全方位的績效管理盛高管理咨詢&盛高軟件（北京/上海/山東/新疆/貴州）集團(tuán)管理合伙人：戴黔鋒Email:daiqianfeng@2課堂討論原則相互尊重原則：觀點(diǎn)是建立在認(rèn)真思考基礎(chǔ)上的，觀點(diǎn)的差異是因?yàn)樗幬恢?、?jīng)歷、思考模式等差異導(dǎo)致的。每個(gè)人的發(fā)言都會(huì)有建設(shè)性意義，不應(yīng)簡單否定，要認(rèn)真聽取每位同學(xué)的意見；以探討取代指責(zé)；以疑問取代否定；以共享取代偏見。禁煙禁酒原則：課間休息可解禁煙，中午一律不得喝酒。無電話接聽原則：手機(jī)關(guān)閉或震動(dòng)狀態(tài)，講課期間不得接聽電話服從老師安排原則：發(fā)言或需要暫時(shí)離開教室均需舉手示意，得到老師允許后方可；當(dāng)某位發(fā)言人發(fā)言時(shí)間過長或內(nèi)容偏離，老師打斷后應(yīng)服從安排。請(qǐng)勿錄像錄音違規(guī)處罰：第一次鞠躬、第二次二鞠躬、第三次唱歌討論：

貴公司績效考核目前存在哪些問題？案例分析：

某企業(yè)總經(jīng)理的績效考核企業(yè)績效管理常見問題考核不是不兌現(xiàn)，看看指標(biāo)下面完成都很好，一匯總公司是虧損的，怎么兌現(xiàn)？不兌現(xiàn)現(xiàn)在還說公司不講信用營銷部門、一線部門都好考，就是管理部門難考，比如財(cái)務(wù)、人力資源、行政這些部門怎么考？考核我們用360度考核，但是結(jié)果越堅(jiān)持原則，越認(rèn)真的經(jīng)理得分最低，還有給他打0分考核結(jié)果要到發(fā)工資的時(shí)候才知道，從來沒有過績效面談考核=扣工資上上下下都抵觸又是考核，員工聽著頭都疼，不搞吧肯定不行，搞吧，已經(jīng)反復(fù)幾輪了效果都不理想，“建的時(shí)候轟轟烈烈、考的時(shí)候拖拖拉拉、用的時(shí)候你好我好”人力資源和員工都疲了；考核結(jié)果下來我們的員工都很優(yōu)秀，我們分不出2.7.1來怎么辦？績效管理人力資源部管員工、組織部管干部、上級(jí)單位管高層數(shù)據(jù)都沒有怎么考？我們?nèi)肆Y源部怎么組織考核，考核得罪人的績效管理，關(guān)鍵是把獎(jiǎng)金分清楚，獎(jiǎng)金分好了就沒有問題了，其他都是次要的；我們公司推行的是相關(guān)部門的互相考核，但是問題是經(jīng)營計(jì)劃部是考核部門，成太上皇了誰都得罪不起，還有就是搞得公司里面人家關(guān)系挺緊張的。我們這里的員工素質(zhì)不行，先進(jìn)的理念他們都不懂，管理更是沒有概念，咱們的績效方案是科學(xué)，但是我們的員工做不到怎么辦？盛高觀點(diǎn)：目標(biāo)績效管理在人力資源管理戰(zhàn)略中的位置KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)績效考核（評(píng)估與提升）薪酬體系完善培訓(xùn)培養(yǎng)體系工作描述職位說明書崗位價(jià)值評(píng)估工作分析流程運(yùn)作體系組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化職位體系建設(shè)管控模式人選的確定（招聘與甄選）企業(yè)執(zhí)行力保障體系年度目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略績效考核與績效管理的意義企業(yè)績效管理體系建立的流程績效結(jié)果的運(yùn)用目錄企業(yè)為什么導(dǎo)入績效管理？思考大鍋飯數(shù)量考核質(zhì)量考核學(xué)習(xí)型組織團(tuán)隊(duì)考核股權(quán)激勵(lì)漫漫長路何時(shí)休？？？獅王的煩惱績效管理管什么？是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，通過明確企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、溝通與宣傳、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，并將績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。

完整的績效管理循環(huán)主要包括活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績效期間開始績效計(jì)劃活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效反饋面談活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績效期間績效實(shí)施與管理活動(dòng)：評(píng)估員工的績效時(shí)間：績效間隔期間績效考核員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果適用組織目標(biāo)分解前期中期后期績效管理體系建立的總體框架技能績效管理后面更深層次的是文化基因的變革

————盛高咨詢故事：花貓的故事董事會(huì)人力資源部門績效薪酬委員會(huì)中層述職會(huì)董事會(huì)是績效、薪酬體系的決策機(jī)構(gòu)，由董事會(huì)對(duì)績效薪酬管理委員會(huì)提出的企業(yè)整體績效、薪酬方案做出決定董事會(huì)決定高層管理人員的績效和薪酬方案制定薪酬戰(zhàn)略和整體薪酬預(yù)算；提供薪酬水平調(diào)整方案；對(duì)績效、薪酬管理的相應(yīng)制度進(jìn)行建立和維護(hù)；在體系的建立和維護(hù)過程中提供合適的工具和建議；對(duì)績效、薪酬管理體系的實(shí)施情況進(jìn)行分析和提出相關(guān)建議負(fù)責(zé)員工對(duì)績效、薪酬方面申訴的處理和協(xié)調(diào)。由績效薪酬管理委員會(huì)組織召開高層述職會(huì)；述職人應(yīng)在會(huì)議召開前提交述職報(bào)告；述職人向會(huì)議陳述季度（年度）業(yè)績完成情況會(huì)議對(duì)述職人的業(yè)績進(jìn)行評(píng)定；起草、修改公司績效考核管理制度及相關(guān)制度；各項(xiàng)考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)，協(xié)助建立各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值的商定、變更和管理；對(duì)各部門的考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；組織考核數(shù)據(jù)收集、匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果；調(diào)節(jié)、處理各級(jí)人員關(guān)于考核申訴的具體工作；建立考核檔案，將考核結(jié)果備案并作為薪酬調(diào)整、職級(jí)調(diào)整、崗位調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)和獎(jiǎng)懲的依據(jù)。高層述職會(huì)前3召開中層述職會(huì)；述職人應(yīng)在會(huì)議召開前提交述職報(bào)告；述職人向會(huì)議陳述季度（年度）業(yè)績完成情況；會(huì)議對(duì)述職人的業(yè)績進(jìn)行評(píng)定；高層述職會(huì)企業(yè)績效考核的組織保障績效考核與績效管理的意義企業(yè)績效管理體系建立的流程績效結(jié)果的運(yùn)用目錄目標(biāo)績效管理體系的方法和步驟3計(jì)劃與報(bào)告體系2目標(biāo)與指標(biāo)體系1戰(zhàn)略目標(biāo)體系財(cái)務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長指標(biāo)觀點(diǎn)財(cái)務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)量值目標(biāo)值措施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略梳理/規(guī)劃戰(zhàn)略舉措提出戰(zhàn)略目標(biāo)框架確定關(guān)鍵成功因素強(qiáng)弱相關(guān)分解初步形成KPI指標(biāo)庫指標(biāo)修正與篩選設(shè)置權(quán)重確定目標(biāo)值生成業(yè)績合同KPI系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4溝通和培訓(xùn)工作計(jì)劃業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)3.13.23.3案例：在企業(yè)核心戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，繪制公司戰(zhàn)略地圖，確定各層次的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營收入外部市場開拓財(cái)務(wù)層面客戶層面運(yùn)營層面學(xué)習(xí)成長體制、機(jī)制變革人才梯隊(duì)建設(shè)利潤對(duì)外投資收益質(zhì)量管理管理體系建設(shè)安全管理重點(diǎn)工程建設(shè)技術(shù)管理產(chǎn)值信息化建設(shè)示例案例分享：從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略地圖目標(biāo)績效管理體系的方法和步驟3計(jì)劃與報(bào)告體系2目標(biāo)與指標(biāo)體系1戰(zhàn)略目標(biāo)體系財(cái)務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長指標(biāo)觀點(diǎn)財(cái)務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)量值目標(biāo)值措施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略梳理/規(guī)劃戰(zhàn)略舉措提出戰(zhàn)略目標(biāo)框架確定關(guān)鍵成功因素強(qiáng)弱相關(guān)分解初步形成KPI指標(biāo)庫指標(biāo)修正與篩選設(shè)置權(quán)重確定目標(biāo)值生成業(yè)績合同KPI系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4溝通和培訓(xùn)工作計(jì)劃業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)3.13.23.3關(guān)鍵績效管理指標(biāo)體系實(shí)施框架績效管理指標(biāo)體系的實(shí)施和分解是一個(gè)自上而下，同時(shí)又是自下而上的過程。從戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工，而將每個(gè)員工的績效指標(biāo)連接起來能夠幫助所在部門乃至整個(gè)公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)公司戰(zhàn)略公司關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)員工績效公司戰(zhàn)略相關(guān)KPI指標(biāo)臨時(shí)指派性工作任務(wù)能力態(tài)度公司基礎(chǔ)管理CPI指標(biāo)業(yè)績員工將企業(yè)與部門的目標(biāo)融入個(gè)人績效計(jì)劃之中經(jīng)營績效計(jì)劃是自上而下的對(duì)于不同層次、不同工作性質(zhì)的員工，考核維度應(yīng)有所側(cè)重績效考核內(nèi)容原則上包括主要績效指標(biāo)、基礎(chǔ)考核指標(biāo)、工作任務(wù)指標(biāo)以及能力態(tài)度四類指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator

）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。它既是體現(xiàn)對(duì)公司各層次的動(dòng)態(tài)工作任務(wù)要求，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可測(cè)量的數(shù)值指標(biāo)、項(xiàng)目指標(biāo)。來源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)管理指標(biāo)（CommonPerformanceIndicator

）一般業(yè)績指標(biāo)，指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo)。體現(xiàn)對(duì)公司各層次的履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，CPI是KPI得以實(shí)現(xiàn)的保障，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可評(píng)價(jià)的指標(biāo)、項(xiàng)目要求。來源是公司制度/流程/部門職能KPI指標(biāo)CPI指標(biāo)考核內(nèi)容能力態(tài)度業(yè)績考核工作任務(wù)工作任務(wù)指標(biāo)和能力態(tài)度考核工作任務(wù)由主管領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的，員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作任務(wù)及其效果，考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分確定完成效果。工作任務(wù)是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)非常年性，過程性，輔助性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法能力態(tài)度評(píng)價(jià)對(duì)員工的能力和態(tài)度評(píng)價(jià)，包括：工作執(zhí)行能力、解決問題能力、人際關(guān)系能力、學(xué)習(xí)能力、工作紀(jì)律性、工作主動(dòng)性、合作意愿性、信息分享性KPI指標(biāo)CPI指標(biāo)考核內(nèi)容能力態(tài)度業(yè)績考核工作任務(wù)類別關(guān)鍵成功因素KPI名稱指標(biāo)定義／公式單位KPI說明信息來源考核周期財(cái)務(wù)方面

客戶方面

內(nèi)部管理

學(xué)習(xí)方面

對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略重要相關(guān)方面設(shè)置改指標(biāo)的目的，關(guān)注的重點(diǎn)公司CPI指標(biāo)庫

CPI名稱CPI說明加減分方法考核協(xié)助部門考核周期通用指標(biāo)

專用指標(biāo)

公司通用CPI示例工作任務(wù)指標(biāo)的設(shè)定方式公司工作任務(wù)下達(dá)表任務(wù)下達(dá)人：任務(wù)接受人：任務(wù)下達(dá)時(shí)間：工作任務(wù)項(xiàng)完成時(shí)間評(píng)價(jià)內(nèi)容（要求達(dá)到目標(biāo)）工作任務(wù)考核得分權(quán)重加權(quán)得分1

2

3

。。。

工作任務(wù)匯總得分－－－100%

注：工作任務(wù)由直線上級(jí)在季度/月初下達(dá)，任務(wù)接受人在規(guī)定時(shí)間完成后向任務(wù)下達(dá)人回復(fù)。部門負(fù)責(zé)人及以上人員工作任務(wù)由直線上級(jí)打分，并由述職會(huì)議確認(rèn)部門負(fù)責(zé)人以下人員由直線上級(jí)直接打分能力態(tài)度考核指標(biāo)的定義（略）找到合適的人——人員特質(zhì)測(cè)評(píng)找到和崗位匹配的人：從思維風(fēng)格、行為特征、職業(yè)興趣三個(gè)方面發(fā)現(xiàn)有培養(yǎng)潛質(zhì)的員工，培養(yǎng)特質(zhì)不合適的員工往往事倍功半。找到和上級(jí)匹配的人：從上級(jí)和下屬的特質(zhì)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)更加容易合作的上下級(jí)，特質(zhì)不合往往難以合作成功。能力態(tài)度考核指標(biāo)定義工作執(zhí)行能力解決問題能力人際關(guān)系能力學(xué)習(xí)能力工作紀(jì)律性工作主動(dòng)性合作意愿性信息分享性在完成工作時(shí)的工作效率、工作質(zhì)量和對(duì)整體目標(biāo)所作出的貢獻(xiàn)在工作中，對(duì)于問題的敏感程度，以及收集信息和工作決策能力在與其他人溝通或合作時(shí)，所表現(xiàn)出的表達(dá)、說服、協(xié)調(diào)、配合等能力在面對(duì)新知識(shí)和新技能的時(shí)候，所具有的接受和掌握的能力在工作中，根據(jù)公司的規(guī)章制度執(zhí)行，并且理解規(guī)章制度在工作過程中，盡職盡責(zé)履行工作職責(zé)，積極承擔(dān)責(zé)任在工作中，對(duì)于需要與其他人進(jìn)行溝通和協(xié)同工作時(shí)所表現(xiàn)的態(tài)度能夠從同事那里獲取對(duì)工作有幫助的相關(guān)信息，并且能夠與同事分享自己的信息案例：能力素質(zhì)匹配的高管團(tuán)隊(duì)2.1關(guān)鍵成功因素強(qiáng)弱相關(guān)分解（部門級(jí)）強(qiáng)相關(guān)是指實(shí)現(xiàn)指標(biāo)最核心部分不可或缺的直接責(zé)任如：A企業(yè)的成本降低責(zé)任主要有：研發(fā)成本、材料成本、生產(chǎn)成本、加班工資?？赡苁枪芾碡?zé)任、組織責(zé)任、計(jì)劃責(zé)任、執(zhí)行責(zé)任或定期分析改進(jìn)責(zé)任每個(gè)目標(biāo)的強(qiáng)相關(guān)部門可能是一個(gè)，也可能是多個(gè)。關(guān)鍵成功因素強(qiáng)弱相關(guān)分解（示意）關(guān)于支撐性部門的戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素問題在企業(yè)中有些部門是擁有公共性資源，為其他部門提供公共資源平臺(tái)，比如：人力資源部、財(cái)務(wù)部、行政后勤部門、檔案管理等這些部門可能沒有具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，他們可能對(duì)構(gòu)成他們的平衡計(jì)分卡感到疑惑，感覺被邊緣化，現(xiàn)實(shí)中的處理方法有：將支撐性部門與其他部門建立服務(wù)協(xié)議尋找支撐部門對(duì)公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)最直接的影響，并且以這些指標(biāo)為基礎(chǔ)制定出自己的績效指標(biāo)運(yùn)用魚骨圖法、腦筋激蕩法對(duì)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分解，大事件分解為小事件，小事件再尋找轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)層層細(xì)分后形成部門的指標(biāo)庫市場開發(fā)部BSC層面戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)公式或定義單位數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)層面經(jīng)營收入部門經(jīng)營收入部門當(dāng)期經(jīng)營收入額萬元財(cái)務(wù)部經(jīng)理孵化業(yè)務(wù)收入部門當(dāng)戎孵化業(yè)務(wù)收入額萬元財(cái)務(wù)部經(jīng)理利潤部門利潤部門當(dāng)期利潤額萬元財(cái)務(wù)部經(jīng)理客戶層面外部市場開拓新市場開拓的達(dá)成（完成500萬合同簽約額的地區(qū)或新客戶）完成500萬合同簽約額的客戶個(gè)數(shù)個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理外部市場合同額目標(biāo)完成率當(dāng)期外部市場合同額實(shí)際完成金額額/計(jì)劃目標(biāo)額%戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理運(yùn)營層面管理體系建設(shè)管理體系建設(shè)和提升目標(biāo)的達(dá)成率實(shí)際完成的個(gè)數(shù)/計(jì)劃數(shù)%戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理示例小指標(biāo)小指標(biāo)小指標(biāo)關(guān)鍵因素KPI3KPI2KPI1KPI8KPI7KPI6KPI13KPI12KPI11KPI5KPI4KPI10KPI9KPI15KPI14數(shù)量時(shí)間成本質(zhì)量可以直接定量評(píng)價(jià)不能直接定量評(píng)價(jià)可以用量表的方式轉(zhuǎn)化為定量評(píng)價(jià)衡量指標(biāo)有多種方法非此即彼絕對(duì)值說明法減分法層差法比率法衡量指標(biāo)方法絕對(duì)值法絕對(duì)法就是直接用實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)來計(jì)算考核成績；例如：銷售額＝實(shí)際完成的銷售數(shù)量比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來計(jì)算考核成績；

計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：一次交檢合格率＝一次交檢合格產(chǎn)品數(shù)/總交檢產(chǎn)品數(shù)×100%非此即彼法結(jié)果只有兩個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)例如：重大項(xiàng)目立項(xiàng)只有兩種可能性立項(xiàng)成功或失敗，立項(xiàng)成功為100分，不成功0分說明法采用定性的說法說明指標(biāo)如：對(duì)提交的市場分析報(bào)告質(zhì)量的評(píng)價(jià)等級(jí)為該類指標(biāo)，那么該指標(biāo)的計(jì)算方法如下：超過要求——10分達(dá)到要求——8分低于要求——5分遠(yuǎn)低于要求——0分層差法將結(jié)果分為幾個(gè)層次,每個(gè)層次對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：研究室立項(xiàng)時(shí)確定完成周期為6個(gè)月可以分為：A：10分，提前15天；B：0～5分，提前10天；C：0分，超過15日以上。減分法是一種特殊的層差法。例如：6s檢查不符合項(xiàng)1項(xiàng)扣1分2項(xiàng)扣2分……-10練習(xí)顧客滿意度安全事故指標(biāo)員工培訓(xùn)員工遲到成品一次交檢生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成6S建設(shè)招聘計(jì)劃達(dá)成2007年BSC建立銷售費(fèi)用控制情況采購成本降低年度計(jì)劃6S達(dá)標(biāo)利潤員工手冊(cè)建立案例討論小組討論：2.3指標(biāo)修正與篩選－在具體設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循以下原則321對(duì)初步選定的績效指標(biāo)用以下原則進(jìn)行測(cè)試，對(duì)不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)，所有指標(biāo)要容易理解：平衡計(jì)分卡的使用者能清楚的解釋每個(gè)指標(biāo)在操作上和戰(zhàn)略上的重要性所有考核指標(biāo)的制定均應(yīng)由考核對(duì)象與其直線上級(jí)共同商定對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行修正，增強(qiáng)指標(biāo)的科學(xué)性新產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場營銷采購管理時(shí)間成本數(shù)量質(zhì)量招聘管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開發(fā)按時(shí)完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)促銷活動(dòng)按時(shí)完成率營銷費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率市場營銷報(bào)告的質(zhì)量采購成本預(yù)算達(dá)成率平均發(fā)票錯(cuò)誤數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時(shí)完成率招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率用人單位對(duì)招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算編制按時(shí)完成率行政管理重點(diǎn)任務(wù)物資保證按時(shí)完成率食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率員工對(duì)后勤管理的滿意度未按照預(yù)算流程進(jìn)行控制的次數(shù)無法低成本獲得！不可衡量！例如，經(jīng)過測(cè)試，以下兩種指標(biāo)是不合適用作關(guān)鍵績效考核指標(biāo)：使用相關(guān)工具對(duì)指標(biāo)進(jìn)行篩選321指標(biāo)分類業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)定義/公式可衡量可控制獨(dú)立性易獲取低成本重要性（權(quán)重）財(cái)務(wù)類

客戶類

內(nèi)部管理

學(xué)習(xí)成長

權(quán)重合計(jì)

利用KPI篩選工具和權(quán)重打分表確定納入考核的KPI指標(biāo)，設(shè)置指標(biāo)權(quán)重。也可以通過經(jīng)驗(yàn)判斷法確定2.4設(shè)置權(quán)重KPI權(quán)重財(cái)務(wù)類：資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類：銷售額毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度15%20%10%15%10%10%5%5%5%5%舉例321原則對(duì)戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高責(zé)任人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高（利潤指標(biāo)、成本指標(biāo)、員工滿意度指標(biāo)）權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性權(quán)重一般不低于5%，加總為100%KPI權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累3212.5確定目標(biāo)值－

目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又不脫離實(shí)際歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評(píng)估(包含在經(jīng)營計(jì)劃中)市場需求增長情況競爭對(duì)手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評(píng)估等公司的需求業(yè)務(wù)增長的需求業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評(píng)估有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績321您如何設(shè)定目標(biāo)值？設(shè)定目標(biāo)值的基本方法博弈柿子撿著軟的捏目標(biāo)不允許討論，實(shí)現(xiàn)手段可以討論自己選別后悔2.6業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是部門以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/任務(wù)訂立的正式書面協(xié)議,它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作任務(wù)目標(biāo)設(shè)定確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)參與決定合同責(zé)任人薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施使管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的公司文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性321生成業(yè)績合同321KPI的指標(biāo)值需要通過研討確定，并同時(shí)確定加減分的方法。在此基礎(chǔ)上生成業(yè)績合同注：關(guān)于一票否決指標(biāo)目標(biāo)績效管理體系的方法和步驟3計(jì)劃與報(bào)告體系2目標(biāo)與指標(biāo)體系1戰(zhàn)略目標(biāo)體系財(cái)務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長指標(biāo)觀點(diǎn)財(cái)務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)量值目標(biāo)值措施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略梳理/規(guī)劃戰(zhàn)略舉措提出戰(zhàn)略目標(biāo)框架確定關(guān)鍵成功因素強(qiáng)弱相關(guān)分解初步形成KPI指標(biāo)庫指標(biāo)修正與篩選設(shè)置權(quán)重確定目標(biāo)值生成業(yè)績合同KPI系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4溝通和培訓(xùn)工作計(jì)劃業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)3.13.23.33.1培訓(xùn)和溝通在完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強(qiáng)新系統(tǒng)的溝通，對(duì)中層管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn)，并以其他方式對(duì)公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個(gè)人績效指標(biāo)之間的關(guān)系，為順利進(jìn)行員工績效計(jì)劃提供幫助績效薪酬執(zhí)行小組完成運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的步驟，為公司進(jìn)行績效計(jì)劃，設(shè)定合理的考核內(nèi)容提供了基礎(chǔ)。3.2工作計(jì)劃要有很強(qiáng)的時(shí)間限制能夠預(yù)見到成果責(zé)任到人強(qiáng)硬的控制措施3.3業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)－－信息透明，及時(shí)溝通，運(yùn)用信息化手段對(duì)信息進(jìn)行處理及時(shí)溝通，公布數(shù)據(jù)。讓績效計(jì)劃雙方了解績效計(jì)劃進(jìn)展情況目標(biāo)工作計(jì)劃績效數(shù)據(jù)庫現(xiàn)有經(jīng)營管理信息信息收集計(jì)劃信息平臺(tái)績效結(jié)果運(yùn)用3.4系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)由誰負(fù)責(zé)收集整理KPI體系所需數(shù)據(jù)由誰負(fù)責(zé)編制KPI考核報(bào)告由誰定期對(duì)KPI考核體系進(jìn)行總結(jié)完善（指標(biāo)、數(shù)值、權(quán)重、打分規(guī)則等）月度檢討——找問題季度考核——下季度關(guān)鍵崗位KPI調(diào)整半年度調(diào)整——公司整體目標(biāo)修正、調(diào)整年度調(diào)整——公司設(shè)定下年度整體目標(biāo)，并逐層分解落實(shí)績效考核與績效管理的意義企業(yè)績效管理體系建立的流程績效結(jié)果的運(yùn)用目錄考核者訓(xùn)練的目的訓(xùn)練目的認(rèn)識(shí)考核作用把握考核方法統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)消除失誤偏見掌握考核要素了解考核規(guī)則

沒有天生的考核者，管理者被推到了管理崗位往往是因?yàn)槠渌囊蛩兀钥己苏叩募寄苡?xùn)練是那么的重要?？己私Y(jié)果確定

5%

20%

50%

20%

5%

A

B

C

D

E正態(tài)分布與末位淘汰：績效考核結(jié)果的運(yùn)用運(yùn)用之一：導(dǎo)引員工的行為、趨向組織的目標(biāo)；運(yùn)用之二：幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系運(yùn)用之三：提供員工績效改善建議運(yùn)用之四：招募與甄選有效性的依據(jù)運(yùn)用之五：培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)運(yùn)用之六：晉升、辭退的依據(jù)運(yùn)用之七：員工淘汰的直接依據(jù)運(yùn)用之八：獎(jiǎng)酬分配的依據(jù)運(yùn)用之九：試用期管理的有效工具運(yùn)用之十：員工潛能評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)一位英雄的成長歷程績效面談的程序準(zhǔn)備相關(guān)資料擬訂面談?dòng)?jì)劃營造一個(gè)無打擾的環(huán)境組織面談面談結(jié)果確認(rèn)12345擬訂面談?dòng)?jì)劃面談人員；面談時(shí)間安排；面談地點(diǎn)；管理者需要做的準(zhǔn)備；員工需要做的準(zhǔn)備；通知員工績效面談的程序準(zhǔn)備相關(guān)資料擬訂面談?dòng)?jì)劃營造一個(gè)無打擾的環(huán)境組織面談面談結(jié)果確認(rèn)12345準(zhǔn)備相關(guān)資料■管理者準(zhǔn)備的資料業(yè)績合同、業(yè)績管理卡下屬的崗位