最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南：新一分鐘經(jīng)理人出版社：電子工業(yè)出版27年前出版的《一分鐘經(jīng)理人》風靡全球。然而在瞬息萬變的商業(yè)世界里，高效的經(jīng)理人應該具有與時俱進的眼光和統(tǒng)領全局的能力。本書對《一分鐘經(jīng)理人》中提出的管理方法進行了充分拓展與創(chuàng)新，涵蓋了已被全球許多公司驗證的最新管理經(jīng)驗。在新的層面上介紹了目標設置、人際溝通技巧、企業(yè)文化管理、高效反饋和持續(xù)學習等內(nèi)容，提供了經(jīng)理人應對當今市場挑戰(zhàn)的新方法與新工具，具有很強的可操作性，適合各種不同組織中的管理者。萬冊，被翻譯成75種語言，風靡全球。27年中，世界發(fā)生了諸多變化，電子商務和網(wǎng)絡溝通已經(jīng)越來越普遍，紛繁復雜的一切令新一代經(jīng)理人不斷思考、探索、創(chuàng)新。27年后，霍利G格林——肯布蘭佳公司前總裁、布蘭佳的密切合作者，在充分實踐《一分鐘經(jīng)理人》所倡導的管理秘訣基礎上，以全新的視點詮釋了“新一分鐘是作者幾十年的管理智慧、領導經(jīng)驗和深入研究的結晶。最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人在公司及團隊層面進行戰(zhàn)略規(guī)劃；在你的組織內(nèi)部設定發(fā)展目標；讓員工了解這些戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展目標，并激勵他們努力實現(xiàn)這些目標；進行有效溝通，使員工步調(diào)一致，取得更好的業(yè)績。把本書放在你的書桌上，在你努力攀登職業(yè)之梯時為自己加油鼓勁。本書以管理流程為主要脈絡，分別介紹了目標設置的方法、人際溝通的技巧、和實踐要點等具有很強的可操作性，適合各種不同組織中的領導者和經(jīng)理人。作為肯布蘭佳公司的前總裁，她曾與《一分鐘經(jīng)理人》的合著者——肯布蘭佳行官、董事及咨詢師，具有豐富的領導經(jīng)驗。她還在很多跨國公司里做過員工和咨詢師，其中包括美國電話電報公司（AT&T）、可口可樂（Coca-Cola）公司、索尼電子（SonyElectronics）公司、微軟（Microsoft）公司及谷歌（Google）公司等。第1章做好準備：戰(zhàn)略規(guī)劃及組織的目標設定／1最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人目標設定的發(fā)展歷程／4組織的目標設定／9心知肚明：了解自己的所知與不知／15目標清晰：確定你的使命／23正確行動：說明如何行事／25向何處發(fā)展：確定理想的終極狀態(tài)／30價值主張：向利益相關者表明你的價值／34讓事情簡單化：確定重點領域／35實現(xiàn)目標：實施你的規(guī)劃／37本章操作要點／49第2章駕馭重點：個人目標設定與溝通／51公之于眾：告知每個人／55讓我參與：制定個人目標／69為我鼓勁：讓我變得滿懷熱情／73最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人讓我置身其中：建立聯(lián)系／76成就卓越：成為出色的溝通者／80本章操作要點／86第3章打造卓越背景：創(chuàng)造高績效組織文化／88實現(xiàn)卓越：打造并保持組織文化／90組織體系：產(chǎn)出更多所需的東西／96管理績效：取得成功的要素／106按部就班：正式的績效評估討論／111有效手段：員工自我評估／116本章操作要點／121第4章保持步調(diào)一致：積極反饋和改進性反饋／123給我反饋：員工需要更多反饋／124充分互動：提供高效反饋／134把分數(shù)告訴我：如何評估績效／139如何提供積極反饋／147如何提供改進性和調(diào)整性反饋／155最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人關于反饋的小結／161本章操作要點／162第5章提高與學習：衡量與不斷進步／164通過衡量把握方向／166衡量組織進展狀況／173管理模式正在發(fā)生變化／179總結你的進步／181總結你的經(jīng)驗／183如何應對困難／188聚焦新目標／188處理組織工作／189結語／192本章操作要點／192當年自己如何教自己的屬下，以及他們?nèi)绾谓趟麄兊膶傧?，不斷地更新、充實從前最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人在過去的27年里，職場發(fā)生了天翻地覆的變化。幾十年前傳統(tǒng)的工作場所里既沒有人使用電腦，也沒有人使用電子郵件進行交際溝通，可是如今，幾乎每張辦公桌上都備有電腦，而且電子郵件也成了常用的溝通方式。視頻會議、因特網(wǎng)和內(nèi)部網(wǎng)，加上便捷的移動電話和掌上電腦，為溝通交流、決策制定以及決策實施都提供現(xiàn)在的員工隊伍更加多元化，而且地域界限越來越模糊。而其他多數(shù)國家也有3代人同時在崗。員工不是延長自己的在崗時間，就是在過了而且缺口巨大，不可小覷。同時在崗的4代人，每一代人都有自己的處世態(tài)度、溝通方式、工作動因及工作預期。各代不同，相差很大。而且，每一代人都有自己的價值觀和處事方法。為方便起見，我們在書中涉及上述4代人時，采用表1的劃分表1美國“4代人”劃分表傳統(tǒng)代1945年以前千禧代1981年至2000年最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人嬰兒潮代的人與X代的人在出生年代上有幾年的重疊。出生在這幾年的員工因到底是屬于嬰兒潮代還是X代，則取決于他們幼年時受哪一方的影響更大。請記住這一點。我們在后面的幾個章節(jié)要討論的大部分內(nèi)容適用于所有這4代員工：制定含有個人目標設定與信息反饋（包括鼓勵與建設性的指導）的戰(zhàn)略規(guī)劃，仍然是行之有效的管理方法，可以有效地運用到當今的管理工作中。然而，這些管理方法，無論在其呈現(xiàn)形式、實現(xiàn)過程，還是應用環(huán)境上，都發(fā)生了巨大變化。令人遺憾的是，當今快速的工作節(jié)奏造成這樣一種狀況：很多領導者與經(jīng)理人覺得，自己要與時俱進，就必須確定并實施復雜的管理活動。他們忽視了基本管理方法的力量，并且為那些看似迫切的工作忙得不可開交。而實際上，這些工作只能讓他們在原地打轉(zhuǎn)而無所進步。有人就下面這個問題對員工進行過調(diào)查：在工作場所，領導者和直接管理經(jīng)理誰對你的生產(chǎn)效率和工作績效影響最大調(diào)查顯示，員工常常給以下這些與管理直接相關的方面打分最低。這表明多數(shù)企業(yè)在這些重要的方面并沒有滿足員工的需求。我的經(jīng)理為我提供了干好工作所需的手段與資源。我會因為工作出色而經(jīng)常得到經(jīng)理的表揚或表彰。負責管理我的人關心我。管理部門能夠有效地讓員工了解公司的規(guī)劃與發(fā)展。我的經(jīng)理給我指明了工作方向（發(fā)展目標與指導）。最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人我的經(jīng)理對我的工作要求了如指掌。在世界各地各式各樣的公司工作時，我見到過很多優(yōu)秀的領導者與經(jīng)理人。他們都把基本管理工作做得非常出色。他們把精力投入到夯實正確的管理基礎上，而且也明白如何在恰當?shù)臅r間應用恰當?shù)氖侄危〉蔑@著的工作成效。他們確保員工了解并且相信組織的發(fā)展目標。他們堅持與員工進行溝通，而且目的明確。他們對員工的學習與發(fā)展給予表彰，并提供回報和機遇。此外，他們也注重自己的學習和提高。到最后，與那些整天忙于非生產(chǎn)活動的領導者與經(jīng)理人相比，他們?nèi)〉玫某涩F(xiàn)在僅僅在口頭上空談做一位好領導者或經(jīng)理人已經(jīng)遠遠不夠了，你必須得真正成為一位出色的領導者或經(jīng)理人！本書就是要幫助領導者與經(jīng)理人提高他們的能力。這是一本通俗易懂的參考指南，讓你的工作效率更高，成效更大。本書基于肯布蘭佳和斯賓塞約翰遜在他們合著的《一分鐘經(jīng)理人》（1982）一書中探討過的那些已經(jīng)過驗證的實踐活動。然而，在當今瞬息萬變的世界里，人們還沒有等你學會走路就盼著你會跑了。所以，本書又以全新的眼光重新審視了當年書中提到的實踐活動。我希望本書中所探討的最新方法與實踐活動，能讓你為了以后能夠跑得更快而暫時放慢自己的腳步，把時間投入到領導與管理的基本方法上。你不僅會與別人齊第1章做好準備：戰(zhàn)略規(guī)劃及組織的目標設定27年前在《一分鐘經(jīng)理人》一書中闡述的管理準則非常簡單。大致說來，就是最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人對他們的目標完成情況進行直接評價（其中包括給予他們積極的、富有建設性的反饋把工作績效與員工本人區(qū)別對待。這些基本管理方法現(xiàn)在仍然很重要。然而，調(diào)整節(jié)奏的加快、可用數(shù)據(jù)數(shù)量的增加與日趨復雜，以及競爭格局的迅速變化，都使成功的背景迥然不同——圍繞著27年前那些簡單管理方法的所有因素都發(fā)生了如今的組織結構已經(jīng)發(fā)生了改變。過去的一位直接下屬只由一位經(jīng)理人對其進行管理，而現(xiàn)在的團隊常常是全球性的，或者是按照不同層次建立起來的團隊，因此每位員工要由數(shù)位經(jīng)理人管理。決策的制定憑借的是通過電子郵件和即時消息進行的即時聯(lián)系。在這種即時聯(lián)系過程中，誰都感受不到也看不到對方的語氣、語調(diào)及身體語言，因此誤解不斷產(chǎn)生。當項目團隊駐扎在全球各地時，他們每周工作7天，每天工作24小時。這是因為總會有人醒著。但同時一個地區(qū)與另一個地區(qū)的文化及行為習慣可能會有天壤之別。而且，有4代人加入到員工隊伍里，代數(shù)之多超過了以往任何時候，加之每代人都有不同的價值觀、人生態(tài)度、工作愿望及人生信念。由于聘用期內(nèi)的工作績效是衡量成就的標準，所以當今的員工很可能會在公司工作了數(shù)年之后仍要歸一位新到公司的人管理。很可能會需要數(shù)月甚至數(shù)年才能收集到。當?shù)厍蛞粋鹊娜藗冋诤ㄋ瘯r，地球另一側的人們也許正在一個項目或一個問題上有所進展。走進當今的多數(shù)公司，你很可能會在每張辦公桌上看到一臺電腦，不同年齡、不同種族的男男女女在一起工作。員工既有可能歸比自己年齡大的人管理，也最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人年前的終身雇用制相比，現(xiàn)在大多數(shù)工作的聘期縮短到了2年之內(nèi)。本書旨在探討并向在當今背景下工作的領導者與經(jīng)理人提供行之有效的手段、建議與實踐活動。由于圍繞著過去簡單管理方法的一切因素都發(fā)生了變化，因此，認真考慮自己能做些什么來為現(xiàn)在的員工提供所需的領導力與支持就非常重要了。我初次閱讀《一分鐘經(jīng)理人》是在自己將近30歲時。當時，我在一家大型制造設備公司工作。我希望自己能夠事業(yè)有成，而且在公司內(nèi)外有數(shù)位導師為我做指導。在參加了一個名為“先鋒”的管理班的課程學習后，我的導師們向我推薦了這本書。我仍然記得，當時我就想：要是自己也有一位真正按照書上的三大準則辦事的經(jīng)理人該有多好啊。隨著時間的推移，我的專業(yè)書籍不斷增加，我的管理和領導職責也不斷加重，而我常常會重溫《一分鐘經(jīng)理人》一書，并不斷提醒自己：在管理方面把事情做對一切就會多么容易。我從未忘記，作為一名員工，我是多么渴望有明確的工作目標，得到領導的反饋。即便在今天，在從業(yè)20多年后，我也不斷地提醒自己：要確保完且只要點一下鼠標，你就可以在因特網(wǎng)上搜索到數(shù)以千計的結果。然而本書將有助于你在當今的環(huán)境中履行好最基本的管理工作。“請你告訴我，我該走哪條路”“那要看你想去哪里”貓說。最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人——摘自劉易斯卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》在《一分鐘經(jīng)理人》中，目標設定是一分鐘管理中的第一個秘訣。如今，目標設定實際上可以看成讓自己、自己的團隊或組織成功的一個首要手段。設想一下你自己是如何記著要做事情或?qū)Ｐ淖瞿承┤蝿盏摹Ｎ覀冎械拇蠖鄶?shù)人會列出一個計劃任務單，把該做的事情記下來。這個單子也許是記錄在自己的電腦上的一個規(guī)規(guī)矩矩的單子，也許只是貼在工作空間里的一個個提示條。視覺提示有助于我們心無旁騖、專心致志。目標設定及更寬泛的戰(zhàn)略規(guī)劃過程迫使你停下腳步進行思考，思考選擇方案，探索其他可能性。這樣做能夠調(diào)動他人的聰明才智，而且把衡量標準置于眼前，可以讓你在很多事情都爭先恐后地“搶奪”你的時間和注意力的情況下，仍然能夠把握方向、集中精力，完成既定任務。高效的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標一旦制定出來，它們就會使你獲得成功的機會大幅增加。然而，無數(shù)研究表明，當然你問及員工時也會知道，高效的目標設定在當今企很少有員工能夠回答下列問題：（1）你的首要任務有哪些（2）你本年度/本季度/本周需要實現(xiàn)的三大首要目標是什么（3）年終用什么來衡量你的績效最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人（4）本季度/本月/本周你工作得這么努力，你如何知道自己做得很成功（5）你如何得知公司本年度是否很成功我工作過的組織的領導者與經(jīng)理人向我發(fā)誓說，公司的每位員工都可以不假思索地給出這些問題的答案。盡管當面證明領導者與經(jīng)理人言不符實不是件好玩的事情（而且有時不利于以后的工作但是為了得到實施一個全面的目標設定或戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需的關注與資源，我又常常不得不這么做。因為領導者知道目標設定與戰(zhàn)略規(guī)劃是該做的正事，所以在組織中出現(xiàn)這種局面是件可笑的事情。從邏輯上講，領導者知道目標設定與戰(zhàn)略規(guī)劃的價值，也明白應該讓所有員工都了解重要的事情是什么，該把工作重點放在何處。那么，為什么我們很少看到他們這么做呢這個問題的答案可能會有100個。27年前，世界運轉(zhuǎn)的節(jié)奏與今天不可同日而語。你只要看一部20世紀80年代初拍攝的電視劇或電影，就會馬上明白人們當時的生活節(jié)奏比現(xiàn)在慢。所以，他們沒有這么做也許是因為當今我們活動的節(jié)奏他們無暇預先投入時間去明確、量化及決定工作進展中的“做什么”與“怎么做”。這也可能是因為我們的目標設定有時候過于煩瑣，也可能是因為雖然多數(shù)領導者已經(jīng)考慮過自己希望事情向什么方向發(fā)展，但沒有想到員工根本沒有費一點兒心思去考慮這個問題。不管問題出在什么地方，也不管原因是什么，其結果是，我們往往不進行目標設定，而設定目標可能是為整個組織創(chuàng)造價值的一項既簡單又重要的活解決此問題的關鍵在于：你要弄清楚讓你沒有進行目標設定的癥結在什么地方，并且要努力消除那些讓你無法將時間和精力投入到進行戰(zhàn)略規(guī)劃和目標設定的觀念、想法和借口。作為一個公司、一個團隊或一個部門的領導，你可以更高效地達最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人到預期目標。要制定的工作目標框架、建議和指南內(nèi)容不必復雜，篇幅不必很長，也不能難以執(zhí)行。查閱一下資料，選出適合你的內(nèi)容。對于小型團隊，你可以用一個下午的時間完成初步的規(guī)劃過程。倘若要為一個組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃，你就要做好投入數(shù)天甚至數(shù)周或數(shù)月的心理準備。倘若你在為自己做目標設定，那就拿出幾個小時的時間，把自認為應該著重處理的工作記下來，然后用一個小時的時間與自己的經(jīng)理就你的想法進行討論與審核。因為一切都在變化之中，所以你要定期做這項《一分鐘經(jīng)理人》一書把目標制定定義為：明確個人職責是什么，以及公司要求此人承擔的權責是什么。這個定義的基本內(nèi)涵依然重要，但是，如今可變因素增加了，社會發(fā)展的速度加快了，所以你通常要在一個更加寬泛的背景下制定目標。27年前，人們一般不采用完整的或者更具整體性的方法進行管理，那種簡單的指揮管理風格，適用于當時那種等級鮮明、節(jié)奏緩慢的工作環(huán)境。有些領導者百分之百地確信自己的每位員工都了解組織的戰(zhàn)略目標以及組織的終極狀態(tài)。我與這些領導者一起工作時，常常讓他們在腦海里設想這樣一副圖像：把自己想象成一位剛剛沖過終點線的田徑明星。然后，我讓他們設想一下組織的其他成員所在的位置：他們是否在體育場里他們做過準備工作了嗎他們確實參加比賽了嗎他們就在你的身后跑呢，還是站在起跑器上是否有人在你前面跑完了比賽，又要參加下一場比賽是否有其他人在別的體育場比賽或者參加的是其他項目當某位領導難以放慢速度讓其他人跟上時，可以把這幅圖像印制出來，并且作為一個提示張貼在這位領導者面前，讓他或她每天都能看到。視覺提示能讓我們集中精力，而且效果不錯。作為領導者，你的任務是要弄明白比賽的項目是什么，要最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人跑哪些比賽，如何得到團隊獲勝所需的技能，以及如何讓運動員以最佳狀態(tài)上場參賽。一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標設定過程，將有助于你實現(xiàn)所有這些目標。大多數(shù)組織內(nèi)部都有無數(shù)的結構層次，而且每個層次都有自己的目標設定與戰(zhàn)略規(guī)劃。我首先要使你明確本書中談及的有關戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設定的定義。戰(zhàn)略規(guī)劃包括以下整個過程：判定你為什么存在，你要走向何方，你將如何表現(xiàn)以達到自己的目的，以及你對利益相關者有什么價值。它包括含有個人與團隊目標的、為期一年的短期具體規(guī)劃?？紤]到當今世界的變化之大和變化之快，我向自己的客戶推薦為期比較長（如3年）的發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略目標是組織的總體目標或宗旨，能夠讓所有的利益相關者了解是什么工作占用了組織的大部分注意力與資源。目標設定是戰(zhàn)略規(guī)劃的一個子集，一般情況下為期1年，而且易于衡量。目標設定強調(diào)必須采取以及何時必須采取的戰(zhàn)術或行動。它比戰(zhàn)略規(guī)劃更具體，但必須支持組織規(guī)劃的戰(zhàn)略方針?！兑环昼娊?jīng)理人》一書中定義的目標設定未必考慮到了這一更寬泛的環(huán)境。如今的目標設定要想富有成效，就必須與公司的總體目標更為密切地結合在一起?，F(xiàn)在的員工不僅渴望了解做什么，還渴望了解怎么做。組織的目標設定組織的戰(zhàn)略規(guī)劃框架如圖1所示。為一個組織制定完整戰(zhàn)略規(guī)劃的過程包括以下幾個環(huán)節(jié)：最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人（2）指導原則及組織理念（你希望員工如何表現(xiàn)）。（3）價值主張（你對每個內(nèi)部及外部的利益相關團體的價值所在是什么）。（4）最終目標（你的組織在一個特定的時間段內(nèi)達到什么樣的目標）。（5）戰(zhàn)略目標或核心領域（你的組織將如何在總體上實現(xiàn)既定目標）。一個綜合性的規(guī)劃過程還需要制定出行動規(guī)劃或突破模式，記錄下要達到自己的目標真正需要什么。你必須將計劃付諸行動并實施。在此過程中，你要確定必要的組織能力（組織要實現(xiàn)規(guī)劃所必須具備的體系、過程、手段與技術）。確定團隊及個人權責也至關重要。這樣可以將公司的宏偉規(guī)劃與個人目標及個人能力聯(lián)系在一起。就像拼圖游戲，要想達到理想效果，你就必須讓所有的部件各就各位。規(guī)定清楚且闡述明確的目標與階段性任務是企業(yè)長期發(fā)展必不可少的。員工希望而且也需要了解企業(yè)的宏偉規(guī)劃。使命與戰(zhàn)略目標既可以用來激勵員工，使他們富有活力，也可以在整個組織內(nèi)營造出自豪感和凝聚力。使命與戰(zhàn)略就像指路明燈，使組織內(nèi)部上下一致，同心協(xié)力，為實現(xiàn)同一目標而努力。組織戰(zhàn)略規(guī)劃的過程也同樣至關重要。當所有員工都參與到確定組織目標的各個環(huán)節(jié)中時，一般情況下，員工就會對各個環(huán)節(jié)的含義有更深刻的了解，而且會共與其中并不現(xiàn)實。制定組織目標的方法各式各樣，表2列出了一些常用的方法。就像我們生活中的許多事情一樣，每一種方法有其所長，也有其所短，不可能十全十最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人美。通常情況下，如果將這些方法組合運用，效果會更好一些。你要全面徹底地考慮每種方法的利弊以及公司目前的狀況。在決定采用哪一種方法時，你要保持頭腦冷靜。要是做好了安排并且向所有員工宣布說，你將采取一種合作式方法，而后卻改弦易轍，采用了一種更具宣布式特點的方法，這樣做很糟糕。無論你采取何種方法，對員工一定要做到言必行，行必果。比較好的表達方式是“我們覺得如果讓少數(shù)幾個人制定這個規(guī)劃會更快一些”或者“這些日子大家都這么忙，我們覺得最好還是讓多數(shù)人繼續(xù)各司其職，讓少數(shù)幾個人花時間做這個規(guī)這個信息空白而編造出一些故事。而他們編造的故事要比事實真相糟糕得多，本來很簡單的事情，卻往往編造出非?！案挥行乱狻钡睦碛?，或者用消極的意圖去解讀。表2制定組織目標的方法方法概述優(yōu)點缺點宣布式組織目標設定的大部分環(huán)節(jié)由公司的少數(shù)幾位領導甚至某個人制定。適合于危機或緊急狀態(tài)下，沒有時間先讓他人參與到目標設定過程的情況時略缺乏員工的意見、合作或討論，這有可能會在完成使命、戰(zhàn)略和目標的同時，扼殺創(chuàng)意和參與精神最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人說服式組織目標設定的大部分環(huán)節(jié)由公司的少數(shù)幾位領導制定?！拔覀冞@樣就能成功。是不是很棒”如果員工認為這對自己有好處，他們一般會參與其中如果員工信任并愿意相信組織會取得成功，他們就會積極投入其中讓員工順從并不難，難的是得到他們的承諾，而且也許很難區(qū)別順從與承諾領導對“銷售演說”的熱衷也許會讓員工覺得虛偽、淺薄方法概述優(yōu)點缺點試驗式組織目標設定的環(huán)節(jié)以草稿形式出現(xiàn)，然后領導層會征求員工的意見和“看看我們制定的目標。你是什么看法”最接近客戶的員工能夠發(fā)表自己的意見初稿提出了某些工作重點，可以聽取員工的反饋意見假如我提出了意見和建議，我就會覺得受到了重視，而且以后也更有可能受到表彰基于提出意見的多少以及參與員工的人數(shù)的多少，這種方法需要花費很多時間如果員工提出的意見沒有包括在最后制定出的目標里，員工也許會感到生氣，會憤憤不平最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人合作式準備好戰(zhàn)略規(guī)劃框架與過程，然后征求組織上上下下各個層面的意見，并將意見進行匯總和篩選?！斑@是我們認為我們應該發(fā)展的目標。這與我們息息相關?！边@個框架與過程提供了結構員工愿意與組織分享自己的看法與意見，而且通常會因此感到自我價值得到體現(xiàn)種方法耗時長，需要多種資源，包括時間、協(xié)調(diào)和分析等意見會源源不斷，不容易掌控和采納幾十年前，公司常常使用宣布式方法，這也是當時的員工所期待的方法。當時的員工非常樂意讓別人告訴自己去做什么，而不要求了解更多的信息。而現(xiàn)在員工要求更高了。他們不僅要了解為什么，而且還希望提出自己的看法。所以，即使你選擇了一種宣布式方法，你也要了解這種方法的不足之處，并努力降低這種做法的風險。在決定要采用哪種方法時，要考慮以下幾個方面的問題：你目前的業(yè)務狀況你是否需要迅速調(diào)整（你瀕臨破產(chǎn)，投資者撤走了資金，一種新型的競爭性產(chǎn)品淘汰了你們的產(chǎn)品，董事會施加壓力等）最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人市場是否突然發(fā)生了巨變（出臺了新規(guī)章，生產(chǎn)出突破性產(chǎn)品等）是否存在對你的成功或未來產(chǎn)生重要影響的競爭對手你的領導信譽及信任水平員工是否信任組織員工是否普遍積極參與組織事務你的組織最近是否經(jīng)歷過重大事件，如引發(fā)某種混亂的兼并或收購資源可用性投入到戰(zhàn)略規(guī)劃過程的時間與資金是多少你是否可以不投資于此過程你愿意放棄什么，你會得到什么你的領導力與管理風格你是否真的想聽取別人的意見和建議還是心里很清楚自己無法容忍他人的觀點你感到最得心應手的管理風格是什么假如你天生是一位銷售員，不使用哪些技能就難以踏踏實實地完成一個銷售過程呢要采用你所選的方法高效工作，你需要培養(yǎng)什么技能，你將如何獲得這些技能就整體過程的進展狀況及問題而言，你多久、從何人之處能得到反饋意見最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人你要認認真真地思考這些問題，而且在回答這些問題時，對自己一定要實事求是。無論在組織的內(nèi)部還是外部，如果有你信任的人可以在這些方面給予你直率而誠懇的反饋意見，你一定要聽聽他們的看法?，F(xiàn)在不是小心行事的時候。決定自己如何著手進行戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅對你，而且對整個組織都具有深遠的意義。你不想花費幾個月的時間，卻發(fā)現(xiàn)自己損害了自己在公司的信譽，打擊了員工的積極性，員工不再積極參與公司的事務，無論你說什么，都沒有人聽你的。如果你能夠提升在組織里的信任度，就不要采用一個無所不包、面面俱到的戰(zhàn)略，你要讓由少數(shù)幾個人組成的團隊更快地制定出戰(zhàn)略規(guī)劃。當今的員工不太會盲從。領導們換來換去，來也匆匆，去也匆匆，競爭環(huán)境瞬息萬變，因此員工的選擇余地之大是前所未有的。遺憾的是，在規(guī)劃工作中，人們常常對制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方法完全忽視。公司的行政管理團隊有時實行一年輪換制（團隊成員在公司的任職從未超過一年）。這會讓員工認為，無論你說什么或做什么，他們在公司待的時間都會比你長。這就容易造成人們各自為政，自己忙自己的事情，或忙于自己喜歡的項目的局面。所以，任何有關發(fā)展目標的管理，只要員工覺得不重要、沒意思或者不刺激，他們就會置之不的信譽，這就很容易讓員工在開會時頻頻點頭稱是，卻在會后對其實際效果嘲笑不已。一般情況下，規(guī)劃團隊的想法雖然不錯，但是其他人總會對這些想法和規(guī)劃以及它們對每個人的影響產(chǎn)生困惑、誤解，甚至消極猜測，而這些消極的猜測常常會在員工中蔓延。當領導者與經(jīng)理人連續(xù)數(shù)日躲在某處開會時，你在辦公室里聽到過多少“好聽的故事”呢我這些年聽到的可不少。我總是被人們的想象力深深打動，同時又對這最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人些故事的來源感到迷惑不解。譬如“我們的競爭對手收購公司后，我們都得下崗，所以他們不讓我們參與規(guī)劃”或“他們不在乎我們想什么、知道什么，他們覺得自己什么都知道”或者“不管紙上寫的是什么，組織要做的只是（這里加上某位高談闊論、喋喋不休的高級領導的名字）想做的事情”。希望你從未做過這種創(chuàng)意天才——通過編造這些故事來掩飾自己心中的不安。我們可以客觀地說，當今在工作場所的悲觀懷疑思想比以往要多。畢竟，我們到全球各地的政治人物身陷一個又一個丑聞之中。在幾十年的時間里，員工信任度已經(jīng)嚴重削弱。只有將所有這些牢記在心，你才有可能使自己的組織擁有更多成功一旦決定了適合你的團隊或組織的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，你下一步需要查看一下圖2列出的規(guī)劃框架，并把此框架當做制定組織目標的一個藍本。只要組織里的每個人都明白圖中的定義，你就可以隨意重新命名圖中涉及的各項內(nèi)容。不要陷入陷阱，沒完沒了地討論什么是使命，什么是目標。你要選擇適合你的組織環(huán)境的術語，并以適合你的組織的方式規(guī)定它們的含義。心知肚明：了解自己的所知與不知很多領導者與經(jīng)理人覺得自己對所在行業(yè)、競爭對手以及生意伙伴都相當了解，而且對此很自信。然而，我發(fā)現(xiàn)，讓組織在做任何目標設定與戰(zhàn)略規(guī)劃之前進行簡短的研究與探索大有裨益。在研究與探索中得到的數(shù)據(jù)和事實有時會與目前的固有想法（甚至與你自己的想法）相差甚遠，你會對此驚訝不已。我經(jīng)常和客戶一起發(fā)最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人有此特定領域的專業(yè)知識負責調(diào)查并且向規(guī)劃團隊做總結匯報。指派某位對此題目或領域不熟悉的人做這項工作的效果更好，這是因為，此人對于“現(xiàn)在是什么狀況”與“有什么可能”這類問題沒有什么成見。他們的總結匯報旨在提供信息，教育并激勵團隊成員，而且應該以數(shù)據(jù)為依據(jù)，引導規(guī)劃團隊更好地了解“現(xiàn)在是什過去的行業(yè)與公司相當穩(wěn)定。而如今，整個行業(yè)只需寥寥數(shù)周就能建立起來，而另一些行業(yè)建立得快，消失得也快。新產(chǎn)品與服務引進市場的速度之快令人眼花繚亂，目不暇接?；ㄐr間進行一些調(diào)查和觀察，看看目前圍繞你的業(yè)務正在發(fā)生著什么。那些自你上次觀察之后所發(fā)生的變化也許會讓你大吃一驚。在研究與探索階段有無數(shù)現(xiàn)成的手段可以助你一臂之力。因特網(wǎng)可能是最快的手段之一，也是成本低回報高的手段。你要使用不同的搜索引擎和搜索條件進行搜索。此外，你還要在組織內(nèi)部探索，埋藏在組織內(nèi)的有用數(shù)據(jù)常常比比皆是。你不妨查看一下組織曾經(jīng)做過的調(diào)查與研究結果。我最近與一家公司進行合作，在餐廳里，我無意之中聽到一群來自營銷部門的人正在談論他們剛剛花在營銷研究上的10萬美元，他們正在聊自己對某些研究發(fā)現(xiàn)感到多么的驚訝。他們一直說，我就一直這筆開支，但他們卻并沒有真正意識到數(shù)據(jù)的存在！如果你的公司擁有客戶服務項目，你尤其要與一線的員工進行交談，讓他們告訴你，要讓客戶更滿意、花更多的錢、購買更多的產(chǎn)品或服務，他們最想改變哪3件事情。你要到為你們的行業(yè)或你的目標客戶服務的專業(yè)協(xié)會查詢一下，它們也是最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人非常不錯的信息來源。在研究階段一般要涵蓋的領域包括：*競爭對手。*該行業(yè)內(nèi)及相關行業(yè)的最新技術。*生意伙伴或同盟。*區(qū)域（地理或人口概念上的）。*客戶和消費者（歷史與趨勢）。*免費服務及產(chǎn)品。*相似與不同的業(yè)務模式（特許經(jīng)營權、全球性、認購及服務）。*相關行業(yè)——什么影響你的產(chǎn)品或服務（產(chǎn)品或服務是如何和何時使用的）。*相鄰行業(yè)（客戶在購買你的產(chǎn)品或服務前后又購買了什么，你的產(chǎn)品與什么我還鼓勵領導們了解一下那些與自己的組織完全不同、但工作尤為突出的業(yè)務模式、團體或公司。譬如，當我與一個非營利性的藝術團體工作時，我建議他們研究一下美國退休人員協(xié)會，它是世界上最大、也是最成功的一家會員制組織。我相什么，并做一些類似的事情。這次研究的收獲頗豐。盡管被研究的組織與制定戰(zhàn)略最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人規(guī)劃的組織生產(chǎn)的產(chǎn)品完全不同，但是它對后者的戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生了巨大影響。一般來說，要用以下方法組織每位“專家”的總結匯報：1．記下自己所采用的一般方法你看的是什么地方*你與誰進行了交談*你得出了什么結果2．用關鍵詞記下你找到的數(shù)據(jù)事實、數(shù)字及類型（例如，在某個時間段內(nèi)的預期收益、此領域內(nèi)的行業(yè)領袖、3．記下你的建議或你認為在此領域應該考慮的重點*在這個領域做調(diào)研時，你感到興奮的是什么4．根據(jù)你的發(fā)現(xiàn)，你認為*一定要加以考慮的是什么*該團隊應該考慮什么*與該公司不相符的地方是什么5．記下你在此方面上的任何重要的問題或評論最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人在進行調(diào)研與匯報時，你要抱著虛心的態(tài)度。你要多試幾次，在證明自己是錯誤的尤其是當自己對某件事情有先入之見時，更要如此。你一定要努力讓自己接受多種可能性，多問自己幾個“如果……將會怎么樣呢”的問題，省略號的內(nèi)容可以*我錯了*還有其他東西*還可以用其他解讀方式*我對此了解得更多/不了解我們不常采用“如果……將會怎么樣呢”進行思考的主要原因有三。第一，當我們面對新理念時，常用挑剔的眼光，而且著重于它們的消極面；第二，僅僅一個“如果……將會怎么樣呢”的問題往往不可能解決實際問題，你也許必須反復提出這個問題；第三，我們不使用別人沒有教給我們的新手段，我們接受的教育使我們著重于自己認為現(xiàn)實的東西，而這嚴重制約了“如果……將會怎么樣呢”這種思維制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程到了這個階段，你也許想做一次SWOT分析，來幫助自己確定調(diào)研與探索的領域范圍。從SWOT分析中得到的結果非常寶貴，有助于確定組織的終極狀態(tài)。SWOT分析有助于發(fā)掘組織的內(nèi)在優(yōu)勢與劣勢，并確定組織在外部環(huán)境中的機遇與威脅。如表3所示。表3SWOT分析內(nèi)容表最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人項目分析內(nèi)容優(yōu)勢（S）我們什么地方表現(xiàn)卓越讓他人難以模仿的是什么劣勢（W）妨礙我們進步的風險或缺陷在什么地方機遇（O）有什么可以讓我們加以利用或大幅提高威脅（T）我們在外部環(huán)境中所關注的是什么我們的競爭對手有可能做什么我們是否存在增加競爭對手的危險因為戰(zhàn)略規(guī)劃過程的后續(xù)步驟有些會基于SWOT分析，所以正確識別SWOT是關你在考慮重要優(yōu)勢時要考慮以下幾點：*我們真正能夠在什么地方表現(xiàn)卓越*是否有我們沒有運用或發(fā)揮不夠的優(yōu)勢*是否有我們能夠迅速擴大的優(yōu)勢*別人認為我們的最大優(yōu)勢是什么你在考慮劣勢時要考慮以下幾點：*過去制約我們發(fā)展的是什么*我們是怎樣裹足不前的最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人*我們有什么方法來確認和彌補自己在組織里的劣勢這些方法的效果如何遍布于組織的職能壁壘是什么哪些團體我行我素，與其他團體來往很少，或者根本就不來往*市場里有很多跡象和信號。它們可能會有助于實現(xiàn)你的預期目標，如果足夠多，還可以在你想要或必須制定新策略時為你提供有力的證據(jù)。你是否密切關注過這些跡象和信號呢你在考慮機遇時要考慮以下幾點：*我們是否擁有可以進一步發(fā)掘的產(chǎn)品、客戶關系或有待提高的市場地位*假如擁有更多的資源（如人員、資金或時間我們是否有愿意追求的東西*我們的競爭對手最擔心我們做什么我們應該這樣做嗎*評估我們與市場或客戶關系的關鍵信號是什么*我們是否擁有各種各樣的業(yè)務關系及業(yè)務機遇是否擁有多種獲得成功的方式我們的哪幾項投資旨在獲得長效收益我們制定的規(guī)劃是否適應新市場的發(fā)展機遇（其中包括意料之外的機遇）你在考慮威脅時要考慮以下幾點：我們最關注的是什么是否可能出現(xiàn)新的、不同的競爭對手最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人是否存在潛在的供應問題我們與員工、賣方及客戶的關系是否融洽隨著規(guī)劃過程的進行，你需要考慮的一般問題是：我們組織的資源用以維持現(xiàn)狀和提高業(yè)績的比例是多少我們投入在引導和培養(yǎng)組織新的發(fā)展方向上的時間是多少過去的一年我們進行了哪些新的嘗試我們停止了哪些努力我們的長效思維是否著重于數(shù)件重大事情上我們是否努力去避免那些可能出現(xiàn)我們是否擁有成功實施規(guī)劃所需的人力資源與財力資源近期出現(xiàn)的問題與機遇是否頻繁地取代長期規(guī)劃，有礙我們的發(fā)展我們一旦制定出戰(zhàn)略規(guī)劃，其他事情是否會看上去容易一些確定了SWOT后，在準備確定最終目標時，你要認真考慮以下幾點：我們可以怎樣運用每項優(yōu)勢我們可以怎樣消除或削弱每項劣勢我們可以怎樣發(fā)掘每個機遇我們可以怎樣防御每個威脅最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人按照表4的格式和提示列出相應的內(nèi)容。表4SWOT分析表外部因素優(yōu)勢（S）列出5～10個內(nèi)部優(yōu)勢劣勢（W）列出5～10個內(nèi)部劣勢機遇（O）列出5～10個外部機遇制定出發(fā)揮自己的優(yōu)勢以充分利用機遇的理念與戰(zhàn)略目標制定出克服自己的劣勢以充分利用機遇的理念與戰(zhàn)略目標威脅（T）列出5～10個外部威脅制定出發(fā)揮自己的優(yōu)勢以避免即將出現(xiàn)的或潛在的威脅的理念與戰(zhàn)略目標制定出有助于避免威脅和克服自己的劣勢的理念與戰(zhàn)略目標這個過程可讓你集思廣益，為你的突破模式（見下文所述的創(chuàng)建突破模式）制定出其他可供選擇的戰(zhàn)略目標。它會敦促領導者與經(jīng)理人制定出增效節(jié)約的方法。它還會使你更清楚地認識組織內(nèi)部的優(yōu)勢與使用基于數(shù)據(jù)的信息是開始戰(zhàn)略規(guī)劃或目標設定的一個有效方法。我們在許多情況下帶著“是什么”的思維模式行事，而這種思維模式與“實際上是什么”大相最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人我見過經(jīng)理人長期不懈地努力工作，自認為事情應該如此，結果卻發(fā)現(xiàn)情況并非如假如我們在營銷部門工作，我們知道只要我們能多下工夫接觸更多客戶，客戶肯定就會購買我們的產(chǎn)品；假如我們在財務部門工作，我們可以肯定地說，即便投入不27年前，我們的SWOT分析要簡單得多。畢竟，當時查閱多數(shù)部門賬目的難度比現(xiàn)在大——某些大型營銷部門只有一位富有創(chuàng)造力的人在自己的車庫里工作，這無法與因特網(wǎng)相提并論。如今，你必須考慮更多因素。這是因為一切都在快速變化，就在你自認為已經(jīng)探索得夠多時，所有的一切又都發(fā)生了新的變化。多數(shù)時候我們每一個人的腦中接近于現(xiàn)實的信息是有限的。因為我們不斷地透過自己的“過濾鏡”觀察這個世界，所以我們有時對某事了解得越多，反而越偏離實際。調(diào)研與探索階段會放大我們用以觀察這個世界的鏡片，會使我們認識到事實目標清晰：確定你的使命在你對自己的使命宣言有了幾分靈感后，要考慮以下幾點。（1）志向性：它是否宏偉，是否響亮，是否具有廣泛性（2）簡潔性：它是否簡明扼要（3）清晰度：它是否簡單易懂最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人（4）具體性：它是否反映出你獨一無二的特點（你的熱情，你最擅長什么）（5）概括性：它是否具有廣泛性，是否涵蓋了實現(xiàn)不斷發(fā)展的業(yè)務需求（6）自豪感：你是否樂意成為其中的一分子（7）激勵性：它是否促使你努力實現(xiàn)既定目標很多組織制定的使命宣言都很不錯。假如你無法迅速制定出你的使命宣言，你可以搜索一下，看一看你所羨慕的組織、你的競爭對手和那些績效不俗的組織等，看看他們的使命宣言是怎樣的。反過來，讓所有參加戰(zhàn)略規(guī)劃的人把閃現(xiàn)在腦海里的關鍵短語或詞匯大略記下來。讓每位參與人員與他人分享自己的筆記，并且就要添加的內(nèi)容進行討論，然后指派一個由兩三個人組成的團隊將這些短語或詞匯潤色成一篇符合使命宣言所有標準的東西。要確保你的使命宣言能夠回答你為什么存在，而不是回答你要走向何方或你要使命宣言樣例我們是一家致力于解決世界上一些最棘手問題的公司。我們把游客吸引到世界各地，我們是全球首屈一指的旅行社。我們的目的是讓每個接受（我們的產(chǎn)品）的人都獲得物質(zhì)利益與精神享受。為全世界每位運動員帶來靈感和創(chuàng)新。如果你擁有身體，你就是位運動員。最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人把全世界的所有信息收集起來，使其具有價值，并讓全世界的人都享用這些信我們的業(yè)務就是發(fā)現(xiàn)和研制出那些與人們的生命息息相關的新藥與疫苗，并將它們投放到市場。我們以紳士淑女的態(tài)度為紳士淑女們忠誠服務。為醫(yī)生提供治療慢性病及病人個性化護理的全套方案。我們幫助世界各地的企業(yè)與個人發(fā)掘自身所有的潛力。使命宣言描述得越詳細、越有想象力，就越響亮。組織的使命是戰(zhàn)略框架或規(guī)劃中最持久的內(nèi)容，不應該頻繁變動。你要重新讀一讀上面列出的使命宣言，它們個個宏偉而響亮，新穎大膽，引人入勝。上述每一個使命宣言都概括了這個組織的存在目的，而不囿于具體的產(chǎn)品或服務。它們經(jīng)受住了時間的考驗，你的使命宣言也應該如此。我最近和一個大談客戶至上的組織合作。我們進行了一次內(nèi)部調(diào)查：讓每位員工確定什么是客戶至上，并且他/她每天是如何做到客戶至上的。然后，我們將調(diào)查表現(xiàn)出的行為五花八門，而且與客戶的真實需求也相差甚遠。每個人都覺得自己體現(xiàn)著組織的價值，但客戶卻不以為然。最后，我們把組織的價值觀從客戶至上改成了竭誠為客戶服務，并且用行為樣例進行闡釋。最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人我常常讓當事人向我描述什么是理想的價值觀或行為。我和你溝通交往時，會看到什么，聽到什么，想什么，會有什么樣的感覺。倘若你能以這種方式描述你的指導原則或價值觀，那么，讓員工齊心協(xié)力也就容易了。向何處發(fā)展：確定理想的終極狀態(tài)最終目標/愿景你的最終目標宣言（有時也稱做愿景）表明你的發(fā)展目標。你對終極狀態(tài)的狀況描述得越清楚，你就越有可能實現(xiàn)目標。所有人都告訴羅杰班尼斯特說，人在4分鐘內(nèi)跑完1英里是不可能的。他的回答就是上面的話。在他破了世界紀錄一周后，又有一個人在4分鐘內(nèi)跑完了1英里，隨后還有更多的人也做到了。在完1英里并非不可能，只是要做到這一點，就必須有人對此堅信不疑，而且要展望成功。很多參加奧運會的運動員運用一種叫做“展望成功”的方法來實現(xiàn)自己的目標。你要想象獲得勝利。作為一個組織，成功就是成為所在行業(yè)的佼佼者?，F(xiàn)在，你要盡可能詳細地把成功描述出來：我實現(xiàn)了這一目標后會聽到什么會看到什么會做些什么如果能在心里想象出成功的樣子，你成功的概率就會激增。你制定最終目標宣言旨在使每位員工在心中形成愿景，這些景象會成為每位員工朝著正確方向前進的強大動力。因為我們常常用同樣的詞語來表示截然不同的事物，所以要想取得共識，確定同一個最終目標就至關重要。我在一家自稱為“世界一流”的公司工作過。當我對公司的員工進行調(diào)查時，有超過50%的人說自己不知道這個“世界一流”是什么意思，而且也不清楚怎樣去達到“世界一流”，而另外50%的員工對于這個稱號的看法也是五花八門。這令人難以置信。把這幾個字掛在休息室的墻上做標語也許效果不錯，但它沒有任何實際意義。最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人在當今這個瞬息萬變的時代，最終目標宣言一般以3年為期。至于3年以后會發(fā)生什么，你也許只能猜測一下。這個宣言說明了你實現(xiàn)最終目標后會是怎樣的情形，為每個人都描繪出一個惟妙惟肖的發(fā)展愿景。它提供了凝聚力、發(fā)展方向和行為指南，告訴每個人你在做什么、沒有做什么，以及達到了自己想實現(xiàn)的最終目標后會做些什么。宣言不見得只有一個，你可以考慮一下為自己組織的每個關鍵領域制定出幾個宣言。在為客戶制定最終目標宣言時，我常利用表5開始著手。表5最終目標規(guī)劃表規(guī)劃內(nèi)容我們實現(xiàn)目標后會是什么樣子主要經(jīng)營績效（列出重要的3～4個）有哪些包括工作態(tài)度、信念、價值觀及經(jīng)營原則在內(nèi)的組織文化會是什么將會有哪些技能/知識/能力經(jīng)營單位或部門層面全公司范圍內(nèi)會有什么組織結構建立起來經(jīng)營單位或部門層面全公司范圍內(nèi)會運用什么工作程序及衡量標準最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人需要什么手段、體系和技術會有什么產(chǎn)品上市會有什么產(chǎn)品在研制中誰會是我們的客戶我們會有多少客戶規(guī)劃內(nèi)容我們實現(xiàn)目標后會是什么樣子誰會是我們的競爭對手，或者什么類型的公司將與我們競爭最大的競爭優(yōu)勢或威脅是什么我們將怎樣讓他人了解我們我們的品牌將代表什么填完表后，按照以下標準檢查一下所填內(nèi)容。（1）一致性：它是否與使命宣言一致（2）清晰度：是否簡單易懂是否易于辨別出包括什么、不包括什么它是否告訴最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人你需要怎樣（方向明確地）做（3）具體性：它是否提供了足夠的細節(jié)以便進行衡量它是否描繪出一個你能夠認同、可以展望的發(fā)展愿景（4）靈活性：它是否靈活，能涵蓋企業(yè)發(fā)展的需要（5）自豪感：你是否愿意為此盡一份力（6）激勵性：它是否讓你想要實現(xiàn)這個目標在任何組織里，要做到恪守承諾、堅持不懈都是一種挑戰(zhàn)。組織與經(jīng)理人通常會缺乏后續(xù)過程，他們不再著眼于長期目標，而是忙于非生產(chǎn)性的日?；顒?。此外，因為員工認為自己明白過去發(fā)生了什么，也明白為什么會發(fā)生這些事情，所以他們更有吸引力。你的最終目標宣言應該有助于應對這些挑戰(zhàn)。27年前人們通常制定為期10年的愿景宣言。你能夠想象當今也這么做嗎不妨先停下來想一想在過去的10年里發(fā)生了多少事，有多少進步和變化，而我們?nèi)魏我灰徊揭徊阶寜粝氤烧?。一線員工對組織的發(fā)展前景充滿希望，這常常讓我驚喜不已，讓我干勁倍增。如果你能讓他們參與到組織的最終目標宣言制定中來，你就會發(fā)現(xiàn)他們能為確定組織的最終目標提供有價值的詞語，他們的力量不可小覷。在制定最終目標宣言時，假如你使用直接來自一線員工的語言，那么你此后就不必再把里面的業(yè)務術語或管最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人理語言再變成他們的語言了。明確了自己的最終目標之后，你要從同樣的幾個方面來確定組織的目前狀態(tài)。這會讓你了解組織的現(xiàn)實狀態(tài)與終極狀態(tài)之間的差距，從而讓你制定出實現(xiàn)目標的具體行動計劃和具體時間表。價值主張：向利益相關者表明你的價值價值主張你的價值主張決定了你對外部利益相關者（如客戶和供應商）的重要性。你的價值主張回答了“對我有什么好處”這個問題。如果你詢問客戶為什么購買你的服或者剛剛進行過兼并或收購，那么一個價值主張就是一個非常有用的宣言。假如公司剛剛成立了一個新的團體，而你正在著手為這個團體制定目標，那么確定一個價值主張也很有用，它有助于闡明建立這個團體或部門的原因、這個團體或部門與其在我參與的戰(zhàn)略規(guī)劃討論會上，人們在這個方面爭議頗多。人們普遍認為這是一件很簡單的事情。不管怎么說，我們對自己的價值所在不是很清楚嗎然而，在向客戶、員工及生意伙伴展示我們的價值時，其與實際情況的差異之大會讓你驚訝不已。就你們的理想價值進行開誠布公、直言不諱的討論很重要，因為這樣可以讓你得到不同的想法與觀點，而且如果能夠進行廣泛而深入的討論，還可以為你提供一個絕好的機會，讓你兼收并蓄，增加自己對利益相關者的價值。在考慮誰是利益相關者時，如果你們是一個團隊或部門，一定要把上級管理層最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人考慮在內(nèi)。你雖然有時會忽略上級管理層，但它權勢強大，是你永遠不能得罪的一價值主張的開場套語樣例作為一個不可或缺的生意伙伴，我們提供優(yōu)質(zhì)的……作為一個值得信賴的來源，我們向……提供最佳經(jīng)驗與特長。作為某方面的領軍者，我們確立了標準與……作為雇主，我們向……提供了一個學習的環(huán)境。樣的客戶群體，更趨多元化的員工，更多的產(chǎn)品或服務，而且面對更多的法律、法規(guī)和做法。員工的討論、參與及觀點是使整個組織都清楚地了解并表彰價值的手段。讓事情簡單化：確定重點領域戰(zhàn)略目標定戰(zhàn)略規(guī)劃的其他過程中，你要始終牢記自己的價值主張，這樣就可以不斷地考慮自己的規(guī)劃是否在繼續(xù)向利益相關者傳遞價值。你要考慮自己必須怎樣做才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標是組織或團隊的核心領域。通常情況下，這些核心領域會影響到公司的一些最終目標或其他領域。戰(zhàn)略目標有助于你大幅提升80/20規(guī)則（關鍵的少數(shù)最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人法則，即80%的效果來自20%的原因）的效果，使每位員工都有明確的目標，能夠有的放矢。你應當看到，直接支持這些戰(zhàn)略目標的行動是組織精力投入最多的地方，也是組織的核心所在。如果將組織的戰(zhàn)略目標減少到3～5個，就會極大地提高組織的合力。員工應該能夠隨時隨地地說出公司的核心戰(zhàn)略目標是什么。戰(zhàn)略目標可以為更高效地遞送產(chǎn)品搭建平臺。創(chuàng)建世界一流的戰(zhàn)略性客戶管理組織。取得顯著的經(jīng)營效率。堅持不懈地進行有用和及時的溝通。通過革新引導市場。通過職能協(xié)調(diào)優(yōu)化組織內(nèi)部結構。從只注重產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務與產(chǎn)品并重。擴展業(yè)務模式，將特許經(jīng)營融入其中。我發(fā)現(xiàn)在做咨詢的組織里對員工進行非正式的詢問特別有趣。員工有時會非常是，他們正在支持的戰(zhàn)略目標是兩年前的戰(zhàn)略目標！戰(zhàn)略目標不斷變化，所以你必最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人實現(xiàn)目標：實施你的規(guī)劃實施你的戰(zhàn)略規(guī)劃制定了最重要的戰(zhàn)略模式之后，你應該全身心地進行具體規(guī)劃：要達到自己的理想目標，你將做什么，怎么做。這是戰(zhàn)略規(guī)劃過程中冗長而又關鍵的內(nèi)容。絕大多數(shù)組織從未實施過自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。它們確定了自己的使命及指導原則，而且也許還明確了自己的最終目標與戰(zhàn)略目標，但他們從未把上述這些部分與實際工作中的實施計劃聯(lián)系起來，確定誰、什么時間以及該做什么以實現(xiàn)目標。令人感到詫異成”了戰(zhàn)略規(guī)劃后，這些規(guī)劃就一直放在那里，無人問津。創(chuàng)建突破模式通過可管理控制的措施著手考慮實現(xiàn)既定目標非常重要。把你要做的事情分成具體的任務段并將完成這些任務所需的組織能力記錄下來，這個過程會使你認真考慮自己能夠在什么時間段內(nèi)完成多少任務。在目標設定過程中，既要有遠大目標，也要立足于現(xiàn)實。如果設定的目標無法實現(xiàn)，會使每個人感到泄氣，而我們常常對取得成功的真正所需估計不足。一個高效的目標設定過程實際上就是調(diào)整。高效的調(diào)整取決于員工、領導者與經(jīng)理人對自己思維方法的改變和對組織成見的改變，取決于他們對現(xiàn)狀的改變。要實現(xiàn)在這些方面的調(diào)整，你就要明確地勾勒出在每個時間段內(nèi)會發(fā)生什么變化。你要考慮一下，目前的組織過程及工作方式是否與設定的經(jīng)營目標及戰(zhàn)略目標相一致，最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人或者是否妨礙了經(jīng)營目標及戰(zhàn)略目標的實施。除此之外，你還要判斷自己在一般情況下是否容易脫離正軌。短期問題和機遇是否經(jīng)常取代長期規(guī)劃、妨礙你的進步呢哪位員工會將工作的重點一直放在實施長期計劃上并且讓其他人同心協(xié)力呢你和你的組織是否普遍擅長處理后續(xù)工作呢如果沒有兌現(xiàn)承諾，是否要承擔后果呢不要想當然地認為這些事情會迅速改變。如果你的組織不擅長做后續(xù)工作，同時你的員工應當承擔的責任沒有明確，那你就不要根據(jù)這些變化來制定自己的業(yè)務計劃。你應該把應對這些挑戰(zhàn)作為自己計劃的一部分，但也要面對現(xiàn)實。人與文化不會輕易改變。你將在某段時間里不得不帶著這些問題工作。你需要想一想，自己如何一邊進行調(diào)整，一邊把工作做好。為了讓你真正了解要達到自己的目的需要做什么，下面這個模式對你進行具體操作可能會有所幫助。你需要認真考慮你的最終目標，并將它與目前狀態(tài)進行對比。根據(jù)這兩者之間的差距，記錄下要實現(xiàn)自己的目標你需要逐步做什么事情。（1）要取得進步，在接下來的6個月里需要做什么（2）在這6個月里你可以實現(xiàn)什么經(jīng)營目標與戰(zhàn)略目標（3）要實現(xiàn)這些經(jīng)營目標與戰(zhàn)略目標，你應該具備什么能力（4）考慮一下：可以運用到生產(chǎn)中的調(diào)整有多少最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人要提升技能、增長知識或增加能力水平，真正需要什么如果需要創(chuàng)建體系或新過程，切實可行的實施時間表是什么要實現(xiàn)你的目標，你將拿出什么實質(zhì)性舉措（1）從6個月之后到18個月之前會發(fā)生什么呢（2）在這個時間段里你能夠?qū)崿F(xiàn)什么經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標（3）要實現(xiàn)這些目標與戰(zhàn)略目標，你必須具備什么能力你將如何著手實現(xiàn)自己制定的這種調(diào)整目標（1）在18個月后會發(fā)生什么呢（確認在前18個月到來之前你會重新審視自己（2）在這個時間段你能夠?qū)崿F(xiàn)什么經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標（3）要實現(xiàn)這些目標與戰(zhàn)略，你必須具備什么能力圖3中的這個框架非常有用，它能使你考慮在什么時間段內(nèi)自己可以進行多少你的突破模式說明了你將做些什么。關鍵是行動。切記：假如不把計劃落實到行動上，那么無論規(guī)劃和目標設定過程多么深思熟慮也都無濟于事。在突破模式的初稿完成之后，要認真思考以下幾點：最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人（1）初步計劃制定之后，它看上去是否易于實施呢（2）在實施過程中，這些計劃如果需要調(diào)整，你是否準備好如何應對了呢（3）你的計劃在多大程度上能如你所愿地實施取得理想效果的概率有多大（4）你的計劃是否完全依賴于你對事情的預料如果事與愿違，那又該怎么辦呢（5）你是否擁有一個監(jiān)測市場的過程，以便在需要的時候進行調(diào)整呢（6）你制定的計劃是否會讓你充分利用市場發(fā)展變化（包括意料之外的機遇）呢（7）你將怎樣就執(zhí)行情況進行定期檢查，以確定什么進展順利、什么進展不順你既然已經(jīng)在自己的突破模式初稿中勾勒出需要采取的重大舉措，現(xiàn)在需要將自己在第一年的工作按季度制定出來。我用表6所示的表格為自己的客戶制定詳細（2）簡要描述要采取的計劃。（3）如果計劃積極有效，就在相應的季度下畫√。表6計劃制定表第一年第二年第三年最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人一季度二季度三季度四季度上半年下半年上半年下半年（5）估算實施行動所需的所有運作費用。（6）記下實施行動所需的總人數(shù)（包括直接下屬、咨詢師及承包商）。（8）記下你的財政年度業(yè)績的影響因素（包括收益、成本節(jié)省和利潤率）。（9）列出在制定此計劃時做出的所有設想。（10）記下此計劃的指定擁有者或贊助商。業(yè)務計劃從你的突破模式中得到的信息已經(jīng)歸納在你的第一年業(yè)務計劃中，并在諸如財政預算等事務中充當明細備份。計劃的結構記下重點戰(zhàn)略或領域，以及財政年度的重點財政目標和其他目標。2．核心計劃對未來、戰(zhàn)略價值和投資回報率等的影響和重要性。最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人3．財務預測我們將如何實現(xiàn)目標盡管戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標在整體戰(zhàn)略框架中占據(jù)非常重要的位置，但它們不能自我實現(xiàn)。如何實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標也同樣重要。如果戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)不是建立在組織的可持續(xù)發(fā)展基礎上的，那么只是著重于戰(zhàn)略目標就會對你不利。換句話說，如果實現(xiàn)了你的目標，但由于在實現(xiàn)目標的過程中，你采用的方式使你失去了自己的追隨者、忠誠的客戶或其他利益相關者，那么即便完成了目標，對你來說也不是什么好事。在一個組織里，只著重于“做什么”就像是與一位“優(yōu)秀”銷售員合作。例如，你最優(yōu)秀的銷售員每個季度都超額完成任務，她在做生意和賺錢方面很出色。不幸的是，她做生意靠的是利用內(nèi)部資源、投機取巧、過河拆橋和對客戶過度承諾。沒有人愿意與她長期共事，這種做法不可能永遠得逞，負面影響肯定會顯現(xiàn)出來。又如，有這么一位經(jīng)理人，他有辦法帶來利潤，但他所在的組織里這是因為他的同事們覺得和他打交道太困難，所以就瞞著重要的或有用的信息不告訴他。上述這兩種人都能夠提升績效，但提升績效的方式給組織造成了巨大損失。由于你不愿意解聘這些人，因此他們就占據(jù)了你很多管理時間，但是你不得不總和他們打交道，這讓你感覺很不愉快。他們實現(xiàn)了“做什么“，但他們的“怎么做”最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人如果你明確了將怎樣實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標，那么你就為全體員工建立起了行為準則。此舉意義深遠。如果一個人正在實現(xiàn)自己的目標，但采取的方式與組織與個人的“怎么做”與“做什么”協(xié)調(diào)一致的內(nèi)容，請閱讀第4章。）讓我們重新回到有關最終目標的話題上，并加入更多細節(jié)內(nèi)容，其中包括：（1）什么是理想的組織文化（態(tài)度、信念及行為模式）（2）在公司層面必須具備什么技能、知識和能力（3）什么樣的組織結構最有助于實現(xiàn)最終目標（4）需要什么工作程序和衡量標準（5）你必須具備什么手段、方法和技術以幫助組織實現(xiàn)自己的目標在制定戰(zhàn)略目標的過程中，過程實施極其重要。它會使你對自己經(jīng)營目標的現(xiàn)實性和可實現(xiàn)性，以及實現(xiàn)目標的確切需求進行評估。例如，假如你的經(jīng)營目標需要大幅提升銷售額，但你并不擁有一支具備大幅提升銷售額所需技能、知識和能力的銷售隊伍，而且你也沒有引進顯著提升銷售額的手段或過程，那么你就必須仔細考慮一下應該怎樣實現(xiàn)目標了。你也許要考慮如何培養(yǎng)所需的新技能和能力，以及最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人如何獲得這些技能和能力。使我感到震驚的是我工作過的公司常常會跳過確定“做什么”和“怎么做”的到山前必有路?！边@總是讓我想到一個人正在閉著眼睛開車，或者睜著眼，卻不看油量表、水溫表、油壓表，也不看速度表。多么瘋狂??！我相信這些客戶起初對戰(zhàn)略規(guī)劃抱著一種“……然后一個奇跡出現(xiàn)了”的態(tài)度。你知道，你在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中所記錄的都是宏偉目標，用花哨的語言描述出的一個夢幻仙境，但你沒有留意要實現(xiàn)夢想的所有重大措施。不知不覺地，一支魔棒在這個組織上點了一下，盡管你沒有時間，沒有資金，沒有人員，甚至連一個怎么做的想法都沒有，你卻一下子就實現(xiàn)了自己的最終目標。戰(zhàn)略規(guī)劃和目標設定中最大的謬誤就是相信因為自己已經(jīng)把它定為一個目標，它就會奇跡般地實現(xiàn)。不要讓自己陷入這個存在已久的管理陷阱里?；叵胍幌伦约旱恼麄€職業(yè)生涯，你有多少次聽一位領導豪情滿懷地描述組織的發(fā)展目標以及每個人的重點工作，結果卻在一兩天之后把所有的話都忘記得一干二凈如果你確實有勇氣，那就翻一翻自己的文件，看一看你曾經(jīng)對自己或者自己的團隊承諾過要著重做什么，你是否按照設想兌現(xiàn)了承諾呢如果你兌現(xiàn)了自己的承諾，那么兌現(xiàn)的方式是否讓你感到自在呢你是否能夠再做一次，或者能否再使其有所提升你對自己做或不做此事的方式感到自豪嗎為組織設定目標很有價值，而且對組織的團結協(xié)作非常重要。要讓所有的員工都圍繞組織目標團結起來，接下來你就需要為團隊及個人設定目標。最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人我們必須做什么我們該怎么做為團隊及個人設定目標時可以參照圖4所示的戰(zhàn)略規(guī)劃框架。與你確定公司層面的框架環(huán)節(jié)一樣，讓公司每個重要的團隊、部門、團體也做同樣的工作。團隊和部門的基本目標要與組織的基本目標相一致，它應該脫胎于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃或目標，并包括以下內(nèi)容：（1）一個使命宣言（某一個團隊或部門為什么存在）。（3）價值主張（你對每個內(nèi)部及外部的利益相關團體的價值所在是什么）。（4）最終目標（當部門或團隊在特定的時間段內(nèi)達到既定目標后會是什么樣一個綜合性的規(guī)劃過程還需要包括行動規(guī)劃或突破模式，以強調(diào)要實現(xiàn)目標的確切需求。你必須將計劃付諸行動。在此過程中，你要確定在團隊和個人層面上所必需的組織能力（即要實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃就必須到位的體系、過程、手段、技術）。在公司層面重要的是既要考慮“做什么”，也要考慮“怎么做”。同樣，在團隊最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人層面，既考慮“做什么”也考慮“怎么做”也很重要。團隊應該擁有明確的團隊經(jīng)營實踐，而且還要更加明確地規(guī)定在工作團隊內(nèi)部怎么做工作。高效的領導者與經(jīng)理人總是既關心績效，又關心完成績效的方法。與我們最近幾年看到的某些領導者與經(jīng)理人采取的那種“雇用和流失”方法相比，更有效的方法是通過支持公司整體目標和員工的方式來實現(xiàn)自己的目標。要進行綜合性的團隊目標設定，你要將團隊的所有成員集合起來，并把他們分成若干工作組，讓他們?yōu)樗x定的目標模式的每個領域出謀劃策。讓每個工作組都提出自己的想法與建議，并且讓整個團隊對這些想法與建議進行討論，然后委派團隊的一個小組為團隊目標敲定最后文本。我必須做什么我該怎么做個人目標設定是團隊或部門目標設定過程的延續(xù)，應當與團隊的項目密切相關。的能力、技能和知識，無論派給員工什么任務或近期目標，他們都無法完成；如果分派的任務或近期目標不明確，員工就算具備世界上所有的能力也無濟于事。你需要花些時間，讓每位員工都明白自己要取得成果所需的技能、知識與能力，同時，要確保員工與組織權責掛鉤。有時這是在制定崗位職責時完成的，但是每次在制定目標時都要重申個人職責，以確保組織對員工的要求和獎賞與組織的需要密最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人愿景、戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標就會自然而然地聯(lián)系在一起。千萬不要有這樣的想法。如果員工不能同心協(xié)力，組織實現(xiàn)目標的能力就會大打折扣。要讓團隊了解每位成員的工作重點，與團隊共享個人目標是個不錯的辦法。團不同的是，當今的員工普遍與其他團隊成員、外部合作伙伴、供應商及客戶相依共整個組織目標設定模式幾乎都會受到諸如競爭對手、市場狀況和突破性技術等外部力量的影響，因而每半年就應該對組織目標進行一次核查，以確定是否需要做出必要的調(diào)整。由于使命決定了組織存在的意義，所以即便出現(xiàn)了重要外因，既定的使命還應該在一段時間內(nèi)保持不變。如果你的組織現(xiàn)在還沒有一個明確的戰(zhàn)略制定過程或模式，或者盡管擁有了一個戰(zhàn)略規(guī)劃過程或模式，但其重要內(nèi)容尚未確定下來，那么，為了將組織的戰(zhàn)略目標進行瀑布式分解并且將其直接與自己的團隊、部門或直接下屬掛鉤，經(jīng)理人或團隊領導可以采用各種方法制定實施戰(zhàn)略目標。（2）與公司的管理人員進行交談。讓他們談一談自己對公司的使命與愿景的看法。最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人讓他們談一談這一年的三大首要任務是什么。讓他們談一談公司在年終會取得什么業(yè)績。（3）看看你的組織的有關競爭信息，包括產(chǎn)品回顧、戰(zhàn)略及未來發(fā)展構想。（4）參加公司管理人員舉辦的公開展示會并記下他們對組織及組織發(fā)展方向的（5）讓你的直接下屬說出他們的想法與理念。（6）為你的同行和同事舉辦一次會議，收集他們的意見。（7）記錄全公司大會上提出的公司愿景和確定的目標。（8）認真聽一聽人們是怎樣向你的客戶、供應商及合作伙伴描述你的組織的。（9）閱讀一下營銷材料或廠商產(chǎn)品資料，包括在會議或商展上散發(fā)的材料。戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設定仍然是極其重要的業(yè)務流程。27年前，進行戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設定的組織不是很多，但如今需要制定這些目標的組織與日俱增。當今的員工要到激勵。目標設定的基本原則延續(xù)至今，盡管這些基本原則與過去有所不同，且包含的戰(zhàn)略規(guī)劃背景更為寬泛，但仍然具有極高的價值。本章操作要點1．確定目標設定的方法時，首先要考慮的是，這種方法要最有利于你所處的環(huán)最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人要考慮影響公司的所有因素（如你擁有多少時間并讓目標設定過程既適合組織的目前狀態(tài)，又適合組織的未來發(fā)展。2．盡可能完成組織目標設定框架的各項內(nèi)容更有利于你的決策與溝通。盡己所能完成組織目標設定框架中的各項內(nèi)容。發(fā)展要實現(xiàn)目標，我們必須做什么我們該怎么做3．目標設定一般在一個組織的多個層面進行。盡己所能，運用你的權能和影響力去影響你負責領域的目標設定。即便在整個公司層面上沒有正式的目標設定過程，你也要運用自己能夠得到的信息為自己的團隊制定出目標。5．展示出一個層面與另一個層面目標的明確聯(lián)系，這樣可以使目標更明確，重點更突出。運用視覺材料，顯示團隊目標與公司目標之間的聯(lián)系（例如，“我們的團隊制定把不同層面的目標設定過程記錄下來。最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人6．如果選擇一個既包含必須“做什么”也包含“怎么做”的方法，你就可以在自己的價值觀和經(jīng)營原則上保持一致，二者缺一不可。7．每年要對自己的目標進行至少兩次審核。要經(jīng)常與自己、他人進行交流，看看大家是否都在身體力行，按照戰(zhàn)略規(guī)劃框架內(nèi)的各個環(huán)節(jié)行事。第2章駕馭重點：個人目標設定與溝通“溝通的問題在于，人們錯誤地認為已經(jīng)進行了溝通。”——所有困惑不解的經(jīng)理人27年前，當經(jīng)理人與員工坐在一起開會時，主要是把任務交給員工去完成。領導者經(jīng)常會就如何做事情提供一些細節(jié)上的指導——這讓人覺得有幾分像當今的微觀管理。這些目標設定會議既不談如何加強對整個公司的了解，也不談公司的發(fā)展方向，而是談在某個時間段內(nèi)用某種方式完成什么任務。在這一點上，我們通過幾十年的研究了解到：員工會覺得這種方法有失自己的身份，甚至有些愚蠢。這種方法既打造不出員工的忠誠，也培養(yǎng)不了員工。當今的很多員工都沒有制定出書面目標，原因有很多，例如，（1）員工在制定目標方面得到的指導不多或者根本沒有得到指導。最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人目標變化太快了，要是把它們都記錄下來就太傻了。（3）很多員工沒有意識到制定目標對他們本人及對組織的重要性或可能產(chǎn)生的（4）沒有明確說明目標設定是每個人的本職工作。（5）在組織內(nèi)，領導沒有起到表率作用。（6）很多員工不知道如何制定目標。（7）員工如果制定了目標而沒有實現(xiàn)（即便完全出于自己無法控制的原因），他們會害怕失敗或批評。（8）員工也許會覺得目標設定過于復雜或費時。目標設定是一項重要的任務，但由于這經(jīng)常顯得不很迫切，所以很容易從計劃任務單上被漏掉。而且，隨著當今世界變化節(jié)奏的加快，人們很容易形成這樣一種看法：明天會有很多變化，所以無論今天設定什么目標，到了明天就都不適用了。因此目標設定變得更為重要，因為它能幫助我們避輕就重，把精力聚焦在最重要的工作上。公之于眾：告知每個人制定個人目標的第一步就是溝通、再溝通，就戰(zhàn)略規(guī)劃框架的元素進行廣泛溝最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人通。讓我們從頭開始。告知是使員工及其他利益相關者同心協(xié)力的最基本的一步。盡管在一年中總要不斷地告知他們，但你的最初展示也非常重要。在溝通過程中的告知階段，你的目的就是將包括“為什么”、“做什么”和“怎么做”在內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)進行更新或告訴所有重要受眾。你還要讓所有受眾了解他們在實現(xiàn)既定目標，以及實現(xiàn)最終目標過程中所擔任的角色。你不妨設想，向?qū)δ愕牟块T一無所知的小學生或者向參加雞尾酒會的朋友們解釋你的戰(zhàn)略框架元素。如果你能以這種態(tài)度展示你的戰(zhàn)略框架，你就能非常成功地與員工就個人目標設定的主要內(nèi)容進行溝通。溝通伊始，不要假定其他人也像你一樣對這些元素有著深刻的了解。我發(fā)現(xiàn)這是高級領導者及經(jīng)理人最常犯的一個錯誤。這些高級領導者與經(jīng)理人一直都在思考著有關戰(zhàn)略規(guī)劃框架的元素問題，或者參加過探討有關公司未來發(fā)展的無數(shù)次會議，所以他們就自認為只要進行一次溝通，每個人都會對這些元素了如指掌。你很容易疏忽一點：作為一位領導者或經(jīng)理人，你的視角幾乎總是遠遠高于組織里的其他人員。如果組織里的團隊已經(jīng)完成了與組織戰(zhàn)略規(guī)劃過程相關的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程，你也許想讓大家分享一下來自各種不同團隊的規(guī)劃成果。員工對整個組織的情況了解得越多，他們就越容易找到適合自己的位置，更清楚如何為組織的成功做出貢獻。如果你按照上一章列出的要點進行戰(zhàn)略規(guī)劃和目標設定，你就已經(jīng)基本掌握了所需的所有內(nèi)容，可以高效地向員工提供有關信息了。在告知階段，你是在為團隊和員工做準備工作，因為你就他們該“做什么”和“怎么做”制定細節(jié)，以幫助組織實現(xiàn)在可以通過很多方法與員工進行交流溝通：電子郵件、面對面交流、內(nèi)部網(wǎng)最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人和電話會議等。要想在告知的初始階段達到最佳效果，我建議你采用面對面交流的方式。如果你的員工的工作地點分散在不同地方，你可以嘗試著與人數(shù)最多的幾個小組人員面談，并且通過視頻或音頻會議的方式與其他人員聯(lián)系。你也可以使用模擬面對面互動的在線研討會或通過其他技術手段進行溝通。你要進行的交流和溝通在過去的幾十年里，溝通的手段發(fā)生了翻天覆地的變化，但人們對溝通的需求接下來，你還要進行一些書面溝通。我建議你制作一份一頁紙的書面材料，在這份材料上記下你為實現(xiàn)最終目標所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃的成分元素。因為我們大多數(shù)人都是視覺動物，所以當有什么東西放在眼前，我們就可以把精力集中在這件事情上——這種方法很奏效。我的一些客戶對這個方法半信半疑，他們害怕自己的競爭對手或組織外的什么人看到自己制定的計劃。我建議你真正檢驗一下這種想法。試想一下，即便是他人知道你為什么存在、什么行為對你重要，或者你對他人具有什么價值，又有何妨呢這些都是應該昭示于眾的。與他人分享這些內(nèi)容，可以顯示出你對自己的事業(yè)和做法感到自豪和自信。當我發(fā)現(xiàn)有客戶認為高級管理人員應該嚴格保守自己的使命宣言時，我覺得很滑稽。倘若對你的員工或潛在員工來說，你為什么存在都是一個秘密，那么員工就會有機可乘，用編造出來的故事去填補這些空白。你是愿意讓員工和客戶對你的使命宣言一清二楚，還是愿意讓他們用自己的想象填補這些空白呢除此之外，給人一種遮遮蓋蓋的感覺對你很不利。假如你的公司的成功靠的是遮遮蓋蓋，那你就應該審視一下自己是誰，自己在做什么。如今，通過電子郵件、最佳職業(yè)經(jīng)理人培訓指南新一分鐘經(jīng)理人員工或用戶組共享的博客、即時通信等手段傳播信息非常便利，而且員工聘期的縮短也意味著組織的信息遲早是要透露出去的。具有諷刺意味的是，迅速傳播的信息往往并不是我們想要傳播的信息。切記：當信息空白出現(xiàn)時，就給了人們編造故事的機會，而人們編造的故事經(jīng)常遠遠地脫離實際，其負面影響更大。你要充分利用員工天生的好奇心，提供給他們要取得成功所需的信息。要盡己所能，盡可能多地填補信息空白。這樣，大家共享的信息不僅有利于組織，也有利于員工。除了繼續(xù)進行全公司范圍的溝通，溝通還需要呈瀑布式進行，讓團隊與個人都得到自己的角色所需的詳細信息，以便做出明智的決定。在讓員工了解組織層面的信息后，你要召開團隊會議，將向全公司所有員工提供的信息進行總結。每位經(jīng)理人或團隊領導都應該認真想一想所有這些信息對員工認識團隊的作用。正如前面所說，每位經(jīng)理人都應該從“這對我、我的工作和我的團隊有什么影響”的角度做展示。在團隊內(nèi)部，要向員工盡可能詳細地說明發(fā)生的變化——不再能做什么、取消什么、有什么可能性等。與全公司會議相似，經(jīng)理人應該確定什么不能改變。你要運用與團隊直接關聯(lián)的樣例，多談論具體項目、客戶和過程等方面的內(nèi)容。如果你能夠展示工作的安全感和工作的延續(xù)性，并以此讓員工感到慰籍，那么他們可能會對你更加信任，也更有可能接受而不是抵制調(diào)整。在重大調(diào)整過程中，我常常指導客戶在重視和尊重過去的同時去開創(chuàng)未來。不管怎么說，我們的公司并非一無是處。如果你過分強調(diào)需要進行的調(diào)整，你就會傷害那些在組