第五章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述第二節(jié)人力資源的預測1第1頁，共60頁。第五章人力資源規(guī)劃小組完成作業(yè)（任選一個）：1、調(diào)查一家小企業(yè)，說明如何預測人力資源的需求和供給。2、調(diào)查一家小企業(yè)，說明人力損耗是如何估算的。要求：1、小組成員民主討論完成撰寫提綱（200字）。2、具體分工，包括搜集、匯總資料、調(diào)查崗位信息、撰寫工作，落實到每一個組員。針對前章小組成員承擔的工作，這一次小組成員要交換崗位。3、撰寫小論文。（1000字左右）4、小組民主評議組員工作，形成自評報告。（200字左右）5、最后成績由老師評議、其他小組評議、自評共同完成。2第2頁，共60頁。篇首案例德國伍德公司1921年創(chuàng)建，是世界十大化工企業(yè)之一?；な且粋€技術含量較高的行業(yè)，保持穩(wěn)定的高素質(zhì)人力資源存量至關重要，因此人力資源需求預測是人事部的重要工作。其中最重要的是關于大學程度員工的需求預測。預測涉及的部門包括開發(fā)部，機械化部，生產(chǎn)部。人事部每年送交各部門經(jīng)理一份意見征詢清單。征詢今后四年生產(chǎn)規(guī)模、技術和組織的各種變化,業(yè)務的預期發(fā)展，并要求經(jīng)理們將上述問題的答案轉化為本部門各類職務的人力需求量預測。征詢?nèi)温殕T工的實際情況和職位空缺數(shù)。3第3頁，共60頁。第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃含義1、含義：在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同的發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。4第4頁，共60頁。2、如何理解人力資源規(guī)劃的含義？要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎上進行。人力資源規(guī)劃包含兩部分：一是對企業(yè)在特定時期內(nèi)的人員供給和需求進行預測；二是據(jù)預測結果采取相應措施進行供需平衡。前者是基礎，后者是目的。對企業(yè)人力資源供給和需求的預測要從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面來進行，質(zhì)量更重要。5第5頁，共60頁。二、人力資源規(guī)劃的原則

1．充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化內(nèi)部變化指銷售變化、開發(fā)變化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化、公司員工流動變化等；外部變化指消費市場變化、人力資源政策變化、人才市場供需矛盾變化等。為了能更好適應變化，在人力資源規(guī)劃中應該對可能出現(xiàn)的情況做出預測和風險分析，要有應對風險的策略。6第6頁，共60頁。2．確保企業(yè)的人力資源保障

企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源規(guī)劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內(nèi)部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。7第7頁，共60頁。3．使企業(yè)和員工都得到長期的利益人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的規(guī)劃。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的規(guī)劃。8第8頁，共60頁。三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

1．人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃闡述了人力資源規(guī)劃的總原則、總方針和總目標。9第9頁，共60頁。2、業(yè)務規(guī)劃職務編制規(guī)劃：闡述企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內(nèi)容。人員配置規(guī)劃：闡述企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。人員需求規(guī)劃：需求計劃中應闡明需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。人員供給規(guī)劃：是人員需求計劃的對策性規(guī)劃。闡述人員供給的方式(外部招聘、內(nèi)部招聘等)、人員內(nèi)、外部流動政策等。教育培訓規(guī)劃：包括了教育培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。投資預算：上述各項規(guī)劃的費用預算。10第10頁，共60頁。四、人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢為了保證企業(yè)人力資源規(guī)劃的實用性和有效性，人力資源規(guī)劃要更加注重關鍵環(huán)節(jié)的闡述；對人力資源規(guī)劃中的長期規(guī)劃，也傾向于將關鍵環(huán)節(jié)明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的規(guī)劃，最好明確規(guī)劃的責任和要求；11第11頁，共60頁。由于人力資源市場和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫年度人力資源規(guī)劃和短期規(guī)劃；企業(yè)的人力資源規(guī)劃將會更加注重關鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源規(guī)劃的范圍。12第12頁，共60頁。第二節(jié)人力資源預測一、人力資源需求預測1、含義：人力資源需求預測是指企業(yè)對未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結構進行分析。這里所指的需求是完全需求，不考慮企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，至于凈需求，要和供給的預測進行比較后才能得出。13第13頁，共60頁。2、人力資源需求分析企業(yè)對人力資源的需求直接與企業(yè)內(nèi)部職位相聯(lián)系，企業(yè)設置多少職位，它就需要多少人員；企業(yè)設置什么樣的職位，它就需要什么樣的人員。因此，只要能預測出企業(yè)內(nèi)部職位的變動，相應地就可以預測出企業(yè)對人力資源的需求。14第14頁，共60頁。3、人力資源需求預測的方法主觀判斷法管理人員憑借以往工作經(jīng)驗，對未來所需的人力資源做出估計。實際操作，先由部門經(jīng)理根據(jù)本部門未來一段時期內(nèi)工作量情況，預測本部門人力資源需求，后匯總到企業(yè)最高領導層那里平衡。這種方法憑經(jīng)驗進行，因此主要用于短期預測，適用于規(guī)模較小或經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大企業(yè)；這種方法要求管理人員有豐富經(jīng)驗。缺點是帕金森定律所指出的現(xiàn)象，各部門經(jīng)理在預測本部門人力資源需求時一般都會擴大。15第15頁，共60頁。帕金森定律(金字塔在上升)

1958年英國學者帕金森出版《帕金森定律》一書。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一個人做同樣事情所耗費的時間差別非常之大：他可以在10分鐘內(nèi)看完一份報紙，也可以看半天；一個忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天：找明信片一個鐘頭，尋眼鏡一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘……特別是在工作中，工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節(jié)奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。16第16頁，共60頁。

帕金森教授對于機構人員膨脹的原因及后果作了非常精彩闡述，不稱職官員的三條出路：一是申請退職，把位子讓給能干的人；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；三是聘用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路萬萬走不得，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為對手；看來只有第三條路可以走。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作。結論：行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。17第17頁，共60頁。

帕金森說：當官的A君感到工作很累很忙，一定要找比他級別和能力都低的C和D當助手，把自己的工作分成兩份分給C、D，自己掌握全面。C和D還要互相制約，不能和自己競爭。當C工作也累也忙時，A就要考慮給C配二名助手；為了平衡，也要給D配兩名助手，于是一個人的工作就變成七個人干，A君的地位也隨之抬高。當然，七個人會給彼此制造許多工作，比如一份文件需要七個人共同起草圈閱，每個人的意見都要考慮、平衡，絕不能敷衍塞責，下屬們產(chǎn)生矛盾，他要想方設法解決；升級調(diào)任、會議出差、戀愛插足、工資住房、培養(yǎng)接班人……哪一項不需要認真研究，工作愈來愈忙，甚至七個人也不夠了……18第18頁，共60頁。

帕金森用英國海軍部人員統(tǒng)計證明：1914年皇家海軍官兵14.6萬人，基地行政官員3249人，到1928年，官兵降為10萬人，但基地的行政官員卻增加到4558人，增加40%。19第19頁，共60頁。德爾菲法德爾菲是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅在德爾菲殺死一條巨蟒，成為德爾菲主人。阿波羅不僅年輕英俊，而且對未來有很高的預見能力。在德爾菲有座阿波羅神殿，是一個預卜未來的神諭之地，人們就借用此名，作為這種方法的名字。德爾菲法出現(xiàn)于上個世紀50年代，是當時美國為預測在其“遭受原子彈轟炸后，可能出現(xiàn)結果”而發(fā)明的方法。1964年蘭德公司赫爾默和戈登發(fā)表“長遠預測研究報告”，首次將德爾菲法用于技術預測中，以后便迅速地應用于美國和其他國家。20第20頁，共60頁。實施步驟大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復。各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的。21第21頁，共60頁。將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一個專家不再改變意見為止。對專家的意見進行綜合處理。22第22頁，共60頁。案例如某書刊經(jīng)銷商采用德爾菲法對某一專著銷售量進行預測。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表組成專家小組。將該專著和一些相應背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預測重新考慮。23第23頁，共60頁。

專家們完成第一次預測并得到第一次預測的匯總結果以后，除書店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預測中都做了不同程度修正。重復進行，在第三次預測中，大多數(shù)專家又一次修改看法。第四次預測時，所有專家都不再修改看法。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預測結果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，最可能銷售量46萬冊。24第24頁，共60頁。德爾菲法在人力資源管理上運用預測項目：公司A類職位與公司B類職位的合理比例上次（第X次）的調(diào)查結果為：1、1:1,原因：2、1：1.5，原因：3、1:2，原因：4、1:4，原因：上次調(diào)查中間值為1:1.5

，四分位點是1:1和1:2,極端值是1:4您的新預測為：理由是：25第25頁，共60頁。

趨勢預測法是指根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并以此來預測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。這種方法在使用時，一般都要假設其他的一切因素都保持不變或變化的幅度保持一致，因此具有較大局限性，多適用那些經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)。26第26頁，共60頁。例題：某公司過去8年人員數(shù)據(jù)如圖所示，請預測今后第2年和第4年人力資源的需求是多少。如果假設是一種線性變化，人數(shù)是變量Y,年度是變量X，即：Y

=a+bX，根據(jù)公式計算a和b。27第27頁，共60頁。a=Σy/n–b(Σx/n)b=〔nΣxy–ΣxΣy〕/〔n（Σx2）–（Σx）2〕注意：Σxy=Σ(x1y1+x2y2+…

)Σx2=Σx12+x22+…（Σx）2=Σ(x1+x2+…）2

28第28頁，共60頁。Y=435.354+10.476xY1=435.354+10.476×(8+2)≈541Y2=435.354+10.476×(8+4)≈56229第29頁，共60頁?；貧w預測法由于人力資源的需求總是受到某些因素影響，那找出那些與人力資源需求關系密切的因素，并依據(jù)過去的相關資料確定出它們之間的數(shù)量關系，建立回歸方程，根據(jù)回歸方程預測未來的人力資源需求。根據(jù)回歸方程中變量數(shù)目，回歸預測法分為一元回歸預測和多元回歸預測。一元回歸由于只涉及一個變量，因此建立回歸方程比較簡單；而多元回歸由于涉及變量較多，建立方程復雜，但它考慮因素較全面，預測的準確度高于前者。30第30頁，共60頁。例題：

某家醫(yī)院預測明年所需護士數(shù)，先要找出護士需求量與哪些因素關系密切，分析后發(fā)現(xiàn)病床數(shù)與護士需求量之間相關程度較高，接下來就要分析它們之間到底是一種什么樣關系，醫(yī)院人力資源經(jīng)理找來自己醫(yī)院和其它醫(yī)院病床數(shù)和護士數(shù)的數(shù)據(jù)。31第31頁，共60頁。

將病床數(shù)設為自變量X，護士數(shù)設為因變量Y，兩者之間的線性關系可以表示為：Y=a+bX，計算a和b的方法與趨勢預測法中使用的方法一致，經(jīng)過計算得出：a=2.321，b=0.891，回歸方程：Y=2.321+0.891X。由于醫(yī)院明年準備將病床數(shù)增加到1000個，所以需要的護士數(shù)就是：Y=2.321+0.891*1000。32第32頁，共60頁。二、人力資源供給預測1、人力資源供給分析人力資源需求分析是以“事（職位）”為中心展開；人力資源供給分析就要以“人”為中心展開。33第33頁，共60頁。

外部供給分析由于外部供給在大多數(shù)情況下企業(yè)不能直接控制，因此外部供給分析主要是對影響供給的因素進行分析。包括：外部勞動力市場狀況：外部勞動力市場緊張，外部供給數(shù)量減少；外部勞動力市場寬松，外部供給數(shù)量增加。人們就業(yè)意識：如果企業(yè)不屬于人們擇業(yè)時的首選行業(yè)，外部供給數(shù)量少，反之就比較多。企業(yè)吸引力：企業(yè)對人們吸引力較強，供給量就比較多，反之就較少34第34頁，共60頁。內(nèi)部供給分析內(nèi)部供給分析主要是對現(xiàn)有人力資源存量及其在未來變化情況做出分析,包括：現(xiàn)有人力資源分析：如員工退休、生育等。人員流動分析一是人員由企業(yè)流出。二是人員在企業(yè)內(nèi)流動。這種流動不影響企業(yè)人力資源供給，但影響內(nèi)部的供給結構。人員質(zhì)量分析影響人員質(zhì)量的因素包括工資增加、技能培訓等。35第35頁，共60頁。2、人力資源供給預測方法技能清單反映員工工作能力特征的列表，用于人員的提升、調(diào)動、培訓、待遇確定、職業(yè)生涯規(guī)劃，組織結構分析等。36第36頁，共60頁。技能清單37第37頁，共60頁。技能清單七方面信息：個人資料：主要包括性別、年齡和其他個人資料技能：經(jīng)歷、教育和培訓的情況特殊資格：獲獎情況及取得的成就工資和工作歷史：現(xiàn)在和過去工資及從事過工作個人在企業(yè)內(nèi)情況：在企業(yè)內(nèi)的地位等個人能力：相關測試的成績及健康資料其他特殊的個人愛好38第38頁，共60頁。

技能清單項目39第39頁，共60頁。人員替換此方法是對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評價，然后對他們晉升或調(diào)動的可能性做出判斷，以此來預測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當某一職位出現(xiàn)空缺時，就可以及時地進行補充。40第40頁，共60頁。人員接替表

職位名稱：總經(jīng)理績效：HP—優(yōu)秀，MP—良好，LP—偏低。晉升潛力：PN—即可晉升，PS—需短訓，PL—需長訓，

R—需被他人替代。41第41頁，共60頁。人員接替模型

12

3

34

9

54

26

137

31

2+2111

137

29

54

25

34

9

12

362104+2（9）（25）（29）212（7）（22）（24）1994199519961997現(xiàn)有人員（A）可提升人員（B）提升上來（E）（C）外部招聘（D）提升上去退休(F)+辭職(G)提升受阻（H）年份10235B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G142第42頁，共60頁。人力資源“水池”模型人力資源‘水池’模型是在預測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎上來預測人力資源的內(nèi)部供應。未來的供給量＝現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流入人員的數(shù)量－流出人員的數(shù)量

43第43頁，共60頁。對每一層次的職位來說，人員流入原因有平行調(diào)入、降職和晉升；流出的原因有晉升，降職，平行調(diào)出和離職。對所有層次的職位分析后，將他們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個層次職位內(nèi)部供給量以及總的供給量。流入9人現(xiàn)有員工30人未來的內(nèi)部供給量為24人流出15人44第44頁，共60頁。調(diào)入6人現(xiàn)有30人

調(diào)出和離職13人未來供給28晉升8降職3現(xiàn)有40人調(diào)出和離職2人未來供給47內(nèi)部供給總量為115人調(diào)入6人現(xiàn)有50人調(diào)出和離職12人未來供給40晉升8降職4調(diào)入10人45第45頁，共60頁。馬爾科夫模型馬爾科夫模型是用來預測相等時間間隔點上（一般為1年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預測方法。它的基本思想是找出過去人力資源流動的比例，依此來預測未來人力資源供給的情況。46第46頁，共60頁。馬爾可夫模型示例47第47頁，共60頁。人員變動矩陣表48第48頁，共60頁。三、人力資源供需平衡企業(yè)人力資源供求平衡只是暫時的，不平衡才是常態(tài)。企業(yè)在擴張期，常常人力資源供給不足，穩(wěn)定期會出現(xiàn)結構性失衡，而收縮期則會出現(xiàn)需求不足。49第49頁，共60頁。1、供給和需求總量平衡，結構不匹配進行人員內(nèi)部的重新配置，如晉升、調(diào)動、降職等有針對性的(專門)培訓人員的轉換(釋放不需要的，補充需要的)50第50頁，共60頁。2、供給大于需求擴大有效業(yè)務量;培訓員工;提前退休;降低工資;減少福利;鼓勵員工辭職;減少每個人的工作時間;臨時下崗;辭退員工;關閉子公司.1-2上策,3-8中策,9-10下策.51第51頁，共60頁。52第52頁，共60頁。3、供給小于需求把內(nèi)部富余人員安排到一些人員短缺的崗