第十章組織變革與組織文化1第1頁，共39頁。本章主要內(nèi)容組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展2第2頁，共39頁。

組織變革

是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律3第3頁，共39頁。（一）組織變革的現(xiàn)實意義哈默和錢皮曾在《公司再造》一書中把三“C”力量，即顧客（customers）、競爭（competition）、變革（change）看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認為三種力量中尤以變革最為重要，“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”。

任何一個組織，無論過去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整理自我并與之相適應(yīng)。一、組織變革的動因4第4頁，共39頁。（二）組織變革的動因1.外部環(huán)境因素（1）宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的影響。（2）科技進步的影響。（3）資源變化的影響。（4）激烈競爭觀念的改變。5第5頁，共39頁。2、內(nèi)部環(huán)境因素組織目標、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個人價值觀、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、管理水平、管理方法、人際關(guān)系、產(chǎn)品方向、企業(yè)的生產(chǎn)與銷售現(xiàn)狀、員工的精神面貌等因素的變化，都會促使組織進行變革。（1）組織機構(gòu)適時調(diào)整（2）保障信息暢通（3）克服組織低效率（4）快速決策（5）提高組織整體管理水平

6第6頁，共39頁。二、組織變革的類型和目標（一）組織變革的類型

按照組織變革的不同側(cè)重，將其分為以下四種類型：戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。結(jié)構(gòu)性變革：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。

7第7頁，共39頁。

流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造。以人為中心的變革：是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致8第8頁，共39頁。（二）組織變革的目標使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性9第9頁，共39頁。三、組織變革的內(nèi)容結(jié)構(gòu)復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化、職務(wù)設(shè)計技術(shù)工作過程、方法和設(shè)備人員工作態(tài)度、期望、任職和行為10第10頁，共39頁。（一）對人員的變革人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。組織發(fā)展雖然包括各種變革，但是人是最主要的因素，人既可能是推動變革的力量也可能是反對變革的力量。變革的主要任務(wù)是組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配。要想順利實現(xiàn)這種分配，組織必須注重員工的參與，注重改善人際關(guān)系并提高實際溝通的質(zhì)量。11第11頁，共39頁。（二）對結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。管理者的任務(wù)就是要對如何選擇組織設(shè)計模式、如何制定工作計劃、如何授予權(quán)力以及授權(quán)程度等一系列行動作出決策?，F(xiàn)實中，固化式的結(jié)構(gòu)設(shè)計往往不具有可操作性，需要隨著環(huán)境條件的變化而改變，管理者應(yīng)該根據(jù)實際情況靈活改變其中的某些要素組成。12第12頁，共39頁。（三）對技術(shù)與任務(wù)的變革

技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。由于產(chǎn)業(yè)競爭的加劇和科技的不斷創(chuàng)新，管理者應(yīng)能與當今的信息革命相聯(lián)系，注重在流程再造中利用最先進的計算機技術(shù)進行一系列的技術(shù)改造，同時，組織還需要對組織中各個部門或各個層級的工作任務(wù)進行重新組合，如工作任務(wù)的豐富化、工作范圍的擴大化等。13第13頁，共39頁。第二節(jié)管理組織變革一、組織變革的過程與程序（一）組織變革的過程解凍階段、變革階段、再凍結(jié)階段——變革三部曲解凍（改革前的心理準備階段）中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。變革（變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段）把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為

再凍結(jié)（變革后的行為強化階段）目的是要能通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定，強化已改變的行為14第14頁，共39頁。（二）組織變革的程序1.通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆2.分析變革因素，制定改革方案3.選擇正確方案，實施變革計劃4.評價變革效果，及時進行反饋15第15頁，共39頁。二、組織變革的方式1.計劃式

這是采取系統(tǒng)研究、統(tǒng)籌解決的方式，制定出理想的改革方案，然后結(jié)合各個時期的工作重點，有計劃、有步驟地加以實施。

16第16頁，共39頁。2.爆破式

采取革命性措施，一舉打破原狀，拋棄舊的一套而斷然采取新的辦法。這種變革方式往往涉及企業(yè)組織重大的以至根本性的變更。

17第17頁，共39頁。3.改良式

采取逐漸演變、過渡的辦法，即在原有的框架內(nèi)做些小改革。這是企業(yè)中經(jīng)常采用的一種方式。優(yōu)點是能夠根據(jù)企業(yè)當前的實際需要，局部地進行改革，阻力較小。缺點主要是缺乏總體規(guī)劃，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權(quán)宜性措施的性質(zhì)。18第18頁，共39頁。三、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力：1.個人阻力（1）利益上的影響（2）心理上的影響

2.團體阻力（1）組織結(jié)構(gòu)變動的影響（2）人際關(guān)系調(diào)整的影響

19第19頁，共39頁。（二）消除組織變革阻力的策略

1.客觀分析變革的推力和阻力的強弱管理層應(yīng)當分析推力和阻力的強弱，采取有效措施，增強支持因素，削弱反對因素，進而推動變革的深入進行。20第20頁，共39頁。

2.創(chuàng)新組織文化冰山理論認為，假如把水面之上冰山比作組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、任務(wù)技術(shù)、生產(chǎn)發(fā)展等要素的話，那么，水面之下的冰體便是組織的價值觀體系、組織成員的態(tài)度體系、組織行為體系等組成的組織文化。21第21頁，共39頁。組織的價值觀體系組織成員的態(tài)度體系組織行為體系組織結(jié)構(gòu)規(guī)章制度任務(wù)技術(shù)生產(chǎn)發(fā)展只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為之中，才能使露出水面的改革行為變得更為堅定，也才能夠使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。22第22頁，共39頁。3.創(chuàng)新策略方法和手段采用比較周密可行的變革方案，從小范圍逐漸延伸擴大。特別是要注意調(diào)動管理層變革的積極性，盡可能削減團體對組織變革的抵觸情緒，力爭使變革的目標與團體的目標相一致，提高員工的參與程度。

23第23頁，共39頁。四、組織變革的壓力及其管理（一）壓力的定義在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔(dān)。

組織中只有當目標結(jié)果具有不確定性和重要性時，潛在的壓力才會變?yōu)檎鎸嵉膲毫Α?/p>

24第24頁，共39頁。（二）壓力的起因及其特征1.組織因素

組織中的結(jié)構(gòu)變動和員工的工作變動是產(chǎn)生壓力的主要因素。2.個人因素

組織中的個人因素如家庭成員的去世、個人經(jīng)濟狀況的困難、離異、傷病、配偶下崗、借債、法律糾紛等都是產(chǎn)生壓力的主要因素。

25第25頁，共39頁。3.壓力的特征（1）生理上的反應(yīng)。如新陳代謝的改變、心跳和呼吸頻率加快、血壓升高、頭痛、心臟病、胃潰蕩等。（2）心理上的反應(yīng)。壓力產(chǎn)生不滿意，產(chǎn)生對工作的不滿足，緊張、焦慮、易怒、枯燥、拖延等。（3）行為上的反應(yīng)。工作效率減低、飲食習(xí)慣的改變、增加吸煙和副酒、說話速度增快、不安、睡眠不規(guī)律等。26第26頁，共39頁。（三）壓力的釋解變壓力為動力；合理引導(dǎo)壓力；多想成功的事，天天都有好心情27第27頁，共39頁。五、組織沖突及其管理（一）組織沖突的影響競爭勝利競爭失?。ǘ┙M織沖突的類型正式組織與非正式組織直線與參謀委員會成員之間28第28頁，共39頁。（三）組織沖突的避免

避免組織沖突有許多方法，首先需要強調(diào)組織整體目標的一致性，同時需要制定更高的行動目標并加強團體之間的溝通聯(lián)系，特別是要注意信息的反饋。對于非正式組織來講，首先要認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織目標相一致，同時要建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為。29第29頁，共39頁。對于直線與參謀，應(yīng)該首先明確必要的職權(quán)關(guān)系，其次，為了確保參謀人員的作用，應(yīng)當授予他們必要的職能權(quán)力，同時，給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進展情況，并提出更具有實際價值的建議。對于委員會，一方面應(yīng)該選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會，同時，要對委員會的規(guī)模提出限制。在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡。30第30頁，共39頁。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念及其特征

（一）組織文化的基本概念組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。31第31頁，共39頁。（二）組織文化的主要特征超個體的獨特性相對穩(wěn)定性融合繼承性發(fā)展性32第32頁，共39頁。二、組織文化的結(jié)構(gòu)

(一)潛層次的精神

這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等等。

33第33頁，共39頁。(二)表層的制度系統(tǒng)

它又稱制度層，指體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度，道德規(guī)范和員工行為準則的總和，也包括組織體內(nèi)的分工協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。它是組織文化核心層(內(nèi)隱部分)與顯現(xiàn)層的中間層，是由虛體文化(意識形態(tài))向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。

34第34頁，共39頁。

(三)顯現(xiàn)層的組織文化載體

它又稱物質(zhì)層，是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，它既包括了組織整個物質(zhì)的和精神的活動過程、組織行為、組織體產(chǎn)出等外在表現(xiàn)形式，也包括了組織實體性的文化設(shè)備、設(shè)施等，如帶有本組織色彩的工作環(huán)境、作業(yè)方式、圖書館、俱樂部等等。

35第35頁，共39頁。1.組織的價值觀

它包括組織存在的意義和目的、組織中各項規(guī)章制度的必要性與作用、組織中各層級和各部門的各種不同，崗位上的人們的行為與組織利益之間的關(guān)系等等。

2.組織精神組織精神是一個組織的精神支柱，是組織文化的核心，它反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解和認同，也包含了對組織未來發(fā)展和命運所抱有的理想和希望。組織精神反映了一個組織的基本素養(yǎng)和精神風(fēng)貌，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉。

三、組織文化的內(nèi)容36第36頁，共39頁。3.倫理規(guī)范以道德規(guī)范為內(nèi)容與基礎(chǔ)的員工倫理行為準則是傳統(tǒng)的組織管理規(guī)章制度的補充、完善和發(fā)展。正是這種補充、完善和發(fā)展，使組織觀融入了新的文化力量。4.組織素養(yǎng)

組織的素養(yǎng)包括組織中各層級員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身體狀況等等。其中，基本思想素養(yǎng)的水平越高，組織