怎樣判斷您企業(yè)是否需要SOA管理SOA管理是我經(jīng)常談?wù)撘粋€(gè)話題，得到反饋也是好壞參半，這是因?yàn)閷?duì)愿意以及方式缺乏了解。不論你組織開始SOA多長(zhǎng)時(shí)間，SOA管理都是需要多加注意。我將首先解釋一下SOA管理需要注意原因，而后再談一下需要注意方面。但在我開始之前，我首先要澄清SOA管理與SOA治理區(qū)分。對(duì)于我來(lái)說(shuō)，SOA管理是SOA治理一部分。SOA治理是由流程、標(biāo)準(zhǔn)以及政策來(lái)治理SOA實(shí)施。一個(gè)完整SOA治理處理方案設(shè)計(jì)注冊(cè)表、存放、管理變革、服務(wù)控制、服務(wù)質(zhì)量、安全等等。在此我將只談SOA管理，對(duì)于多數(shù)廠商來(lái)說(shuō)是服務(wù)控制、安全、業(yè)務(wù)流程可見度以及異常事件處理。首先，讓我們看看傳統(tǒng)智慧。組織通常認(rèn)為他們不需要SOA管理原因在于沒有足夠業(yè)務(wù)動(dòng)力?；蛘哒f(shuō)：“在我們SOA架構(gòu)還沒建立起來(lái)時(shí)候就需要SOA管理呢？”這種想法正確嗎？你能夠在讀完這篇文章之后做出自己決定。我早前曾經(jīng)提到過SOA實(shí)施像一場(chǎng)旅行，你組織要達(dá)成一定SOA成熟度是需要時(shí)間。在SOA實(shí)施某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，SOA管理就會(huì)牽涉進(jìn)來(lái)，原因有兩點(diǎn)：1.你SOA架構(gòu)將單個(gè)應(yīng)用程序和筒倉(cāng)型業(yè)務(wù)功效變成了分布式服務(wù)。伴隨靈活性和靈敏度增加，安全和訪問控制復(fù)雜性也隨之提升。這就需要管理工具上新想法。2.即使是在基礎(chǔ)SOA環(huán)境中，你組織也將需要SOA架構(gòu)可見度?？梢姸纫蟀瑯I(yè)務(wù)流程、服務(wù)使用、性能瓶頸等等。伴隨你環(huán)境變得越來(lái)越分散，使用原有管理工具就會(huì)逐步喪失可見度。所以，當(dāng)SOA促進(jìn)你業(yè)務(wù)時(shí)，你需要SOA促進(jìn)你管理環(huán)境去超越傳統(tǒng)系統(tǒng)管理。這是SOA發(fā)展適當(dāng)初機(jī)嗎？那么，什么時(shí)候才是考慮SOA管理適當(dāng)初機(jī)呢？這個(gè)時(shí)間應(yīng)該早于還是晚于你SOA布署期呢？決定原因有以下幾點(diǎn)：1訪問權(quán)控制和安全是SOA管理提出關(guān)鍵問題。所以，SOA管理應(yīng)該是你SOA基礎(chǔ)架構(gòu)整體中不可分割一部分，而不是隨即加入。從實(shí)際出發(fā)，你需要在SOA項(xiàng)目早期考慮安全和控制。2有了妥善規(guī)劃，SOA管理將降低SOA項(xiàng)目標(biāo)成本實(shí)施時(shí)間。人們普遍認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目周期早期發(fā)生改變/修復(fù)相較于晚期來(lái)說(shuō)影響更小。換句話說(shuō)，你越晚決定對(duì)SOA管理提出問題進(jìn)行處理，對(duì)你之前所做決議影響就會(huì)越大，而代價(jià)往往是巨大。3組織往往只有在出現(xiàn)問題時(shí)候才會(huì)想到管理。我們極難去量化因?yàn)榛A(chǔ)架構(gòu)中累贅服務(wù)或安全破壞所造成干擾帶來(lái)成本。你要做不是去尋找救火方法，而是利用SOA管理工具主動(dòng)控制和監(jiān)控業(yè)務(wù)。4業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是亞洲企業(yè)中一大主題。SOA實(shí)施則是另外一個(gè)主題。SOA管理工具是BPM很好補(bǔ)足處理方案。在使用BPM時(shí)候，多數(shù)企業(yè)都想怎樣利用BPM工具建立并管控其業(yè)務(wù)流程。不過，我需要提出以下幾個(gè)問題以供考慮：1是不是全部業(yè)務(wù)流程都能用BPM處理方案來(lái)定義？2假如不是，那么你要怎樣處理那些沒有被BPM工具定義業(yè)務(wù)流程？3這些業(yè)務(wù)流程是遵照最初設(shè)計(jì)構(gòu)想來(lái)運(yùn)作嗎？換句話說(shuō)，你要怎樣發(fā)覺你業(yè)務(wù)流程正造成一些始料未及后果？我認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)都無(wú)法經(jīng)過BPM處理方案為全部業(yè)務(wù)流程建模。假如你業(yè)務(wù)存在已久，那么就可能會(huì)比你想象中還要多未定義業(yè)務(wù)流程。一些SOA管理工具，帶有自動(dòng)發(fā)覺功效，能填補(bǔ)這一空白。這些工具能夠“看到”并通知你基礎(chǔ)架構(gòu)中正在發(fā)生問題。所以不要以你認(rèn)為有效方式模擬業(yè)務(wù)流程，而讓你SOA管理工具來(lái)告訴你真正發(fā)生問題。這不但僅有利于IT針對(duì)應(yīng)用和瓶頸下功夫，還有利于分析師看到實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)流程?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)討論了進(jìn)行SOA管理原因，假如你認(rèn)為你真正需要SOA管理，以下幾點(diǎn)是在挑選處理方案時(shí)需要注意：注意事項(xiàng)：1性能：全部管理和監(jiān)控工具會(huì)帶來(lái)一些開銷，你需要確定你系統(tǒng)性能不會(huì)受到太大影響。2標(biāo)準(zhǔn)支持：你業(yè)務(wù)是在異構(gòu)應(yīng)用程序、服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)中運(yùn)行，你管理處理方案也需要如此。假如你需要改變基礎(chǔ)架構(gòu)投資以服務(wù)SOA管理，那么你有可能在尋找錯(cuò)誤處理方案。3跨功效支持。你SOA基礎(chǔ)架構(gòu)能夠跨越多個(gè)功效或應(yīng)用處理問題，一樣，你SOA管理方案也是如此。千萬(wàn)確保你所制訂出處理方案能夠真正滿足IT部門需要，同時(shí)也能滿足業(yè)務(wù)分析人員，甚至可能會(huì)是保安人員需要。就如同整個(gè)企業(yè)架構(gòu)體系中其余資產(chǎn)一樣，假如你能確切知道SOA管理處理方案存在意義以及怎樣使用將會(huì)讓你取得愈加顯著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，你是否真需要SOA管理？這個(gè)決定是由你選擇。中小企業(yè)信息化：資金與需求該怎樣權(quán)衡小企業(yè)信息化考驗(yàn)IT人能力什么是小企業(yè)?在我看來(lái)，小企業(yè)是特指那些已經(jīng)度過了生存期、銷售額在1億到10億元范圍內(nèi)、在特定細(xì)分行業(yè)或者區(qū)域內(nèi)有獨(dú)到之處關(guān)鍵能力，看起來(lái)能夠快速發(fā)展企業(yè)。小企業(yè)信息化矛盾體在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地域，這么小企業(yè)很多，造就了眾多億萬(wàn)富翁。同時(shí)，這么企業(yè)在發(fā)展上則是上上下下、起起伏伏，絕大多數(shù)無(wú)法連續(xù)發(fā)展成為更大規(guī)?；?dāng)代企業(yè)。企業(yè)成功獨(dú)特優(yōu)勢(shì)受到挑戰(zhàn)，與通用成熟當(dāng)代企業(yè)管理方法有嚴(yán)重甚至根本沖突，規(guī)模和區(qū)域擴(kuò)展后外部環(huán)境壓力和復(fù)雜度超出想像和承受能力。在這種情況下，信息化到底能夠?yàn)樾∑髽I(yè)提供什么價(jià)值?這個(gè)問題是一直困擾著信息經(jīng)理或者信息總監(jiān)或者CIO一個(gè)事情。我們知道，信息化是以系統(tǒng)化體系和工具規(guī)范企業(yè)運(yùn)行方法和流程，讓企業(yè)在一定戰(zhàn)略方向上連續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。從管理不成熟角度看，小企業(yè)確實(shí)不是做信息化最好時(shí)期;不過，從企業(yè)發(fā)展角度看，信息化又是小企業(yè)做強(qiáng)做大必不可少工具。這么矛盾狀態(tài)，使得小企業(yè)信息化成為考驗(yàn)IT人殘酷熔爐。小企業(yè)信息化“四關(guān)鍵”“尊重環(huán)境，量力而行，保障基礎(chǔ)，突出優(yōu)勢(shì)”似乎是小企業(yè)信息化關(guān)鍵要義?！白鹬丨h(huán)境”是要依照企業(yè)文化、企業(yè)管理格調(diào)、管理體系這個(gè)大環(huán)境，選擇信息系統(tǒng)中能夠有效表現(xiàn)這些特征流程進(jìn)行實(shí)施，在總體確保整體連續(xù)業(yè)務(wù)流程情況下，突出具備共識(shí)重點(diǎn)步驟，舍棄有爭(zhēng)議步驟，在流程基本面上保持“信息系統(tǒng)格調(diào)就是企業(yè)文化反應(yīng)”?！傲苛Χ小敝攸c(diǎn)不是投資上量力而行。通常情況下企業(yè)假如效益良好，投資不是問題。這個(gè)“力”是指企業(yè)“管理能力”或者是“管理成熟度”，以及企業(yè)學(xué)習(xí)速度或者對(duì)系統(tǒng)化、規(guī)范化操作學(xué)習(xí)能力。通常情況下，企業(yè)通常高估自己學(xué)習(xí)能力，低估過去習(xí)慣勢(shì)力，或者對(duì)信息系統(tǒng)給予太高期望。在實(shí)施信息系統(tǒng)時(shí)候要么過低地估量使用系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)改變，要么過高地估量自己適應(yīng)或者學(xué)習(xí)能力，或者相反。這么會(huì)形成眾多沖突，截然相反評(píng)定或者意見經(jīng)常同時(shí)出現(xiàn)。所以，對(duì)“能力”要做好充分評(píng)定?！氨Ｕ匣A(chǔ)”則是要保持信息系統(tǒng)流程完整性，尤其是供給鏈、資金鏈流程，重點(diǎn)要放在使整個(gè)鏈條通暢，無(wú)須有太多花哨功效。開始是基本關(guān)鍵流程，再在使用過程中逐步優(yōu)化、細(xì)化每步操作。這么能夠達(dá)成“麻雀雖小五臟俱全”，符合小企業(yè)使用大系統(tǒng)基本規(guī)律，對(duì)未來(lái)發(fā)展具備良好擴(kuò)充和支持能力，也為未來(lái)規(guī)范組織發(fā)展奠定系統(tǒng)基礎(chǔ)?！巴怀鰞?yōu)勢(shì)”是小企業(yè)信息化特征價(jià)值。因?yàn)樾∑髽I(yè)通常會(huì)具備一些特殊或者特有管理方法、業(yè)務(wù)流程讓企業(yè)引認(rèn)為豪，那就要尤其關(guān)注這些特征，在信息系統(tǒng)中重點(diǎn)突出這些優(yōu)勢(shì)，固化在系統(tǒng)中繼承下去。這么信息系統(tǒng)也才能夠充分表現(xiàn)企業(yè)文化和管理特征，得到廣泛認(rèn)可?？傮w來(lái)講，因?yàn)樾∑髽I(yè)管理還未成熟，運(yùn)行體系還未職業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化，企業(yè)發(fā)展速度和組織變動(dòng)速度快，進(jìn)行小企業(yè)信息化時(shí)候要充分考慮這些原因。不論是選擇重型ERP系統(tǒng)還是輕量級(jí)專用系統(tǒng)，都需要在企業(yè)特征優(yōu)勢(shì)方面具備傳承作用，在規(guī)模化和規(guī)范化方面具備充分空間，在流程上要重視關(guān)鍵流程重點(diǎn)步驟和保留未來(lái)優(yōu)化彈性空間，這么實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)就會(huì)十分切合小企業(yè)多方面需求，也能夠表現(xiàn)信息化在推進(jìn)企業(yè)發(fā)展上價(jià)值。制作網(wǎng)頁(yè)需要學(xué)習(xí)哪些技術(shù)HTML4.01HTML是Web語(yǔ)言，每一個(gè)Web開發(fā)者都需要對(duì)它擁有基本了解。HTML4.01是主要Web標(biāo)準(zhǔn)，它與HTML3.2差異非常之大。當(dāng)類似font標(biāo)簽和color屬性被添加到HTML3.2后，它就逐步成為開發(fā)人員們一場(chǎng)噩夢(mèng)。開發(fā)那些必須把字體信息加入每個(gè)單獨(dú)頁(yè)面網(wǎng)站，其過程成為了一個(gè)漫長(zhǎng)而昂貴折磨。經(jīng)過HTML4.01，全部格式化信息能夠被移出HTML文檔，轉(zhuǎn)而放入一個(gè)獨(dú)立樣式表中。HTML4.01之所以主要，另外一個(gè)原因是因?yàn)閄HTML1.0，這個(gè)最新HTML標(biāo)準(zhǔn)是作為一個(gè)XML應(yīng)用被重新表示HTML4.01。在您頁(yè)面中使用HTML4.01能夠確保在未來(lái)將HTML輕松升級(jí)到XHTML。請(qǐng)確保您使用了最新HTML4.01標(biāo)準(zhǔn)。層疊樣式表(CascadingStyleSheets-CSS)樣式可定義HTML元素怎樣被顯示，類似font標(biāo)簽在HTML3.2中所起到作用。樣式通常被保留在HTML文檔之外文件中。外部樣式表使您有能力僅僅經(jīng)過編輯一個(gè)簡(jiǎn)單CSS文檔來(lái)改變網(wǎng)站內(nèi)全部頁(yè)面外觀和布局。假如您曾經(jīng)嘗試過進(jìn)行一些改變，比如同時(shí)改變站內(nèi)全部網(wǎng)頁(yè)標(biāo)題字體或顏色，您就會(huì)明白CSS怎樣能夠達(dá)成事半功倍效果。XHTML-HTML未來(lái)XHTML指可擴(kuò)展超文本標(biāo)識(shí)語(yǔ)言(ExtensibleHyperTextMarkupLanguage)。XHTML1.0是源自W3C最新HTML標(biāo)準(zhǔn)。它于1月26日成為正式推薦標(biāo)準(zhǔn)(Recommendation)。W3CRecommendation意味著其規(guī)范穩(wěn)定性，同時(shí)其規(guī)范現(xiàn)在已成為一個(gè)Web標(biāo)準(zhǔn)。XHTML是一個(gè)使用XML進(jìn)行重構(gòu)HTML4.01，并能夠經(jīng)過遵照一些簡(jiǎn)單指導(dǎo)方針立刻在現(xiàn)有瀏覽器中投入使用。XML-用于描述數(shù)據(jù)工具擴(kuò)展標(biāo)識(shí)語(yǔ)言(XML)并不是HTML代替品。在未來(lái)web開發(fā)中，XML會(huì)被用來(lái)描述和存放數(shù)據(jù)，而HTML會(huì)被用來(lái)顯示數(shù)據(jù)。我們對(duì)XML最適宜描述是，一個(gè)跨平臺(tái)、獨(dú)立與軟硬件，信息存放和傳輸工具。我們相信XML主要性不亞于HTML對(duì)于web基礎(chǔ)性地位，而且XML將會(huì)成為最主要數(shù)據(jù)處理和傳輸工具。XSLT-用戶轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)工具XSLT(可擴(kuò)展樣式表語(yǔ)言轉(zhuǎn)換，ExtensibleStylesheetLanguageTransformations)，是用于轉(zhuǎn)換XML語(yǔ)言。未來(lái)網(wǎng)站將不得不向不一樣瀏覽器并向其余web服務(wù)器以不一樣格式傳遞數(shù)據(jù)。而XSLT則是一個(gè)將XML數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為不一樣格式新W3C標(biāo)準(zhǔn)。XSLT能夠把XML文件轉(zhuǎn)換為瀏覽器可識(shí)別格式，比如HTML，或者WML-一個(gè)用于許多手持設(shè)備標(biāo)識(shí)語(yǔ)言。XSLT還能夠添加元素，并對(duì)元素進(jìn)行刪除、重新排列及排序，測(cè)試并確定顯示哪些元素，等等?？蛻舳四_本客戶端腳本腳本是一個(gè)關(guān)于因特網(wǎng)瀏覽器行為編程。您應(yīng)該學(xué)習(xí)JavaScript，這么才能有能力傳遞更多動(dòng)態(tài)網(wǎng)站內(nèi)容：JavaScript是為HTML設(shè)計(jì)者提供一個(gè)編程工具

HTML創(chuàng)作者通常都不是程序員，不過JavaScript是一個(gè)語(yǔ)法非常簡(jiǎn)單腳本語(yǔ)言!幾乎任何人都能夠把一些JavaScript代碼片斷放入他們HTML頁(yè)面中。JavaScript能夠在HTML頁(yè)面中放入動(dòng)態(tài)文本

像這么一條JavaScript語(yǔ)言能夠在HTML頁(yè)面中寫入可變文本：document.write("h1"+name+"/h1")JavaScript能夠?qū)κ录M(jìn)行反應(yīng)

能夠把JavaScript設(shè)置為在某事件執(zhí)行時(shí)發(fā)生，比如當(dāng)頁(yè)面加載完成或當(dāng)用戶點(diǎn)擊某個(gè)HTML元素時(shí)。JavaScript可讀取并修改HTML元素

JavaScript能夠讀取并修改HTML元素內(nèi)容JavaScript可被用來(lái)驗(yàn)證數(shù)據(jù)

可使用JavaScript在表單被提交到服務(wù)器前對(duì)表單數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證，這么可確保服務(wù)器進(jìn)行正確數(shù)據(jù)處理。服務(wù)器端腳本服務(wù)器端腳本和因特網(wǎng)服務(wù)器編程關(guān)于。您應(yīng)該學(xué)習(xí)服務(wù)器端腳本，這么才能有能力傳遞更多動(dòng)態(tài)網(wǎng)站內(nèi)容。經(jīng)過服務(wù)器端編程，你能夠：

動(dòng)態(tài)地編輯、修改或添加網(wǎng)頁(yè)內(nèi)容

對(duì)用戶從HTML提交查詢或數(shù)據(jù)進(jìn)行響應(yīng)

訪問數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)庫(kù)，并把結(jié)果返回瀏覽器

訪問文件或XML數(shù)據(jù)，并把結(jié)果返回瀏覽器

把XML轉(zhuǎn)換為HTML，并把結(jié)果返回到瀏覽器

為不一樣用戶定制頁(yè)面，提升頁(yè)面可用性

對(duì)不一樣網(wǎng)頁(yè)提供安全和訪問控制

為不一樣類型瀏覽器設(shè)計(jì)不一樣輸出

最小化網(wǎng)絡(luò)流量使用SQL管理數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化查詢語(yǔ)言(SQL)是對(duì)諸以以下數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行訪問通用標(biāo)準(zhǔn)：SQLServer、Oracle、Sybase以及Access。對(duì)于那些希望從數(shù)據(jù)庫(kù)存放和提取數(shù)據(jù)人們來(lái)說(shuō)，關(guān)于SQL知識(shí)是極具價(jià)值。任何web管理員都應(yīng)該明白，SQL對(duì)于web上數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)真正切合引擎。站在他人肩上:項(xiàng)目管理規(guī)則美國(guó)著名軟件工程教授勃姆（B.W.Boehm）在總結(jié)軟件工程準(zhǔn)則和信條基礎(chǔ)上，于1983年提出軟件工程7條基本標(biāo)準(zhǔn)，也是軟件項(xiàng)目管理應(yīng)該遵照標(biāo)準(zhǔn)。勃姆認(rèn)為，這7條標(biāo)準(zhǔn)是確保軟件產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)效率原理最小集合，相互獨(dú)立但結(jié)合得相當(dāng)完備。

1.用分階段生命周期計(jì)劃嚴(yán)格管理。統(tǒng)計(jì)表明，不成功軟件項(xiàng)目中約有二分之一左右源自計(jì)劃不周。本標(biāo)準(zhǔn)意味著，應(yīng)該把軟件生命周期劃分成若干階段，對(duì)應(yīng)地制訂出切實(shí)可行計(jì)劃，然后嚴(yán)格按照計(jì)劃對(duì)軟件開發(fā)與維護(hù)工作進(jìn)行管理。勃姆認(rèn)為，在軟件整個(gè)生命周期中應(yīng)該制訂并嚴(yán)格執(zhí)行6類計(jì)劃，即項(xiàng)目概要計(jì)劃、里程碑計(jì)劃、項(xiàng)目控制計(jì)劃、產(chǎn)品控制計(jì)劃、驗(yàn)證計(jì)劃、運(yùn)行維護(hù)計(jì)劃。不一樣層次管理人員必須嚴(yán)格按照計(jì)劃各盡其職地管理軟件開發(fā)與維護(hù)工作，絕不能受用戶或上級(jí)人員影響而私自背離預(yù)定計(jì)劃。

2.堅(jiān)持進(jìn)行階段評(píng)審。軟件質(zhì)量確保工作不能等到編碼階段結(jié)束之后再加以實(shí)施，其理由為：第一，大部分錯(cuò)誤始于編碼之前；第二，錯(cuò)誤發(fā)覺與修改時(shí)間越晚，需要付出代價(jià)就越高。所以，本標(biāo)準(zhǔn)意味著，在軟件開發(fā)每個(gè)階段應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審，方便盡早發(fā)覺軟件開發(fā)過程中錯(cuò)誤。

3.實(shí)施嚴(yán)格產(chǎn)品控制。軟件開發(fā)過程中不應(yīng)隨意改變需求，因?yàn)楦淖円豁?xiàng)需求往往需要付出較高代價(jià)；不過軟件開發(fā)過程中改變需求又在所難免，基于外部環(huán)境改變而出現(xiàn)改變用戶需求情況是一個(gè)客觀需要，而且快速應(yīng)對(duì)客戶需求變更是用戶本位內(nèi)涵之一。在這種情況下，只能依靠科學(xué)產(chǎn)品控制技術(shù)來(lái)順應(yīng)這種要求。當(dāng)改變需求時(shí)，為了保持軟件各個(gè)配置成份一致性，必須實(shí)施嚴(yán)格產(chǎn)品控制，其中主要是實(shí)施基準(zhǔn)配置管理。所謂基準(zhǔn)配置又稱基線配置，它們是經(jīng)過階段評(píng)審后軟件配置成份（各個(gè)階段產(chǎn)生文檔或程序代碼）?；鶞?zhǔn)配置管理也稱為變更控制：一切關(guān)于修改軟件提議，尤其是包括到對(duì)基準(zhǔn)配置修改提議，都必須按照嚴(yán)格規(guī)程進(jìn)行評(píng)審，取得同意以后才能實(shí)施修改。防止開發(fā)人員對(duì)軟件隨意進(jìn)行修改。

4.采取當(dāng)代程序設(shè)計(jì)技術(shù)。從提出軟件工程概念開始，人們一直把主要精力用于研究各種新程序設(shè)計(jì)技術(shù)。從60年代末提出結(jié)構(gòu)程序設(shè)計(jì)技術(shù)到最近面向?qū)ο蠹夹g(shù)，人們不停創(chuàng)造先進(jìn)程序設(shè)計(jì)技術(shù)。實(shí)踐表明，采取先進(jìn)技術(shù)既可提升軟件開發(fā)效率，又可提升軟件維護(hù)效率。

5.結(jié)果應(yīng)能清楚地審查。與其余有形產(chǎn)品不一樣，軟件是看不見摸不著邏輯產(chǎn)品。軟件開發(fā)人員工作進(jìn)展情況可見性差，難以準(zhǔn)確度量，從而使得軟件產(chǎn)品開發(fā)過程比通常產(chǎn)品開發(fā)過程更難以評(píng)價(jià)和管理。為了提升軟件開發(fā)過程可見性，愈加好地進(jìn)行管理，應(yīng)該依照軟件開發(fā)項(xiàng)目標(biāo)總目標(biāo)及完成期限，要求開發(fā)組織責(zé)任和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，從而使得所得到結(jié)果能夠清楚地審查。

6.開發(fā)小組人員應(yīng)該少而精。該標(biāo)準(zhǔn)意味著，軟件開發(fā)項(xiàng)目標(biāo)組成人員素質(zhì)應(yīng)該好，而人數(shù)則不宜過多。開發(fā)小組人員素質(zhì)和數(shù)量是影響軟件產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)效率主要原因。素質(zhì)高人員開發(fā)效率比素質(zhì)低人員開發(fā)效率可能高幾倍至幾十倍，而且素質(zhì)高人員所開發(fā)軟件中錯(cuò)誤顯著少于素質(zhì)低人員所開發(fā)軟件。另外，伴隨開發(fā)小組人員數(shù)目標(biāo)增加，因?yàn)榻涣鲉栴}而造成溝通成本也急劇增加。所以，構(gòu)建和維持少而精開發(fā)團(tuán)體甚至標(biāo)桿團(tuán)體是軟件工程一條基本原理。

7.認(rèn)可不停改進(jìn)軟件工程實(shí)踐必要性。遵照上述6條基本標(biāo)準(zhǔn)，就能夠按照當(dāng)代軟件工程基本原理實(shí)現(xiàn)軟件工程化生產(chǎn)，不過，僅遵照上述6條標(biāo)準(zhǔn)并不能確保軟件開發(fā)與維護(hù)過程能趕上時(shí)代前進(jìn)步伐，能跟上技術(shù)不停進(jìn)步。所以，勃姆提出應(yīng)把認(rèn)可不停改進(jìn)軟件工程實(shí)踐必要性作為軟件工程第七條基本標(biāo)準(zhǔn)。按照這條原理，不但要主動(dòng)主動(dòng)地采納新軟件技術(shù)，而且要注意不?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)。

威格成功軟件項(xiàng)目管理秘訣

過程影響（ProcessImpact）企業(yè)首席咨詢顧問卡爾。威格（KarlE.Wiegers）在其《成功項(xiàng)目管理秘訣》（SecretsofSuccessfulProjectManagement）一文中總結(jié)了成功項(xiàng)目管理20條秘訣：

構(gòu)筑基礎(chǔ)

1.定義項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)；

2.識(shí)別項(xiàng)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、約束和自由度；

3.定義產(chǎn)品公布標(biāo)準(zhǔn)；

4.協(xié)商承諾。

規(guī)劃工作

5.制作計(jì)劃書；

6.將任務(wù)分解成較小里程碑；

7.為共通大任務(wù)開發(fā)計(jì)劃工作表；

8.計(jì)劃在質(zhì)量控制活動(dòng)后實(shí)施修改；

9.為過程改進(jìn)安排時(shí)間；

10.管理項(xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。

估算項(xiàng)目

11.依照工作量而不是日歷估算；

12.不要為項(xiàng)目人員安排超出其80％時(shí)間；

13.將培訓(xùn)時(shí)間納入計(jì)劃中；

14.統(tǒng)計(jì)估算以及怎樣達(dá)致估算；

15.利用估算工具；

16.尊重學(xué)習(xí)曲線；

17.考慮意外事件緩沖。

追蹤進(jìn)展

18.統(tǒng)計(jì)實(shí)績(jī)與估算；

19.只有當(dāng)任務(wù)百分之百完成時(shí)，才認(rèn)為該任務(wù)結(jié)束；

20.公開而老實(shí)地跟蹤項(xiàng)目狀態(tài)。

麥克康奈爾成功軟件項(xiàng)目十大要決

史蒂夫。麥克康奈爾（SteveMcConnell）在《成功軟件項(xiàng)目標(biāo)十大要決》（10KeystoSuccessfulSoftwareProjects）中闡述了成功軟件項(xiàng)目標(biāo)十大要決：

1.清楚愿景；

2.穩(wěn)定、完整、書面需求；

3.詳細(xì)用戶界面原型；

4.有效項(xiàng)目管理；

5.精準(zhǔn)估算；

6.兩階段預(yù)算；

7.重視質(zhì)量；

8.聽取技術(shù)教授意見；

9.主動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理；

10.記?。很浖鹪从谌恕Ｔ诮M織間跨項(xiàng)目組加強(qiáng)推廣學(xué)習(xí)優(yōu)異經(jīng)驗(yàn)以往對(duì)項(xiàng)目總結(jié)認(rèn)識(shí)不夠，很多時(shí)候也就是寫寫PPT或者開個(gè)會(huì)，很多經(jīng)驗(yàn)沒有能被辨識(shí)出來(lái)成為案例，也就不能給大家分享。尤其是很多教訓(xùn)，人性問題，沒有被說(shuō)出來(lái)，畢竟說(shuō)出自己不是不是每個(gè)人都能做到。造成教訓(xùn)庫(kù)不能不停豐富，因以前人吃虧，后人無(wú)法繼承到有效經(jīng)驗(yàn)。

前段時(shí)間進(jìn)行總結(jié)時(shí)候，業(yè)主提出接觸我們這么多項(xiàng)目，我們每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理格調(diào)都不一樣，項(xiàng)目標(biāo)成功是否太依賴于項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力。我想我們不是要讓每個(gè)人都沒有自己格調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)然有能力水平高低，當(dāng)然有不一樣價(jià)值表現(xiàn)。業(yè)主其實(shí)就是在說(shuō)我們項(xiàng)目實(shí)踐必須積累。

在之前博文《業(yè)主改進(jìn)意識(shí)讓我詫異，我們應(yīng)該愈加主動(dòng)地對(duì)待和推進(jìn)CMMi改進(jìn)！》中講到，一個(gè)業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)口我們幾個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，A項(xiàng)目經(jīng)理做得好，業(yè)主方項(xiàng)目經(jīng)理必定會(huì)將A做得好地方來(lái)要求企業(yè)另一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理B。假如我們自己不傳授這種經(jīng)驗(yàn)，那才是傻子。

使用即將推行CMMi規(guī)程，重新Review一下各個(gè)項(xiàng)目，從中去分析各個(gè)項(xiàng)目組強(qiáng)處以及弱項(xiàng)，從規(guī)程中掃漏洞，審閱項(xiàng)目組那些活動(dòng)執(zhí)行力度和弱項(xiàng)之間關(guān)系，對(duì)于明年指導(dǎo)項(xiàng)目建設(shè)是非常有幫助。今天在內(nèi)審會(huì)議總結(jié)上，同事WN說(shuō)得好，我們現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)理花了很多時(shí)間在做事，其實(shí)缺乏了時(shí)間思索怎樣去做事！管理不不過規(guī)范、監(jiān)督，還有教練一職。

故事一則：

在組織間跨項(xiàng)目組加強(qiáng)推廣學(xué)習(xí)優(yōu)異經(jīng)驗(yàn)，除了會(huì)議交流、專題培訓(xùn)，還能夠去現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地體驗(yàn)加強(qiáng)感性認(rèn)識(shí)（呵呵，共產(chǎn)黨宣傳那一套都要學(xué)習(xí)用上）。上次說(shuō)到項(xiàng)目O和項(xiàng)目C整合上線，整個(gè)上線連續(xù)了近三天時(shí)間，有很多地方值得總結(jié)。今天剛好有項(xiàng)目T正在組織布署上線，項(xiàng)目T技術(shù)經(jīng)理CC做為培訓(xùn)講師以往培訓(xùn)過兩次關(guān)于布署工作，項(xiàng)目C經(jīng)理C當(dāng)初也聽過CC課程，在沒有和CC打招呼前提，帶上項(xiàng)目O和項(xiàng)目C兩位同事L和C到現(xiàn)場(chǎng)去抽查觀摩，能夠愈加有感觸其余同事優(yōu)異實(shí)踐。

到了現(xiàn)場(chǎng)，才知道項(xiàng)目T晚上6點(diǎn)才開始布署，所以安排兩個(gè)項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理/技術(shù)經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)交流。在簡(jiǎn)單介紹了此行目標(biāo)后，CC首先講話，問詢C上次布署過程中計(jì)劃和實(shí)際工作最大出入在那些地方？經(jīng)過近一個(gè)小時(shí)訪談，同事C和L認(rèn)識(shí)他們有不少改進(jìn)問題，這里講最重點(diǎn)一點(diǎn)：項(xiàng)目組C和項(xiàng)目組O在系統(tǒng)正式布署前，缺乏完整演練。即使有部分演練，不過沒有經(jīng)過演練將可能問題辨識(shí)出來(lái)。也因?yàn)槿绱?，吃虧最多遷移方案中校驗(yàn)問題，沒有能夠提前暴露。

包括到新舊兩個(gè)系統(tǒng)遷移，數(shù)據(jù)需要從系統(tǒng)O遷移到系統(tǒng)C，采取方案是C直接訪問O數(shù)據(jù)方式，表面看這種方式最簡(jiǎn)單最直接，不過編寫遷移和校驗(yàn)程序同事都必須必須清楚了解C系統(tǒng)和系統(tǒng)O業(yè)務(wù)邏輯，而實(shí)際因?yàn)檫壿嫺采w不全方面，造成校驗(yàn)工作不完整，只使用抽樣方式即花了大量人力（校驗(yàn)一個(gè)抽樣數(shù)據(jù)，需要花20分鐘人力），也造成有大量遷移漏洞需要補(bǔ)救。

同事CC告訴C，應(yīng)該采取接口交互表方式，約定好規(guī)格，系統(tǒng)O同事熟悉O業(yè)務(wù)邏輯，負(fù)責(zé)將數(shù)據(jù)遷移到接口表，再由他們進(jìn)行業(yè)務(wù)邏輯檢驗(yàn)，因?yàn)樗麄兪煜づf系統(tǒng)邏輯??！檢驗(yàn)完成后，才由C負(fù)責(zé)從接口交互表中提取數(shù)據(jù)，C了解新系統(tǒng)新業(yè)務(wù)邏輯，對(duì)接口交互表進(jìn)行邏輯檢驗(yàn)后，提取數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到新系統(tǒng)。采取兩階段遷移，由熟悉舊系統(tǒng)同事做應(yīng)該做事，讓新系統(tǒng)同事做他該做事、熟練事，看似復(fù)雜反而簡(jiǎn)單！

我在旁邊插了話，其實(shí)假如舊系統(tǒng)是其余企業(yè)承建，可能同事們就能想到兩階段遷移接口交互表方式，可是我們兩個(gè)系統(tǒng)因?yàn)槭峭粋€(gè)部門承建，我們把部門邊界和系統(tǒng)邊界給混同了，反而欲速而不達(dá)。

在網(wǎng)頁(yè)中用JS函數(shù)控制Flash動(dòng)畫播放

一、介紹與Flash動(dòng)畫控制關(guān)于javascript函數(shù)：函數(shù)名

使用

作用play()

wgzc.play()

播放Flash動(dòng)畫stopplay()

wgzc.stopplay()

停頓播放Flash動(dòng)畫rewind()wgzc.rewind()

停頓播放Flash動(dòng)畫并返回第一幀totalframes()

wgzc.totalframes()

返回Flash動(dòng)畫總幀數(shù)

gotoframe(intnum)

wgzc.gotoframe(intnum)

轉(zhuǎn)到指定幀

二、程序代碼：

<html>

<head>

<scriptlanguage="javascript">

functioninit()

{document.changeframe.totalfrm.value=document.wgzc.totalframes}

</script>

</head>

<bodyonload="init()"bgcolor="#FFFFFF"bgproperties="fixed">

<fieldset>

<legend><fontcolor="#FF0000">控制Flash動(dòng)畫</font></legend>

<formname="changeframe">

<fontcolor="#">

Flash動(dòng)畫幀數(shù):</font><fontcolor="#"><b><inputname="totalfrm"type="text"size=4value="1"disabled>

</b></font><fontcolor="#">

輸入第</font><b><fontcolor="#"><inputname="framenum"type="text"size=4value="1"></font></b><fontcolor="#">幀,再點(diǎn)擊"指定幀"。</font>

</form>

<ahref="#"onclick="javascript:document.wgzc.play()"><fontcolor="#">播放</font></a>

<b><fontcolor="#">

</font></b>

<ahref="#"onclick="javascript:document.wgzc.stopplay()"><fontcolor="#">停頓</font></a>

<fontcolor="#">

<b></b></font>

<ahref="#"onclick="javascript:document.wgzc.rewind()"><fontcolor="#">停頓返回第一幀</font></a>

<b><fontcolor="#">

</font></b>

<ahref="#"onclick="javascript:document.wgzc.gotoframe(document.changeframe.framenum.value)"><fontcolor="#">指定幀</font></a><center>

</fieldset>

<OBJECTclassid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-0"

codebase=",0,0,0"

ID=wgzcWIDTH=500HEIGHT=100>

<PARAMNAME=movieVALUE="">

<PARAMNAME=qualityVALUE=high>

<PARAMNAME=bgcolorVALUE=#FFFFFF>

<EMBEDsrc=""quality=highbgcolor=#FFFFFF

WIDTH=500HEIGHT=100TYPE="application/x-shockwave-flash"

PLUGINSPAGE="">

</EMBED>

</OBJECT>

</center>

</body>

</html>

以WBS為根本集成項(xiàng)目管理任何流程或業(yè)務(wù)在我們學(xué)習(xí)過程中一直都有一個(gè)根本，比如說(shuō)知識(shí)管理基礎(chǔ)或根本是知識(shí)庫(kù)和知識(shí)地圖，ERP數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是ITEM和BOM，根本是需求訂單->MRP->生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃。對(duì)于產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDM根本是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對(duì)于CRM客戶關(guān)系管理根本是營(yíng)銷->市場(chǎng)策劃->銷售計(jì)劃->預(yù)測(cè)->項(xiàng)目->協(xié)議。而對(duì)于項(xiàng)目管理其基礎(chǔ)是WBS工作結(jié)構(gòu)分解，其根本是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)->項(xiàng)目->WBS->工作包->活動(dòng)->任務(wù)。這條根本包括到PMBOK里面范圍管理和進(jìn)度管理兩方面內(nèi)容。對(duì)于范圍管理最終輸出就是范圍說(shuō)明書和WBS，而對(duì)于進(jìn)度管理則輸入是WBS，需要進(jìn)行活動(dòng)定義分解和排序，最終得到進(jìn)度表。在項(xiàng)目標(biāo)執(zhí)行過程中我們是按照詳細(xì)活動(dòng)任務(wù)在執(zhí)行，在執(zhí)行過程中會(huì)產(chǎn)生使用資源，消耗成本，產(chǎn)生文檔和各種輸出，進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)，集成，評(píng)審和質(zhì)量控制。

我們活動(dòng)分解單位是到了詳細(xì)任務(wù)，不過我們產(chǎn)品最終集成，我們成本核實(shí)和掙值管理是不能到活動(dòng)任務(wù)。所以WBS在整個(gè)項(xiàng)目管理中就起到了主要作用，其作用不但僅在前期確定項(xiàng)目范圍和制訂項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃，更多是后期掙值管理和更高層次項(xiàng)目監(jiān)控。假如沒有完善WBS分解，我們就極難做到這一步，我們整個(gè)項(xiàng)目管理執(zhí)行過程中產(chǎn)出就是凌亂，沒有一個(gè)根本串起來(lái)。感興趣能夠再去翻看下PMBOK各個(gè)過程域中各個(gè)過程組IPPO，能夠發(fā)覺很多過程輸入都有WBS，足以見WBS在整個(gè)項(xiàng)目管理中基礎(chǔ)和關(guān)鍵作用。

在這個(gè)圖中還強(qiáng)調(diào)了下在CMMI三級(jí)中我們強(qiáng)調(diào)生命周期模型定義＆過程裁剪，在組織級(jí)我們能夠依照項(xiàng)目標(biāo)不一樣特點(diǎn)將項(xiàng)目進(jìn)行分類制訂不一樣項(xiàng)目生命周期模板，這么在有實(shí)際項(xiàng)目來(lái)時(shí)候，只需要依照項(xiàng)目標(biāo)特點(diǎn)對(duì)模板內(nèi)容進(jìn)行自定義和裁剪，輸入詳細(xì)需求項(xiàng)，即能夠自動(dòng)產(chǎn)生對(duì)應(yīng)WBS。(該點(diǎn)后續(xù)單獨(dú)在發(fā)文闡述)，這么自動(dòng)生成WBS不但僅實(shí)現(xiàn)了后續(xù)根本跟蹤，還實(shí)現(xiàn)了我們?cè)贑MMI二級(jí)中需要需求追蹤。一流軟件領(lǐng)導(dǎo)10個(gè)特征特征一：勇于構(gòu)想他們是在不確定性上發(fā)展起來(lái)技術(shù)空想家。軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須生活于剃刀邊緣。1987年，在驅(qū)車沿法蘭克福到沃爾多夫從一家IBM代理商那兒回家時(shí)，SAP創(chuàng)建者普拉特納、霍普和特奇拉決定為他們最暢銷SAPR／2企業(yè)處理方案軟件創(chuàng)造一個(gè)新版本。新R/3將利用一個(gè)可塑性強(qiáng)得多設(shè)計(jì)。不過新產(chǎn)品應(yīng)該運(yùn)行于哪些系統(tǒng)之上呢？當(dāng)初，許多大學(xué)剛才開始使用Unix，這是一個(gè)新操作系統(tǒng)，允許在不一樣廠家計(jì)算機(jī)之間構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，從而有可能創(chuàng)造一個(gè)新系統(tǒng)結(jié)構(gòu):客戶/服務(wù)器模型。即使有這些優(yōu)點(diǎn)，它卻相當(dāng)不穩(wěn)定，沒有達(dá)成企業(yè)處理方案應(yīng)用所需表現(xiàn)水平。所以，盡管它提供了許多超出大型計(jì)算機(jī)專業(yè)優(yōu)勢(shì)，許多從業(yè)者認(rèn)為它永遠(yuǎn)不會(huì)取代那時(shí)大型機(jī)。但普拉特納不一樣意。他鼓吹為新R／3系統(tǒng)采取Unix，從而指出了一個(gè)當(dāng)初看上去高度投機(jī)和冒險(xiǎn)方向。他立刻在自己企業(yè)內(nèi)陷入阻力之中。不過他相信他遠(yuǎn)見——于是利用他作為一個(gè)大股東影響力，得到了董事會(huì)同意。4年之后，1991年，SAP向全世界推出了R／3，安裝在一個(gè)小HPUnix工作站。人們被震驚了?！八鼛缀跏强尚Γ逼绽丶{回顧道，“他們?cè)谡f(shuō)：‘這個(gè)小機(jī)器，帶著一些存放器——就是偉大SAP？’”不過，這個(gè)小機(jī)器為SAP在ERP市場(chǎng)主導(dǎo)地位奠定了基礎(chǔ)?；赨nixR／3向大群WindowsPC用戶開放了SAP，用一個(gè)“漂亮前端’吹走了“綠色顯示器之爭(zhēng)”，正如理查森——波士頓高等制造業(yè)研究企業(yè)一位顧問所描述。另外，基于UnixR／3表現(xiàn)要比基于大型機(jī)R／2愈加好。R／3在全球EPR市場(chǎng)成了一個(gè)王牌產(chǎn)品。從1992年到1998年，單在美國(guó)，SAP收入就從4500萬(wàn)美元上升到20億美元。是普拉特納深入技術(shù)內(nèi)部洞察和他對(duì)未來(lái)發(fā)展預(yù)見，使這一構(gòu)想成為可能，也說(shuō)明了軟件領(lǐng)導(dǎo)者必須生活于剃刀邊緣。軟件業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了許多其余幻想家，他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)改變了這個(gè)行業(yè)，從庫(kù)比（他在很久以前就相信軟件能夠與硬件分開銷售）和基恩（他于1965年在一家汽車輪胎鋪里創(chuàng)建了他軟件服務(wù)企業(yè)），一直到比爾·蓋茨、埃里森和其余人。特征二：勇于冒險(xiǎn)他們承受巨大風(fēng)險(xiǎn)——并希望有高額回報(bào)。在夢(mèng)想成真路上，軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須能夠面對(duì)無(wú)數(shù)次風(fēng)險(xiǎn)。麥肯錫調(diào)查顯示，成功軟件產(chǎn)品企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做出主要戰(zhàn)略決定所花時(shí)間平均要少25％，其原因并不主要是他們有愈加好信息或市場(chǎng)研究，更多來(lái)自他們冒險(xiǎn)精神。以萊曼特為例，他從學(xué)校退學(xué)，并在1989年建立了以得克薩斯州奧斯汀為所在地Trilogy軟件企業(yè)，一家專門從事前臺(tái)辦公室銷售和營(yíng)銷軟件企業(yè)。對(duì)萊曼特來(lái)說(shuō)，決定冒險(xiǎn)是很自然。他告訴我們:“我想我不得不退學(xué)以抓住市場(chǎng)機(jī)遇。”沒有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)資本家想資助他，所以萊曼特靠賒欠度日。不過創(chuàng)建Trilogy兩年后，萊曼特從他冒險(xiǎn)愿望中得到了回報(bào)。他終于做成了與惠普一筆350萬(wàn)美元協(xié)議。其余有名客戶，像波音和朗訊也接踵而來(lái)。到1996年，萊曼特進(jìn)入了福布斯400名富豪榜并成了其中最年輕自力更生者，擁有估量5億美元凈資產(chǎn)。在1998年，他有850名員工，銷售額超出1億美元。萊曼特及其企業(yè)并非孤立個(gè)案。安德烈森在他合作創(chuàng)建網(wǎng)景并開發(fā)因特網(wǎng)瀏覽器軟件時(shí)只有22歲。比爾·蓋茨、巴爾默或SAP普拉特納一樣都是冒險(xiǎn)家，而且他們?nèi)冀?jīng)過冒險(xiǎn)而成了億萬(wàn)富翁。特征三：多樣選擇他們?cè)诙鄠€(gè)選擇上押注，來(lái)為全部不確定性做準(zhǔn)備。微軟并不單單押注于它WindowsPC操作系統(tǒng)成功，而是與IBM一起共同開發(fā)一個(gè)與之競(jìng)爭(zhēng)操作系統(tǒng)OS／2。SAP是另一個(gè)例子。它沒有去“塑造”這個(gè)行業(yè)，而是寧愿適應(yīng)領(lǐng)先者標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上花錢。作為SAP總裁和CEO，卡格曼評(píng)述說(shuō)，SAP能夠從第二排看到演出不停發(fā)展。專業(yè)軟件企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一樣經(jīng)過選擇權(quán)處理不確定性。西姆斯是劍橋技術(shù)搭檔企業(yè)CEO，該企業(yè)是波士頓一家6億美元軟件服務(wù)企業(yè)。他確保劍橋連續(xù)投資幾個(gè)新興企業(yè)，它們可能會(huì)開發(fā)出一個(gè)新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。“我們與新技術(shù)一直保持接觸，”西姆斯說(shuō)，“我們希望資助這些企業(yè)之一有一天會(huì)成功。”不過，在通往成功路上，軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須接收不時(shí)失敗。實(shí)際上，失敗并非是例外，而是通例——即使在成功軟件領(lǐng)導(dǎo)者之中。

特征四：勇于嘗試他們寧愿“快速失敗”而不是防止錯(cuò)誤?！皩幙勺?個(gè)正確決定和4個(gè)錯(cuò)，而不要等得太久，”SAP霍普評(píng)述道?！癙latinum技術(shù)企業(yè)CTO波佩克同意這個(gè)說(shuō)法?！翱焖僖苿?dòng)是很主要，”他說(shuō)，“這經(jīng)常會(huì)造成錯(cuò)誤，但錯(cuò)誤是能夠改過。”看看陳丕宏在他創(chuàng)建了BroadVision之后是怎樣反應(yīng)。盡管這名企業(yè)家在電子商務(wù)處理方案上押對(duì)了賭注，他卻在選擇交互式電視（它看起來(lái)像是“未來(lái)時(shí)尚”）作為其產(chǎn)品平臺(tái)上犯了錯(cuò)誤。實(shí)際上，當(dāng)陳丕宏第一次看見因特網(wǎng)時(shí)候，他電視產(chǎn)品幾乎已經(jīng)完成了。特征五：強(qiáng)調(diào)速度陳丕宏幾乎一夜之間就將BroadVision轉(zhuǎn)變成了一家因特網(wǎng)企業(yè)。“對(duì)我來(lái)說(shuō)非常清楚，我們錯(cuò)了，而且假如我們不快速改弦易轍話，我們就會(huì)失去一切?！标愗Ш昊仡櫟馈ｊ愗Ш隂]有做長(zhǎng)時(shí)間討論，而是幾乎一夜之間就將企業(yè)轉(zhuǎn)變成了一家因特網(wǎng)企業(yè)——不顧他經(jīng)理們反對(duì)?！拔?guī)缀醪坏貌晦o退整個(gè)高層管理隊(duì)伍，因?yàn)樗麄儗?duì)變革沒有信心。”他說(shuō)。他靈敏行動(dòng)取得了結(jié)果，到1998年底，BroadVision市值超出了7億美元。特征六：目標(biāo)遠(yuǎn)大軟件領(lǐng)導(dǎo)者們一樣設(shè)定了非常高期望。當(dāng)菲利·波夫斯基于1987年創(chuàng)建Platinum時(shí)，他決定在之內(nèi)將其建成一個(gè)10億美元收入企業(yè)。菲利·波夫斯基以為他不得不動(dòng)作快速，因?yàn)樗吹杰浖I(yè)正在快速轉(zhuǎn)向成熟。他一樣明白在軟件產(chǎn)品行業(yè)，只有領(lǐng)先者才能真正成功?！皩?duì)我來(lái)說(shuō)，快速壯大是件生死攸關(guān)事。”他解釋道。菲利·波夫斯基并沒有完全實(shí)現(xiàn)他想法，“這花了我們，而不是?！彼行┎缓靡馑颊J(rèn)可。不過他窘迫是能夠忍受，比爾·蓋茨花了才使微軟達(dá)成10億美元，英特爾、Oracle和SAP達(dá)成這個(gè)目標(biāo)全都花了以上。只有思科莫格里奇和錢伯斯擊敗了菲利·波夫斯基，他們?cè)诶镒龅搅诉@點(diǎn)。在麥肯錫全球性調(diào)查中，發(fā)覺高期望水平與企業(yè)成功之間有非常強(qiáng)相關(guān)性。在成功企業(yè)之中，93％都有一個(gè)清楚、明確遠(yuǎn)見，而在不成功企業(yè)中只有25%有這么雄心壯志。特征七：勇于變革他們是高度動(dòng)態(tài)組織建立者。1995年12月7日，比爾·蓋茨在微軟會(huì)議上宣告了一個(gè)突然變革。他回顧歷史，引用了日本海軍上將山本五十六在日本進(jìn)攻美國(guó)時(shí)所做評(píng)論：“我擔(dān)心我們驚醒了一個(gè)沉睡巨人。”在這兒，這個(gè)巨人就是蓋茨企業(yè)，而進(jìn)攻者是網(wǎng)景和因特網(wǎng)時(shí)代。蓋茨清楚地看到進(jìn)攻者們正在降臨。在其存在20個(gè)月里，網(wǎng)景已經(jīng)將其Navigator萬(wàn)維網(wǎng)瀏覽器推到了全世界領(lǐng)先位置。該企業(yè)也進(jìn)行了一次最為成功公開上市。同一時(shí)間在微軟，“我們確實(shí)有些錯(cuò)過了因特網(wǎng)航船，”微軟德國(guó)企業(yè)總經(jīng)理羅伊這么認(rèn)可。特征八：反應(yīng)快速他們都是看準(zhǔn)趨勢(shì)快速行動(dòng)人?！斑@就是要改變?！闭驹趲装倜绦蚍治鰡T和記者面前，蓋茨宣告他將重新調(diào)整每個(gè)項(xiàng)目和每個(gè)產(chǎn)品以迎接因特網(wǎng)挑戰(zhàn)。確實(shí)，整個(gè)微軟管理人員倉(cāng)促地停頓了幾個(gè)數(shù)百萬(wàn)美元項(xiàng)目——并在數(shù)小時(shí)內(nèi)開啟了因特網(wǎng)項(xiàng)目。這些經(jīng)理之一路德維希走進(jìn)一間滿是程序員屋子，命令道：“去除你們機(jī)器里源代碼，今天起就開始用Java工作?！睘橐蛱鼐W(wǎng)瀏覽器工作程序員數(shù)目快速?gòu)?人增加到800人。9個(gè)月后，在1996年8月13日，微軟IE3．0，新具備競(jìng)爭(zhēng)力瀏覽器公布了。它在每個(gè)方面都趕上網(wǎng)景Navigator。在第一個(gè)星期，超出100萬(wàn)用戶下載了這個(gè)無(wú)償軟件。盡管兩個(gè)企業(yè)之間戰(zhàn)斗1998年仍在進(jìn)行，有一點(diǎn)已經(jīng)十分清楚：微軟已經(jīng)在6個(gè)月略多一點(diǎn)時(shí)間內(nèi)成功地改變了一個(gè)龐大有2萬(wàn)名員工組織。要做到這點(diǎn)，需要從高層領(lǐng)導(dǎo)者那兒來(lái)對(duì)巨大變革極強(qiáng)信心以及清楚、可交流信息。讓整個(gè)組織對(duì)這種激烈變動(dòng)做好準(zhǔn)備是一項(xiàng)長(zhǎng)久任務(wù)。英特爾格羅夫在談到高技術(shù)企業(yè)中管理時(shí)說(shuō)：“你需要像一個(gè)救火部門那樣做計(jì)劃：它不能預(yù)計(jì)下一場(chǎng)火出現(xiàn)在哪兒，所以它不得不塑造一支富有活力和有效率隊(duì)伍，能像處理普通事務(wù)一樣對(duì)突發(fā)事件做出反應(yīng)。”特征九：善于管理他們建立十分平坦、以團(tuán)體為基礎(chǔ)組織。SAP在1996年擁有2萬(wàn)名員工和50億美元收入，它有一個(gè)3個(gè)層次平坦組織形態(tài)。在企業(yè)位于德國(guó)沃爾多夫總部，咖啡機(jī)旁墻上掛著總裁霍普講演中一段話。他說(shuō)：“對(duì)全部企業(yè)新員工來(lái)說(shuō)，在SAP這兒，我們是沒有官僚主義并激勵(lì)主動(dòng)性。”他還說(shuō)：“這要求每個(gè)人有時(shí)得為往往不在正常工作任務(wù)之中事情負(fù)責(zé)。”在專業(yè)軟件服務(wù)中，構(gòu)建以團(tuán)體為基礎(chǔ)組織也是一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)?！霸趯I(yè)服務(wù)中，獲勝是團(tuán)體，”基恩解釋說(shuō)，“但正因?yàn)槿绱?，領(lǐng)導(dǎo)者也就成了專業(yè)服務(wù)里關(guān)鍵。在產(chǎn)品行業(yè)，產(chǎn)品在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)被聚合起來(lái)，而領(lǐng)導(dǎo)者們創(chuàng)造并代表它。在服務(wù)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者得友好安排和構(gòu)建一支經(jīng)過授權(quán)隊(duì)伍?！蔽④浭紫癄I(yíng)運(yùn)官赫伯德，過去曾是消費(fèi)品行業(yè)巨人寶潔營(yíng)銷主管，在《財(cái)經(jīng)時(shí)代》一次采訪中說(shuō)，軟件業(yè)團(tuán)體結(jié)構(gòu)和平坦等級(jí)制度是他對(duì)這個(gè)行業(yè)印象最深?！霸趯殱?，大多數(shù)交流是手寫。它只能上下一個(gè)層次，與這個(gè)行業(yè)相比，它是相對(duì)遲緩。所以你可能要花4個(gè)輪次交流才能明白自己實(shí)際上弄亂了什么事情。在微軟，我們以直接接觸主題而自豪?！逼溆嘈袠I(yè)管理者們也同意這一說(shuō)法?！跋馩racle和Sun這么軟件企業(yè)都非常重視以團(tuán)體為基礎(chǔ)，我們喜歡仿效它們，”Texaco石油勘探顯示中心經(jīng)理蔡特林說(shuō)，“中層管理人員有權(quán)做決定。他們能夠自行其是。這種文化感染了我?！碧卣魇簞?chuàng)造文化他們創(chuàng)造了一個(gè)文化，它吸引和留住人才。當(dāng)我們?cè)谥ゼ痈缃紖^(qū)訪問Platinum企業(yè)時(shí)，我們問各個(gè)管理人員他們企業(yè)給他們印象最深是什么。從企業(yè)數(shù)據(jù)中心經(jīng)理韋伯、營(yíng)銷執(zhí)行副總裁馬修斯和開發(fā)人員德莫特那兒，我們得到了同一個(gè)答案：菲利。他們說(shuō)，CEO菲利·波夫斯基那與眾不一樣格調(diào)產(chǎn)生了巨大影響。甚至菲利·波夫斯基辦公室也與眾不一樣，有數(shù)百個(gè)印度玩偶排列在墻上，一架大電視從天花板上吊下來(lái)，不停地播出因特網(wǎng)新聞服務(wù)。在另一個(gè)角落，供給軟飲料有6英尺高。“首次來(lái)訪人總是感到詫異。菲利確實(shí)是個(gè)十分尤其人，”一名經(jīng)理助理說(shuō)。在她向我們展示菲利·波夫斯基辦公室時(shí)，她臉上閃過一絲微笑。她并非惟一一個(gè)：幾乎每一個(gè)我們與之交談人在解釋他們?yōu)楹芜M(jìn)入這家企業(yè)和為何喜歡在這兒工作時(shí)，都提到Platinum這位領(lǐng)導(dǎo)者和他創(chuàng)造文化。創(chuàng)造一個(gè)吸引人才文化對(duì)軟件領(lǐng)導(dǎo)者們是必不可少，而且實(shí)際上，是他們最主要挑戰(zhàn)之一。需求管理必要性及控制需求漸變方法本文介紹了需求管理必要性，并介紹了控制需求漸變一些方法。

軟件需求是整個(gè)軟件項(xiàng)目標(biāo)最關(guān)鍵一個(gè)輸入，和傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)相比較，軟件需求具備含糊性、不確定性、改變性和主觀性特點(diǎn)，他不像生產(chǎn)汽車、電腦等硬件需求，是有形、客觀、可描述、可檢測(cè)，軟件需求是軟件項(xiàng)目最難把握問題，他復(fù)雜性表現(xiàn)在以下方面：

需求描述問題

一個(gè)已經(jīng)進(jìn)入了編碼后期階段項(xiàng)目，該項(xiàng)目已經(jīng)換過2次項(xiàng)目經(jīng)理了，這是第3次更換項(xiàng)目經(jīng)理，用戶方IT部經(jīng)理找埋怨："我已經(jīng)是第3次來(lái)給你們講補(bǔ)貨申請(qǐng)?zhí)幚硪?guī)則了!"。我只能表示抱歉，因?yàn)槲覠o(wú)法找到原來(lái)需求描述，這是一個(gè)變更需求，前任項(xiàng)目經(jīng)理講他只是將當(dāng)初與用戶交流需求記到2頁(yè)初稿紙上，不幸是，那2頁(yè)寶貴手稿現(xiàn)在已經(jīng)找不到了!更不幸是，該IT部經(jīng)理是在轉(zhuǎn)述業(yè)務(wù)部門需求，當(dāng)軟件開發(fā)完成后，業(yè)務(wù)部門講"這不是我們最初給IT部反應(yīng)需求，我們說(shuō)不是這么!"。缺乏正式完整需求文檔浪費(fèi)了大量人力物力，不過有了需求文檔又出現(xiàn)了新問題。曾經(jīng)有多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理埋怨，在用戶方進(jìn)行需求評(píng)審會(huì)完全是走形式，因?yàn)橛脩舾静蝗ヂ犓x那上百頁(yè)需求文檔。不一樣層次客戶(用戶)關(guān)心問題是不一樣，想要每個(gè)客戶都成為需求教授是不現(xiàn)實(shí)。

需求完備程度問題

需求怎樣做到?jīng)]有遺漏?怎樣準(zhǔn)確劃定系統(tǒng)范圍?這確實(shí)是一個(gè)兩難問題，稍微大一點(diǎn)系統(tǒng)要想窮舉需求幾乎是不可能，每次開需求評(píng)審會(huì)時(shí)，總會(huì)冒出新需求，以至于系統(tǒng)沒有一個(gè)準(zhǔn)確范圍界定。即使是這么，系統(tǒng)還是要開發(fā)，沒方法，系統(tǒng)范圍還要硬性劃定一個(gè)，從而建立一個(gè)基線。

需求開發(fā)工期問題

在需求上花費(fèi)了大量時(shí)間(而不是人*工時(shí)，因?yàn)樾枨箅A段人多了也沒有作用)，客戶、軟件企業(yè)是否能夠忍受?為了確保需求正確性，完備性，項(xiàng)目經(jīng)理往往堅(jiān)持要在需求階段花費(fèi)大量時(shí)間，不過客戶與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)卻會(huì)為項(xiàng)目遲遲看不到實(shí)際可運(yùn)行軟件擔(dān)心不已!他們往往會(huì)強(qiáng)迫項(xiàng)目組盡快往前推進(jìn)，而項(xiàng)目組組員往往也會(huì)為系統(tǒng)復(fù)雜善變需求折騰筋疲力盡，他們也希望盡快結(jié)束此階段。

需求細(xì)致程度問題

需求到底描述到多細(xì)，才算能夠結(jié)束了?仁者見仁，智者見智，并沒有定論，假如時(shí)間允許，要想細(xì)總能夠細(xì)下去。不過，需求周期越長(zhǎng)，可能改變?cè)蕉?，?duì)設(shè)計(jì)限制越嚴(yán)格，對(duì)需求共性提取要求越高，所以只要大家(客戶、用戶、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測(cè)試人員)認(rèn)為描述清楚了，就能夠進(jìn)入設(shè)計(jì)階段了。

需求改變問題

在軟件開發(fā)過程中假如只有一條真理話，那一定是：需求改變是永恒，需求不可能是完備。軟件開發(fā)過程實(shí)際上是同改變做斗爭(zhēng)過程，需求變更不一定是壞事，也有可能是好事，是商業(yè)機(jī)會(huì)，對(duì)市場(chǎng)敏感人能夠從需求改變中發(fā)覺市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

需求改變?cè)蚝芏?，如?/p>

·一開始沒有識(shí)別全，需要增加需求；

·業(yè)務(wù)發(fā)生了改變，需求必須改變；

·需求錯(cuò)誤；

·需求不清楚；

需求改變問題是每個(gè)開發(fā)人員、每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都碰到問題，也是最頭痛問題，一旦發(fā)生了需求改變，你不得不來(lái)修改你設(shè)計(jì)、重寫你代碼、修改你測(cè)試用例、調(diào)整你項(xiàng)目計(jì)劃等等，需求改變好比是萬(wàn)惡之源，為項(xiàng)目標(biāo)正常進(jìn)展帶來(lái)不盡麻煩，怎么辦?管理它!使需求在受控狀態(tài)下發(fā)生改變，而不是隨意改變，需求管理就是要按照標(biāo)準(zhǔn)流程來(lái)控制需求改變。

難題隨之而來(lái)，需求中改變通常不是突發(fā)革命性改變，最常見是"項(xiàng)目需求漸變"(ProjectScopeCreep)問題，這種漸變很可能是客戶與開發(fā)方都沒有意識(shí)到，當(dāng)達(dá)成一定層度時(shí)，雙方才驀然回首，發(fā)覺已經(jīng)物是人非，換了一番天地。

控制需求漸變需要注意以下幾點(diǎn)：

(1)需求一定要與投入有顯示聯(lián)絡(luò)，不然假如需求變更成本由開發(fā)方來(lái)負(fù)擔(dān)，則項(xiàng)目需求變更就成為必定了。人們常說(shuō)世上沒有無(wú)償午餐，一樣也不應(yīng)該有無(wú)償需求變更。不過，接收需求變更現(xiàn)在卻是軟件開發(fā)商不得不咽下苦果。所以，在項(xiàng)目標(biāo)開始不論是開發(fā)方還是出資方都要明確這一條：需求變，軟件開發(fā)投入也要變。

(2)需求變更要經(jīng)過出資者認(rèn)可，需求變更引發(fā)投入改變，所以要經(jīng)過出資者認(rèn)可，這么才會(huì)對(duì)需求變更有成本概念，能夠慎重地對(duì)待需求變更。一個(gè)項(xiàng)目，為了防止項(xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，我們請(qǐng)了用戶代表全程參加了開發(fā)過程，結(jié)果此用戶代表在開發(fā)過程提出了大量小"需求變更，當(dāng)開發(fā)人員按此需求變更修改了軟件時(shí)，在項(xiàng)目進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施階段時(shí)，卻有大量這些變更需要改回去，問題就是出在我們項(xiàng)目組組員視該用戶代表需求為圣旨，卻忽略了需求是否經(jīng)過了客戶方真正有決議權(quán)人員認(rèn)可。

(3)小需求變更也要經(jīng)過正規(guī)需求管理流程，不然會(huì)積少成多。在實(shí)踐中，人們往往不愿意為小需求變更去執(zhí)行正規(guī)需求管理過程，認(rèn)為降低了開發(fā)效率，浪費(fèi)了時(shí)間。正式因?yàn)檫@種觀念才使需求漸變不可控，最終造成項(xiàng)目標(biāo)失敗。

(4)精準(zhǔn)需求與范圍定義并不會(huì)阻止需求變更。并非對(duì)需求定義越細(xì)，越能防止需求漸變，這是2個(gè)層面問題。太細(xì)需求定義對(duì)需求漸變沒有任何效果。因?yàn)樾枨蟾淖兪怯篮?，并非因?yàn)樾枨髮懠?xì)了，它就不會(huì)改變了。

注意溝通技巧。實(shí)際情況是用戶、開發(fā)者都認(rèn)識(shí)了到了上面幾點(diǎn)問題，不過因?yàn)樾枨笞兏赡軄?lái)自客戶方、也可能來(lái)自開發(fā)方，作為客戶他們可能不愿意為需求變更付出更多投資，開發(fā)方有可能是主動(dòng)變更了需求，他們目標(biāo)可能是使軟件做更"精巧"，于是作為需求管理者、項(xiàng)目經(jīng)理需要采取各種溝通技巧來(lái)使項(xiàng)目標(biāo)各方各得其所。

軟件需求復(fù)用問題

一位領(lǐng)域教授，他在有20多年領(lǐng)域工程經(jīng)驗(yàn)，積累了大量領(lǐng)域需求，可是在其每進(jìn)行一次產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，他總是感到他所了解需求無(wú)法為與他配合分析人員、設(shè)計(jì)人員所接收。一個(gè)觀點(diǎn)就是：沒有對(duì)需求進(jìn)行有效管理，已經(jīng)形成需求文檔沒有很好復(fù)用。所以需求管理一個(gè)很主要目標(biāo)應(yīng)是提升軟件需求復(fù)用率。

基于上述問題，必須對(duì)需求進(jìn)行管理，使需求能夠真正成為軟件工程和管理基線，使軟件計(jì)劃、活動(dòng)和工作產(chǎn)品同軟件需求保持一致，使需求能夠復(fù)用。虛擬項(xiàng)目管理:虛擬項(xiàng)目團(tuán)體組織形式一、組織形式分類伴隨通信技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)飛速發(fā)展，虛擬項(xiàng)目無(wú)處不在。依照筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）研究和實(shí)踐，在實(shí)際運(yùn)行過程中，存在著多個(gè)形式虛擬項(xiàng)目組織，各個(gè)組織能夠依照本身?xiàng)l件和市場(chǎng)機(jī)遇，采取不一樣虛擬項(xiàng)目組織形式。總來(lái)說(shuō)，依照主體不一樣，虛擬項(xiàng)目組織能夠分為兩大類。第一類是單個(gè)組織虛擬化，即某一組織經(jīng)過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)，將分散在不一樣地點(diǎn)研發(fā)資源聯(lián)結(jié)起來(lái)而形成虛擬性項(xiàng)目組織。依照組織組員集中度高低，這種虛擬項(xiàng)目組織形式還能夠深入分為三種，分別是分散并行模式、虛擬關(guān)鍵模式以及集中團(tuán)體模式。其中分散并行模式集中度最低，各個(gè)團(tuán)體組員或模塊獨(dú)立開展研發(fā)工作；虛擬關(guān)鍵模式則是采取關(guān)鍵團(tuán)體集中于一地、團(tuán)體組員仍相對(duì)獨(dú)立方法，其集中度相對(duì)較高；集中團(tuán)體模式強(qiáng)調(diào)在維持團(tuán)體虛擬靈活特征同時(shí)，針對(duì)特殊研發(fā)任務(wù)而高度集中，親密配合。關(guān)于這方面詳細(xì)情況，筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）將在《虛擬項(xiàng)目管理：?jiǎn)沃黧w虛擬項(xiàng)目團(tuán)體》中進(jìn)行討論。第二類是多個(gè)組織以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)為聯(lián)結(jié)伎倆、以市場(chǎng)目標(biāo)和關(guān)系契約為基礎(chǔ)而形成虛擬項(xiàng)目組織。這種多主體模式不但以信息技術(shù)來(lái)超越地理空間和組織結(jié)構(gòu)限制，而且經(jīng)過諸如協(xié)議契約、協(xié)議、政策等軟約束來(lái)實(shí)現(xiàn)研發(fā)資源共享和集成。假如按照?qǐng)F(tuán)體組員之間競(jìng)爭(zhēng)程度和關(guān)聯(lián)程度兩個(gè)維度作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，那么能夠?qū)⒍嘀黧w虛擬項(xiàng)目組織分為四種基本類型，分別是價(jià)值關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織、技術(shù)關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織、技術(shù)關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織、價(jià)值關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織。其中價(jià)值關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織大多是不一樣行業(yè)內(nèi)組織間合作形式，團(tuán)體組員之間沒有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但往往是處于價(jià)值鏈上下游企業(yè)（比如，希賽IT教育研發(fā)中心與電子工業(yè)出版社聯(lián)合組成軟考圖書研發(fā)項(xiàng)目組）；技術(shù)關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織是指同行業(yè)內(nèi)非競(jìng)爭(zhēng)性組織間合作形式，團(tuán)體組員間研究開發(fā)合作很親密，但從事研發(fā)領(lǐng)域不相重合，技術(shù)互補(bǔ)性強(qiáng)，沒有直接競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域；技術(shù)關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織組員間不但在技術(shù)上高度相關(guān)，同處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，而且在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上成為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（比如，希賽教育軟考學(xué)院與SUN企業(yè)Java合作項(xiàng)目）；價(jià)值關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織團(tuán)體組員往往屬于不一樣行業(yè)，但在研究開發(fā)同一類技術(shù)或產(chǎn)品。關(guān)于這方面詳細(xì)情況，筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）將在《虛擬項(xiàng)目管理：多主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)體》中進(jìn)行討論。二、需要考慮原因即使虛擬項(xiàng)目組織是項(xiàng)目組織一個(gè)主要發(fā)展趨勢(shì)，但現(xiàn)在還沒有一個(gè)統(tǒng)一組織模式和決議模式可供選擇和利用，不一樣虛擬項(xiàng)目組織和企業(yè)面對(duì)不一樣場(chǎng)景，會(huì)作出個(gè)性化、符合實(shí)際需要選擇。筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）認(rèn)為，在組建虛擬項(xiàng)目組織過程中，最少要考慮以下5個(gè)原因：（1）虛擬項(xiàng)目組織系統(tǒng)特征，即項(xiàng)目中各個(gè)團(tuán)體組員及子項(xiàng)目之間是高度耦合還是相對(duì)自主獨(dú)立。假如高度耦合，則適合采取集中度高組織方法；假如相對(duì)獨(dú)立，則適合采取比較渙散組織方法。（2）各個(gè)團(tuán)體組員資源情況及其關(guān)聯(lián)程度，即各團(tuán)體組員研發(fā)資源性質(zhì)和數(shù)量，相互之間是互補(bǔ)性還是重復(fù)性；不一樣組員是處于同一個(gè)行業(yè)，還是不一樣行業(yè)；處于同一個(gè)行業(yè)組員，其產(chǎn)品是否會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。（3）整個(gè)虛擬項(xiàng)目組織內(nèi)部溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。虛擬項(xiàng)目參加方眾多，在文化背景、語(yǔ)言、時(shí)差等方面都會(huì)存在差異，那么，管理者需要依照?qǐng)F(tuán)體組員組成情況，選擇適宜、實(shí)用溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。（4）知識(shí)系統(tǒng)主導(dǎo)類型，即研發(fā)活動(dòng)所包括知識(shí)主要是顯性知識(shí)還是隱性知識(shí)。假如是隱性知識(shí)，則需要考慮怎樣把隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯示知識(shí)，方便在團(tuán)體組員之間共享。（5）項(xiàng)目標(biāo)創(chuàng)新程度，即是漸進(jìn)式還是突變式。假如是漸進(jìn)式，則適合采取低集中度組織形式；假如是突變式，則適合采取高集中度組織形式。詳細(xì)來(lái)說(shuō)，對(duì)于單主體虛擬項(xiàng)目組織來(lái)說(shuō)，假如項(xiàng)目是漸進(jìn)式創(chuàng)新，各個(gè)子項(xiàng)目相對(duì)獨(dú)立，主要知識(shí)是顯性，具備重復(fù)資源，那么能夠采取低集中度組織形式，相反則應(yīng)采取高集中度組織方式。對(duì)于多主體模式來(lái)說(shuō)，情況則有所不一樣，它主要是針對(duì)重大、復(fù)雜、高投入研發(fā)任務(wù)，其關(guān)注點(diǎn)不在于集中度，而在于資源互補(bǔ)互利，以及組員企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)程度，它組織形式更趨于無(wú)形化和網(wǎng)絡(luò)化。虛擬項(xiàng)目管理：?jiǎn)沃黧w虛擬項(xiàng)目團(tuán)體所謂單主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)體，是指某一組織經(jīng)過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)，將分散在不一樣地點(diǎn)研發(fā)資源聯(lián)結(jié)起來(lái)而形成虛擬性項(xiàng)目組織。依照?qǐng)F(tuán)體組員集中度高低，單主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)體能夠分為三種類型，分別是分散并行模式、虛擬關(guān)鍵模式和集中團(tuán)體模式。其中分散并行模式集中度最低，各團(tuán)體組員獨(dú)立開展工作；虛擬關(guān)鍵模式則是采取關(guān)鍵團(tuán)體集中于一個(gè)地方、團(tuán)體組員仍相對(duì)獨(dú)立方法，其集中度相對(duì)較高；集中團(tuán)體模式強(qiáng)調(diào)在維持團(tuán)體虛擬、靈活特征同時(shí)，針對(duì)特殊開發(fā)任務(wù)而高度集中，親密配合。

一、分散并行模式

在分散并行模式中，各團(tuán)體組員分散在各個(gè)地域（或國(guó)家），相互之間直接交流較少，相對(duì)獨(dú)立地進(jìn)行各自開發(fā)活動(dòng)。不過，各團(tuán)體組員有著明確分工和功效界定，開發(fā)活動(dòng)有既定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來(lái)支持，各個(gè)模塊之間界面也存在一致明確標(biāo)準(zhǔn)。

在分散并行模式中，項(xiàng)目管理者控制各團(tuán)體組員主要伎倆是經(jīng)過項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算。比如，CSAI顧問團(tuán)項(xiàng)目研發(fā)就能夠采取分散并行組織模式。CSAI顧問團(tuán)秘書處設(shè)在北京，在長(zhǎng)沙、上海、廣州、深圳、大連、杭州等地設(shè)有分秘書處，各地分秘書處相互獨(dú)立，它們責(zé)任人直接向CSAI顧問團(tuán)秘書長(zhǎng)匯報(bào)工作，如圖1所表示。

圖1分散并行模式分散并行模式主要缺點(diǎn)在于，可能會(huì)使團(tuán)體組員之間缺乏充分交流和了解，不一樣團(tuán)體組員工作也可能缺乏協(xié)調(diào)，從而在特殊情況下會(huì)影響項(xiàng)目整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

二、虛擬關(guān)鍵模式

所謂關(guān)鍵團(tuán)體，是指由各個(gè)團(tuán)體組員主管經(jīng)理組成，是整個(gè)虛擬項(xiàng)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組。關(guān)鍵團(tuán)體具備以下功效：

（1）關(guān)鍵團(tuán)體是虛擬項(xiàng)目組織中心節(jié)點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)小組，如圖2所表示。關(guān)鍵團(tuán)體不但將分散項(xiàng)目團(tuán)體組員聯(lián)結(jié)起來(lái)，而且確保項(xiàng)目團(tuán)體與組織決議層信息溝通。

圖2虛擬關(guān)鍵模式（2）關(guān)鍵

（3）關(guān)鍵團(tuán)體負(fù)責(zé)處理包括多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)體組員重大問題。

（4）關(guān)鍵團(tuán)體具備較強(qiáng)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過不一樣團(tuán)體組員交流與合作，更輕易產(chǎn)生全新理念。

要注意是，關(guān)鍵團(tuán)體本身也是一個(gè)虛擬團(tuán)體，其組員來(lái)自于分散各個(gè)團(tuán)體組員，所以具備很大靈活性和柔性特征。另外，關(guān)鍵團(tuán)體組織邊界也是相對(duì)改變，其中組員具備一定流動(dòng)性，其規(guī)模則依照項(xiàng)目標(biāo)情況而擴(kuò)大或縮小。

三、集中團(tuán)體模式

分散并行模式和虛擬關(guān)鍵團(tuán)體模式虛擬項(xiàng)目團(tuán)體組織形式具備較低集中度，其開發(fā)效率、時(shí)間周期和協(xié)調(diào)程度都有一定不足。當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模比較大、復(fù)雜性比較高、時(shí)間要求比較緊時(shí)，這兩種組織形式往往無(wú)法應(yīng)對(duì)。所以，必須采取更為高效集中團(tuán)體模式。

與前兩種組織形式相比，集中團(tuán)體模式首先強(qiáng)調(diào)是團(tuán)體組員必須集中在一個(gè)地方，并進(jìn)行集中式一體化開發(fā)。其次，集中化團(tuán)體模式不是單一固定開發(fā)組織，沒有直線式組織結(jié)構(gòu)，其團(tuán)體組員是來(lái)自于組織各個(gè)部門技術(shù)教授和管理教授。

集中化團(tuán)體具備一些獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。團(tuán)體組員集中在一起，有利于知識(shí)溝通和交流，尤其是有利于隱性知識(shí)共享和擴(kuò)散。團(tuán)體組員之間頻繁交流和溝通，能夠創(chuàng)造出共同團(tuán)體文化，增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)體凝聚力和團(tuán)體精神。同時(shí)，高水平教授高度集聚能夠大大提升開發(fā)效率，縮短開發(fā)周期。

比如，希賽教育軟考視頻課程研發(fā)項(xiàng)目就是采取集中團(tuán)體研發(fā)模式。實(shí)際上，希賽教育研發(fā)模式是高度分散，其教授主要來(lái)自CSAI顧問團(tuán)，而CSAI顧問團(tuán)組員遍布在全國(guó)各地各個(gè)行業(yè)。在上六個(gè)月，為了快速占領(lǐng)軟考培訓(xùn)市場(chǎng)，希賽教育成立了由來(lái)自全國(guó)各地10多名教授組成視頻課程研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)體，該項(xiàng)目團(tuán)體全部組員都集中在希賽教育總部（長(zhǎng)沙）辦公樓里，其空間布局是開放式，這有利于關(guān)鍵性隱性技術(shù)知識(shí)擴(kuò)散、共享和保留。所以，該項(xiàng)目使得希賽教育在很短時(shí)間里開發(fā)出軟考全套視頻教程，一舉成為軟考培訓(xùn)市場(chǎng)領(lǐng)袖。

要注意是，集中團(tuán)體模式具備很大成本負(fù)擔(dān)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榻M建集中化項(xiàng)目團(tuán)體，往往需要調(diào)集組織內(nèi)部技術(shù)精英和管理精英，投放大量資金，占用大量資源。所以，集中化團(tuán)體模式不宜頻繁使用，主要是用于戰(zhàn)略性重大研發(fā)項(xiàng)目。

四、下一篇文章

在《虛擬項(xiàng)目管理：虛擬項(xiàng)目團(tuán)體組織形式》中，我們把虛擬項(xiàng)目團(tuán)體分為兩種基本組織形式，分別是單個(gè)組織虛擬化、多個(gè)組織組成虛擬項(xiàng)目團(tuán)體。本文詳細(xì)介紹了單個(gè)組織虛擬化結(jié)構(gòu)，在下一篇文章《虛擬項(xiàng)目管理：多主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)體》中，筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）將詳細(xì)講解多主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)體組織結(jié)構(gòu)。虛擬項(xiàng)目管理虛擬項(xiàng)目團(tuán)體組織形式在《虛擬項(xiàng)目管理：虛擬項(xiàng)目標(biāo)特征》中，筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）簡(jiǎn)單地介紹了虛擬項(xiàng)目標(biāo)概念和特征。我們知道，虛擬項(xiàng)目實(shí)際上是一個(gè)實(shí)實(shí)在在項(xiàng)目，只不過參加項(xiàng)目開發(fā)人員或部門分布在不一樣地方（全國(guó)各地，甚至世界各地），那么，這種項(xiàng)目與傳統(tǒng)項(xiàng)目在團(tuán)體組織上有些什么區(qū)分呢？這就是本文所要討論內(nèi)容。

一、組織形式分類

伴隨通信技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)飛速發(fā)展，虛擬項(xiàng)目無(wú)處不在。依照筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）研究和實(shí)踐，在實(shí)際運(yùn)行過程中，存在著多個(gè)形式虛擬項(xiàng)目組織，各個(gè)組織能夠依照本身?xiàng)l件和市場(chǎng)機(jī)遇，采取不一樣虛擬項(xiàng)目組織形式。總來(lái)說(shuō)，依照主體不一樣，虛擬項(xiàng)目組織能夠分為兩大類。

第一類是單個(gè)組織虛擬化，即某一組織經(jīng)過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)，將分散在不一樣地點(diǎn)研發(fā)資源聯(lián)結(jié)起來(lái)而形成虛擬性項(xiàng)目組織。

依照組織組員集中度高低，這種虛擬項(xiàng)目組織形式還能夠深入分為三種，分別是分散并行模式、虛擬關(guān)鍵模式以及集中團(tuán)體模式。其中分散并行模式集中度最低，各個(gè)團(tuán)體組員或模塊獨(dú)立開展研發(fā)工作；虛擬關(guān)鍵模式則是采取關(guān)鍵團(tuán)體集中于一地、團(tuán)體組員仍相對(duì)獨(dú)立方法，其集中度相對(duì)較高；集中團(tuán)體模式強(qiáng)調(diào)在維持團(tuán)體虛擬靈活特征同時(shí)，針對(duì)特殊研發(fā)任務(wù)而高度集中，親密配合。

關(guān)于這方面詳細(xì)情況，筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）將在《虛擬項(xiàng)目管理：?jiǎn)沃黧w虛擬項(xiàng)目團(tuán)體》中進(jìn)行討論。

第二類是多個(gè)組織以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)為聯(lián)結(jié)伎倆、以市場(chǎng)目標(biāo)和關(guān)系契約為基礎(chǔ)而形成虛擬項(xiàng)目組織。這種多主體模式不但以信息技術(shù)來(lái)超越地理空間和組織結(jié)構(gòu)限制，而且經(jīng)過諸如協(xié)議契約、協(xié)議、政策等軟約束來(lái)實(shí)現(xiàn)研發(fā)資源共享和集成。

假如按照?qǐng)F(tuán)體組員之間競(jìng)爭(zhēng)程度和關(guān)聯(lián)程度兩個(gè)維度作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，那么能夠?qū)⒍嘀黧w虛擬項(xiàng)目組織分為四種基本類型，分別是價(jià)值關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織、技術(shù)關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織、技術(shù)關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織、價(jià)值關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織。其中價(jià)值關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織大多是不一樣行業(yè)內(nèi)組織間合作形式，團(tuán)體組員之間沒有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但往往是處于價(jià)值鏈上下游企業(yè)（比如，希賽IT教育研發(fā)中心與電子工業(yè)出版社聯(lián)合組成軟考圖書研發(fā)項(xiàng)目組）；技術(shù)關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織是指同行業(yè)內(nèi)非競(jìng)爭(zhēng)性組織間合作形式，團(tuán)體組員間研究開發(fā)合作很親密，但從事研發(fā)領(lǐng)域不相重合，技術(shù)互補(bǔ)性強(qiáng)，沒有直接競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域；技術(shù)關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織組員間不但在技術(shù)上高度相關(guān)，同處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，而且在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上成為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（比如，希賽教育與SUN企業(yè)Java合作項(xiàng)目）；價(jià)值關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織團(tuán)體組員往往屬于不一樣行業(yè)，但在研究開發(fā)同一類技術(shù)或產(chǎn)品。

關(guān)于這方面詳細(xì)情況，筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）將在《虛擬項(xiàng)目管理：多主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)體》中進(jìn)行討論。

二、需要考慮原因

即使虛擬項(xiàng)目組織是項(xiàng)目組織一個(gè)主要發(fā)展趨勢(shì)，但現(xiàn)在還沒有一個(gè)統(tǒng)一組織模式和決議模式可供選擇和利用，不一樣虛擬項(xiàng)目組織和企業(yè)面對(duì)不一樣場(chǎng)景，會(huì)作出個(gè)性化、符合實(shí)際需要選擇。筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）認(rèn)為，在組建虛擬項(xiàng)目組織過程中，最少要考慮以下5個(gè)原因：

（1）虛擬項(xiàng)目組織系統(tǒng)特征，即項(xiàng)目中各個(gè)團(tuán)體組員及子項(xiàng)目之間是高度耦合還是相對(duì)自主獨(dú)立。假如高度耦合，則適合采取集中度高組織方法；假如相對(duì)獨(dú)立，則適合采取比較渙散組織方法。

（2）各個(gè)團(tuán)體組員資源情況及其關(guān)聯(lián)程度，即各團(tuán)體組員研發(fā)資源性質(zhì)和數(shù)量，相互之間是互補(bǔ)性還是重復(fù)性；不一樣組員是處于同一個(gè)行業(yè)，還是不一樣行業(yè)；處于同一個(gè)行業(yè)組員，其產(chǎn)品是否會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

（3）整個(gè)虛擬項(xiàng)目組織內(nèi)部溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。虛擬項(xiàng)目參加方眾多，在文化背景、語(yǔ)言、時(shí)差等方面都會(huì)存在差異，那么，管理者需要依照?qǐng)F(tuán)體組員組成情況，選擇適宜、實(shí)用溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。

（4）知識(shí)系統(tǒng)主導(dǎo)類型，即研發(fā)活動(dòng)所包括知識(shí)主要是顯性知識(shí)還是隱性知識(shí)。假如是隱性知識(shí)，則需要考慮怎樣把隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯示知識(shí)，方便在團(tuán)體組員之間共享。

（5）項(xiàng)目標(biāo)創(chuàng)新程度，即是漸進(jìn)式還是突變式。假如是漸進(jìn)式，則適合采取低集中度組織形式；假如是突變式，則適合采取高集中度組織形式。

詳細(xì)來(lái)說(shuō)，對(duì)于單主體虛擬項(xiàng)目組織來(lái)說(shuō)，假如項(xiàng)目是漸進(jìn)式創(chuàng)新，各個(gè)子項(xiàng)目相對(duì)獨(dú)立，主要知識(shí)是顯性，具備重復(fù)資源，那么能夠采取低集中度組織形式，相反則應(yīng)采取高集中度組織方式。對(duì)于多主體模式來(lái)說(shuō)，情況則有所不一樣，它主要是針對(duì)重大、復(fù)雜、高投入研發(fā)任務(wù)，其關(guān)注點(diǎn)不在于集中度，而在于資源互補(bǔ)互利，以及組員企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)程度，它組織形式更趨于無(wú)形化和網(wǎng)絡(luò)化。虛擬項(xiàng)目管理虛擬項(xiàng)目標(biāo)特征1近年來(lái)，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)快速發(fā)展，跨地域、跨國(guó)度項(xiàng)目開發(fā)大量增加，組織（包含企業(yè)、學(xué)校、科研機(jī)構(gòu)等，下同）研發(fā)資源空間離散度也在不停加大，越來(lái)越多組織開始組建虛擬項(xiàng)目（VirtualProject）團(tuán)體。這里“虛擬”是指項(xiàng)目團(tuán)體組員不在同一個(gè)城市，不在同一個(gè)地域，甚至不在同一個(gè)國(guó)家，組織將分散研發(fā)團(tuán)體聯(lián)結(jié)起來(lái)實(shí)施跨國(guó)或跨地域研發(fā)項(xiàng)目；“團(tuán)體組員”既能夠是一個(gè)自然人，也能夠是一個(gè)法人組織（或其中一個(gè)機(jī)構(gòu)和部門）。

一、引言

除了大型企業(yè)自己組織虛擬項(xiàng)目外，因?yàn)槭澜绺鞯刭Y源不對(duì)等，而自然形成一個(gè)虛擬項(xiàng)目也應(yīng)運(yùn)而生。比如，軟件外包和服務(wù)外包往往就是基于人力成本考慮而產(chǎn)生一個(gè)虛擬項(xiàng)目機(jī)制。與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理相比，虛擬項(xiàng)目標(biāo)團(tuán)體組織形式、管理方法和伎倆都有所不一樣。筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）作為CSAI顧問團(tuán)項(xiàng)目管理專業(yè)委員會(huì)組員，在虛擬項(xiàng)目管理（VirtualProjectManagement，VPM）理論與實(shí)踐方面做了一些工作，組織實(shí)施了若干個(gè)虛擬項(xiàng)目；經(jīng)過做管理工程與科學(xué)專業(yè)博士后研究工作，在虛擬項(xiàng)目管理理論方面，也進(jìn)行了初步研究。

理論起源于實(shí)踐，理論用于指導(dǎo)實(shí)踐。從現(xiàn)在開始，筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）經(jīng)過一系列文章，從各個(gè)視角介紹與討論虛擬項(xiàng)目管理，期望起到拋磚引玉作用，引領(lǐng)國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理專業(yè)人士對(duì)虛擬項(xiàng)目管理研究。同時(shí)，也希望經(jīng)過這一系列文章，能對(duì)國(guó)內(nèi)虛擬項(xiàng)目管理實(shí)踐工作起到一定指導(dǎo)作用。

二、虛擬項(xiàng)目標(biāo)特征

虛擬項(xiàng)目是項(xiàng)目標(biāo)一個(gè)新組織形式，具備傳統(tǒng)項(xiàng)目標(biāo)全部特征。同時(shí)，虛擬項(xiàng)目作為一個(gè)新開發(fā)模式，虛擬項(xiàng)目是基于人才、技術(shù)、設(shè)備等資源網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，它具備以下主要含義和特征：

第一，虛擬項(xiàng)目是以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)為支撐。假如單從聯(lián)盟或合作來(lái)看，虛擬項(xiàng)目標(biāo)“虛擬”特征在以前一些跨國(guó)企業(yè)中也存在過，但只有在信息技術(shù)高度發(fā)展和廣泛利用今天，不一樣組織之間合作和資源共享才會(huì)成為廣泛現(xiàn)實(shí)，并展示出優(yōu)化組合巨大優(yōu)勢(shì)，虛擬項(xiàng)目也才能成為項(xiàng)目活動(dòng)主要組織形式之一。尤其是互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展，深入凝縮了信息時(shí)空，提升了知識(shí)整合與再造，也加強(qiáng)了組織研發(fā)能力。

第二，虛擬項(xiàng)目具備多個(gè)關(guān)鍵研發(fā)能力。首先，任何組織本身都具備某個(gè)方面資源和能力優(yōu)勢(shì)。比如，與歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)在人力資源方面具備比較優(yōu)勢(shì)；與聯(lián)想、華為等國(guó)內(nèi)大型IT企業(yè)相比，希賽教育在IT在線教育方面具備比較優(yōu)勢(shì)。不過，任何組織都難以具備（甚至是不可能具備）全部方面關(guān)鍵能力。所以，任何組織都有必要利用外部資源來(lái)填補(bǔ)本身不足，并形成虛擬技術(shù)聯(lián)盟來(lái)構(gòu)筑關(guān)鍵技術(shù)能力；另首先，因?yàn)榻陙?lái)全球化趨勢(shì)推進(jìn)，跨國(guó)企業(yè)研發(fā)活動(dòng)和資源趨于分散，而虛擬項(xiàng)目則能夠依然保持組織研發(fā)能力整體競(jìng)爭(zhēng)力。虛擬項(xiàng)目標(biāo)各個(gè)組員必須具備各自關(guān)鍵研發(fā)能力（要注意是，在確保質(zhì)量前提下能低成當(dāng)?shù)赝瓿梢粋€(gè)項(xiàng)目，這也是一個(gè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力），優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手是虛擬項(xiàng)目成功必備條件。

第三，虛擬項(xiàng)目具備一致、明確目標(biāo)集合。項(xiàng)目必定有確定和明確目標(biāo)，沒有明確目標(biāo)，行動(dòng)就沒有方向，也就不能成為一項(xiàng)任務(wù)，當(dāng)然也就不會(huì)有項(xiàng)目標(biāo)存在。傳統(tǒng)項(xiàng)目是在一個(gè)組織內(nèi)部實(shí)施，所以，其目標(biāo)就是要符合組織戰(zhàn)略目標(biāo)；而虛擬項(xiàng)目標(biāo)團(tuán)體組員來(lái)自多個(gè)不一樣組織，所以，相互一致目標(biāo)是虛擬項(xiàng)目團(tuán)體組員黏合劑，也是維系虛擬項(xiàng)目標(biāo)根本力量。虛擬項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)來(lái)自市場(chǎng)機(jī)遇和客戶需求，通常由結(jié)果性目標(biāo)與約束性目標(biāo)組成。其中結(jié)果性目標(biāo)是虛擬項(xiàng)目標(biāo)起源，也是虛擬項(xiàng)目標(biāo)最終目標(biāo)；約束性目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)結(jié)果性目標(biāo)客觀條件和人為約束總稱，因?yàn)槠涫翘摂M項(xiàng)目實(shí)施過程中必須遵照條件，從而也就成為虛擬項(xiàng)目管理主要目標(biāo)。待虛擬項(xiàng)目目標(biāo)按照預(yù)期結(jié)果實(shí)現(xiàn)以后，各個(gè)團(tuán)體組員都會(huì)在其中分享到自己“一杯羹”，實(shí)現(xiàn)本身目標(biāo)。

第四，虛擬項(xiàng)目標(biāo)團(tuán)體組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟形式。虛擬項(xiàng)目中各個(gè)組員之間合作是動(dòng)態(tài)，往往具備任務(wù)導(dǎo)向性，它是圍繞項(xiàng)目而組成暫時(shí)性網(wǎng)絡(luò)，具備高度靈敏性，其組員也是處于變動(dòng)之中，團(tuán)體邊界往往具備不確定性。比如，在虛擬項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施過程中，某個(gè)組員可能因?yàn)槠浔旧聿豢煽沽驊?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)移而退出項(xiàng)目；而另外組織可能在中途有機(jī)會(huì)參加到虛擬項(xiàng)目中來(lái)。

從以上分析能夠看出，與傳統(tǒng)項(xiàng)目相比，虛擬項(xiàng)目是一個(gè)新研發(fā)模式，它借助于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)，超越了地理空間限制，加強(qiáng)了組織內(nèi)、外部各種研發(fā)機(jī)構(gòu)和資源聯(lián)絡(luò)，促進(jìn)了人力資源、開發(fā)設(shè)備、軟件、硬件、知識(shí)等資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和互利共享，在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了資源優(yōu)化組合，更經(jīng)濟(jì)地達(dá)成了組織技術(shù)目標(biāo)和市場(chǎng)目標(biāo)。勿以項(xiàng)目小而不為中小項(xiàng)目也要管理曾經(jīng)和一位項(xiàng)目經(jīng)理聊天，問其“中小型開發(fā)項(xiàng)目怎樣進(jìn)行項(xiàng)目管理”?他不假思索地回答：“中小型開發(fā)項(xiàng)目還需要項(xiàng)目管理嗎?”這一回答讓人詫異。連身處管理行業(yè)中人都無(wú)視了中小型開發(fā)項(xiàng)目管理必要性，更不要說(shuō)其余業(yè)務(wù)人員和開發(fā)人員了。軟件管理著今天業(yè)務(wù)。所以，軟件和系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目標(biāo)成功是否會(huì)直接影響到企業(yè)生存。今天兩個(gè)不一樣原因協(xié)力作用，給我們帶來(lái)了更大難題。首先是業(yè)務(wù)需求愈加復(fù)雜。人們對(duì)軟件質(zhì)量和用途期望大幅度提升，對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)要求也越來(lái)越挑剔。另首先是開發(fā)成本不停縮減。經(jīng)濟(jì)全球化，競(jìng)爭(zhēng)壓力增大，企業(yè)不得不采取更靈活競(jìng)爭(zhēng)方式來(lái)滿足客戶需求，不然就會(huì)敗給世界各地那些有準(zhǔn)備、有意愿和有能力提供更優(yōu)質(zhì)、更低廉處理方案競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。ThomasFriedman在其所著暢銷書《世界是平》中，簡(jiǎn)明扼要地指出：“假如您想在平面世界發(fā)展壯大，最好學(xué)會(huì)怎樣改變自己并適應(yīng)這個(gè)世界?！边@兩個(gè)原因一起形成協(xié)力，對(duì)企業(yè)提出這么一個(gè)問題：怎樣更加快交付愈加好和更低廉軟件?為了愈加好地回答這個(gè)問題，企業(yè)不得不在面對(duì)不停改變威脅和競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，變得越來(lái)越靈活，職責(zé)越來(lái)越分明，對(duì)規(guī)則恪守越來(lái)越嚴(yán)格。在這一改變中，管理是不可缺乏。許多軟件項(xiàng)目或產(chǎn)品管理混亂，最根本原因就在于項(xiàng)目人員認(rèn)為自己了解管理，了解現(xiàn)實(shí)狀況。曾有項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)：“管理，那是成本!不適適用于中小企業(yè)!”對(duì)于中小企業(yè)，似乎管理會(huì)妨礙業(yè)務(wù)靈活性，會(huì)增加開發(fā)成本。對(duì)于需求、變更，似乎喊一嗓子愈加適用。其實(shí)恰恰相反。恰當(dāng)管理能夠讓企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)分明，并嚴(yán)格恪守規(guī)則環(huán)境中仍保持高度靈活性并提升利潤(rùn)率。中小型項(xiàng)目開發(fā)管理現(xiàn)實(shí)狀況一個(gè)完整軟件生命周期包含需求分析、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼實(shí)現(xiàn)、軟件測(cè)試、軟件公布和運(yùn)維等多個(gè)相互交織、相互影響過程。這就注定軟件開發(fā)管理是一項(xiàng)復(fù)雜活動(dòng)。對(duì)于中小型軟件開發(fā)項(xiàng)目，其主要特點(diǎn)是：投資少、規(guī)模小、時(shí)間短、用戶需求變更較大、項(xiàng)目計(jì)劃不足、不重視測(cè)試、缺乏缺點(diǎn)管理機(jī)制等。1.難以估量項(xiàng)目進(jìn)度在項(xiàng)目開始前缺乏充分分析和論證，對(duì)要開發(fā)項(xiàng)目沒有足夠認(rèn)識(shí)和了解，無(wú)法準(zhǔn)確估量項(xiàng)目開發(fā)所需要時(shí)間、每個(gè)階段需要時(shí)間乃至整個(gè)項(xiàng)目標(biāo)規(guī)模等主要項(xiàng)目數(shù)據(jù)。這么無(wú)法制訂出能切實(shí)起到指導(dǎo)和控制項(xiàng)目進(jìn)度作用日程表，項(xiàng)目管理者也極難控制項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度和完成時(shí)間。2.項(xiàng)目日常管理問題中小型軟件項(xiàng)目標(biāo)日常管理問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，項(xiàng)目組組員職責(zé)劃分不夠清楚。因?yàn)轫?xiàng)目規(guī)模小，參加開發(fā)項(xiàng)目組組員較少，全部項(xiàng)目組組員都把主要精力放在編碼上。而項(xiàng)目開發(fā)中許多其它工作沒有專員負(fù)責(zé)，經(jīng)常被忽略。這些工作包含：開發(fā)環(huán)境選擇、相關(guān)工具選擇和有效應(yīng)用、版本控制、變更管理和缺點(diǎn)管理等方面。這些工作對(duì)軟件項(xiàng)目開發(fā)產(chǎn)生較大影響。第二，因?yàn)闆]有一個(gè)明確軟件開發(fā)過程，在開發(fā)過程中許多工作產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。比如，測(cè)試中發(fā)覺缺點(diǎn)，在分析缺點(diǎn)時(shí)都指責(zé)他人。3.項(xiàng)目需求分析不充分中小型項(xiàng)目開發(fā)因?yàn)轫?xiàng)目規(guī)模不大，往往對(duì)軟件需求分析不夠重視，不能詳盡描述