊重客觀事實(shí)批評他人通常是比較嚴(yán)肅的事情，所以在批評的時候：（1）一定要客觀具體，應(yīng)該就事論事；（2）一定要在弄清事實(shí)真相后再批評，要避免主觀判斷性的批評。2、以真誠的贊美作開頭尺有所短、寸有所長。一個人犯了錯誤，并不等于他一無是處。所以在批評下屬時，如果只提及短處而不提及長處，他就會感到心理上的不平衡，感到委屈。如一名員工平時工作頗有成效，偶爾出了一次質(zhì)量事故，如果批評他的時候只指出他的事故，而不肯定他以前的成績，他可能就會感到以前“白干了”，從而產(chǎn)生抗拒心理。據(jù)我在長期對員工的管理研究表明：被批評的人最主要的障礙就是擔(dān)心批評會傷害自己的面子，損害自己的利益，所以管理者在批評前需幫他打消這個顧慮，讓他覺得你認(rèn)為他“功大于過”，那么他就會主動放棄心理上的抵抗，對你的批評也就更容易接受。3、談?wù)撔袨椴徽務(wù)搨€性（對事不對人原則）

第47頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四案例：比如說：你做為一名餐廳領(lǐng)班去檢查餐具，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個骨碟上有污斑，而餐廳服務(wù)員沒有發(fā)現(xiàn)，這時應(yīng)該對他進(jìn)行批評，你可以說：（1）“這些骨碟你沒有好好洗。”

（2）“你對工作太不負(fù)責(zé)人了，骨碟洗得那么臟?！焙茱@然，第二種說法是難以被對方接受的，你的話語讓他很難堪，也許他只是一次無意的過失，卻被你上升到了沒有責(zé)任心的高度，很可能把他推倒你的對立面上去，使你們的關(guān)系惡化，也很可能導(dǎo)致他在今后的工作中出更多的紕漏。第48頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四4、勿傷害下屬的自尊與自信批評時要運(yùn)用一些技巧：“我以前也犯過這種錯……”“每個人都有不愉快的時候，重要的是如何調(diào)整?！薄跋衲氵@樣聰明的人，我實(shí)在無法想象你再犯一次同樣的錯誤?！?、講究方式方法在這個世界上，根本不可能找出完全相同的兩個人。不同的人，由于經(jīng)歷、知識、性格等自身素質(zhì)的不同，接受批評能力和方式也會有很大的區(qū)別。很多飯店的管理者在與下屬的溝通、批評、協(xié)調(diào)方面，方式單一直接，不僅達(dá)不到預(yù)期效果，反兒使下屬產(chǎn)生抵觸情緒。不同的下屬需要不同的溝通技巧。有經(jīng)驗的管理者會針對下屬的不同性格、情緒，有的方矢地進(jìn)行溝通與批評。如對年齡較大、自尊心比較強(qiáng)的下屬，要特別注意批評的措施及場合。第49頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四案例一：一張?zhí)幜P單有家飯店的樓層領(lǐng)班查了一間房花了10多分鐘，查出墻角地毯上有少許浮灰、純凈水托盤上有少許短發(fā)等10多條問題，丟下一張?zhí)幜P單走了。點(diǎn)評：類似這樣的溝通方式，當(dāng)事員工恐難心服，也難以真正起到教育整改的目的。對于清掃員工中的問題，當(dāng)班領(lǐng)班需要及時指出，幫助員工糾正，而不是簡單的一張?zhí)幜P單了事。

案例二：“處罰單”能否變個臉？大部分飯店都有“處罰單”。所有的處罰單，幾乎都是清一色的嚴(yán)肅的面孔，一句多余的話都沒有。飯店制作處罰單的時候，能否將單子的抬頭“處罰單”三字改為“改進(jìn)單”，再加上一句話，“糾錯是為了更好地正確前行”，以減弱處罰對員工心理造成的負(fù)面影響？這樣的處罰單可能比單純的嚴(yán)肅的處罰單效果要好得多。改動后加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強(qiáng)的一句話，處罰單的面孔立即有嚴(yán)肅、冷酷、無情、變得慈祥、安靜、企望和充滿著希望。當(dāng)員工接到處罰的時候，看到了這句話，心理上會發(fā)生一系列的變化，由本能的反感、抵觸、反抗到理解、認(rèn)知，到接受，到改正錯誤。抬頭變個臉叫“改進(jìn)單”是再適合不過了?！饵c(diǎn)評》：處罰本是反面的教育，改為改進(jìn)就變成了正面教育，鼓勵員工改正錯誤，激勵員工向正確的方向前進(jìn)。在處罰單上做一個小小的改進(jìn)，效果大為改觀、境界迥然，這就是溝通的藝術(shù)。第50頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四6、選擇適當(dāng)?shù)膱鏊?、恰?dāng)?shù)臅r間俗話說：樹要皮，人要臉。人們在做錯事后，普遍有這樣一種心理，即不希望別人知道，所以批評下屬時最好選在單獨(dú)的場合。獨(dú)立的辦公室、安靜的會議室、午餐后的休息室等都是不錯的選擇。盡量不要當(dāng)著眾人面批評下屬。此外，對錯誤要及時處罰、批評，否則事過境遷，效果會大打折扣。如北京某五星級實(shí)行“現(xiàn)獎現(xiàn)罰”，一般的獎懲當(dāng)天或第二天就實(shí)行，取得了良好的激勵效果。

注在；批評不宜在一上班時，而應(yīng)該在下班時。

7、一次只提出一個批評意見要注意：（1）批評時，不應(yīng)該將平時對員工的不滿、意見一股腦兒傾瀉出來。（2）不應(yīng)翻員工的老帳。第51頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四8、友好地結(jié)束批評

應(yīng)注意：（1）每次的批評都應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束。（2）在會見結(jié)束時，不應(yīng)該以“今后不需再犯”這樣的話作為警告。（3）應(yīng)對對方表示鼓勵，提出充滿感情的希望。比如說：“我想你會做得更好”或者“我相信你”，并報已微笑。俗話說：良藥苦口，總言逆耳?！耙痪涔膭畹脑?，可以改變一個人的觀念與行為，甚至改變一個人的命運(yùn)；一句負(fù)面的話，可以刺傷一個人的心靈與身體，甚至毀滅一個人的未來?！钡?2頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四典型案例：有一位員工最近家中可能有些事情發(fā)生，已經(jīng)連續(xù)兩天遲到而且遲到時間都超10分鐘。第三天他又遲到了。主管立即把這個員工叫到辦公室，不聽員工任何解釋，就開始用一種斥責(zé)式的口吻批評道：“哎呀！你的看你又遲到了，你怎么天天遲到？你這個遲到大王！你這樣遲到還干不干活？”甚至還語帶威脅，“你如果再遲到一次，你看看吧，說不定把你開除掉?！薄栋咐治觥罚翰宦犗聦俳忉尅⒉环智嗉t皂白，狂轟濫炸式地批評下屬，是在飯店經(jīng)?？吹降囊环N現(xiàn)象。假如管理者用這么一種方式處理問題，可以想象得到，這個員工會怎么樣的一種反應(yīng)。他肯定氣呼呼地走出辦公室，說不定“啪”地把門關(guān)起來。等回到崗位上，他也是一樣，會把抽屜“嘭”地拉出來。然后，所有左鄰右舍都感受得到這個員工真的不高興，可能會來問他，到底發(fā)生了什么事？為什么會這樣？這時候，他會告訴大家，他只不過遲到兩三次，主管卻那么兇！說我天天遲到。天天遲到跟遲到兩三次根本不是一回事！我這就成了遲到大王了？這種防衛(wèi)性的溝通，產(chǎn)生的一個后果就是惡性循環(huán)——員工不見得會改進(jìn)工作，即使改進(jìn)了工作也是在心不甘情不愿的情況之下改進(jìn)的。

如果換成溝通技巧比較高的主管，他要做的是支持性的溝通。當(dāng)天用餐時或下半時，他會私下請這個員工到辦公室，然后詢問他最近家里有些什么事情發(fā)生？為什么昨天遲到，前天也遲到？已經(jīng)遲到第三次了。有沒有什么地方可以幫忙的？尊重員工了解員工，與之坦誠相待，用這種方式與下屬溝通，相信員工一定會從內(nèi)心改善工作，甚至告訴你孩子生病了，或是家里出了什么事了，他會很快正常工作。第53頁，共59頁，2023年，2月20日，星期四五、解決問題的方法

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