四、激勵與個體行為激勵概述激勵理論分類有代表性的激勵理論第一頁，共二十五頁。1．激勵概述（1）激勵的含義

激勵，從字面上理解，是激發(fā)、鼓勵的意思；作為心理學(xué)術(shù)語，指的是激發(fā)人的動機(jī)的過程；從組織行為學(xué)的角度講，激勵指的是利用某種外部誘因激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。第二頁，共二十五頁。

激勵模式，也叫激勵過程。激勵過程，實質(zhì)上是通過外界刺激（外因）使人的內(nèi)在動機(jī)（內(nèi)因）發(fā)生強(qiáng)化作用，從而增強(qiáng)人的內(nèi)驅(qū)力。主要的激勵模式見下圖。

內(nèi)外刺激需要動機(jī)行為目標(biāo)模型1

需要行為目標(biāo)模型2

未滿足需要心理緊張動機(jī)目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)行為模型3產(chǎn)生新需要需要滿足（2）激勵模式第三頁，共二十五頁。（3）激勵的作用激勵可為人的行為提供動力。激勵可激發(fā)人的能力。美國心理學(xué)家威廉·詹姆斯經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，在一般情況下，人們只需發(fā)揮20-30%的能力，就可應(yīng)付自己的工作。但當(dāng)其受到激勵的情況下，其能力可以發(fā)揮到80-90%。激勵可激發(fā)人的工作熱情和工作興趣。激勵可調(diào)動人的積極性，包括工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性等。激勵可提高工作績效。研究表明：工作績效的高低，取決于能力和激勵水平兩個因素，即工作績效=F（能力，激勵水平）。這樣一來，能力強(qiáng)、激勵到位，績效肯定高；能力弱、激勵到位，績效可能高；能力強(qiáng)、激勵不到位，績效可能低；能力弱、激勵不到位，績效肯定低。第四頁，共二十五頁。２．激勵理論的分類激勵理論是專門研究激發(fā)員工積極性的理論。按激勵的側(cè)重點不同，可將其分成四類：內(nèi)容型激勵理論（ContentTheory）：專門研究人的需要的理論。行為改造型激勵理論（BehaviorModificationTheory）：專門研究激勵目的的理論。過程型激勵理論（Progress）：專門研究動機(jī)的形成與行為目標(biāo)的選擇的，即激勵過程的。綜合激勵理論：企圖通過一個模式將上述幾個方面的理論都包括進(jìn)去的理論。第五頁，共二十五頁。３．有代表性的激勵理論（1）馬斯洛(Maslow)的需求層次理論1943年在《人的動機(jī)理論》中提出，1954年在《激勵與個性》中又做了進(jìn)一步的闡述。理論內(nèi)容如下：·馬斯洛把人的需求劃分為5個層次或7個層次；·人的需要是逐級上升的；·只有未滿足的需求才會影響人的行為；·人的需求有主導(dǎo)性，人的行為由主導(dǎo)需求引起；·人在不同的發(fā)展階段，其需求強(qiáng)度是不同的；·人的五種需求又可分成物質(zhì)需求與精神需求兩類。而且，兩者可以互相轉(zhuǎn)化，但不能替代。第六頁，共二十五頁。生理需求安全需求社會需求尊重需求求知需求求美需求自我實現(xiàn)需求物質(zhì)精神第七頁，共二十五頁。（1）馬斯洛(Maslow)的需求層次理論（續(xù)）對需求層次理論的評價：既有科學(xué)之處，又有局限之處?？茖W(xué)之處體現(xiàn)在：·提出人的需求有一個從低級到高級的發(fā)展過程，這符合基本規(guī)律；·提出人的需求具有多層次性和主導(dǎo)性特征，這對管理有啟發(fā)意義。局限之處體現(xiàn)在：·理論基礎(chǔ)是錯誤的；·理論帶有機(jī)械主義色彩。第八頁，共二十五頁。（2）赫茲伯格(Herzberg)的雙因素理論該理論于1959年提出的。其理論內(nèi)容如下：赫茲伯格將影響人的行為的因素分為兩類，即保健因素和激勵因素。前者多指與工作條件或工作環(huán)境有關(guān)的因素，如公司政策和管理、工資待遇等；激勵因素多指和工作內(nèi)容有關(guān)的因素，如工作本身挑戰(zhàn)性、獎勵、晉升等。保健因素的滿足，只能消除員工的不滿，不能使其滿意，也調(diào)動不了員工的積極性；激勵因素的滿足則可提高人的積極性，是人們行為動力的真正來源。傳統(tǒng)的滿意—不滿意的觀點是不對的。滿意的對立面應(yīng)是沒有滿意；同樣，不滿意的對立面應(yīng)該是沒有不滿意。

傳統(tǒng)的觀點：滿意不滿意

赫茲伯格的觀點：滿意沒有滿意（沒有不滿意）不滿意保健因素的擴(kuò)大可能會引起激勵因素的萎縮。第九頁，共二十五頁。（2）赫茲伯格(Herzberg)的雙因素理論（續(xù)）管理者在實施激勵時，應(yīng)注意區(qū)分保健因素和激勵因素。前者滿足只能消除不滿，后者滿足可以產(chǎn)生滿意。管理者在管理中不能忽視保健因素，否則會導(dǎo)致員工的不滿，影響勞動效率的提高。但也沒必要過分地改善保健因素。即使在進(jìn)行物質(zhì)激勵的時候，也要考慮盡可能地增加物質(zhì)激勵的精神含量。管理者要想持久與高效地激勵員工，必須改進(jìn)工作任務(wù)進(jìn)行工作再設(shè)計，使工作豐富化和擴(kuò)大化。注重內(nèi)在激勵，如給人以發(fā)展、成長、晉升的機(jī)會。第十頁，共二十五頁。（3）ERG理論：一個整合后的模式該理論是由阿爾德弗于20世紀(jì)70年代提出。它系統(tǒng)闡述了需求類型的新模式，發(fā)展了馬斯洛和赫茲伯格的理論。理論內(nèi)容：·把人的需求分為生存需求、關(guān)系需求和成長需求?！ど嫘枨螅簩镜奈镔|(zhì)條件的需求；·關(guān)系需求：對人與人之間關(guān)系與聯(lián)系的需求?！こ砷L需求：指要求得到提高與發(fā)展的內(nèi)在欲望。理論特點：·三種需求間沒有明顯的界限，是個連續(xù)體?！じ鲗哟涡枨蟮玫綕M足越少，則對該需求就越渴望；·低層次需求滿足得越好，對高層次需求就越強(qiáng)烈；·高層次需求滿足得越少，對低層次需求渴望越多?！ぴ摾碚摷忍岢隽诵枨髮哟蔚摹皾M足-上升”的趨勢，也提出了“挫折-倒退”的趨勢。第十一頁，共二十五頁。第十二頁，共二十五頁。（4）斯金納（Skinner）的強(qiáng)化理論該理論也叫“行為修正”理論。它著重研究人的行為的結(jié)果對行為的影響作用。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個體時，這種行為就可能反復(fù)出現(xiàn)，其出現(xiàn)的頻率也會增加。這種狀況在心理學(xué)上被稱為“強(qiáng)化”。凡能影響行為的刺激物即為“強(qiáng)化物”。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)，可以將其分成4種類型。·積極強(qiáng)化·懲罰·消極強(qiáng)化·自然消退強(qiáng)化的時間安排分為兩種，即連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。固定間隔強(qiáng)化，如月度獎、年終獎等；其中，間斷強(qiáng)化可變間隔強(qiáng)化，如臨時表揚等；固定比例強(qiáng)化，如計件工資等；可變比例強(qiáng)化，如分等綜合獎等。

第十三頁，共二十五頁。（4）斯金納（Skinner）的強(qiáng)化理論（續(xù)）企業(yè)要想有效地激勵員工，就應(yīng)正確地選擇強(qiáng)化方式、強(qiáng)化物、強(qiáng)化時間，同時還要強(qiáng)調(diào)員工的社會學(xué)習(xí)，即通過觀察他人的行為并識別其后果，進(jìn)而達(dá)到改造自身行為的目的。第十四頁，共二十五頁。（5）歸因理論這是美國心理學(xué)家韋納（Weiner）提出來的，側(cè)重于研究個體用以解釋其行為的認(rèn)知過程。他認(rèn)為，人們過去的成功或失敗主要歸結(jié)為四個因素，即努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。由此，韋納提出了一種得失成敗的歸因模型。

內(nèi)因外因

穩(wěn)定因素能力任務(wù)難度不穩(wěn)定因素努力機(jī)遇

第十五頁，共二十五頁。（5）歸因理論（續(xù)）韋納認(rèn)為，人們把成功或失敗歸因于何種因素，對其以后的工作積極性有很大的影響。主要體現(xiàn)在：①若把成功歸于內(nèi)因會使人感到滿意和自豪，而若將其歸于外因則會使人感到幸運與驚喜。②若把失敗歸于內(nèi)因會使人產(chǎn)生內(nèi)疚與無助感，在以后的工作中，他會加努力，直至成功；而若將其歸于外因則會產(chǎn)生氣憤與敵意，進(jìn)而降低自己以后從事同樣行為的動機(jī)，放棄努力。③若把成功歸于穩(wěn)定因素會提高其以后的工作積極性，而若將其歸于不穩(wěn)定因素則以后的工作積極性能否提高很難確定。④若把失敗歸于穩(wěn)定因素會降低以后的工作積極性，而若將其歸于不穩(wěn)定因素則可能提高以后的積極性。管理者應(yīng)設(shè)法幫助下屬進(jìn)行正確的歸因，以激發(fā)其工作動機(jī)，調(diào)動其工作積極性。第十六頁，共二十五頁。（6）弗羅姆（Vroom）的期望理論1964年在《工作與激勵》一書中提出來。這是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎勵之間的因果關(guān)系來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達(dá)到最終的獎勵目標(biāo)的理論。該理論的主要內(nèi)容如下：

·當(dāng)人們有需求，同時又有達(dá)到這個需求的可能時，其積極性就會高。這就是說，激勵水平的高低取決于目標(biāo)價值和期望概率的乘積。即：激發(fā)力量=目標(biāo)價值*期望概率

M=V*E

·這個公式表明：激發(fā)力量與目標(biāo)價值和期望概率有著密切的關(guān)系

·在進(jìn)行激勵時，應(yīng)處理好三個關(guān)系，即努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系以及激勵與滿足個人需求的關(guān)系（見下圖）。

第十七頁，共二十五頁。（6）弗羅姆（Vroom）的期望理論（續(xù)）

個人努力

關(guān)系1

取得績效關(guān)系2

組織獎勵關(guān)系3

滿足個人需求的程度第十八頁，共二十五頁。（6）弗羅姆（Vroom）的期望理論（續(xù)）管理者不應(yīng)泛泛地抓一般的激勵措施，而應(yīng)抓被組織多數(shù)成員認(rèn)為目標(biāo)價值最大的激勵措施。適當(dāng)控制期望概率和實際概率，實際概率應(yīng)高于平均的個人期望概率。適當(dāng)加大不同的實際所得的目標(biāo)價值的差值。組織希望的行為，實際所得的目標(biāo)價值高，否則則低，做到獎罰分明。設(shè)置某一激勵目標(biāo)，應(yīng)盡可能加大其目標(biāo)價值的綜合值。如月度獎若與年終獎掛鉤，則其目標(biāo)價值的綜合值就將大大提高。第十九頁，共二十五頁。（8）亞當(dāng)斯（Adams）的公平理論亞當(dāng)斯的公平理論也叫社會比較理論，于1956年提出，主要在社會比較中探討個人所做貢獻(xiàn)與所得報酬之間的平衡問題，側(cè)重于研究工資報酬分配的公平性、合理性對員工積極性的影響。第二十頁，共二十五頁。（8）亞當(dāng)斯（Adams）的公平理論（續(xù)）人的工作動機(jī)不僅受絕對值的影響，也會受相對值的影響，即每個人都會把個人的報酬與貢獻(xiàn)的比率同他人類似的比率進(jìn)行比較，比較的結(jié)果將影響其積極性的高低。比較一般在兩方面進(jìn)行，即橫向比較與縱向比較。橫向比較：（個人所得報酬/個人所做貢獻(xiàn)）（他人所得報酬/他人所做貢獻(xiàn)）縱向比較：（個人現(xiàn)在所得報酬/個人現(xiàn)在貢獻(xiàn)）（個人過去所得報酬/個人過去貢獻(xiàn)）其中，報酬包括各種物質(zhì)和精神獎勵，如工資、名譽(yù)等；貢獻(xiàn)包括體力和腦力的消耗，如技術(shù)水平、智慧、經(jīng)驗、學(xué)歷等。第二十一頁，共二十五頁。（8）亞當(dāng)斯（Adams）的公平理論（續(xù)）經(jīng)過比較，如果發(fā)現(xiàn)，分子與分母相等，則認(rèn)為公平，其積極性就會高；否則，則認(rèn)為不公平。不管分子大于分母還是分子小于分母，均會如此。如果感到不公平，個體會有反應(yīng)。當(dāng)分子大于分母時，會覺得占了便宜，其工作的主動性會提高；當(dāng)分子小于分母時，會覺得吃了虧，其反應(yīng)可能是：自我安慰、改變比較對象、采取一定的行動或改變自己的貢獻(xiàn)與報酬或改變他人的貢獻(xiàn)與報酬、擺脫目前的分配關(guān)系，如另謀高就等。第二十二頁，共二十五頁。（8）亞當(dāng)斯（Adams）的公平理論（續(xù)）要求公平是任何社會的普遍現(xiàn)象，組織應(yīng)公平獎勵員工。人的工作動機(jī)不僅受絕對報酬的影響，也會受相對報酬的影響，應(yīng)實行“按勞分配”原則，打破平均主義。教育員工選擇恰當(dāng)?shù)谋容^對象和正確理解公平意義。第二十三頁，共二十五頁。（9）目標(biāo)設(shè)置理論這是由美國心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）在1967年提出來的。他認(rèn)為，人的任何行為都是受某種目標(biāo)的驅(qū)使的。因此，通過給員工設(shè)置合適的目標(biāo)，便可達(dá)到激勵員工的目的。目標(biāo)設(shè)置理論可用下圖來表示。員工對目標(biāo)目標(biāo)難度的接受度