創(chuàng)新管理模式，打造中建地鐵標(biāo)桿項目——長沙地鐵4號線一標(biāo)工程總承包管理經(jīng)驗交流材料2015年6月，受中建股份委托，中建五局牽頭成立中建股份長沙市軌道交通4號線一標(biāo)工程指揮部，率領(lǐng)由中建三局、四局、五局三個工程局組成的八個項目經(jīng)理部進行集團作戰(zhàn)，開啟了工程局層面主管地鐵項目的總承包管理之路。進場之初，指揮部就制定了“快速反應(yīng)，敏捷應(yīng)對；一流管理，爭創(chuàng)標(biāo)桿”的管理目標(biāo)和“超前謀劃，精準(zhǔn)施策；均衡推進，敏捷高效”的管理方針，在股份公司和局領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，成功扛起了“中建標(biāo)桿”這面大旗，在“家門口”創(chuàng)造了一系列成績—12天選址建家成立管理機構(gòu)，30天建章立制規(guī)范管理模式，60天完成策劃明晰管理思路，150天全面打圍創(chuàng)造地鐵施工記錄，業(yè)主“軌道杯”評比名列前茅打響中建品牌，開工10個月即全面進入盾構(gòu)施工階段演繹中建速度……樹立了中建地鐵新形象，打造了長沙地鐵新標(biāo)桿?，F(xiàn)匯報4號線一標(biāo)指揮部團隊創(chuàng)新總承包管理模式的探索實踐，供大家探討交流。一、快速反應(yīng)、敏捷應(yīng)對，做好頂層設(shè)計進場伊始，面對巨大的工程體量、眾多的實施主體，以及缺乏地鐵施工管理經(jīng)驗的現(xiàn)實，指揮部快速反應(yīng)、敏捷應(yīng)對，多次邀請總公司和局領(lǐng)導(dǎo)親自參與前期頂層設(shè)計工作，迅速建立了項目管理目標(biāo)和管理思路等基礎(chǔ)架構(gòu)，并高效形成了項目整體管控機制。1.明確目標(biāo)、指引方向。一是明確總體目標(biāo)，指明奮斗方向。指揮部根據(jù)長沙地鐵市場的激烈競爭局面，及局在地鐵市場的話語權(quán)現(xiàn)狀，結(jié)合局領(lǐng)導(dǎo)對項目的定位，深入分析并充分研討，迅速確定了“快速反應(yīng)、敏捷應(yīng)對，一流管理、爭創(chuàng)標(biāo)桿”的管理目標(biāo)和“超前謀劃、精準(zhǔn)施策，均衡推進、敏捷高效”的管理方針，以及“精品地鐵、安全地鐵、綠色地鐵、廉潔地鐵”的管理品質(zhì)。宏觀目標(biāo)的確定，為下一步工作的全面開展指明了正確的方向。二是固化分項目標(biāo)，量化考核指標(biāo)。在總體目標(biāo)的指引下，指揮部依據(jù)行業(yè)現(xiàn)狀及自身現(xiàn)有資源，進一步將總體目標(biāo)細分到安全、質(zhì)量、工期、創(chuàng)效、資金管理、科技進步及黨群7大類分項目標(biāo)。分項目標(biāo)的設(shè)定科學(xué)合理，既非遙不可及，又非觸手可及；同時，分項目標(biāo)指標(biāo)具體、量化，便于對各線條實行公平公正考核。2.超前謀劃、明晰思路。一是精心策劃謀全局。為做好策劃工作，指揮部不僅邀請局領(lǐng)導(dǎo)及外部知名專家到場指導(dǎo)，而且還積極帶領(lǐng)各項目踏勘現(xiàn)場、研討工期、分析創(chuàng)效、統(tǒng)籌資金，進場60天即和項目部共同編制了現(xiàn)場策劃書和實施計劃書等四大類32本策劃書，進一步明晰了標(biāo)化建設(shè)、施工組織、變更創(chuàng)效及資金運用等工作思路。二是優(yōu)選方案籌創(chuàng)效。地鐵施工，技術(shù)方案決定創(chuàng)效空間。鑒于項目存在復(fù)雜交通疏解條件下的深基坑開挖、極硬巖地質(zhì)條件下的圍護結(jié)構(gòu)施工等重大技術(shù)難題，指揮部因地制宜、化被動為主動，明確了“方案先行，以技術(shù)帶動創(chuàng)效”的總體創(chuàng)效思路，并細化了多方案比選、提前介入溝通等實施路徑，確保優(yōu)選方案落地以支撐商務(wù)創(chuàng)效。3.建章立制、規(guī)范管理。一是建章立制明確管理依據(jù)。指揮部根據(jù)總公司及參建單位三局、四局和五局不同的管理理念，結(jié)合地鐵施工管理實際，僅用30天時間便編制了涵蓋安全、質(zhì)量、進度、商務(wù)等各線條管理的《4號線管理制度匯編》，以及其他24則管理辦法和管理細則，不僅為指揮部公平、公正、公開履行管理職能提供了充分的“法理”依據(jù)，而且有效消除了三局、四局項目部對指揮部能否公平公正進行考核的疑慮。二是標(biāo)化圖集明確實施標(biāo)準(zhǔn)。通過在其他項目標(biāo)準(zhǔn)化管理及質(zhì)量精細化管理方面“取其精華、去其糟粕”，指揮部率先出臺了《安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理圖集》和《地鐵車站施工質(zhì)量精細化管理圖集》，明確了現(xiàn)場臨建設(shè)施、安全防護設(shè)施的實施標(biāo)準(zhǔn)及各工序的施工工藝標(biāo)準(zhǔn)，進一步規(guī)范了現(xiàn)場管理。二、抓鐵有痕、踏石留印，做好系統(tǒng)管理目標(biāo)指引了方向，思路明確了路徑，決定結(jié)果成敗的關(guān)鍵就落在了過程中的執(zhí)行力上。為此，指揮部以協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)、以安全質(zhì)量進度為保障、以創(chuàng)效為目的，嚴(yán)控過程中管理、強化執(zhí)行力建設(shè)，通過系統(tǒng)管理有效確保各項管控按既定的目標(biāo)、思路和制度實施。1.創(chuàng)新思路，集團作戰(zhàn)搞協(xié)調(diào)基建項目，協(xié)調(diào)先行。為實現(xiàn)協(xié)調(diào)促突破，指揮部從“分層對接、上下聯(lián)動、左右互動”三個方面整體推進協(xié)調(diào)工作。一是分層對接。指揮部對接政府、業(yè)主等單位高層領(lǐng)導(dǎo)，項目部對接高層領(lǐng)導(dǎo)以下的一般工作人員，指揮部與項目部分工合作，各司其職。比較典型的有指揮部協(xié)調(diào)岳麓區(qū)主要領(lǐng)導(dǎo)親自主持召開多次高級別協(xié)調(diào)會議，重點討論并現(xiàn)場決策望月湖站幼兒園、小學(xué)搬遷事宜，為站點快速進場施工創(chuàng)造了有利條件。二是上下聯(lián)動。指揮部自上而下、項目部自下而上，上下結(jié)合，統(tǒng)一行動，重點攻堅。六溝垅站因位于桐梓坡路與銀盆南路交叉口交通要道，其疏解方案被市交通部門評價為“目前長沙市最復(fù)雜的交通疏解方案”，同樣，湖南師大站和湖南大學(xué)站位于兩個大學(xué)校區(qū)唯一的南北向主干道上，人車流量極大，疏解難度并不亞于六溝垅站。對此，指揮部與項目部統(tǒng)一行動，集中技術(shù)、協(xié)調(diào)、工程等力量，多次與交通部門及兩所高校進行溝通對接，并組織現(xiàn)場踏勘，最終探索出以全封閉明挖代替半蓋挖施工的方案，開創(chuàng)了長沙市在既有交通主干道上進行全封閉施工的先例，既解決了交通難題，最大限度減少了對民眾和學(xué)校師生出行的影響，又縮短了工期、降低了成本。三是左右互動。根據(jù)現(xiàn)場實際情況，指揮部督促項目部與相鄰單位定期進行溝通互動，共享施工資源。溁灣鎮(zhèn)站因與綠地交叉施工，場地受限嚴(yán)重。為此，指揮部不僅協(xié)調(diào)軌道集團董事長彭旭峰多次親臨現(xiàn)場，與綠地集團召開高層對接會，而且還督促項目部每月定期與綠地集團召開碰頭會，經(jīng)過互動討論，將綠地閑置用地作為材料和土方的臨時堆場，成功解決了項目場地不足的難題，確保了車站南端關(guān)鍵節(jié)點目標(biāo)的順利實現(xiàn)。2.嚴(yán)防死守，規(guī)范管理保安全地鐵施工，安全至上。為實現(xiàn)安全有保障，指揮部從“創(chuàng)標(biāo)化、防風(fēng)險、控過程”三個方面重點加強安全管理。一是創(chuàng)標(biāo)化。通過編制《安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理圖集》，明確現(xiàn)場安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)，并通過全面推廣，各項目的安全防護設(shè)施和臨建設(shè)施都整齊劃一，人車分流系統(tǒng)、材料分區(qū)堆碼都合理有序，均一次性通過了監(jiān)理和業(yè)主驗收，并得到了政府部門、軌道集團等領(lǐng)導(dǎo)的高度稱贊。二是防風(fēng)險。指揮部以“編預(yù)案、建隊伍、搞演練、強監(jiān)控”為抓手，全方位嚴(yán)格預(yù)控、防范風(fēng)險。通過編制《質(zhì)量安全事故綜合應(yīng)急預(yù)案》，為基坑失穩(wěn)、涌水涌泥等安全事故制定了應(yīng)急措施；通過組建“兩專一特”應(yīng)急救援隊伍并積極組織應(yīng)急救援演練，提升了各項目應(yīng)急疏散和自救能力，為備戰(zhàn)險情積累了豐富的經(jīng)驗；通過強化門禁系統(tǒng)、遠程監(jiān)控系統(tǒng)、二維碼及“智慧工地”等信息技術(shù)運用，隨時隨地掌握人員進出、現(xiàn)場施工、特種設(shè)備和技術(shù)交底等情況，有效防范了項目安全生產(chǎn)風(fēng)險。三是控過程。通過年度“安全生產(chǎn)月”活動、月度“安全大檢查”、每周“安全專項檢查”、每天“安全日常巡查”等形式，培養(yǎng)指揮部及項目部“常檢查、不松懈”的安全管控意識；通過制定“安全隱患整改流程”，對在檢查中發(fā)現(xiàn)的安全隱患，要求項目部定人、定措施、定時間進行整改，對于規(guī)定時間內(nèi)未整改到位的，指揮部通過罰款、約談等逐步升級措施，緊盯問題，直至安全隱患消除。3.盯巡結(jié)合，樣板引路提質(zhì)量精品工程，質(zhì)量為基。為實現(xiàn)質(zhì)量上臺階，指揮部從“統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)、樹樣板、嚴(yán)把控”三個方面整體提升工程質(zhì)量。一是統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。針對車站主體結(jié)構(gòu)抗?jié)B防漏的質(zhì)量難題，指揮部制定了《車站防水質(zhì)量關(guān)鍵環(huán)節(jié)驗收制度》，并下發(fā)了《地鐵車站施工質(zhì)量精細化管理圖集》及其細部防水專題圖集，統(tǒng)一了車站細部防水施工工藝及其驗收標(biāo)準(zhǔn)。特別是針對防水關(guān)鍵環(huán)節(jié)，驗收制度和圖集均注明了每道工序的驗收標(biāo)準(zhǔn)，且明確規(guī)定只有指揮部驗收合格后才能進入下道工序施工，以確保關(guān)鍵環(huán)節(jié)質(zhì)量得到有效管控。二是樹樣板。工程質(zhì)量能否提高，首件工程是關(guān)鍵。指揮部緊盯各車站各工序的首件工程，通過過程指導(dǎo)、嚴(yán)格驗收，確保使其做成樣板工程；同時，通過在全線范圍內(nèi)選擇最好的樣板工程，以召開現(xiàn)場觀摩交流會的形式，集思廣益、精益求精，共同探討樣板工程的具體做法、創(chuàng)新亮點及不足之處，以共享經(jīng)驗，整體提升全線質(zhì)量水準(zhǔn)。三是嚴(yán)把控。樣板工程推廣后，各項目部是否按照樣板工序進行實施，以及實施過程中是否存在偏差，還需指揮部通過質(zhì)量巡查來保障。根據(jù)施工特點，指揮部從源頭材料、關(guān)鍵過程、成品結(jié)果三個方面對施工質(zhì)量進行巡查，發(fā)現(xiàn)問題，立即要求整改。通過對原材料的進場巡檢，從源頭減少不合格材料對工程質(zhì)量的損害；通過對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的過程巡查，發(fā)現(xiàn)不合格工程立即要求整改；通過成品結(jié)果的最后巡視，再次對工程感官質(zhì)量、整體效果進行把關(guān)，確保質(zhì)量得到有效管控。4.獎罰并重，創(chuàng)新思路促進度比學(xué)趕超，進度爭先。為實現(xiàn)進度樹形象，指揮部從“抓計劃、早預(yù)警、控節(jié)點、嚴(yán)考核”四個方面全面保障工程進度。一是抓計劃。抓計劃以“編制審核、對比分析、優(yōu)化調(diào)整”為主要內(nèi)容。指揮部根據(jù)履約目標(biāo)要求和現(xiàn)場實際情況，制定了總體工籌計劃、年度計劃等長遠的、宏觀的計劃，及季度、月度計劃、倒排工期計劃等近期的、具體的計劃，經(jīng)審批后作為進度管控提供目標(biāo)和依據(jù)。計劃制定后，指揮部會定期將現(xiàn)場實際進展情況與計劃進行對比，分析進度滯后的主要原因，并充分調(diào)研，以便于下一步“對癥下藥”。同時，對于在非關(guān)鍵線路上的節(jié)點工程，確因征地拆遷、工程地質(zhì)等客觀原因?qū)е逻M度滯后較多的，指揮部會科學(xué)合理予以優(yōu)化調(diào)整，確保計劃既滿足全線總體工籌要求，又不因盲目搶工而造成項目部成本大幅增加。二是早預(yù)警。為確保工期管控過程中的偏差得到及時的糾正，防止進度進一步滯后，指揮部對關(guān)鍵節(jié)點、重要節(jié)點和月度節(jié)點達到預(yù)警條件的項目部，下發(fā)預(yù)警通知單，一方面及時提醒項目部進度滯后情況，另一方面則提出指揮部的建議及要求，確保項目部采取的措施能趕上計劃進度。三是控節(jié)點。為確保指揮部制定的關(guān)鍵節(jié)點、重要節(jié)點及月度、季度計劃節(jié)點按期完成，指揮部通過考察學(xué)習(xí)、深入研究和持續(xù)優(yōu)化，形成了進度管控“三大措施”——即整改、通報和約談。對于進度有滯后但不嚴(yán)重的項目部，采取整改措施，及時提醒項目部并提出整改要求和建議；對于整改未達到要求且進度繼續(xù)滯后的項目部，采取通報措施，將滯后情況通報給一標(biāo)全線及項目部上級單位，且每通報一次增加罰款2萬元；對于通報后進展仍不明顯且進度已嚴(yán)重滯后的項目部，采取約談措施，并根據(jù)滯后程度分別約談項目經(jīng)理、上級單位領(lǐng)導(dǎo)、局領(lǐng)導(dǎo)，由其上級出面督導(dǎo)。“三大措施”層層遞進、逐步升級，充分保障了全線按期完成了所有控制性節(jié)點工程和產(chǎn)值計劃任務(wù)。四是嚴(yán)考核。為體現(xiàn)措施、制度的有效性，指揮部重兌現(xiàn)，積極落實獎罰結(jié)果。根據(jù)《工程進度管理辦法》及其補充規(guī)定，對按期完成控制性節(jié)點工程及按計劃完成施工月度、季度產(chǎn)值的項目部，指揮部積極表彰，共拿出700多萬元對項目部進行獎勵，并將考核結(jié)果通報至項目部上級單位及工程局。同時，指揮部對進度不理想的項目部也嚴(yán)格按考核辦法進行處罰，直至項目進度趕上，再部分予以返還。獎罰及時兌現(xiàn)，既充分激發(fā)了現(xiàn)場生產(chǎn)積極性，又樹立了指揮部“執(zhí)法嚴(yán)明”的形象，確保了工程進度朝著履約目標(biāo)穩(wěn)步邁進。5.開源節(jié)流，商務(wù)統(tǒng)籌抓效益開源節(jié)流，商務(wù)主導(dǎo)。為實現(xiàn)效益達目標(biāo)，指揮部從“重創(chuàng)效、控主材、曬成本、早預(yù)警”四個方面全線統(tǒng)籌商務(wù)事宜。一是重創(chuàng)效。指揮部對車站基底注漿、區(qū)間地質(zhì)預(yù)處理等重大設(shè)計變更統(tǒng)一協(xié)調(diào)實施，且實施過程中對相關(guān)項目部在方案論證、商務(wù)報價、關(guān)系協(xié)調(diào)等方面進行重點指導(dǎo)、幫扶和對接，并協(xié)調(diào)審計提前介入以消除創(chuàng)效風(fēng)險，確保設(shè)計變更順利落地，將創(chuàng)效落到實處。截止目前，全線已累計創(chuàng)效近1.6億元。二是控主材。在征得項目部同意的情況下，指揮部最大限度的發(fā)揮集團規(guī)模采購優(yōu)勢，牽頭對鋼材、砼、水泥、管片、支模架體系和配電箱六大主材進行統(tǒng)一招標(biāo)采購，有效降低大宗材料采購費用。截止目前，已累計降低采購費用0.6億元。三是曬成本。指揮部每月定期參加項目部成本分析會，且每季度組織召開曬成本會，對各項目部在實施過程中的成本支出進行公示、分析、比對，對成本管控先進經(jīng)驗進行總結(jié)、提練和推廣，對成本管控暴露的問題進行原因分析、制定更改措施且量化整改目標(biāo)，通過不斷強化成本管理，大幅度提高了項目部成本管理水平。四是早預(yù)警。指揮部以“預(yù)防為主、過程督導(dǎo)”的方式，通過合同交底、月度合約法務(wù)管理通報、警示函等形式，及時把可能存在主合同履約風(fēng)險及分包風(fēng)險的情況告知項目部，將商務(wù)風(fēng)險降低到最小程度。截止目前，尚未出現(xiàn)一起法律訴訟、農(nóng)民工討薪及其它惡性群體事件。率先垂范、注重幫扶，做好服務(wù)指導(dǎo)實踐中，項目總承包管理方普遍存在“重協(xié)調(diào)而輕引領(lǐng)、重考評而輕服務(wù)、重監(jiān)控而輕指導(dǎo)”的“裁判式”管理現(xiàn)象。指揮部根據(jù)總承包管理的現(xiàn)狀和標(biāo)桿項目目標(biāo)的要求，對“裁判式”管理進行了優(yōu)化改進，明確把管理職能定位為“引領(lǐng)、指導(dǎo)、服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、考評”，將“示范引領(lǐng)、全心服務(wù)、精心指導(dǎo)”創(chuàng)新性地滲透到日常管理中，探索出了一套“教練式”服務(wù)的總承包管理方法，贏得了相關(guān)方的一致認同。具體來說，指揮部“教練式”服務(wù)包含三個方面：苦口婆心地說。為確保指揮部對項目部實施有效管控，當(dāng)項目部對自身能力范圍內(nèi)的事情，由于重視程度不夠或疏于管理，導(dǎo)致管理出現(xiàn)偏差或不滿足指揮部總體管控要求時，指揮部及時出面，精準(zhǔn)出擊，以“小會大會、談心交流”等“說”的方式，提醒項目部及時采取合理措施，以糾正其管理偏差。一是小會大會“說”。湖南師大站由于臨近湘江和周邊老舊建筑物，地下水位高、安全風(fēng)險大，指揮部領(lǐng)導(dǎo)和部門多次深入到現(xiàn)場辦公，提示項目部在土方開挖時應(yīng)注意的順序方法和采取的安全措施，但項目部為搶抓進度，盲目蠻干，未按照指揮部要求和審批的方案開挖導(dǎo)致基坑報警。為此，指揮部迅速召開專題會，分析原因并就采取的安全措施和注意事項形成會議紀(jì)要，但項目部未有效落實各項紀(jì)要內(nèi)容，導(dǎo)致周邊建筑物出現(xiàn)沉降。指揮部在一方面要求其立即停工，另一方面與其上級單位召開專題調(diào)度會，重點落實技術(shù)方案和安全措施，有效控制了車站的風(fēng)險擴大態(tài)勢。同時，指揮部在每月的生產(chǎn)調(diào)度會上，也將此事作為典型案例予以提醒，以警示項目部班子成員高度重視安全生產(chǎn)工作。通過指揮部“苦口婆心地說”，全線安全生產(chǎn)形勢得到有效管控，開工至今尚未發(fā)生一起安全事故。二是談心交流“說”。指揮部班子成員還經(jīng)常會通過與項目管理人員談心這種溝通交流的方式，引導(dǎo)項目樹立爭先意識并傳授管理經(jīng)驗。如第一項目部彭丹由于是從商務(wù)線條提拔上來的項目經(jīng)理，缺乏地鐵施工和項目經(jīng)理的實踐管理經(jīng)驗，其帶領(lǐng)的項目部進場初期一度被認為是指揮部“最頭痛”的項目部，其自身也承載了巨大的壓力。對此實際情況，指揮部領(lǐng)導(dǎo)多次找其談心、交流，和他一起分析原因、共同探討解決方案，并將其他類似項目的成功經(jīng)驗向其詳細分析闡述，使其不斷優(yōu)化改進管理方式方法。最終，彭丹不僅把項目部管理成了長沙市軌道交通項目的“尖子生”，而且自身也成長為一名地鐵施工管理的“虎將”。親力親為地幫。指揮部將項目部推進受阻或解決不了的問題，提升到總承包管理層面，動用指揮部高端資源，通過“主動服務(wù)、親自督辦”等“幫”的方式，親力親為、重點攻堅。一是主動服務(wù)解決問題。六溝垅站最初的設(shè)計方案為半蓋挖施工，項目部最初就半蓋挖改明挖方案曾多次與交警部門協(xié)調(diào)，但都屢屢受挫、毫無進展。指揮部掌握情況后，以“項目部的事就是指揮部的事”的擔(dān)當(dāng)，主動服務(wù)，牽頭召集技術(shù)、協(xié)調(diào)、工程等部門，主導(dǎo)編制改路疏導(dǎo)和全封閉施工各階段的交通疏導(dǎo)方案，并牽頭重點對接長沙市交警部門高層領(lǐng)導(dǎo)，各線條聯(lián)動，最后成功獲批，打破了長沙市全封閉施工的先例，大幅節(jié)約了工期和成本。二是親自督辦解決問題。第二項目部灌星區(qū)間盾構(gòu)施工由于涉及下穿既有的運營線路石長鐵路，安全風(fēng)險、技術(shù)和協(xié)調(diào)難度極大，項目部多次與石長鐵路和安茂公司等涉鐵相關(guān)方溝通對接，但一年多來始終無法取得突破。指揮部得知情況后，主要領(lǐng)導(dǎo)率先上陣、親自督辦，第一時間統(tǒng)籌安排，組織對接政府、業(yè)主、涉鐵相關(guān)部門和單位，共同商討解決方案；同時，在每周二、周五定期召開專題督導(dǎo)會，了解進展情況，部署安排下一步具體工作，固化計劃節(jié)點、明確責(zé)任主體并督促落實，以督導(dǎo)項目部按計劃穩(wěn)步推進。經(jīng)過指揮部全方位的督導(dǎo)和幫助，下穿石長鐵路加固工程這個“老大難”的問題目前已取得重大突破，盾構(gòu)掘進施工已指日可待。手把手牽地帶。中建地鐵業(yè)務(wù)近今年呈井噴態(tài)勢，人才儲備不足是地鐵項目面臨的普遍問題。地鐵4號線也不例外，全線7個項目部中僅2個項目經(jīng)理具有地鐵施工經(jīng)驗，且每個項目部的管理人員中僅1-2個具有地鐵施工經(jīng)驗，這給指揮部標(biāo)桿管理的目標(biāo)帶來了極大的挑戰(zhàn)。針對項目部缺乏實踐經(jīng)驗的不利局面，指揮部以“重交底、做示范”等“帶”的方式，手把手地帶領(lǐng)各項目部進行地鐵施工管理，確保滿足指揮部標(biāo)桿管理的目標(biāo)要求。一是重交底。針對重大技術(shù)方案、特種設(shè)備租購及大型商務(wù)合同等管理層面的問題，指揮部以自身的管理經(jīng)驗，把具體的實施方法、詳細的注意事項等預(yù)先向項目部進行交底，以避免其少走彎路。如針對指揮部實施的主體結(jié)構(gòu)側(cè)墻帶模養(yǎng)護和自動噴淋等創(chuàng)新工藝，技術(shù)部門不僅通過專題交底會、書面交底的方式進行理論形式的交底，而且還會組織其他項目部到現(xiàn)場進行觀摩交底，確保項目部掌握具體的實施步驟和細節(jié)處理，以免重復(fù)返工照成損失。又如針對第三項目部缺乏盾