營銷渠道沖突分析---基于國美與格力案例第一頁，共十三頁。渠道沖突含義是指某渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標(biāo),進(jìn)而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。分銷渠道的設(shè)計是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是不可避免的。第二頁，共十三頁。渠道沖突類型水平渠道沖突同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突垂直渠道沖突

在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見

不同渠道間沖突

生產(chǎn)企業(yè)建立多渠道營銷系統(tǒng)后，不同渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場時所產(chǎn)生的沖突第三頁，共十三頁。背景介紹國美電器是中國大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)，成立于1987年1月1日。在全中國設(shè)立了28個分公司，及數(shù)百家直營店面。珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。1995年至今，格力空調(diào)連續(xù)14年產(chǎn)銷量、市場占有率位居中國空調(diào)行業(yè)第一。格力和國美，一個是連續(xù)九年空調(diào)行銷售排行第一、去年銷售額高達(dá)一百多億的龍頭，一個是擁有150多家門店的家電連鎖的老大，在2004年3月，兩個重量級對手的沖突由局部蔓延到全國，引起了廣泛的關(guān)注。

第四頁，共十三頁?；仡櫴录幾h升級決裂修煉延續(xù)第五頁，共十三頁。國美格力沖突主要原因完全不同的連鎖經(jīng)營模式相差甚遠(yuǎn)的營銷渠道理念目標(biāo)不統(tǒng)一產(chǎn)生利益沖突溝通不當(dāng)導(dǎo)致矛盾加深……第六頁，共十三頁。追溯根源：一、渠道權(quán)利早期供不應(yīng)求----廠商獲得控制權(quán)如今供大于求----零售商占主導(dǎo)地位格力國美的爭奪不僅僅在于對終端零售價格的控制或銷售利潤要成的平衡，更在于對渠道控制權(quán)的爭奪第七頁，共十三頁。二、渠道模式格力以傳統(tǒng)渠道模式為主基于對各自渠道模式的信任，國美格力展開持久冷戰(zhàn)雅芳、戴爾為了消除渠道沖突采取直銷策略但中國沒有完善的物流體系，對直銷模式產(chǎn)生了制約第八頁，共十三頁。對格力與國美的幾點建議1．格力不能丟掉一級市場。短期內(nèi)，盡快尋找其他有實力的零售商；長期要改變渠道模式，使渠道“扁平化”，取消一級代理，使格力更具有價格優(yōu)勢。國美也不要操之過急，要給格力一定的“緩沖”時間改變其傳統(tǒng)的渠道模式。

2．格力需要適應(yīng)渠道力量新的均衡。隨著國美、蘇寧等家電連鎖零售商的發(fā)展，經(jīng)銷商對制造商的依賴越來越小，“渠道領(lǐng)袖”的地位開始轉(zhuǎn)移。格力應(yīng)該認(rèn)識到這一點，應(yīng)盡快放下“渠道老大”的架子，積極與經(jīng)銷商尋找新的合作方法。避免其他空調(diào)制造商“乘虛而入”。

第九頁，共十三頁?；旌夏Ｊ?/p>

渠道沖突無法避免混合模式的誕生：在直銷模式的基礎(chǔ)上發(fā)展各種分銷模式優(yōu)點：既不被中間商家完全控制，又能避免直銷的缺陷合作沖突第十頁，共十三頁。廠商之間沖突如何解決沒有哪一方可以完全取代另一方只有合作才能是利益最大化要找到渠道利益的黃金分割點良性的沖突是競爭，而惡性的沖突是反抗多元化，減少對商家依賴，抓住主動權(quán)合作是有限的，矛盾盡量內(nèi)部處理第十一頁，共十三頁。第十二頁，共十三頁。內(nèi)容總結(jié)營銷渠道沖突分析。是指某渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標(biāo),進(jìn)而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。國美電器是中國大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)，成立于1987年1月1日。珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。1995年至今，格力空調(diào)連續(xù)14年產(chǎn)銷量、市場占有率位居中國空調(diào)行業(yè)第一。格力國美的爭奪不僅僅在