李寧公司案例分析報告李寧公司案例分析報告黃雀隊李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第1頁。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第1頁。李寧公司案例分析報告一導(dǎo)言3二李寧問題聚焦4三戰(zhàn)略分析73.1企業(yè)外部環(huán)境分析73.2行業(yè)環(huán)境(結(jié)合波特的五力模型）103.3競爭對手133.4企業(yè)本身133.5顧客（目標市場）15四戰(zhàn)略選擇和制定164.1SWOT分析164.2公司層戰(zhàn)略184.3業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略21五戰(zhàn)略實施（單一產(chǎn)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略實施）225.1市場營銷235.2人力資源管理255.3財務(wù)管理295.4研發(fā)管理33六戰(zhàn)略實施的評價和調(diào)整346.1計劃實施的負面影響346.2公司戰(zhàn)略的調(diào)整和預(yù)測34李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第2頁。

李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第2頁。李寧公司簡介李寧公司為中國領(lǐng)先的體育品牌企業(yè)之一，主要以李寧品牌提供專業(yè)及休閑運動鞋、服裝、器材和配件產(chǎn)品。公司擁有品牌營銷、研發(fā)、設(shè)計、制造、經(jīng)銷及零售能力，總部位于北京，主要采用外包生產(chǎn)及特許分銷商模式，已經(jīng)在中國建立龐大的供應(yīng)鏈管理體系以及分銷及零售網(wǎng)絡(luò)。除自有李寧核心品牌，集團與AigleInternationalS.A成立合資經(jīng)營，并獨授予專營權(quán)在中國生產(chǎn)、推廣及銷售法國艾高品牌戶外運動品；通過持有57.5%的權(quán)益的附屬公司從事生產(chǎn)、研發(fā)、推廣及銷售紅雙喜品牌乒乓球及其他體育器材；有樂途旗下公司授予獨家特許權(quán)，在中國開發(fā)、制造、推廣、分銷及銷售意大利運動時尚樂途品牌特許產(chǎn)品；及從事凱勝品牌羽毛球產(chǎn)品的研發(fā)、制造及銷售。公司使命我們以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量愿景全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司核心價值觀贏得夢想、誠信守諾、我們文化、卓越績效、消費者導(dǎo)向、突破李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第3頁。

李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第3頁。1、品牌困惑從上圖中知，李寧公司實際消費群的特征是∶在15~45歲等距離分布的基礎(chǔ)上，以24~35歲為主，二級城市、中等收入、大眾化而非專業(yè)運動消費。而李寧公司一直預(yù)想的目標消費群的特征是∶14~28歲學(xué)生為主，大中城市、喜好運動、崇尚新潮時尚和國際流行趨勢。由此可以看出李寧品牌塑造存在問題，品牌定位模糊、不清楚。品牌缺乏個性。李寧公司與“晉江幫”等一批企業(yè)相比并沒有屬于自己的品牌個性，同質(zhì)化嚴重。在品牌整合傳播方面也存在著問題。由于品牌定位不清，李寧公司在產(chǎn)品設(shè)計、贊助活動、形象及產(chǎn)品廣告、開店風(fēng)格、乃至形象代言人的選擇上都存在傳達信息不統(tǒng)一、不連續(xù)的問題，使消費者對李寧的印象凌亂，品牌形象不一致。.在運動品牌和休閑品牌之間定位不清。李寧牌雖然號稱運動品牌，但產(chǎn)品更像有運動感覺的休閑產(chǎn)品，沒有真正吸引到那些視運動為消費的“重度體育消費人群"。多品牌戰(zhàn)略拖累公司的發(fā)展，不利于李寧專業(yè)化發(fā)展和核心品牌建設(shè)。通過下面的圖表分析我們發(fā)現(xiàn)李寧牌所獲得的收入占了李寧公司所有品牌的絕大部分，多品牌分散了李寧的精力，尤其在現(xiàn)階段公司處于經(jīng)營困境的時候，并且這些品牌之間并沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。2、銷售渠道李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第4頁。產(chǎn)品線過長，產(chǎn)品組合寬度過廣。李寧的產(chǎn)品即生產(chǎn)中檔的體育服裝、運動鞋、帽子等配件，又生產(chǎn)高檔的高爾夫產(chǎn)品；產(chǎn)品年齡覆蓋面非常廣，既有適合40歲的，亦李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第4頁。部分分銷渠道的效率低下。李寧采取的是獨家分銷的形式銷售產(chǎn)品，即分銷商不單獨以“李寧牌”開設(shè)專門店，而是同時銷售其他品牌產(chǎn)品，這種銷售模式有可能會分散消費者的注意力，影響單店的銷售效率。來自競爭對手的渠道競爭壓力。截至2010年，李寧所擁有的門店數(shù)超過7900家，而2010年安踏門店數(shù)量已增至7549家，與李寧的差距大幅縮小。3、財務(wù)管理李寧公司案例分析報告全文共李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第5頁。通過對李寧公司財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，我們可以得出：公司現(xiàn)階段存貨過多。通過李寧公司2012年上半年的財務(wù)報告可知（上面圖4），其經(jīng)審核的存貨額就達11.3億元之多，若不及時處理存貨將導(dǎo)致公司流動資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，嚴重會導(dǎo)致公司資金鏈斷裂。公司的后臺運營能力不足，庫存周轉(zhuǎn)率低也意味著占用資金多，降低了資本回報率。通過分析李寧重點經(jīng)營性財務(wù)指標（上面圖3）可知，李寧存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在增長，平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和現(xiàn)金循環(huán)天數(shù)也在增長，存貨周轉(zhuǎn)時間過長，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)長，使其現(xiàn)金回流慢。公司經(jīng)營狀況堪憂，盈利能力不足。通過分析李寧本年度的利潤表（上面圖1）可知，其各項利潤指標均在下降，亦知其股價也出現(xiàn)大跌。4、人力資源人力資本費用不斷上升。通過李寧官網(wǎng)利潤表（也就是上面的圖2）我們上可以發(fā)現(xiàn)其人力成本占銷售收入的比例呈現(xiàn)上漲。缺乏長遠的人才戰(zhàn)略，尤其是沒有建立高管培養(yǎng)體系。通過近期李寧頻繁的高管變動和空降兵就可知，這不利于公司戰(zhàn)略的穩(wěn)定而有序的發(fā)展，空降兵不能準確或需要較長時間才能清楚的了解公司存在的問題，對癥下藥。5、研發(fā)投入從上面的利潤與費用指標中可以看出李寧的研發(fā)支出是呈下降趨勢的，并且與國際運動品牌巨頭阿迪、耐克比科研投入不足更加明顯，對其差異化戰(zhàn)略難以提供強有力的支撐。李寧公司案例分析報告全文共李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第6頁。小結(jié)：基于以上對李寧目前所面對的困境的分析，我們認為李寧要走出困境從根本上要立足其差異化的戰(zhàn)略，從而明確品牌個性與品牌定位、明確目標市場，實現(xiàn)專業(yè)化、品牌化之路。從短期內(nèi)，要重點關(guān)注零售終端銷售及清理渠道存貨；改善產(chǎn)品和營運的成本結(jié)構(gòu)；加強組織和執(zhí)行能力；改善渠道效率、盈利能力及業(yè)績表現(xiàn)；聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場；加強品牌投入和改善營銷效率。長期內(nèi)，要提高公司和渠道的利潤結(jié)構(gòu)；提高品牌價值和塑造品牌個性及內(nèi)涵，在產(chǎn)品及消費者品牌體驗上更切合市場需求；在提高零售效率和現(xiàn)金及投資回報率上打造良性循環(huán)。三、戰(zhàn)略分析3.1企業(yè)外部環(huán)境分析、經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟周期一般經(jīng)濟的發(fā)展都會存在著一個的周期，一般分為繁榮期、衰退期、蕭條期和復(fù)蘇期這四個階段。繁榮期，市場需求旺盛，訂貨飽滿，商品暢銷，就業(yè)充分，企業(yè)處于較為寬松有利的外部環(huán)境；繁榮之后隨之而來的就是市場需求疲軟，訂貨不足，商品滯銷，生產(chǎn)下降，經(jīng)濟進入衰退期，若嚴重的則進入經(jīng)濟蕭條期。而現(xiàn)在世界經(jīng)濟受歐債危機影響，正處于的是衰退期，大多數(shù)國家需求疲軟，失業(yè)率居高不下，由于全球化中國經(jīng)濟亦受此影響以及國內(nèi)通脹，使經(jīng)濟增速減緩。受此影響導(dǎo)致體育運動行業(yè)提前進入衰退期，商品存貨過多而使產(chǎn)品滯銷，體育運動行業(yè)提前進入轉(zhuǎn)型期。宏觀經(jīng)濟環(huán)境李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第7頁。中國經(jīng)濟受歐債危機的影響出現(xiàn)一定程度的增速減緩，但是隨著中央之前一系列政策使通脹壓力緩解、房地產(chǎn)泡沫也得到一定程度的緩解，地方政府融資平臺債務(wù)風(fēng)險進一步擴散的風(fēng)險也得到一定程度的遏制，至少透明度更高了，對明年經(jīng)濟平穩(wěn)增長的形勢應(yīng)該更可預(yù)期李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第7頁。通過中央的一些經(jīng)濟會議可以判斷，2012年下半年中央將繼續(xù)實施積極地財政政策和從緊的貨幣政策，中央和地方政府將加大力度促進經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，將加大力度扶持中小企業(yè)發(fā)展，特別是高科技企業(yè)和大型民營企業(yè)發(fā)展，將進一步推進企業(yè)結(jié)構(gòu)性減稅。此外，央行已經(jīng)幾次下調(diào)存款準備金率，預(yù)計將于下半年打開降息窗口，屆時企業(yè)融資困難將會得到解決，融資成本將進一步降低。這對于處于中國運動品牌行業(yè)龍頭的李寧來說是一個利好消息。隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，中國加入ＷＴＯ，越來越多的國際知名品牌進入中國，中國民族品牌面臨巨大沖擊的同時也引進了許多管理和技術(shù)經(jīng)驗。微觀經(jīng)濟環(huán)境由于通貨膨脹的影響使得物件水平居高不下，原材料價格上漲，人力成本上升，生產(chǎn)成本上升，這對李寧等國內(nèi)品牌來說造成不小的壓力。、政治環(huán)境國內(nèi)政治環(huán)境我國是人民民主專政的社會主義國家，政治環(huán)境穩(wěn)定，改革開放30多年來，我國堅持以經(jīng)濟建設(shè)為中心，促進民營企業(yè)發(fā)展。而且隨著中共18大的勝利召開，權(quán)力平穩(wěn)交接，18大報告明確中共下一代領(lǐng)導(dǎo)人將會繼續(xù)高舉科學(xué)發(fā)展觀，促進經(jīng)濟又好又快發(fā)展，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，堅持改革開放。這些將對李寧的發(fā)展提供強有力的保證，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式有利于李寧公司的長遠發(fā)展。國際政治環(huán)境近年來，歐盟一直是中國紡織服裝出口的最大市場。2007年，我國對歐盟出口282億美元，同比增長14．3％，在歐盟進口市場的份額高達34．3％。從2006年以來，由于歐盟對中國紡織品出口實行了嚴格的配額限制，極大限制了中國對歐盟紡織品出口能力。值得欣慰的是，2007年9月，中歐雙方就合作建立紡織品雙邊監(jiān)控體系達成共識．從2008年1月1日開始，實施了兩年多的輸歐紡織品配額限制被取消，取而代之的是為期一年的雙監(jiān)控方案。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第8頁。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第8頁。（3）、社會文化環(huán)境人口現(xiàn)狀：我國人口眾多，消費市場潛力巨大，人口流動性大，人口老年化趨勢亦更加明顯。根據(jù)最新統(tǒng)計顯示，我國人口生育持續(xù)保持較低水平和老齡化速度加快，導(dǎo)致我國勞動年齡人口比重出現(xiàn)下降。價值觀念和生活方式中國人講究生活的中庸之道，也就是說不會出現(xiàn)大量的借貸的生活方式，中國的居民儲蓄是全球最多的。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們收入水平的提高，人們越來越注重身體健康。此外，我國消費者受西方價值觀念的影響越來越大和國家政策的引導(dǎo)，人們的消費欲望將會逐漸被激發(fā)，消費者消費也更加注重效益、品牌知名度、時尚、產(chǎn)品質(zhì)量。文化水平隨著我國初等教育的不斷普及和高等教育的不斷發(fā)展，國民的受教育水平提高迅速，居民對產(chǎn)品的文化內(nèi)涵要求越來越高。收入分配改革開放以來，人們的物質(zhì)生活水平顯著提高。但是隨著CPI系數(shù)的增長，我國居民的實際收入?yún)s呈現(xiàn)負增長的趨勢。我國居民的收入差距也在不斷擴大。據(jù)最近西南財經(jīng)大學(xué)金融研究所的最新的統(tǒng)計顯示我國的基尼系數(shù)達到不可思議的0.6。由此看來，收入分配差距過大已經(jīng)成為一個凸顯的社會矛盾。（4）、技術(shù)環(huán)境隨著我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型加快，為促進經(jīng)濟進一步發(fā)展，國家對科技的支持力度越來越大，也逐漸加大對專利權(quán)的保護力度。但是，縱觀我國體育用品行業(yè)的科技投入力度依然不足，與國外同行業(yè)相比科技力量和科技投入差距依然很大。當(dāng)今社會進入信息化時代，電子計算機技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)生活方面起到的作用越來越大，尤其是網(wǎng)購這一新興的消費方式的興起。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第9頁。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第9頁。隨著近幾年中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，海外各國越來越關(guān)注中國的文化，中國也政府越來越關(guān)注文化軟實力的提升，并且通過建立孔子學(xué)院鼓勵中國文化走出去，對民營企業(yè)李寧來說，將中國概念融入產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)之中，能夠得到政府的支持并且也能夠有利于中國文化走出去，開拓國外市場。3.2行業(yè)環(huán)境、潛在競爭對手進入威脅進入威脅主要是新進入者威脅，新進入者是指才剛剛涉足或即將涉足產(chǎn)業(yè)的參與者。一般情況下新進入者是受行業(yè)內(nèi)部存在的超額利潤的吸引而選擇進入該行業(yè)，不斷增加的新進入者使產(chǎn)業(yè)競爭更加激烈，可能會不斷地蠶食現(xiàn)有企業(yè)的市場份額，并降低了現(xiàn)有企業(yè)的績效。李寧公司所存在的是大眾消費品市場，其進入壁壘較低，這造成此行業(yè)有眾多的競爭者，從2003年申奧成功到2008年奧運會之間的“奧運效應(yīng)”也在某種程度上透支了消費需求，導(dǎo)致行業(yè)拐點提前到來，體育用品行業(yè)正處在深入轉(zhuǎn)型期，行業(yè)利潤寥寥。潛在競爭者，能進入這一行業(yè)可能性較大的有運動品牌的生產(chǎn)商和運動品牌的代理商，休閑服飾生產(chǎn)商，還有其他的投資者，但是影響他們進入運動品牌行業(yè)有三種主要的進入壁壘——品牌忠誠、絕對成本優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟。品牌忠誠運動品牌的建立需要一個較長時間的積淀，一家企業(yè)經(jīng)過持續(xù)的投放廣告、宣傳本品牌產(chǎn)品、公司名稱、專利保護、研發(fā)產(chǎn)生的產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和良好的售后服務(wù)來創(chuàng)造品牌忠誠度，使消費者對現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)生偏好，這將有效的阻止新企業(yè)的進入威脅，因為他們很可能得不償失。絕對成本優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)擁有企業(yè)的低成本結(jié)構(gòu):（1）主要體現(xiàn)在經(jīng)驗、專利和秘密工藝所帶來的卓越的生產(chǎn)經(jīng)驗水平。（2）特色生產(chǎn)要素的控制，例如企業(yè)風(fēng)險較小。規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢來源有：李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第10頁。大規(guī)模生產(chǎn)標準化產(chǎn)品所帶來的成本消減行業(yè)內(nèi)先現(xiàn)有李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第10頁。大宗購買原材料和部件的折扣。固定生產(chǎn)成本均攤到大量產(chǎn)品單位上所產(chǎn)生的成本優(yōu)勢。廣告和營銷費用均攤到大量產(chǎn)品單位上所產(chǎn)生的成本優(yōu)勢。從以上分析中我們可以判斷李寧公司所處的體育用品市場存在著一定的進入壁壘尤其是在品牌的建立方面和高端消費者市場，而且在目前此行業(yè)已經(jīng)難以獲得超額利潤并且競爭者林立的環(huán)境下，此行業(yè)已經(jīng)難以吸引新進入者。、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強度產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強度主要是三個因素造成的：（1）產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)。（2）需求狀況。（3）產(chǎn)業(yè)退出壁壘的高度。產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)。在運動品牌行業(yè)有眾多的競爭相關(guān)者，低端市場有零散型的個體銷售戶和盜版商品的不斷涌現(xiàn)，也有較為專業(yè)的國內(nèi)運動品牌匹克、七匹狼等品牌的步步緊逼；中端市場有安踏、KAPP的激烈競爭，以及阿迪、耐克的市場下沉的壓力；以及高端市場有國際上知名運動品牌阿迪、耐克、銳步的牢牢占領(lǐng)。產(chǎn)業(yè)需求。因為運動品牌的服裝、鞋類等為大多數(shù)人的生活必需品，而且隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們生活水平的提高，人們對身體健康愈加關(guān)注，體育器械等與體育相關(guān)的專業(yè)產(chǎn)品的消費需求會越來越多，消費者會更加關(guān)注產(chǎn)品帶來的消費體驗和產(chǎn)品帶來的感知價值。退出障礙。退出障礙是阻止企業(yè)離開本產(chǎn)業(yè)的因素。主要包括：投資資產(chǎn)缺乏轉(zhuǎn)用或難以轉(zhuǎn)手出售，退出產(chǎn)業(yè)要支付很高的固定成本，產(chǎn)業(yè)情感聯(lián)結(jié)。公司的所有者或雇員由于情感的原因不愿退出企業(yè)?？v觀李寧所處行業(yè)的競爭者，我們發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)存在著大量的勢均力敵的企業(yè)從低端市場一直到高端市場有眾多的競爭企業(yè)；并且產(chǎn)品缺乏差異性，尤其是各國內(nèi)品牌之間缺乏差異性，產(chǎn)品或品牌的同質(zhì)化嚴重；行業(yè)內(nèi)目前的增長緩慢，而且有可能將面臨長期的低增長的困境；由于08年以來行業(yè)內(nèi)的盲目生產(chǎn)，導(dǎo)致現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)能過剩，存貨巨大。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第11頁。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第11頁。李寧公司產(chǎn)品的購買者主要分成兩類一類是分銷商、另一類是普通消費者。銷售李寧產(chǎn)品的分銷商眾多共有7495家，作為分銷商的買方眾多，而且李寧大多數(shù)是特許經(jīng)營的零售店鋪，在現(xiàn)在體育運動品經(jīng)營面臨困境的情況下，分銷商通過壓低價格，分銷商購買者令產(chǎn)業(yè)的利潤空間擠壓，但是由于李寧公司的分銷商一般規(guī)模較小且比較分散，而且由我們從李寧公司財務(wù)報表上截取的數(shù)據(jù)顯示其最大客戶占其總收入百分比僅有5.9%,5大客戶總共也僅占20%多，所以可知其議價能力較弱對李寧公司構(gòu)成的威脅不大。另一類購買者是普通消費者，對于運動品牌的購買者具備多元的選擇，但是產(chǎn)品的售價基本是采取統(tǒng)一的標準，消費者基本沒有討價還加的能力。、供應(yīng)商討價還價的能力供應(yīng)商指為企業(yè)提供原材料、設(shè)備和其他投入品的企業(yè)，他們可以通過提高投入品的價格或者降低投入品的質(zhì)量來影響企業(yè)績效，通過索取高價和降低降低質(zhì)量等手段，供應(yīng)商可以將下游利潤轉(zhuǎn)到自己手上。高端的體育用品的生產(chǎn)方式采用外包的生產(chǎn)方式。李寧一直采取外包的生產(chǎn)模式，供應(yīng)商達100多家，最大供應(yīng)商占采購份額比例也僅有平均10%左右（上圖），而且為了實現(xiàn)品牌專業(yè)化的發(fā)展目標，李寧公司很強調(diào)供應(yīng)商的研發(fā)方向是否和自己一致，他們會給供應(yīng)商灌輸專業(yè)的市場化需求趨勢，以保證產(chǎn)品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化。供應(yīng)商議價能力會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，當(dāng)存在大量的供應(yīng)商、好的替代產(chǎn)品少、或者改用其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本很高時更是如此。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第12頁。我們再看運動品牌行業(yè)供應(yīng)商現(xiàn)狀：李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第12頁。；原材料容易替代，轉(zhuǎn)換成本較低?？偟膩碚f，從以上兩方面的分析可以看出，李寧公司在供應(yīng)商的選擇方面具有相對的優(yōu)勢，其供應(yīng)商的議價能力較弱，使得李寧公司有機會從中節(jié)約成本，提高收益，也就是說李寧公司有較大的話語權(quán)。、產(chǎn)業(yè)的替代性產(chǎn)品在李寧公司的主攻市場——中端市場里運動鞋服往往很難與休閑鞋服相區(qū)別，所以休閑服飾成為中低端運動服飾的主要替代品。休閑服飾在價格上與運動服飾差不多，有的甚至還便宜，在款式上，它比運動服飾種類更多，款式顏色也更加豐富，相對于休閑服飾產(chǎn)品，運動服飾的款式就變得單調(diào)了，不那么具備競爭力了。在面料質(zhì)量方面，運動服飾也不具備明顯的競爭優(yōu)勢。3.3競爭對手（1）、不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘（尤其是不費力氣者）進入本行業(yè)的企業(yè)。運動品牌行業(yè)的進入壁壘比較高尤其是高端市場，而且在當(dāng)前運動品牌市場競爭激烈，行業(yè)利潤微弱的環(huán)境下，在行業(yè)內(nèi)存在的潛在入侵者微乎其微。（2）、進入本行業(yè)可以產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)。對于運動品牌的代工企業(yè)發(fā)展運動品牌行業(yè)需要時間的積淀，而對于銷售商而言不具備相應(yīng)的能力。對于他們不存在成正收益的協(xié)同效應(yīng)。（3）、其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)，這種企業(yè)在運動品牌領(lǐng)域極少。（4）、那些通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或賣方，相對于他們而言進入運動品牌行業(yè)需要長時間、積淀艱難的品牌挖掘和巨大的成本。3.4企業(yè)自身基本活動：采購、存貨、原料處理1、在銷售終端上，近期由于庫存量過大，李寧網(wǎng)絡(luò)渠道的產(chǎn)品折扣定價過低，低于經(jīng)銷商的拿貨價，出現(xiàn)了一些矛盾。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第13頁。2、為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量，李寧公司建立了嚴格的供應(yīng)商評估制度，李寧對技術(shù)、開發(fā)、材料、業(yè)務(wù)、QC（品質(zhì)控制）、質(zhì)量管理六個部門各建立了一個表格進行打分，對供應(yīng)商的良品率、返工率、成本結(jié)構(gòu)等環(huán)節(jié)定期進行評估，供應(yīng)商的表現(xiàn)有了量化的分析。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第13頁。倉儲及配送：李寧公司擁有精細的物流體系，以3PL的標準做物流。2000年，李寧公司賣掉運輸車隊、重新梳理物流體系、實施SAP的R／3系統(tǒng)及AFS服裝／鞋業(yè)解決方案。這一系列動作是為了打通李寧公司的各個關(guān)節(jié)，使其物流暢通，信息傳導(dǎo)快捷高效。公司所有產(chǎn)品的銷售物流都是由物流部運作，這包括鞋類從出廠到門店，以及服裝從配送中心到門店的物流配送，毋庸置疑，李寧公司在物流管理方面具有巨大的優(yōu)勢。生產(chǎn)：李寧公司采取的是外包式生產(chǎn)，公司基本不進行產(chǎn)品生產(chǎn)，而是將設(shè)計好的產(chǎn)品進行外包生產(chǎn)（貼牌生產(chǎn)），這有利于李寧公司集中精力進行產(chǎn)品設(shè)計和品牌開發(fā)，但是需要建立嚴格的產(chǎn)品評估系統(tǒng)。銷售及營銷：李寧公司主要采取體育營銷和社區(qū)營銷的手段，品牌與國際國內(nèi)眾多體育賽事及知名運動員都開展了相關(guān)贊助合作，與國內(nèi)體育界有著良好的溝通和關(guān)系，并且為了推動全民運動積極圍繞社區(qū)舉辦一系列營銷活動。李寧公司為了提升產(chǎn)品終端銷售能力，關(guān)閉了一些業(yè)績不佳的門店，同時加大折扣店，工廠店的建設(shè)，提升企業(yè)庫存消化能力。并且一批六代旗艦店及新的門店也在加快鋪設(shè)。在電商方面，李寧除了架構(gòu)自己的電商平臺外也積極與一些第三方電商合作，提升銷售能力。隨著國際互聯(lián)網(wǎng)用戶以及電商網(wǎng)購交易規(guī)模的激增，李寧集團積極進行網(wǎng)絡(luò)市場的開拓，并已建立了完整的電子商務(wù)渠道體系，在該領(lǐng)域取得了顯著的成果。經(jīng)銷商支持及客戶服務(wù)為了提升品牌服務(wù)能力，李寧加快第六代旗艦店的建設(shè)，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體驗服務(wù)。而且在一些賽事現(xiàn)場，李寧也會搭建相關(guān)產(chǎn)品體驗平臺，為大眾提供優(yōu)質(zhì)，便捷的服務(wù)。輔助活動：李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第14頁。1、人力資源管理與開發(fā)：李寧管理層頻頻出現(xiàn)離職風(fēng)波，近期，公司核心管理層CEO,CFO雙雙離職，對整個公司運營造成不利影響。究其原因：公司大量引入“空降兵”李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第14頁。2、技術(shù)：2011年李寧科技支出占銷售比重為3.5%。而2012年則為2.7%，有所下降。李寧在北京設(shè)有設(shè)計創(chuàng)新研發(fā)中心「李寧運動科學(xué)研究中心」，配備有各類先進的測試儀器設(shè)備，并亦設(shè)有運動生物學(xué)實驗室、鞋機械測試實驗室、計算機模仿實驗室；同時與國內(nèi)知名高校也積極開展合作，加強產(chǎn)品研發(fā)3、管理信息系統(tǒng)：李寧公司率先引進服裝業(yè)首家ERP系統(tǒng)改造企業(yè)管理，ERP系統(tǒng)為李寧公司提供了一個先進的、靈活的管理平臺，也為公司帶來了一套適現(xiàn)代化管理的標準模式，業(yè)務(wù)流程和部門職責(zé)的調(diào)整以及人員的重新培訓(xùn)，提高了企業(yè)的運行效率，部門之間職責(zé)分明消除了企業(yè)不必要的內(nèi)耗。3.5顧客市場分析1、國內(nèi)：通過上圖李寧公司官網(wǎng)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)李寧公司國內(nèi)市場收入占的比例最大；我國龐大的人口以及人們?nèi)找嫣嵘氖杖胨郊跋M能力無不表明這塊消費市場的巨大。2、國際：通過分析上圖我們可知李寧公司國際市場收入只占很少一部分，所以李寧在當(dāng)前的經(jīng)營困境下應(yīng)該更加國內(nèi)市場；(2)市場細分：按地域劃分國內(nèi)一線大城市高端市場消費者收入水平高，消費能力強，消費者對產(chǎn)品的品牌價值更加關(guān)注，主要被少數(shù)國際大牌占領(lǐng)。三四線城市的低端市場數(shù)量眾多，總量可觀，消費者收入水平較低，對產(chǎn)品的價格更加敏感，以晉江鞋幫為代表的民族服裝品牌在此也取得很大成績。二線城市的中端市場，存在大量的中產(chǎn)階級，他們的消費能力介于高端和低端市場之間。按年齡段劃分李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第15頁。年李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第15頁。中年市場（25到45歲），穩(wěn)重成熟，比較注重產(chǎn)品的性價比和產(chǎn)品的質(zhì)量。目標市場確定:1.鞏固中端市場，開拓新的市場。2.經(jīng)營重心更傾向于年輕主體，鞏固中老年市場(4)產(chǎn)品定位：1、專注體育運動產(chǎn)品（包括服裝、鞋類、運動器械等）2、產(chǎn)品走差異化道路，注重產(chǎn)品的中國概念。3、價格中高端水平。四、戰(zhàn)略選擇與制定4.1SWOT分析優(yōu)勢國內(nèi)高的品牌知名度和品牌忠誠度。行業(yè)領(lǐng)頭羊，國內(nèi)份額最高的體育品牌。市場運作經(jīng)驗成熟，與中國體育界保持著良好地關(guān)系，容易得到體育界的認可。劣勢公司實力不足，雖然李寧在全球體育用品行業(yè)中位列第四，但是與阿迪、耐克仍有很大差距。產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)速度慢，阿迪庫存周轉(zhuǎn)為64天，耐克為84天，而李寧高達161天。實際消費群體與目標消費群體差距大。產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品廣告代言人凌亂，開店風(fēng)格傳遞信息不一致。市場細分和功能專業(yè)化不夠，品牌定位不明確。品牌個性不不明顯。研發(fā)能力和研發(fā)投入依然不夠，產(chǎn)品檔次和品位不夠。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第16頁。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第16頁。低端市場由安踏、匹克、鴻星爾克、喬丹等一批擁有價格優(yōu)勢的企業(yè)占領(lǐng)。高端市場由品牌知名度高和品牌價值高的國外企業(yè)阿迪達斯、耐克占領(lǐng)，并且他們也不斷向下侵占市場。高的企業(yè)庫存危機，李寧有11億多元同行業(yè)最高的庫存壓力，如果不及時處理將會導(dǎo)致資金鏈斷裂。外包生產(chǎn)方式的缺陷，李寧公司產(chǎn)品都是采用外包進行生產(chǎn)，并且其外包商都在國內(nèi)，隨著國內(nèi)勞動力成本的提高，李寧在這上面要付出更高的成本。此外，外包產(chǎn)品的質(zhì)量控制也較難。產(chǎn)品組合寬度過廣，資金不能集中在優(yōu)勢項目上。李寧開展多品牌戰(zhàn)略，這使得李寧要拿出資金輾轉(zhuǎn)于多個產(chǎn)品線，這必然會使產(chǎn)品資金不足，影響研發(fā)能力的提高。機會品牌優(yōu)勢。李寧經(jīng)過幾十年的經(jīng)營，有了一定得品牌影響力，通過其特有的營銷方式，借助北京奧運會和東方元素建立了不同于阿迪、耐克的品牌特征。價格優(yōu)勢。李寧雖然有高的品牌影響力，但是其產(chǎn)品價格與阿迪、耐克相比依然較低，滿足了2、3線城市中等收入家庭的需求。本土優(yōu)勢。與阿迪、耐克相比有一定的本土優(yōu)勢，沒有文化差異，與消費者溝通沒有障礙，對中國體育用品市場更加熟悉，能準確的把握市場的變化，根據(jù)市場的變化采取快速的應(yīng)變措施。銷售優(yōu)勢。雖然李寧銷售渠道存在著一定得問題，但是其在2、3線城市依然擁有獨一無二的渠道銷售優(yōu)勢，擁有眾多的品牌店。差異化優(yōu)勢。李寧產(chǎn)品的進入領(lǐng)域與阿迪、耐克不同，避免了與他們的正面競爭，并且其東方元素的特征容易與阿迪、耐克的品牌進行區(qū)分。公司銷售額穩(wěn)步增長。李寧公司案例分析報告全文共李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第17頁。4.2公司層戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析使企業(yè)認識自己所面臨的機遇與威脅，了解自身的實力與不足以及能為何種顧客進行服務(wù)。戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客需求。戰(zhàn)略選擇包括兩大類——業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和公司層戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指企業(yè)在單一市場或產(chǎn)業(yè)中，為獲得競爭優(yōu)勢所采取的行動；公司層戰(zhàn)略是指企業(yè)在多個市場或是行業(yè)同時經(jīng)營時，為贏取競爭優(yōu)勢所采取的行動。企業(yè)可供選擇的各種戰(zhàn)略類型為：李寧公司案例分析報告全文共李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第18頁。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先企業(yè)強調(diào)地單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，目標是成為其產(chǎn)業(yè)中低成本生產(chǎn)商差異化企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求集中化企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其他細分市場服務(wù)成長戰(zhàn)略1：核心能力企業(yè)內(nèi)擴張一體化戰(zhàn)略前向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制后向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制橫向一體化企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制多元化戰(zhàn)略同心多元化企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)混合多元化企業(yè)新增加的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)加強型戰(zhàn)略市場滲透企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)通過改進或者改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售成長戰(zhàn)略2：核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)與其他企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)運作、市場營銷等價值活動中進行合作，相互利用對方的資源虛擬運作企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，將其非專長方面外包出售核心產(chǎn)品企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)這進一步的生產(chǎn)加工防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力剝離戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任意一部分，以使企業(yè)擺脫那些沒有盈利、需要太多資金或者與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)清算戰(zhàn)略企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售依據(jù)戰(zhàn)略分析和針對李寧的SWOT分析，我們制定李寧的總體戰(zhàn)略方向，即李寧公司的公司層戰(zhàn)略是：一個關(guān)鍵，三個聚焦。一個關(guān)鍵，三個聚焦所謂“一個關(guān)鍵”是指李寧選擇的戰(zhàn)略類型是以成長型戰(zhàn)略為關(guān)鍵戰(zhàn)略并輔以防御戰(zhàn)略。在關(guān)鍵的成長型戰(zhàn)略中，李寧公司要將一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟相結(jié)合，在一體化戰(zhàn)略中我們選擇的是“前向一體化”，而加強型戰(zhàn)略中我們要加強市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟。而防御戰(zhàn)略我們采取剝離戰(zhàn)略。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第19頁。加強型戰(zhàn)略中我們要做到“三個聚焦”。首先聚焦核心業(yè)務(wù)，李寧要聚焦于體育的核心業(yè)務(wù)，回到體育行業(yè)；其次聚焦核心品牌，聚焦到在本質(zhì)上忠于體育價值和體育內(nèi)涵的品牌——李寧品牌：再者李寧品牌要聚焦中國市場，在中國市場上聚焦于18到45歲這個目標群體，在這個目標群體上李寧要調(diào)整方向，做到鞏固25到45歲的老市場，加大力量開發(fā)年輕市場，增強年輕人對品牌的認知度李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第19頁。所以，明確李寧的一個品牌定位：聚焦運動品牌，聚焦中國市場的在中國市場上聚焦于18到45歲這個目標群體，在這個目標群體上李寧要調(diào)整方向，做到鞏固25到45歲的老市場，加大力量開發(fā)年輕市場，增強年輕人對品牌的認知度。選擇這樣戰(zhàn)略的原因通過李寧公司存在問題的解剖，公司的內(nèi)外環(huán)境的分析，讓我們知道李寧所面臨威脅與機會，所具有的資源與能力。所以李寧下一步公司的方向就在于“一個關(guān)鍵，三個聚焦”。后向一體化，要求企業(yè)企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制。隨著中國市場原材料成本和人力成本的不斷上升，李寧的制造成本也會隨之上漲，這樣李寧的盈利空間將受到擠壓，李寧應(yīng)該轉(zhuǎn)移這一劣勢，而不是對這一劣勢采取改善的行為，因為這是中國現(xiàn)在的經(jīng)濟大環(huán)境造成的。所以李寧不能采用后向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化，要求企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。與李寧生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手有國際知名品牌“耐克”、”阿迪達斯”和晉江鞋幫“安踏”、”匹克“、”特步”等。李寧既沒有足夠的資源去控制他們，也無法從控制他們的行為上獲取足夠的優(yōu)勢，邊際效益小于邊際成本。所以李寧橫向一體化極不合適。前向一體化，要求企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。結(jié)合李寧公司要強化的價值鏈下游，強化對產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的控制和掌握，包括加強對經(jīng)銷商的控制和自開店面的經(jīng)營，以及有公司直接開設(shè)電子商務(wù)平臺，實現(xiàn)對下游銷售終端的更有利控制等。獲得銷售渠道的優(yōu)勢，將大有利于面對激烈的競爭環(huán)境。綜合以上認識和分析，所以李寧要選擇后向一體化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略，指企業(yè)同時在多個行業(yè)或多個市場里經(jīng)營。李寧要經(jīng)營單一的體育產(chǎn)業(yè)，聚焦在中國市場，多元化戰(zhàn)略與李寧的公司目標是相違背的，所以斷然不能選用多元化戰(zhàn)略。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第20頁。加強型戰(zhàn)略，李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第20頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟，李寧除了通過通過自身內(nèi)部的向前一體化和加強型戰(zhàn)略來內(nèi)擴企業(yè)的核心競爭力外，李寧很有必要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式從外界獲取優(yōu)質(zhì)資源來助力企業(yè)核心能力的開發(fā)，特別是李寧的管理水平。剝離戰(zhàn)略：李寧應(yīng)經(jīng)盈利狀況不佳且不具備良好的協(xié)同效應(yīng)的品牌剝離出來，而保留能夠幫助實現(xiàn)李寧成為國際知名運動品牌公司的目標的業(yè)務(wù)。使得李寧更好的集中精力和資源到核心業(yè)務(wù)，核心品牌。所以李寧要實行適當(dāng)?shù)膶嵭蟹烙詰?zhàn)略把相應(yīng)的的品牌剝離出去。4.3業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略上李寧公司應(yīng)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。李寧產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略通過“東方元素，科技興企”來實現(xiàn)。而“紅雙喜”、“樂途”、“艾高”、“凱勝”四個業(yè)務(wù)則穩(wěn)步發(fā)展，發(fā)揮其中的協(xié)同作用，出售“新動”業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)層選擇依據(jù)：李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第21頁。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第21頁。中國概念，科技興企從這兩個詞顯然易見，我們認為李寧必須走差異化之路，我們認為李寧的差異化就是要在其李寧品牌和李寧產(chǎn)品中要體現(xiàn)中國，此外就是李寧要通過增加科研投入和產(chǎn)品不斷創(chuàng)新來支持東方元素的流行和實現(xiàn)。通過這種差異化之路來使李寧更加專注，不能發(fā)展企業(yè)自身內(nèi)部的核心競爭力，提高李寧的競爭優(yōu)勢，是李寧品牌有穩(wěn)固的發(fā)展根基，為其實現(xiàn)成為國際知名運動品牌而建立自己的競爭優(yōu)勢。實施差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略的原因我們認為李寧公司在競爭戰(zhàn)略中只能選擇差異化戰(zhàn)略，為什么呢？其一，低端市場被安踏、匹克、鴻星爾克等一幫企業(yè)占領(lǐng)，他們有明顯的價格優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，而李寧的定價相對于他們是毫無優(yōu)勢的。所以李寧難以實行低成本戰(zhàn)略，并且隨著中國原材料成本和勞動力成本的提高、消費者收入快速增長和消費者對產(chǎn)品價值的關(guān)注日益增強的大環(huán)境下，低成本也是難以長期實現(xiàn)的。其二，對于李寧這樣的大型企業(yè)來說實行利基戰(zhàn)略也是不可能的。因此，李寧只能堅持其差異化戰(zhàn)略，要將東方元素融入到品牌的重塑之中，不斷地通過一系列措施尤其是加大研發(fā)的投入，來培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就是核心競爭力，以此來提高品牌價值。其三，李寧公司的目標是成為國際知名運動品牌，在創(chuàng)造李寧本省的競爭優(yōu)勢時，李寧需要牢牢結(jié)合中國概念即“東方元素”。因為與國際現(xiàn)在的知名運動品牌，如：“耐克”、“阿迪達斯”、他們都具有符合西方人價值觀念的競爭優(yōu)勢，李寧如果也迎合這一價值觀念和風(fēng)格，在世界市場上將不具備異質(zhì)化的競爭優(yōu)勢。將阻礙其成為國際制品運動品牌的遠景目標。而隨著中國不斷的發(fā)展，中國文化的不斷傳播，國際軟實力的提升，中國元素得到了更大范圍的認可和歡迎。在中國不斷崛起的明天，中國概念的傳播和普及是必然的趨勢，因為只有中國概念得到了認同和歡迎，中國才能真正的具有全球性的影響和作用。而李寧發(fā)展具有中國概念——東方有素的產(chǎn)品正好符合這一歷史趨勢，也將得到國家的大力支持。五戰(zhàn)略實施李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第22頁。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第22頁。而實施產(chǎn)品差異化的公司則必須關(guān)注變革、創(chuàng)新和產(chǎn)品性能。因此需要跨部門／款職能的產(chǎn)品開發(fā)團隊。5.1市場營銷：鞏固老市場，開發(fā)新市場。李寧公司現(xiàn)在絕大部分的消費群體集中在25-45歲這個群體之間，李寧必須重視這部分的市場，鞏固這部分市場。在專注18到45歲這個目標市場，在這個目標市場上李寧要調(diào)整方向，做到鞏固25到45歲的老市場，加大力量開發(fā)年輕市場，增強年輕人對品牌的認知度。營銷方面需要突出李寧品牌的中國元素特色和科技元素特色。而短期而言李寧的營銷需解決11.3億元之多的庫存。分銷策略特許經(jīng)營分銷策略特許經(jīng)營分銷策略主要采取讓利的辦法來培養(yǎng)和形成全國的特許專賣銷售網(wǎng)絡(luò)，就是在價格、市場區(qū)隔上給專賣店以一定的保障與承諾，而作為受許人的專賣店經(jīng)營者則要擔(dān)負起選址、裝修店面等方面的投資責(zé)任。公司向各專賣店提供自己的商標、商品和服務(wù)標志等在一定區(qū)域內(nèi)的壟斷使用權(quán)，并給予人員培訓(xùn)、商品供給、店面裝飾、商品成列、信息傳播等指導(dǎo)和協(xié)助。采用特許經(jīng)營分銷方式，李寧公司可以通過其專賣店標準化的店鋪形式、標準化的服務(wù)質(zhì)量和規(guī)范化管理加強“李寧牌”產(chǎn)品與眾不同的，給人印象鮮明的個性和形象，并把這種現(xiàn)象直接傳遞給顧客，使“李寧”品牌形象提升。網(wǎng)上零售體系網(wǎng)上零售體系策略李寧公司切入網(wǎng)上零售的方式與很多企業(yè)不同。大部分的企業(yè)都以自建B2C網(wǎng)上零售網(wǎng)站為進入方式，而建設(shè)和推廣都需要的高投入和專業(yè)人才，與眼前的收益相比，管理者均對網(wǎng)上零售渠道失去了信心。李寧公司一開始的切入點就以在淘寶網(wǎng)開店開始，低成本進入，平臺、推廣和支付等環(huán)節(jié)都由淘寶提供，獲得了較高的評價；另一方面，通過授權(quán)給古星電子商務(wù)公司等專業(yè)網(wǎng)上零售服務(wù)商，迅速培養(yǎng)其核心的網(wǎng)上經(jīng)銷商，也帶來了客觀的銷售業(yè)績。擴張經(jīng)銷商數(shù)量擴張經(jīng)銷商數(shù)量策略為經(jīng)銷商提供更多的店長，同時幫助經(jīng)銷商做促銷，提高經(jīng)銷商銷售額的同時也提高李寧的銷售額。李寧公司目前有700個認證店和200多個經(jīng)銷商，但是對零售在行的人員非常缺乏。如果不給經(jīng)銷商提供服務(wù)的話，再大的零售網(wǎng)絡(luò)也無法對自己的銷售額有所幫助。經(jīng)銷商和制造商存在著一定(有時甚至是相當(dāng)大)的利益沖突，李寧公司為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)是為了避免這個沖突，避免經(jīng)銷商對品牌的損害。零售管理策略李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第23頁。靈活有效的供應(yīng)鏈優(yōu)勢從2000年引入ERP系統(tǒng)的時候，李寧公司就開始了供應(yīng)鏈管理的探索。通過持續(xù)改善產(chǎn)品規(guī)劃，降低SKU（最小存貨單位）數(shù)量，整合材料共享和改善物流模式、降低產(chǎn)品在途時間；建立采購中心從而降低成本。經(jīng)過幾年建設(shè)，現(xiàn)在已經(jīng)打破了原先那種生產(chǎn)總監(jiān)只負責(zé)生產(chǎn)，物流總監(jiān)只負責(zé)物流的條塊李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第23頁。促銷策略在促銷中,李寧公司運用了多種促銷策略，主要是以廣告和公共關(guān)系為主。廣告策略李寧牌與生俱來的名牌效應(yīng)．是其他企業(yè)無法復(fù)制的。首先，李寧是國際體壇巨星．是中國人心中的體操王子。依靠他的明星效應(yīng)．迅速擴大了服裝品牌的影響力：其次．李寧是第一個站出來大聲說話的中國專業(yè)的體育服裝品牌。占據(jù)著第一”的天然優(yōu)勢．為品牌的迅速崛起提供了可能性。李寧公司的形象代言人除了國內(nèi)當(dāng)紅的體育明星李小鵬、劉亞男張勁松李鐵、孔令輝和NBA明星沙克·奧尼爾達蒙·瓊斯等出任”李寧“形象大使外．還有娛樂明星瞿穎，邵兵等人。李寧公司先后贊助了中國的五支金牌運動隊．后來贊助了四支有潛力的運動隊。李寧公司為了“推動中國體育事業(yè)．讓運動改變我們的生活”．十余年來花費了約1．5億元做各種各樣賽事的贊助，但影響最大的要數(shù)2004年贊助舉辦的大學(xué)生“3+1”籃球賽。此項賽事的戰(zhàn)火燃遍北京、上海廣州等全國9大城市．轉(zhuǎn)戰(zhàn)120所高校共有2536支參賽隊伍、萬余名大學(xué)生，進行了超過5300場的較量。這種贊助活動．回報了社會，也建立了企業(yè)和消費者之間的直接溝通。從李寧公司使用的廣告語來看，做到了言簡意賅、容易記憶．并且客觀實在地從企業(yè)文化內(nèi)涵的深度挖掘產(chǎn)品的價值．提高了產(chǎn)品的品位．讓消費者消費得更加踏實。對一個產(chǎn)品的成功推廣．不是把廣告內(nèi)容投放到媒體上就此了事，而是需要從前期準備到推廣營銷一系列的工作內(nèi)容。不僅每一個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要．而且還要盡量從整體上做到連續(xù)性．節(jié)奏性和整合效應(yīng)。在公關(guān)上．李寧公司大打明星牌．由李小鵬領(lǐng)銜做奧運形象使者，又從所贊助的四個金牌隊伍中選出最著名的體育明星，推出“金牌掌門大俠明星卡”開展明星攻勢．李寧產(chǎn)品的形象得到了進一步提升。奧運會的贊助使“李寧”和榮譽兩者聯(lián)系到一起，再結(jié)合廣告．公關(guān)和促銷等溝通手段同時出擊．優(yōu)勢互補．突顯整合效應(yīng)．成功營造了一個“李寧”小氣候。公共關(guān)系公共關(guān)系中，李寧公司也以產(chǎn)品是體育用品為導(dǎo)向，在參加的一系列活動中主要是以體育為主題，從而也建立了一個完善的體育營銷體系，在體育營銷方面，走出了自己的步調(diào)。營銷市場推廣方式贊助國內(nèi)外的體育隊或機構(gòu)2、圍繞贊助球員和隊伍進行營銷推廣3、組織民間體育賽事4、圍繞體育明星展開售點宣傳李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第24頁。5.2人力資源李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第24頁。我們認為李寧公司做出了戰(zhàn)略選擇，確立了公司走體育專業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路。要實現(xiàn)體育專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要的資源便是企業(yè)的人力資源。而體育用品行業(yè)是一個快速發(fā)展的新興行業(yè)，缺少大量的專業(yè)管理人才，行業(yè)的人才大環(huán)境，成為制約李寧公司人才引進的“瓶頸”。李寧公司從長遠出發(fā)，決定在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才，通過解決問題的根本來保障企業(yè)戰(zhàn)略的長久實現(xiàn)。我們要堅持李寧公司成立的“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心(Learning/DevelopmentCenter，簡稱LDC)”，通過組織上的保障，把“在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才”這一中心提到公司的重要位置，來為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)做人才保障。在李寧公司，LDC把自己作為一個組織來看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國際化專業(yè)團隊，它將公司全體人員都作為LDC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發(fā)展的服務(wù)是LDC的主要任務(wù)之一。LDC通過五個方面，幫助員工學(xué)習(xí)：從公司的角度，持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);從團隊的角度，選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國際化的經(jīng)營管理團隊;從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍;從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間;從行業(yè)的角度，成為中國體育用品行業(yè)管理的標桿，促進行業(yè)發(fā)展。其中，提拔和培養(yǎng)核心人才，培養(yǎng)國際化的經(jīng)營管理團隊是LDC工作的重中之重。兩大勝任力模型李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第25頁。李寧公司對員工和經(jīng)理的要求都集中體現(xiàn)在勝任力模型上。此模型是基于四個緯度推李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第25頁。第一項，核心資質(zhì)模型，是李寧公司全體員工必須具備的個人素質(zhì)和綜合能力特征，要求李寧公司的每一位員工都應(yīng)該具備。核心資質(zhì)與體育精神密切聯(lián)系，包括職業(yè)誠信、應(yīng)變能力、追求卓越、團隊合作與溝通的能力。第二項，領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，是公司領(lǐng)導(dǎo)層必須具備的個人素質(zhì)和綜合能力特征。包括七項：戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識、創(chuàng)新能力、結(jié)果導(dǎo)向、發(fā)展員工、決策能力、影響力。有效的人才測評體系LDC根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型中的要求，集中采用了360度測評的方式，因為通過360度反饋，首先可以獲得多層面人員對自己素質(zhì)能力、工作作風(fēng)、風(fēng)格、工作績效等方面的反饋意見，較全面地了解有關(guān)個人工作情況的信息，以作為制定改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考;其次通過360度反饋信息與自評結(jié)果的比較讓被測評人看到差異，引導(dǎo)他分析差異的原因。因為人的認知往往是會有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應(yīng)和別人看法上的差異就可以為被測評人提供反思的依據(jù);另外360度反饋方式也為公司內(nèi)部管理團隊開放式的溝通和互動創(chuàng)造了一個平臺、一個機會。李寧公司組織培訓(xùn)、培養(yǎng)的特色就是充分地開放和充分地交流，360度反饋都是公開、面對面的，甚至?xí)鶕?jù)得出的報告進行面對面的討論。例如倆人是同一級，你要幫助我看我的報告;你是我的上級或下級，你要幫助我分析：在某個方面，我是這樣看的，而你為什么那樣看?其他同事在戰(zhàn)略思考、團隊合作等方面的認知為什么跟我不同?李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第26頁。另一個角度就是運用人才評測的PDP工具。PDP工具最大的好處就是使被測評人一方面可以更好地、生動地了解自己是什么樣的行為風(fēng)格、特質(zhì);另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團隊，整體上的特質(zhì)是什么樣的，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍?PDP測評同時會有建議的參考數(shù)據(jù)，比如說對高速發(fā)展的團隊，哪個特質(zhì)要占主導(dǎo)?人員配比要占百分之多少?所以李寧公司一方面用這個工具來做測評，一方面在選拔人才時，在組建、調(diào)整、匹配一個經(jīng)理的管理團隊時都李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第26頁。針對全體員工——人才盤點“前面說的360度反饋、PDP評測，都是測評公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)理們的表現(xiàn)，360度反饋集中于行為特質(zhì)的表現(xiàn)，PDP是表現(xiàn)個性風(fēng)格。針對公司全體員工，在人才測評時還會有一項工作就是人才盤點，這也是配合薪酬福利調(diào)整的一個政策，每年的四五月份期間，我們會根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結(jié)果，將他們劃分為三個區(qū)間，一是前20%的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。對核心人才，李寧公司有特殊的培養(yǎng)計劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計劃的對象，薪酬福利上也會有所調(diào)整，更多的向他們傾斜。還有最后5%到10%的員工，這些人員將會退出計劃，一方面公司會人性化地給他們一個觀察期，告知他并給他一個改善的緩沖，在此期間如果他能夠調(diào)整他的業(yè)績、行為、技能、態(tài)度等，結(jié)果還符合這個崗位要求的話，公司會在下一個年度續(xù)簽他的勞動合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對中間這一區(qū)間的員工，就進入到正常的勞動合同續(xù)簽、薪酬調(diào)整。針對性的人才培養(yǎng)計劃李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第27頁。——管理層——李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第27頁。通過創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對經(jīng)理和員工的要求，以及基于這些要求做好了360度反饋與PDP測評之后。根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析結(jié)果，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計劃，隨著公司的高速發(fā)展，關(guān)注人才的梯度培養(yǎng)，為公司的長遠發(fā)展做好人才儲備至關(guān)重要。李寧公司有這樣幾方面的角色：員工、專業(yè)經(jīng)理、部門經(jīng)理、總監(jiān)，再往上就是CEO等。那么他們分別承擔(dān)著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統(tǒng)、管理國際化生意等等不同的職責(zé)。李寧公司在高速地成長，也迫切要求公司管理團隊的能力要相應(yīng)地增長，但這種增長并不是完全一致的。生意的增長從戰(zhàn)略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數(shù)量的增長，斜率是很緩的。換句話說李寧公司不是通過人海戰(zhàn)術(shù)來實現(xiàn)業(yè)績的增長，而是通過人員效率的增長、人才質(zhì)量的增長來促動變革，最終保持了天平的平衡。李寧公司在樹立培養(yǎng)計劃時學(xué)習(xí)了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有機地結(jié)合在一起，做得很好的公司，被譽為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。同樣是快速消費品公司，高露潔公司，國內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想、華為，借鑒他們的人才培養(yǎng)體系，李寧公司樹立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想，此構(gòu)想正如李寧公司人才培養(yǎng)的宣言一樣。06年的定位更多地關(guān)注培養(yǎng)李寧出色的經(jīng)理人;07年是培養(yǎng)行業(yè)標桿的經(jīng)理人;08年更關(guān)注培養(yǎng)國際化的經(jīng)理人。——核心人才——TOP2008人才發(fā)展流程李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第28頁。核心的20%的人才需要特別關(guān)注，所以李寧公司學(xué)習(xí)了IBM的“人才快車”，參照他們的計劃，擬定了李寧公司TOP2008年人才發(fā)展流程。是基于選擇人、培養(yǎng)人、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的。基于對人才資質(zhì)的要求來規(guī)劃課程體系，對不同的人才規(guī)劃不同的課程體系。課程的實施方式是TOPDOWN的形式，也就是一線經(jīng)理和中階經(jīng)理，他們所學(xué)習(xí)的內(nèi)容是高級管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧公司塑造一個管理團隊統(tǒng)一的聲音、一致性的語言創(chuàng)造了條件。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第28頁。——針對全體員工——IDP人才發(fā)展計劃對員工的培養(yǎng)，李寧公司采用了IDP的發(fā)展計劃。當(dāng)然它也適合于管理者與核心人才。所謂IDP就是個人發(fā)展計劃，是從兩個緯度導(dǎo)出來的，一個是員工的KPI績效考核;另外一個業(yè)內(nèi)稱為KDI考核，就是對于員工發(fā)展的考核。公司有360度考核、PDP的評估等等。根據(jù)這兩個考核得出的數(shù)據(jù)，結(jié)合員工的行為而制訂個人發(fā)展計劃?！狿DP測評也叫PDP個性特質(zhì)測評等，全球最權(quán)威的人才測評工具之一。PDP是一種提供簡明直接程序以測量自我覺察的主要方面的動力測驗系統(tǒng)。它展現(xiàn)出個人的“自然本我的基本行為”、“對環(huán)境的反應(yīng)-即工作中的行為”和“可預(yù)測的行為模式-即未來的行為模式”。

PDP最初的研究最初的PDP系統(tǒng)由Dr.SamuelR.Houston，Dr.DudleySolomon和BruceM.Hubby-PDP研究機構(gòu)創(chuàng)辦人，領(lǐng)導(dǎo)40余位行為科學(xué)博士們在1978年完成研發(fā)100萬個案例，目前計算機數(shù)據(jù)庫已超過1,600萬人次。PDP的問卷設(shè)計理論乃是從美國心理學(xué)家Thurstone（1934），Cattell（1950），Guilford（1954），F(xiàn)iske（1949）Daniels（1973），Horst（1968）等的研究報告中的60個形容詞，要求受測者被對每一個形容詞從Likert比例(1932)的5個選項中做一個反應(yīng)，其中包括2種不同的角色：「基本的自我」和「環(huán)境中的我」，所產(chǎn)生的行為反應(yīng)做優(yōu)先級的組合。本工具的有效性已經(jīng)透過4種研究方法被證實了；這4個方法就是結(jié)構(gòu)、促成因素、預(yù)測能力及內(nèi)容有效性，所有形容詞的分辨可靠性已經(jīng)超過.86；經(jīng)過研究機構(gòu)的調(diào)查顯示當(dāng)PDP所建議的程序被采用執(zhí)行時，則其誤差率低于4%，使用PDP系統(tǒng)來激勵員工，會使員工對創(chuàng)造工作的價值產(chǎn)生熱情，進而也降低不良的人事流動率和減少不滿意度的現(xiàn)象；在某些情況下，員工會感受到自己被公司關(guān)懷和了解。5.3財務(wù)管理從短期而言財務(wù)要以使公司的資金鏈得以運轉(zhuǎn)，通過消化庫存，從長期而言需要出售非李寧品牌的其他事業(yè)部，鞏固和深化基金TPG投資的合作。財務(wù)報表分析李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第29頁。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第29頁。表一：體育運動品牌估值比較單位：億元收入凈利潤EBIT市值PE市值/EBIT毛利率凈利率李寧80.418.313.646.28%4.89%安踏7415.518.4256.316.513.942.84%20.95%匹克42.58.210789.57.838.02%19.34%361度22.84.1574.518.114.943.96%18.07%中國動向42.614.617.559.86%34.27%特步國際57.17%18.16%

從上表我們可以看到，目前李寧的市值僅為安踏的1/3還不到，和其他福建系運動品牌以及中國動向基本處于同一水平。也許李寧目前的確存在著種種問題亟待解決，但是也正是只有在這種情況下，股價才會一落千丈，李寧的市值才會和其他體育品牌處于同一個水平。也是在這個時候，投資者才會有機會以便宜的價格買到好的企業(yè)。當(dāng)市場對一個企業(yè)一致看好的情況下，股價早已上天，如果你想繼續(xù)買入優(yōu)秀企業(yè)，那么只有以更高的價格才能買到。同樣的道理，一個企業(yè)在經(jīng)營的過程中出現(xiàn)了一些問題從而導(dǎo)致市場參與者對公司未來的悲觀預(yù)期，才會導(dǎo)致股價的過度下跌。而我們要做的就是去分析企業(yè)目前所遇到的問題對于公司的生存是否是致命的？在未來這些問題是否有可能得到改善？而市場上對于公司的未來是否過于悲觀？

本杰明*格雷厄姆曾說過投資其實是實實在在的購買一家上市公司的股權(quán)，而不僅是買入了一份價格會上下波動的有價證券。第二點才是安全邊際。首先，你要把投資當(dāng)成一門生意，要從做生意的角度去思考。這個時候，如果給你80億人民幣，你會選擇收購李寧，還是匹克，還是特步，還是361度呢？這個時候如果給你250億元，你會選擇買入安踏呢？還是選擇買入李寧+中國動向+任何一家其他福建品牌？對于第一個問題，答案肯定是李寧。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第30頁。撇開財務(wù)角度，無論李寧現(xiàn)在的經(jīng)營狀況有多慘淡，股民心中第一的國產(chǎn)體育品牌一定是李寧。不管是從品牌的歷史，品牌的知名度，品牌所擁有的體育資源來看，李寧都更勝一籌。也許從財務(wù)角度來看，最近幾年安踏的發(fā)展勢頭的確比李寧要更加迅猛。但是3倍于李寧的安踏真的值那么多么？不知道是整個體育用品行業(yè)都被高估了，還是李寧被低估了？在李寧以及中國動向接連發(fā)布2011財年中李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第30頁。業(yè)績下降原因按照公司發(fā)布的2010年上半年業(yè)績預(yù)測公告，我們可以估算由于毛利率下降所導(dǎo)致的凈利潤減少0.7億，由于銷售收入下降所減少的凈利潤為1.7億，而總計凈利潤減少6.6億，因此銷售以及行政費用增加約4.2億，因此銷售以及行政費用之和占銷售額之比為38.9%，而李寧過去六年該項數(shù)據(jù)在33%~35%左右。同時根據(jù)下表我們可以看到，其他國內(nèi)運動平拍銷售和行政費用占比均在20%以下。國際知名運動品牌Nike該項比例也在33%，與李寧過去六年的數(shù)據(jù)差不多。表二：體育運動品牌費用比較

收入銷售以及行政費用

占主營業(yè)務(wù)收入之比李寧94.83133.02%安踏74.014.7619.95%匹克42.56.314.82%中國動向42.610.324.18%特步國際44.68.519.06%Nike(億美元)190.063.333.32%

根據(jù)業(yè)績預(yù)測公告，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)增加約25天，我們可以據(jù)此大概測算出2011年上半年李寧庫存約12.2億元，比2010年同比增長了50%以上。庫存增加主要是兩個原因；第一，公司推行的渠道改革將很多經(jīng)銷商的門店回收變?yōu)榱死顚幑镜闹睜I店，而直營店銷售中的庫存是計入報表的。第二，為了降低經(jīng)銷商的壓力，提高經(jīng)銷商們后期訂貨的積極性，公司開展了渠道庫存回購的活動。這也導(dǎo)致了原有的財務(wù)報表外的積累在渠道中的庫存現(xiàn)在都在公司財務(wù)報表上體現(xiàn)了，根據(jù)過去的庫存計提情況，我判斷2011年李寧庫存減值損失應(yīng)該在0.8億~1億左右，相比較2010年增加約0.5億。

但是我們也不能排除一種情況，由于管理層有大量的股權(quán)激勵，管理層會利用合理的會計制度，在2011年洗個大澡，把所有的負擔(dān)都放在2011年，這樣可以讓2012年輕裝上陣，取得更好的業(yè)績。在這種情況下，公司很有可能把回收的庫存在2011年大量的計提。從本章第一段我們可以看到公司2011年新增加的營銷和行政費用約4.2億元，在營業(yè)收入下降的情況下，費用大幅度增長13.5%，顯得有一些不合理。因此公司很有可能是大幅度增加了庫存的計提幅度，在新增4億庫存的情況下，公司有可能計提了2億左右的減值準備。也就是說公司在2011年將大量的庫存計提減值準備，從而減少公司在2012年度的減值準備壓力，從而有效的提升公司業(yè)績。李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第31頁。上述分析中的銷售費用的增加以及庫存計提的增加均與公司戰(zhàn)略調(diào)整有關(guān)。在公司推出新標以及新的品牌口號之后，公司為了能讓消費者在盡短的時間內(nèi)接受公司的新的形象，必將加李寧公司案例分析報告全文共34頁，當(dāng)前為第31頁。過去，李寧的增長過度的依賴外生性的增長，