102掌握組織設計的概念了解組織設計的流程理解組織設計的原則（重點）理解組織結構的類型（難點）了解組織設計的影響因素理解組織設計的方法（重點）組織設計案例有一個在醫(yī)院里實習的牙科醫(yī)生,由于是第一次給病人拔牙,所以非常緊張。他用鑷子剛把一顆齲齒拔下來,不料手一哆嗦,沒有夾住,牙齒便掉進了病人的喉嚨里。“先生,非常抱歉?！边@個牙科醫(yī)生說,“你的病已不在我的職責范圍內(nèi),你去找一下喉科醫(yī)生吧?！碑斶@個病人捂著嘴巴來到耳鼻喉科室時,他的牙已被其咽下肚了。喉科醫(yī)生給他做了檢查?！胺浅１?”醫(yī)生說,“你的病已不在我的職責范圍內(nèi),你應該去找胃病醫(yī)生?！蔽覆＜矣肵光為病人檢查后,說:“非常抱歉,牙齒已經(jīng)到你的腸子里了,你應該去找腸病專家?！蹦c病專家同樣為病人做了X光檢杏后,說:“非常抱歉,牙齒已不在腸子里了,它肯定到了更深的地方了,你應該去找肛門科專家?！弊詈?病人趴在肛門科醫(yī)生的檢查臺上,醫(yī)生用內(nèi)窺鏡檢查了一番,然后吃驚地叫道:“天啊!你這里長了顆牙齒,趕緊去找牙科醫(yī)生!”請問:這個醫(yī)院科室齊全,可為什么解決不了這個拔牙病人的問題?2一、組織設計的概念組織設計是指對一個組織的結構進行規(guī)劃、構造、創(chuàng)新和再構造，以便從組織結構上確保組織目標的有效實現(xiàn)。組織結構的含義表現(xiàn)為人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。2組織的實質(zhì)組織工作分工協(xié)作2組織的目的組織工作的目的——實現(xiàn)組織的目標和計劃確?！笆掠腥俗?，人有事做，事得其人，人得其事”。2組織的結構組織的結構——就是權責結構①職能結構，即完成組織目標所需的各項工作及其比例和關系。②層次結構，即各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構。③部門結構，即各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構。④職權結構，即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。2拓展組織結構的含義組織結構是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務、職責、職權及相互關系構成的結構體系。簡單地講，就是人們的職、責、權關系，因此，組織結構又可成稱為權責關系。本質(zhì)上是組織成員間的分工協(xié)作關系。2組織結構的含義1.橫向結構（職能結構和部門結構）職能結構指的是有多少項業(yè)務以及各業(yè)務之間的關系。部門結構指的是有多少個部門以及各部門之間的關系?？偨?jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2副總經(jīng)理3銷售部采購部生產(chǎn)部技術部質(zhì)檢部人事部財務部華東區(qū)車間一產(chǎn)品A招聘科華南區(qū)車間二產(chǎn)品B勞資科2總經(jīng)理（1名）副總經(jīng)理（若干名）組織結構的含義部門經(jīng)理（n名）2.縱向結構（層次結構和職權結構）基層管理人員（n名）層次結構是指各管理層次的構成。職權結構是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層2二、組織工作的基本程序明確組織目標>確定業(yè)務內(nèi)容反饋修正建立組織結構有機組合配備人員進行工作分析>2二、組織工作的基本程序（一）明確組織目標組織目標是進行組織工作的基本出發(fā)點。在開始組織工作之前，就必須明確計劃工作階段提出科學合理的總目標及子目標。2二、組織工作的基本程序（二）確定業(yè)務內(nèi)容也就是分解組織目標，把一個總任務分解成多項分業(yè)務。生產(chǎn)目標采購目標技術研發(fā)目標銷售目標人員配備目標后勤保障目標采購部研發(fā)部營銷部人事部后勤部（三）建立組織結構根據(jù)業(yè)務的性質(zhì)、業(yè)務量的大小確定部門和崗位。把性質(zhì)相同或相近的管理業(yè)務工作劃歸適當?shù)牟块T和崗位負責，建立層次化、部門化的組織結構。2二、組織工作的基本程序（四）進行工作分析即分析工作，是指收集、分析和記錄與工作相關的信息的過程，目的是了解工作的性質(zhì)、內(nèi)容和方法，以及確定從事這項工作所需要的條件和任職資格。工作分析在我國許多企業(yè)都叫做職務分析或崗位分析。（五）配備人員依據(jù)工作分析提出的任職條件和資格，挑選、配備人員，并明確其職務、職權和職責。2二、組織工作的基本程序（六）進行有機組合通過明確規(guī)定各單位、各部門之間的相互關系，以及它們之間信息溝通、協(xié)調(diào)控制的原則、方法和手段，把各組織單元上下左右有機地組合起來，建立一個能夠即時溝通協(xié)調(diào)、高效運作的管理組織系統(tǒng)。（七）不斷反饋、修正在組織運行過程中，根據(jù)出現(xiàn)的新問題、新情況，對原有組織結構適時進行修正，使其不斷完善。2三、組織設計的原則管理幅度與層次適度原則設計原則集權與分權相結合原則2三、組織設計的原則（一）目標可行原則組織結構是實現(xiàn)組織目標的工具，因此組織結構的設計必須有助于目標的實現(xiàn)。機械式組織是一種僵化和嚴密控制的組織形式。具有高度的專門化、嚴格的部門化、清晰的指揮鏈、較窄的管理跨度、集權化、較高程度的正規(guī)化等特征。有機式組織是一種具有高度適應性的組織形式。具有跨職能團隊、跨層級團隊、信息的自由流動、較寬的管理跨度、分權化、較低程度的正規(guī)化等特征。2三、組織設計的原則（二）管理幅度與層次適度原則管理幅度的選擇對組織層次和組織效率有很大影響，應根據(jù)影響管理幅度的各種權變因素選擇和確定合適的管理幅度范圍。2三、組織設計的原則（三）權責對等原則權力大于責任，容易節(jié)外生枝、濫用職權，導致腐?。回熑未笥跈嗔?，責任難以落實，導致工作敷衍了事，沒有積極性。2拓展職權與職責職權職權，指與職位相聯(lián)系的管理權限，包括指揮、命令等在內(nèi)的各種完成工作所必要的權力職責職責，指占據(jù)某職位、擔任某職務時應履行的義務職責的重疊，即兩個以上的員工對同一任務負責職責的空缺，即組織的一些職能沒有人來負責授予職責時要避免的情況：2拓展職權與職責1、直線職權職權的種類：直線職權是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權力2拓展職權與職責職權的種類：2、參謀職權是指參謀人員所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等3、職能職權是指參謀人員或部門的主管人員所擁有的原屬于直線人員的一部分權力。2拓展職權與職責2三、組織設計的原則（四）集權和分權相結合原則集權是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營管理權限較多地集中在組織最高層管理者手中；分權則是一種組織的權力分散狀態(tài)，是組織中最高層管理者逐步通過有系統(tǒng)的授權而形成的。面對方向性、戰(zhàn)略性的問題,則直接管理幅度與管理層次的關系：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，在上級行政領導和職能機構的指導及命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適當環(huán)境由簡單的穩(wěn)定性向復雜的變動性轉移時，關于環(huán)境的其特點是職能科室作為高層領導的助手，僅起參謀作用，不能對直線部次的法人聯(lián)合體的結構形式。決策均需上級同意，決策周期長，2.最高層可以集中于重大決策，次的法人聯(lián)合體的結構形式。以隨時調(diào)整，具有靈活性。結構中通過分權管理而形成的大型現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。分權與授權的聯(lián)系與異同：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散。其主要特點是集中政策、分散管理、2拓展權力、集權、分權、授權權力：權力是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力。專長權專長權是指管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響能力，這是知識化的權威。個人影響權個人影響權是指因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。制度權制度權是指決策的權力，即決定干什么的權力，決定如何干的權力，以及決定何時干的權力。2拓展權力、集權、分權、授權集權分權1.有利于集中領導，協(xié)調(diào)各部門間1.能調(diào)動中、下層的積極性優(yōu)點的活動，便于統(tǒng)一指揮2.有利于管理工作專業(yè)化，提高效率1.中、下層管理人員積極性不高2.決策均需上級同意，決策周期長，2.統(tǒng)一指揮比較困難降低決策質(zhì)量，層層傳遞易失真。3.分權單位之間易產(chǎn)生內(nèi)耗，破壞2.最高層可以集中于重大決策，減輕高層負擔，提高決策質(zhì)量3.對環(huán)境變化反應迅速1.各部門間協(xié)調(diào)比較困難缺點3、降低組織的適應能力。事事請示，基層的應變能力和調(diào)節(jié)能力逐漸削弱。組織的統(tǒng)一管理和控制，損害組織的整體利益。2拓展權力、集權、分權、授權衡量集權和分權的標志：決策的決策的頻度決策的范圍決策的重要性決策的影響面審批手續(xù)較低層次決策的次數(shù)越多，分權程度越高較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，分權程度越高較低層次的管理者所作的決策越重要，則意味著組織的分權程度越高。低層次的管理者所作的決策影響面越大、越長遠，涉及的費用越大，意味著組織的分權程度越高對決策的控制程度。較低層次的管理者作決策時需要辦理的審批手續(xù)越簡單意味著分權程度越高2拓展權力、集權、分權、授權影響集權和分權程度的因素：1、決策的代價組織決策涉及的代價越高，風險性越高，決策權就越應該集中在管理高層越大，應該采用分權管理；較小，可以采用集權管理高層管理者持有權威的態(tài)度，采用集權管理；持民主的態(tài)度，2、組織規(guī)模3、領導者的個性會實行分權管理員工素質(zhì)越高，越適宜分權，反之亦反分散化會促進分權成立初期會采取集權，規(guī)模擴大，會轉變?yōu)榉謾嗳绻M織是由小到大發(fā)展而來的，一般傾向于集權；如果組4、員工素質(zhì)5、經(jīng)營的分散化6、組織的生命周期7、組織的歷史織是由合并或兼并而來的，則一般傾向于分權2拓展權力、集權、分權、授權授權的含義：指管理人員在實際工作中，為調(diào)動下級積極性和提高工作效率，將原本屬于本崗位的部分職權委托給向其直接報告工作的下級或某些職能部門使用，使他們在一定的監(jiān)督之下自主解決問題、處理業(yè)務。授權的過程：委派任務授予職權明確責任2拓展權力、集權、分權、授權授權的原則：重要原則授予下級的權限，要使下級認為是該層次比較重要的權力授權時，必須向被授權者明確所授事項的責任、目標以及權力范圍授權要做到下授的權力剛好夠下屬完成任務，不可無原則地放權無論哪個層次的領導者，均不可以將不屬于自己權力范圍內(nèi)的事情授予下屬明責原則適合原則不可越級原則2拓展權力、集權、分權、授權分權與授權的聯(lián)系與異同：相同點分權與授權的結果是相同的，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權，即權力的分散化。2拓展權力、集權、分權、授權分權與授權的聯(lián)系與異同：不同點1.分權具有必然性，是在工作分析時，根據(jù)崗位工作的需要規(guī)定給該崗位的必要的職責和權限，（不論是誰，只要在這個崗位上，就擁有這一權限）；授權具有隨機性，要根據(jù)實際工作的需要和下屬的工作能力來決定是否授權，（管理者覺得精力有限而下屬能力又能夠承擔時才會授權）。2拓展權力、集權、分權、授權分權與授權的聯(lián)系與異同：不同點2.分權針對的是崗位，是預先從制度上明確規(guī)定了的屬于某崗位的權力，不能隨便調(diào)整，具有相對穩(wěn)定性；授權針對的是某項工作和人，是活動過程中把一部分原本屬于管理者的權力因某項工作的需要臨時或長期委任給某個下屬，可以隨時調(diào)整，具有靈活性。2拓展權力、集權、分權、授權分權與授權的聯(lián)系與異同：不同點3.分權是一項組織工作的原則——縱向分工，是一項制度，一旦規(guī)定就必須嚴格執(zhí)行；授權則是一項領導藝術——主要在于調(diào)動下屬才干和積極性，可以靈活把握。2拓展權力、集權、分權、授權分權與授權的聯(lián)系與異同：聯(lián)系：授權是對分權的補充制度分權有時不能完全保證某個崗位完成工作的權限需要，這時，就需要各層次管理者在工作中授權來補充。2拓展權力、集權、分權、授權分權與授權的聯(lián)系與異同：注意：1．授權≠可以不匯報。被授權后，領導過問得少，但下級要多主動匯報。2．匯報≠請示（小事、常規(guī)事，事后匯報；大事、突發(fā)事，事前請示）。3．匯報時，小事不能多講，大事不能少講。4．授權≠可以越權。案例盡管皇帝身邊的太監(jiān)其身份、地位很低，但文武大臣對其卻畢恭畢敬；盡管秘書并沒有多大的權限，但年薪10萬的部門經(jīng)理會對年薪只有3萬的董事長秘書小心謹慎，市長會用格外隆重的規(guī)格招待省長秘書……這些現(xiàn)象說明什么？有什么克服辦法？說明了權力與責任不相符：類似于“枕邊風”、“耳邊風”；原因是：太監(jiān)、秘書經(jīng)常是授權的對象——盡管職務本身權力不大，但一旦授權就有了欽差大臣的味道；主要靠提高領導的管理能力及秘書的素質(zhì)來限制,同時從制度上約束并減少高層領導對秘書的授權。2三、組織設計的原則（五）合理劃分部門原則部門化就是將不同的工作及相應的人員編成可以管理的單位。創(chuàng)建可管理的單位的過程，通常是組織設計的第一步。2三、組織設計的原則（六）統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則是企業(yè)組織管理的一個基本原則，是建立在明確的權力系統(tǒng)之上的。保證政令暢通和效率提高，是這項原則的基本目的和根本要求。為了確保統(tǒng)一指揮，應注意保持信息通道暢通，切忌多頭領導，不能越級指揮。2拓展指揮鏈：指揮鏈反映組織中從上到下的職權關系指揮鏈不能中斷組織的最底層職位到組織的頂點之間的每職權線都應當是明確而不間斷的切記多頭領導指揮鏈組織中的每個成員都只能接受一個上司的指揮。不要越級指揮上級對下級的指揮應該逐級進行。2四、組織結構組織結構總述組織結構是指組織的各部門機構之間根據(jù)權責關系而確定的具有從屬和并列關系的一種模式。組織結構是企業(yè)的流程運轉、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結構依據(jù)，決定了工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織結構是組織在職、責、權方面的動態(tài)結構體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。2四、組織結構（一）直線制組織結構直線制組織結構是最早使用也是最為簡單的一種組織結構，又稱單線制組織結構或軍隊式組織結構。直線制組織結構的組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級主管負責人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理的職能，不設專門的職能機構。2四、組織結構（一）直線制組織結構優(yōu)點結構比較簡單，管理權力高度集中，決策迅速，指揮靈活。缺點要求最高管理者通曉多種專業(yè)知識，親自處理各種業(yè)務，一旦企業(yè)規(guī)模擴大，管理工作復雜化，把所有管理職能都集中到最高管理者一個人身上，勢必因經(jīng)驗、精力不足而難以勝任。適用范圍規(guī)模較小、任務比較單一、人員較少的組織2四、組織結構（二）職能制組織結構職能制組織結構又稱多線制組織結構，是指在最高主管下面設置職能部門，各職能部門在其專項業(yè)務分工范圍內(nèi)都有權向下級下達命令和指示，直接指揮下屬單位。下屬單位既服從直線主管的命令指揮，又服從上級各職能部門的命令指揮。2四、組織結構（二）職能制組織結構2四、組織結構（二）直線制組織結構優(yōu)點能夠適應現(xiàn)代生產(chǎn)技術比較復雜、管理分工比較細的特點，提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了直線領導人員的工作負擔。妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮；不利于建立和健全各級行政負責人及職能科室的責任制，在中間管理缺點層往往會出現(xiàn)“有功大家搶，有過大家推”的現(xiàn)象；在上級行政領導和職能機構的指導及命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛、生產(chǎn)管理秩序混亂。2四、組織結構（三）直線職能制組織結構直線職能制組織結構也稱直線參謀制組織結構。它是在直線制組織結構和職能制組織結構的基礎上，取長補短而建立起來的。直線職能制組織結構以直線為基礎，既設置了直線行政領導，又在各級領導之下設置了相應的職能部門，分別從事職責范圍內(nèi)的專業(yè)管理。其特點是職能科室作為高層領導的助手，僅起參謀作用，不能對直線部門下達指令，但可以給予業(yè)務指導，提出建議及提供服務。2四、組織結構（三）直線職能制組織結構優(yōu)點既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。缺點職能部門之間的協(xié)作和配合性較差；職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示后才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔，另一方面也易造成辦事效率低下。2四、組織結構（四）事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織結構又稱分權制組織結構，是指在集權的直線職能制組織結構中通過分權管理而形成的大型現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。又稱斯隆制。阿爾弗雷德·斯?。ˋlfredP.Sloan,1875-1966）美國企業(yè)家，是一位傳奇式領袖。被譽為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，長達25年，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國《商業(yè)周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。2四、組織結構（四）事業(yè)部制組織結構在總公司統(tǒng)一領導下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分成幾個事業(yè)部，各事業(yè)部實行相對獨立經(jīng)營，獨立核算，具有從生產(chǎn)到銷售的全部職能。這是在總公司控制下的各個利潤分中心，以各事業(yè)部為單位分別制訂利潤計劃。其主要特點是集中政策、分散管理、集中決策、分散經(jīng)營。2四、組織結構（四）事業(yè)部制組織結構優(yōu)點有利于總公司管理人員擺脫日常行政事務，集中精力考慮全局問題；各事業(yè)部主管擺脫事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作；經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤，更能發(fā)揮其經(jīng)營管理的積極性；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化；整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。2四、組織結構（四）事業(yè)部制組織結構缺點容易造成組織結構重疊、管理人員膨脹等現(xiàn)象；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽略企業(yè)整體利益。事業(yè)部制組織結構是現(xiàn)代企業(yè)組織規(guī)模不斷擴大的產(chǎn)物，適用范圍大型企業(yè)和跨國公司2四、組織結構（五）矩陣制組織結構矩陣制組織結構也稱為規(guī)劃目標組織結構，是以成果及專業(yè)職能兩個因素作為部門和人員結合基礎的一種組織結構形式。2四、組織結構（五）矩陣制組織結構矩陣制組織結構由兩條線組成：一是相對固定的機構，包括組織日常性的業(yè)務經(jīng)營機構，如人事部、財務部、市場開發(fā)部、工程部等；二是設立項目或任務小組的臨時機構，這類機構的目的是解決組織在一定時期所面臨的重要問題，如新產(chǎn)品開發(fā)、技術攻關、專項任務突擊等。2四、組織結構（五）矩陣制組織結構優(yōu)點1.機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散。2.任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來的3.在新的工作小組里，成員能溝通、配合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關、解決問題而獻計獻策4.能保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性2四、組織結構（五）矩陣制組織結構缺點1.項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的成員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段和懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣制組織結構的先天缺陷；2.由于項目組成員來自各個職能部門，當任務完成后，仍要回原部門，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作具有一定的影響。適用范圍該組織結構適用于一些重大攻關項目，企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務，特別適用于以開發(fā)與實驗項目為主的活動。如科學研究、科技突破、攻堅克難。2四、組織結構（六）集團控股型組織結構集團控股型組織結構通常是指以一個實力雄厚的組織為核心，以產(chǎn)權聯(lián)系為主要紐帶，通過產(chǎn)品、技術、經(jīng)營契約等多種方式，把多個組織聯(lián)系在一起形成的多層次的法人聯(lián)合體的結構形式。2四、組織結構（六）集團控股型組織結構集團公司或母公司與它所持股的組織單位之間不是上下級的行政管理關系，而是出資人對被持股公司的產(chǎn)權管理關系。母公司作為大股東，對被持股公司進行產(chǎn)權管理。其控制的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權向子公司派遣產(chǎn)權代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經(jīng)營決策。2四、組織結構（六）集團控股型組織結構優(yōu)點母公司對子公司具有有限責任，使風險得到控制大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實力。缺點戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調(diào)，管理變得間接。2四、組織結構（七）網(wǎng)絡型組織結構網(wǎng)絡型組織結構是利用現(xiàn)代信息技術手段建立和發(fā)展起來的一種新興組織結構，是一種以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或進行其他重要業(yè)務活動的組織結構形式。2四、組織結構（七）網(wǎng)絡型組織結構被連在這一結構中的兩個或兩個以上的單位之間并沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，但卻通過相對松散的契約紐帶和一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任與支持的機制來進行密切合作。2四、組織結構（七）網(wǎng)絡型組織結構優(yōu)點缺點高度靈活；減少了自己創(chuàng)建相關業(yè)務部門的成本；存在大量的溝通協(xié)調(diào)成本；組織可以集中精力做自己擅長的事情；以設計為其核心業(yè)務的企業(yè)，在外包業(yè)組織規(guī)模不大，易于管理；所創(chuàng)造的人均效益往往較高。缺乏對外包活動的有利控制；務時容易導致設計創(chuàng)新泄密或被竊取。2五、組織設計的影響因素指導思想：權變思想：即權變的組織設計，是指以系統(tǒng)、動態(tài)的觀點來思考和設計組織，它要求把組織看成一個與外部環(huán)境有著密切聯(lián)系的開放式組織系統(tǒng)。2環(huán)境的影響生命周期的影戰(zhàn)略的影響響組織規(guī)模的影技術的影響響2一般環(huán)境特定環(huán)境宏觀環(huán)境微觀環(huán)境2環(huán)境的復雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性。當環(huán)境由簡單的穩(wěn)定性向復雜的變動性轉移時，關于環(huán)境的信息不完整性也逐漸增強，管理決策過程中的不確定因素也大為增加，只有那種與外部環(huán)境相適應的組織結構才可能成為有效的組織結構。2第一階段如何擴大規(guī)模許多組織開始建立時，往往只有一個單獨的工廠，只是比較單一地執(zhí)行制造或銷售等職能。數(shù)量擴大階段建立新的組織結構隨著組織向各地區(qū)開拓業(yè)務，為了把分布在不同地區(qū)的同行業(yè)組織有機地組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化的問題。第二階段地區(qū)開拓階段第三階段組織變革，與之適應在同一行業(yè)發(fā)展的基礎上進一步向其他領域延伸擴展縱向聯(lián)合發(fā)展階段第四階段為了在原產(chǎn)品的主要市場開始衰落的時候，更好地利用和組織現(xiàn)有的資源、設備和技術，而轉向新行業(yè)內(nèi)新產(chǎn)品的生產(chǎn)和新服務的提供。產(chǎn)品多樣化階段建立產(chǎn)品組織結構2技術是指把原材料等資源轉化為最終產(chǎn)品或服務的機械力和智力的轉換過程。任何組織都需要通過技術將投入轉換為產(chǎn)出，那么組織設計就需要因技術的變化而變化，也就要求組織結構做出相應的改變和調(diào)整。英國女管理學家伍德沃德根據(jù)制造業(yè)技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術、大批量生產(chǎn)技術和流程生產(chǎn)技術。隨著技術復雜程度的提高，企業(yè)組織結構復雜程度也相應提高，管理層級數(shù)、管理人員同一般人員的比例及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。2制定和實施嚴格的規(guī)章制度，并按照一定的工作程序來控制和實現(xiàn)標準化作業(yè)在迅速成長的組織中，管理人員的增幅要比其他人員的增幅大得多，在組織衰退過程中，管理人員的減幅要比其他人員的減幅小得多。隨著組織規(guī)模的擴大，管理人員的比例是下降的而其他人員的比例則是上升的，高層管理人員與一般員工之間的結構比例應當是均衡配置的，避免“帕金森定律”規(guī)范化程度決策往往是由那些具有完全控制權的高層主管做出的，因而組織的集權化程度也比較高；分權化程度較高的組織中，決策更多的是在較低的層級上做出的，決策速度快，信息反饋也及時人員結構比例組織規(guī)模集權化的影響程度復雜化程度隨著組織中部門規(guī)模的擴大，部門管理者控制力也會不斷減弱，部門又會產(chǎn)生新的再細分壓力，結果造成部門林立的臃腫格局2組織管理者可能會嘗試跨越部門界限組建團隊成熟階段顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期。精細階段來提高組織的效率。考慮更換高層管理者并進行組織重構以重塑組組織進入成熟期之后就會出現(xiàn)官僚制特征組織的主要目標提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴大市場。組織通過建立獨立的研究和開發(fā)部門來實現(xiàn)創(chuàng)新規(guī)范化階段織的形象集合階段是組織發(fā)展的成長期。員工受到不斷激勵之后也開始與組織的使命保持一致高層管理者往往居功自傲，遲遲不愿放權集合階段起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結構框架并控制整個運行系統(tǒng)，創(chuàng)業(yè)階段將組織的精力放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)與服務上。2六、組織設計的方法橫向縱向組織結構組織結構2六、組織設計的方法組織的橫向結構設計，主要解決組橫向織內(nèi)部如何按照分工協(xié)作原則對組織的業(yè)務與管理工作進行分析歸類，組成橫向合作的部門問題。組織結構2即：部門和部門化部門：部門是指組織中的各類主管人員按照專