1/7.實(shí)踐中的薪酬制度有很多種稱謂,如崗位績效工資、職能工資、崗位技能工資、協(xié)議工資、計件工資等等不下十個,理論家在總結(jié)時就事論事者多,對實(shí)踐者來說無所適從,很難理清設(shè)計脈絡(luò)。筆者結(jié)合多年的咨詢實(shí)踐以及咨詢同行們的實(shí)踐概括,就薪酬模式設(shè)計這一難題進(jìn)行通俗性的解釋,供實(shí)踐者參考。選擇哪種基本薪酬模式,主要看企業(yè)通過薪酬要導(dǎo)向的員工行為是什么,導(dǎo)向什么,給員工付酬的主要依據(jù)就確定了。概括來講,薪酬有五種主要依據(jù),相應(yīng)地形成五種基本薪酬模式：基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市場的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。下面先從薪酬的主要依據(jù)和導(dǎo)向行為、適合企業(yè)和崗位、實(shí)施的基礎(chǔ)條件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)、優(yōu)點(diǎn)和不足四個方面分別對以上五種薪酬模式予以介紹。一、基于崗位的薪酬模式下面是一個典型的基于崗位的薪酬模式例子：當(dāng)然,在實(shí)踐中,很少有企業(yè)完全依照上表設(shè)計薪酬體系,都會或多或少地加上其它薪酬單元,如績效獎金、工齡工資或者技能工資等,但只要是以崗位為主設(shè)計薪酬模式,就是一種基于崗位的薪酬制度,以下四種薪酬模式也是同樣的情況,下文中不再一一而述。此種薪酬模式,主要依據(jù)崗位在企業(yè)的相對價值為員工付酬。崗位的相對價值高,其工資向的行為是：遵從等級秩序和嚴(yán)格的規(guī)章制度,千方百計獲得晉升機(jī)會,注重人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建設(shè),為獲得職位晉升采取政治性行為。2、適合企業(yè)和崗位2/7.以崗位為主的薪酬模式適合中國的多數(shù)企業(yè)和多數(shù)類別的崗位,是一種目前普遍采用的薪酬制度。和傳統(tǒng)上中國企業(yè)講究行政級別和資歷相比,崗位導(dǎo)向的薪酬模式是一種很大的進(jìn)步。這種模式最適合傳統(tǒng)的科層組織,在這種組織中,職位級別比較多,企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定,市場競爭壓力不是非常大。就崗位類別而言,基于崗位的薪酬模式比較適合職能管理類崗位。對這些崗位上的任職者要求有效地履行其職能職責(zé)是最重要的,崗位的價值才能得以3、實(shí)施的基礎(chǔ)條件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施基于崗位的薪酬制度,首先要建立一套規(guī)的職位管理體系,包括規(guī)的崗位設(shè)置、職位序列、職位說明書等。很多企業(yè)因人設(shè)事,不重視崗位管理,連基本的職責(zé)定位都很混亂,在確定崗位的相對價值時就走不下去。第二,要運(yùn)用科學(xué)的量化評估系統(tǒng)對崗位價值進(jìn)行評價,即崗位評估。崗位評估是實(shí)施基于崗位的薪酬制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié),其技術(shù)要求非常高,尤其是對大型的企業(yè)來說,更要慎之又慎。目前比較通行的崗位評估技術(shù)是要素計點(diǎn)法。中國企業(yè)曾個方面對崗位進(jìn)行評定。傳統(tǒng)的四因素法強(qiáng)調(diào)了體力因素和環(huán)境因素,對崗位的創(chuàng)新工作、管理責(zé)任、任務(wù)復(fù)雜程度等體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的因素考慮不足,因而導(dǎo)致腦體倒掛現(xiàn)象,對管理因素在企業(yè)中的作用重視不夠。另外,傳統(tǒng)的四因素崗位評估的主觀性太強(qiáng),評定等級的劃分缺乏對崗位現(xiàn)實(shí)任務(wù)的分析依據(jù)。經(jīng)過科學(xué)的崗位評估,原來在一個行政級別上的崗位可能劃分到了兩個或更多的不同薪資級別上,原來上下兩個級別的崗位差距拉到了更同樣的基于崗位的工資,對其他人來說就是不公平的,如果一個能力很強(qiáng)的人得不到提升,對他來說,基于現(xiàn)崗的工資水平對他來說就太低了,也是不公平的。4、優(yōu)點(diǎn)和不足基于崗位的薪酬模式有兩個優(yōu)點(diǎn)。一,和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比,真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?部公平性比較強(qiáng)。二,職位晉升,薪級也晉級,調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升3/7.盡快轉(zhuǎn)為以崗位為主的工資制度,不能再延續(xù)傳統(tǒng)的沒有激勵作用的薪酬制度。因此,進(jìn)行工作分析,規(guī)職位管理體系,進(jìn)行崗位評估,加大崗位分配的比例,適當(dāng)拉開縱向和橫向差距,是這些單位當(dāng)前的必須要做的基礎(chǔ)工作和改革工作?；趰徫坏男匠昴Ｊ降牟蛔阋脖容^明顯。一,如果一個員工長期得不到晉升,盡管崗位工作越來越出色,但其收入水平很難有較大的提高,也就影響了其工作的積極性。這種情況非常普遍,一個員工的直接上級才三十來歲,企業(yè)的業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定,短期沒有提升的空缺職位,那么他的下屬的職業(yè)發(fā)展就缺乏前景和希望。二,由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重部崗位價值的公平性,在從市場上選聘比較稀缺的人才時,很可能由于企業(yè)部的薪酬體系的向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求,也就吸引不來急需的專業(yè)和管理人才?？偲饋碚f,這種薪酬模式比較僵化,靈活性不足,從發(fā)展趨勢上來看,以崗位為主設(shè)計薪酬模式?jīng)]有生命力。隨著競爭環(huán)境不確定性的增加,企業(yè)希望員工主動創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險、增長技能,才能確保企業(yè)長盛不衰。二、基于績效的薪酬模式如果在確定薪酬時,主要是依據(jù)績效結(jié)果,那么這就是基于績效的薪酬模式。近年來,隨著商業(yè)環(huán)境的競爭加劇,按績效付酬的趨勢越來越顯著。舉一個最顯著的例子,高層經(jīng)理人的收入的大部分來源不再是基于崗位在企業(yè)中的相對價值,而是企業(yè)整體績效的提升。這部分績效收入可以是以風(fēng)險獎金的形式,也可以是股權(quán)激勵的形式,如分紅、股票期權(quán)收入等。由于績效付酬適應(yīng)的崗位類別比較雜,很難用一個模式來說明其設(shè)計方法,下面以經(jīng)營1、主要依據(jù)和導(dǎo)向行為基于崗位的薪酬模式假設(shè),靜態(tài)崗位職責(zé)的履行必然會帶來好的結(jié)果,在環(huán)境不確定性極大、變革成為常規(guī)的今天,這種假設(shè)成立的條件發(fā)生了極大的變化。企業(yè)要求員工根據(jù)環(huán)境變化主動設(shè)定目標(biāo),挑戰(zhàn)過去,只是正確地做事已經(jīng)不能滿足競爭的需要,企業(yè)更強(qiáng)調(diào)做正確的事,要結(jié)果,而不是過程。因此,主要按績效付酬就成必然選擇,其依據(jù)可4/7.以是企業(yè)整體的績效,部門的整體績效,也可以團(tuán)隊(duì)或者個人的績效。具體選擇哪個作為績效直接,員工會圍繞著績效目標(biāo)開展工作,為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會竭盡全能,力求創(chuàng)新,"有效"是員工行為的準(zhǔn)則,而不是崗位付酬制度下的保守和規(guī)。實(shí)際上,績效付酬降低了管理成本,提高了產(chǎn)2、適合企業(yè)和崗位處在競爭性強(qiáng)的環(huán)境中的企業(yè)適宜于實(shí)施基于績效的薪酬模式,如消費(fèi)品、家電、計算機(jī)、信息等行業(yè)。就崗位而言,高層經(jīng)營管理類、市場銷售類、部分產(chǎn)品開發(fā)類崗位、適合計件的操作類崗位比較適合這種薪酬制度。當(dāng)然,這些崗位是否適合績效付酬,還要看企業(yè)的作產(chǎn)出的話,就可以采用以績效為主的薪酬制度。筆者曾為一家房地產(chǎn)公司做過薪酬設(shè)計,銷售人員過去拿很高的提成和很低的基本工資。實(shí)際上,對這家公司而言,能夠銷售多少套房子,并不主要取決于銷售人員的努力,更主要地是看房子的性價比,這與當(dāng)?shù)氐牡禺a(chǎn)競爭還不太激烈有關(guān)。因此,對這些銷售人員就不能過分強(qiáng)調(diào)提成的激勵作用。對一家主要依賴國際市場價格變動影響的外貿(mào)公司而言,經(jīng)理人員的努力并不能控制公司的業(yè)績,相應(yīng)地,其激勵性收入也不能簡單地和利潤相掛鉤。在實(shí)踐中,有的單位把支持性職能管理人員的絕大一部分收入和企業(yè)的整體效益掛鉤是不盡合理的。這些崗位上的任職者不能通過自身的努力左右公司的整體績效,其主要收入不能來源于和公司效益掛鉤的績效獎金。3、實(shí)施的基礎(chǔ)條件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施績效為主的薪酬制度要求企業(yè)的績效管理基礎(chǔ)非常牢固。有兩條線要建設(shè)地比較完定是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果不能合理地確定績效的目標(biāo),員工的努力沒有明確的方向或者根本實(shí)現(xiàn)不了設(shè)定的目標(biāo),那么,對員工的激勵作用就會大打折扣。5/7.4、優(yōu)點(diǎn)和不足績效付酬的優(yōu)點(diǎn)比較明顯。首先,員工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤,讓員工感覺很公平,"干多干少干好干壞不一樣",激勵效果明顯。其次,員工的工作目標(biāo)明確,通過層層目標(biāo)分解,組織戰(zhàn)略容易實(shí)現(xiàn)。再次,企業(yè)不用事先支付過高的人工成本,在整體績效不好時績效付酬對國有企業(yè)有特殊的意義。"大鍋飯"是影響國企職工工作積極性的頑疾,績效決定收入的工資制度容易打破這種局面,比通過拉開崗位工資更容易讓普通職工接受。當(dāng)然,不能矯枉過正,目前許多企業(yè)普通崗位的浮動工資超出了基本收入,這是不正常的現(xiàn)象,尤其是在浮動工資只和企業(yè)整體效益掛鉤和個人績效無關(guān)時,其激勵性效果更差?？冃Q定收入的薪酬制度也有比較明顯的缺點(diǎn)。第一,員工收入在考慮個人績效時,會造成部門或者團(tuán)隊(duì)部成員的不良競爭,為取得好的個人績效,員工可能會減少合作。因此,在需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作制勝時,不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)個人績效對收入的作用。第二,績效評估往往很難做到客觀準(zhǔn)確。對大多數(shù)中國企業(yè)來說,少有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很完善,如果在這種情況下就將收入和績效掛鉤,勢必造成新的不公平,也就起不到績效付酬的激勵作用。高的績效也許是環(huán)境條件造成的,和員工的努力本身關(guān)聯(lián)不大,反之亦然。第三,績效付酬假設(shè)金錢對員工的刺激作關(guān)",而可能會選擇離職或消極工三、基于技能的薪酬模式在需要團(tuán)隊(duì)合作的技術(shù)性工作中,需要的是知識共享、相互啟發(fā),很難劃清團(tuán)隊(duì)成員的具體職責(zé),以崗位為主的管理模式已經(jīng)不是特別合適了,以崗位為主的薪酬模式也不再適用。隨著組織越來越扁平,職位層級越來越少,權(quán)力逐漸下移,企業(yè)需要員工掌握多種技能以適應(yīng)多變的環(huán)境。在這些情況下,以技能為主設(shè)計薪酬體系就成為了現(xiàn)實(shí)的需要。以技能為主的薪酬模式早就存在,只不過中國的技能導(dǎo)向工資制導(dǎo)向了資力、學(xué)歷,和員6/7.工真正具備的技能關(guān)聯(lián)不大,影響了它在企業(yè)中使用的效果。下面舉一個例子對以技能為主下表是一個典型的專業(yè)技術(shù)人員技能工資表：從上表可以看出,技能工資是對應(yīng)具體某個人的,和他/她從事的具體崗位無關(guān)。只要員工經(jīng)過技能評定后達(dá)到晉級標(biāo)準(zhǔn),就可以享受相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。技能導(dǎo)向的工資制的依據(jù)很明確,就是員工所具備的技能水平。這種工資制度假設(shè)：技能高的員工的貢獻(xiàn)大。其目的在于促使員工提高做工作的技術(shù)和能力水平,在技能工資制度下的員工往往會偏向于合作,而不是過度的競爭。2、適應(yīng)企業(yè)和崗位基于技能的工資制度適合生產(chǎn)技術(shù)是連續(xù)流程性的或者規(guī)模大的行業(yè)以及服務(wù)業(yè),如化工、食品加工、保險、咨詢、醫(yī)院、電子、汽車等行業(yè)。就崗位而言,技能導(dǎo)向的工資模式適合技術(shù)類〔尤其是基礎(chǔ)研究類、部分操作類崗位。3、實(shí)施的基礎(chǔ)條件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)后,根據(jù)實(shí)際情況劃分等級,對每個技能等級要準(zhǔn)確、客觀地進(jìn)行定義,接下來確定每個等級的薪酬水平。最后,對員工進(jìn)行技能評定,根據(jù)評定結(jié)果確定每個員工的技能等級。因此,實(shí)施技能工資的基礎(chǔ)是技能體系的完善,其中,關(guān)鍵環(huán)節(jié)是員工技能的客觀評定。筆者調(diào)查過很多企業(yè)的技能評定工作,其效果往往不令員工信服。其中最重要的一個原因是對技能的界定不夠準(zhǔn)確和清晰,以致于在評定時產(chǎn)生主觀和不公正的現(xiàn)象。也就增加了發(fā)展機(jī)會,將來即使不在這個企業(yè)也會有競爭力；二,不愿意在行政管理崗上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領(lǐng)域深入下去,同樣獲得好的待遇,對企業(yè)來說留住了專業(yè)技術(shù)人才；三,員工能力的不斷提升,使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的多變,企業(yè)的靈活性增強(qiáng)。其不足也值得注意：一,做同樣的工作,但由于兩個人的技能不同而收入不同,容易造成不公平感；二,高技能的員工未必有高的產(chǎn)出,即技