房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理

主講：王強(qiáng)金地集團(tuán)設(shè)總地點(diǎn)：清華科技大廈A座第二會(huì)議室房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理王強(qiáng)：各位同學(xué)好，我今天下午主要是講房地產(chǎn)組織架構(gòu)與職能管理的發(fā)展。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，很多公司發(fā)展很快，在管理上造成一些混亂的地方，包括我們自己的公司，也在整個(gè)組織架構(gòu)上遇到很多的麻煩，而且我們到現(xiàn)在還在進(jìn)行一點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)化和調(diào)整。但是在這個(gè)過(guò)程中，其實(shí)有很多更深的問(wèn)題，不僅是在金地、萬(wàn)科包括其他的房地產(chǎn)公司里面也遇到同樣的問(wèn)題，包括現(xiàn)在一些知名的大公司的朋友，他們跟我討論的也是關(guān)于這方面的問(wèn)題。實(shí)際這個(gè)問(wèn)題在目前房地產(chǎn)市場(chǎng)比較好的情況下，各個(gè)公司遇到的情況也是在里面，我這個(gè)里面寫(xiě)的就是組織架構(gòu)的設(shè)置以及業(yè)務(wù)職能管理的話題。首先我們把房地產(chǎn)公司的基本架構(gòu)梳理一下，在這里不把一些二線的部門(mén)放進(jìn)去，我們基本只放四個(gè)一線部門(mén)，也是跟產(chǎn)品設(shè)計(jì)、建造息息相關(guān)的四大部門(mén)：營(yíng)銷(xiāo)部、設(shè)計(jì)部、成本部、工程部。2房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理這四大部門(mén)基本就可以完全控制一個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)出和建造，從前期的市場(chǎng)定位，營(yíng)銷(xiāo)部是負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃以及后期項(xiàng)目的銷(xiāo)售的；設(shè)計(jì)部是每個(gè)公司最大的一個(gè)部門(mén)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)；成本部是屬于公司現(xiàn)金流的命脈對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控；工程部就是負(fù)責(zé)項(xiàng)目建造和工程質(zhì)量的控制。當(dāng)然每個(gè)公司的叫法不同，設(shè)計(jì)部有叫研發(fā)中心的，但是基本上四個(gè)部門(mén)是類(lèi)似的。這就是四大職能部門(mén)的基本表述，當(dāng)然四大部門(mén)的基本描述在目前來(lái)講，通過(guò)我自己了解，各個(gè)公司還有所區(qū)別，而且這四個(gè)部門(mén)的職能也會(huì)直接和我們的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程和組織架構(gòu)的分工不同，里面確實(shí)有滿大的不同。3房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理從前期的輸入條件，基本就是一個(gè)產(chǎn)品的流程圖，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)注重項(xiàng)目定位，以及基本數(shù)據(jù)指標(biāo)，就是戶型的比例、大小、大戶型占多少、小戶型占多少，這是最基本的指標(biāo)；第二個(gè)指標(biāo)還有一個(gè)客戶性的描述，就是這個(gè)樓盤(pán)到底是賣(mài)給什么樣的客戶？是賣(mài)給中產(chǎn)的？還是賣(mài)給高端的？還是做一個(gè)快速開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目？這個(gè)東西實(shí)際也是通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)提供的基本指標(biāo)。只有這個(gè)指標(biāo)設(shè)定了，設(shè)計(jì)部門(mén)才能夠依據(jù)這個(gè)指標(biāo)開(kāi)展前期的設(shè)計(jì)工作。設(shè)計(jì)部根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)部的前提條件進(jìn)行概念設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完以后返回到營(yíng)銷(xiāo)部進(jìn)行溝通，我的設(shè)計(jì)方案和風(fēng)格是否滿足營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的想象和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)提供的基本指標(biāo)，是否能反映出營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)反映出的客戶的狀態(tài)，當(dāng)然還有現(xiàn)場(chǎng)跟蹤的職能，這個(gè)職能不一定在每個(gè)公司都有，以前在我們公司，設(shè)計(jì)部會(huì)一直跟到公司完工為止，這是四年前的操作手法，現(xiàn)在設(shè)計(jì)部的工作就很簡(jiǎn)單，在項(xiàng)目緊張的時(shí)候會(huì)待在現(xiàn)場(chǎng)，但是在平時(shí)一個(gè)月也就兩、三次就夠了，為什么這樣做呢？這是跟我們公司的職能架構(gòu)有直接關(guān)系。4房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理在一個(gè)項(xiàng)目或者在企業(yè)開(kāi)發(fā)的初期，一般最常見(jiàn)的企業(yè)現(xiàn)狀就是現(xiàn)在：1、項(xiàng)目數(shù)量沒(méi)有上去，沒(méi)有形成規(guī)?；?，比如有的公司有一兩個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)營(yíng)，并沒(méi)有進(jìn)行集約化開(kāi)發(fā)，或者沒(méi)有進(jìn)行全國(guó)布點(diǎn)的開(kāi)發(fā)，或者在一個(gè)城市里、或者在一個(gè)區(qū)域里。但是在企業(yè)的初期會(huì)有一個(gè)明顯的現(xiàn)狀，就是職能部門(mén)人員能力和數(shù)量的欠缺，這里的職能部門(mén)就是剛才說(shuō)的四個(gè)部門(mén)。2、由于在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)欠缺，也會(huì)出現(xiàn)職能部門(mén)之間的溝通機(jī)制并沒(méi)有達(dá)成完全正規(guī)化、制度化的溝通機(jī)制。3、職能部門(mén)之間的交接標(biāo)準(zhǔn)也沒(méi)有確立。這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，無(wú)論是采用項(xiàng)目制管理還是職能制管理，這三項(xiàng)無(wú)論是在哪種架構(gòu)下都需要的，這是企業(yè)管理的基本常識(shí)。第三就是成本部，成本部根據(jù)設(shè)計(jì)施工圖進(jìn)行成本測(cè)算和監(jiān)控，還有對(duì)于施工進(jìn)程的控制，成本部是每一個(gè)公司都非常重視的，而且很多成本部經(jīng)理是集團(tuán)下派的，是不進(jìn)入項(xiàng)目考核的，大概是這樣的描述。工程部的職能相對(duì)會(huì)比較單純一點(diǎn)，就是比較后端的執(zhí)行部門(mén)。5房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理但是一般在一個(gè)項(xiàng)目的初期，這幾點(diǎn)也是最欠缺的，職能部門(mén)人員和數(shù)量的欠缺，大概兩到三年，房地產(chǎn)人員方面的競(jìng)爭(zhēng)壓力就會(huì)非常巨大，無(wú)論是全國(guó)頂尖的企業(yè)，萬(wàn)科、中海也好，他們之間的人才挖掘也是滿厲害的。第二，現(xiàn)在房地產(chǎn)這方面的人力資源職業(yè)經(jīng)理人是越來(lái)越多，而且這幾年房地產(chǎn)公司有一些中高層的薪水是漲得非常非常厲害。比如去年20—30萬(wàn)可以挖到這個(gè)人，到今年可能已經(jīng)漲到50萬(wàn)，在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面管理能力非常強(qiáng)，在市場(chǎng)透明度的增加，這幾個(gè)人你都可以數(shù)得出來(lái)，你讓獵頭公司幫你找人的話，幾個(gè)獵頭公司給你提的名單里面一定有重復(fù)的，圈子就這么小，人員競(jìng)爭(zhēng)非常厲害，對(duì)人員的需求也非常厲害。這是外部人力資源的現(xiàn)狀。第二職能部門(mén)之間的溝通機(jī)制。營(yíng)銷(xiāo)和設(shè)計(jì)兩個(gè)部門(mén)是在成本開(kāi)發(fā)最前端的兩個(gè)部門(mén)，營(yíng)銷(xiāo)和設(shè)計(jì)兩個(gè)部門(mén)的溝通，到現(xiàn)在為止，我才了解到一些業(yè)內(nèi)的現(xiàn)狀，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以做到百分之百的或者相對(duì)完善的都沒(méi)有，也包括像萬(wàn)科這樣大的公司，為什么出現(xiàn)這種情況呢？跟里面的職能架構(gòu)有直接的關(guān)系，包括溝通機(jī)制建立，也并不是某個(gè)部門(mén)建立就可以做好的。6房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理因?yàn)槲沂菑慕ㄖO(shè)計(jì)出身的，設(shè)計(jì)人員一般最大的抱怨就是營(yíng)銷(xiāo)部想變就變，比如設(shè)計(jì)部交施工圖的時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)部突然發(fā)一個(gè)文說(shuō)我們戶型比例是不對(duì)的，這樣你會(huì)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)口里面的抱怨就非常大，施工圖做完了，發(fā)生的費(fèi)用由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？是由設(shè)計(jì)部承擔(dān)？還是營(yíng)銷(xiāo)部承擔(dān)？營(yíng)銷(xiāo)部也有理由，市場(chǎng)是變化的，所以我也是變化的。但是最終這個(gè)責(zé)任是可以承擔(dān)的，怎么承擔(dān)？通過(guò)組織調(diào)整，是可以追溯到某一個(gè)部門(mén)的，但是目前這種狀況在各個(gè)企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)的。第三就是各個(gè)部門(mén)之間交接標(biāo)準(zhǔn)的欠缺。在賣(mài)樓的時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)部一般會(huì)需要設(shè)計(jì)部出一個(gè)樓書(shū)，或者是面向客戶的樓書(shū)，就是附在合同里面的戶型的附件。我不知道各位有幾家是能夠有很詳細(xì)的營(yíng)銷(xiāo)部向設(shè)計(jì)部輸出的圖紙標(biāo)準(zhǔn)？你給我出的樓書(shū)標(biāo)準(zhǔn)里面應(yīng)該達(dá)到什么樣的深度？要不要標(biāo)具體尺寸線？要不要在總圖上標(biāo)一個(gè)垃圾站的位置？如果可以做到這一步的話，說(shuō)明這個(gè)公司的管理已經(jīng)到了相當(dāng)細(xì)致的地步了。比如萬(wàn)科在設(shè)計(jì)上有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，必須在總圖或者向客戶做項(xiàng)目公示的時(shí)候，把周邊不利的方面全面注明，包括附近可能有一個(gè)臟亂差的菜市場(chǎng)，或者是附近有一條動(dòng)工的公路，他會(huì)把所有的不利因素公布在圖版上，這是營(yíng)銷(xiāo)部對(duì)設(shè)計(jì)部提出的營(yíng)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)。7房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理所以這三項(xiàng)加在一起的話，目前無(wú)論我們?cè)谀膫€(gè)組織情況下，每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨的問(wèn)題，而在不同的組織情況下解決這三項(xiàng)的情況也是不一樣的。我剛才舉的是設(shè)計(jì)部?jī)?nèi)部的例子，有兩個(gè)流程：一個(gè)是設(shè)計(jì)部?jī)?nèi)部的管理流程，一個(gè)是設(shè)計(jì)部外部的管理流程。外部的管理流程就是我們跟成本部、營(yíng)銷(xiāo)部的交接標(biāo)準(zhǔn)就是設(shè)計(jì)部對(duì)外的流程標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)內(nèi)流程標(biāo)準(zhǔn)也有很多，比如說(shuō)我們?cè)O(shè)計(jì)部一般有六個(gè)專(zhuān)業(yè)、建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備（水、暖、電）景觀設(shè)計(jì)、室內(nèi)設(shè)計(jì)等，有些公司會(huì)把材料放在設(shè)計(jì)部里面，但是這幾個(gè)專(zhuān)業(yè)組里面是怎么進(jìn)行圖紙交接？和設(shè)計(jì)流程交接的？每個(gè)公司都不一樣。比如說(shuō)景觀設(shè)計(jì)，這個(gè)專(zhuān)業(yè)什么時(shí)候介入到方案里面來(lái)？最早的時(shí)候做景觀方案是建筑方案設(shè)計(jì)完報(bào)規(guī)劃局批的時(shí)候，景觀設(shè)計(jì)介入；另外一種就是景觀設(shè)計(jì)在建筑方案概念初次成型的時(shí)候，景觀設(shè)計(jì)就加以介入。這是在設(shè)計(jì)部門(mén)內(nèi)部的設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)，是不同的。8房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理第一種方案是沒(méi)有錯(cuò)的，但是第二種方案為什么會(huì)出臺(tái)呢？很簡(jiǎn)單，就是你在建筑方案初步定型的時(shí)候，沒(méi)有最終定型的時(shí)候，這時(shí)候景觀設(shè)計(jì)公司介入就有可能依據(jù)景觀公司的一些建議重新調(diào)整建筑總圖，這兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)是不一樣的，一個(gè)出發(fā)點(diǎn)是建筑師把戶型做好就OK了，但是反過(guò)來(lái)講，社區(qū)景觀是占非常重要的客戶滿意度里的，你景觀做得好，會(huì)彌補(bǔ)小區(qū)規(guī)劃的一些損失，這時(shí)候?qū)坝^設(shè)計(jì)的重視直接導(dǎo)致第二套流程的出現(xiàn)，就是在某種程度上，讓建筑師聽(tīng)景觀設(shè)計(jì)師的意見(jiàn)，就是景觀設(shè)計(jì)師和建筑設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)上發(fā)生碰撞，甚至景觀設(shè)計(jì)師可以通過(guò)甲方的要求，把整個(gè)方案進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)動(dòng)，從而影響到建筑總規(guī)的設(shè)計(jì)以及地下室設(shè)計(jì)，這是兩套流程，出發(fā)點(diǎn)是不一樣的，這只是內(nèi)部的管理流程。外部的流程是跟營(yíng)銷(xiāo)部、工程部的交接標(biāo)準(zhǔn)，這本身需要一個(gè)組織上和流程上的細(xì)化和優(yōu)化。這個(gè)東西所用的時(shí)間和所花費(fèi)的管理成本都會(huì)很高，這也是一個(gè)公司慢慢走向正規(guī)化和成熟的必然要經(jīng)過(guò)的階段。但是假如我們前面幾個(gè)階段不可能做得這么細(xì)的話，像前面這三項(xiàng)的欠缺，包括內(nèi)部組織每個(gè)專(zhuān)業(yè)組織部門(mén)內(nèi)部的工作還沒(méi)有完善，這時(shí)候我們?cè)陧?xiàng)目和公司發(fā)展初期的時(shí)候，就是絕大部分都不采用這種管理模式，此時(shí)最常見(jiàn)的管理模式就是“老板說(shuō)了算”的管理模式，老板說(shuō)OK就OK了，老板說(shuō)不，就不行了。9房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理大家碰到一塊的時(shí)候，沒(méi)有所謂的偏向，就是老板或者總經(jīng)理說(shuō)這事應(yīng)該聽(tīng)營(yíng)銷(xiāo)的、或者應(yīng)該聽(tīng)設(shè)計(jì)的，就是一句話就定，營(yíng)銷(xiāo)和設(shè)計(jì)部門(mén)之間也不需要溝通，因?yàn)槔习逡呀?jīng)定了。但是老板說(shuō)了算也有問(wèn)題，比如說(shuō)報(bào)批報(bào)建一般是總經(jīng)理必須要做的事情，一般是和政府關(guān)系直接掛鉤的，設(shè)計(jì)部經(jīng)理和政府官員去溝通，基本上沒(méi)人理你的，包括前期拿地，這是老板最大的責(zé)任；第二營(yíng)銷(xiāo)策劃；第三設(shè)計(jì)方案；第四成本控制；第五工程建設(shè)。這幾項(xiàng)要同時(shí)向老板匯報(bào)，自己的部門(mén)之間很少產(chǎn)生溝通，因?yàn)闇贤ㄊ菦](méi)有用的，在內(nèi)外部制度沒(méi)有健全的情況下，溝通一般沒(méi)有結(jié)果，一般就是所有的事情都要老板說(shuō)了算。這種情況會(huì)帶來(lái)幾個(gè)特點(diǎn)：第一決策權(quán)高度集中；第二決策比較快速；第三職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)關(guān)系比較簡(jiǎn)單。不是簡(jiǎn)單，可以說(shuō)基本就沒(méi)有了，但是沒(méi)有不見(jiàn)得這個(gè)職能部門(mén)誰(shuí)都不理誰(shuí)，相應(yīng)的現(xiàn)場(chǎng)配合、簡(jiǎn)單的溝通協(xié)調(diào)還是會(huì)有，誰(shuí)都說(shuō)服不了誰(shuí)的時(shí)候，就直接升級(jí)到總經(jīng)理這邊，也是滿快的一個(gè)決策。10房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理這件事在最初的時(shí)候，我估計(jì)現(xiàn)在所有的房地產(chǎn)企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)這個(gè)階段，包括現(xiàn)在很多大企業(yè)也在用這個(gè)管理模式，比如說(shuō)我們的SOGO，包括現(xiàn)在華僑城、包括中海招商，都有一部分決策是這樣決策的。但是這里面對(duì)于我自己來(lái)講，有一個(gè)比喻，這個(gè)東西從邏輯上有一點(diǎn)不太通，為什么呢？我相信不是每一個(gè)總經(jīng)理都是全專(zhuān)業(yè)出身，而且中國(guó)也沒(méi)有全專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)業(yè)，這個(gè)總經(jīng)理可能要不就是設(shè)計(jì)出身，要不就是工程出身，要不就是營(yíng)銷(xiāo)出身，這三個(gè)專(zhuān)業(yè)出身的總經(jīng)理占的比重還是滿大的。當(dāng)然還有一部分總經(jīng)理是從土地拓展這塊出身的，但是沒(méi)有一個(gè)總經(jīng)理真正能夠挎兩個(gè)專(zhuān)業(yè)，比如這個(gè)總經(jīng)理以前做過(guò)主管工程設(shè)計(jì)的老總，他會(huì)對(duì)工程設(shè)計(jì)非常了解，但是也有一個(gè)問(wèn)題是成本控制，但是我們底下一、二、三、四、五個(gè)專(zhuān)業(yè)都要讓他來(lái)批辦，讓非專(zhuān)業(yè)人士來(lái)拍板，比如這個(gè)總經(jīng)理是工程出生，但是營(yíng)銷(xiāo)和設(shè)計(jì)兩個(gè)部門(mén)產(chǎn)生矛盾了，請(qǐng)工程出身的總經(jīng)理拍板，這個(gè)拍板純粹就是瞎拍了，兩個(gè)專(zhuān)業(yè)人士請(qǐng)不專(zhuān)業(yè)的人士來(lái)拍板，有一個(gè)好處就是每一個(gè)專(zhuān)業(yè)都規(guī)避了自己的行政責(zé)任，老板懂不懂沒(méi)關(guān)系，但是他說(shuō)了算就OK，即使這個(gè)方案做出來(lái)以后奇丑無(wú)比，也不是我設(shè)計(jì)部的事情，是老板的事情，這樣底下都比較安全。11房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理我曾經(jīng)舉過(guò)一個(gè)比較極端的例子，有的總經(jīng)理是成本出身，對(duì)成本管得會(huì)比較嚴(yán)，工程和成本是直接掛鉤的，管工程的副總就是期望設(shè)計(jì)部出一個(gè)變更，把外墻的防水涂料去掉可不可以？為什么要去？一去一平米少十塊錢(qián)，設(shè)計(jì)部說(shuō)這不能出，如果出是違反規(guī)范的。工程部說(shuō)這個(gè)涂在里面是看不到的；設(shè)計(jì)部說(shuō)萬(wàn)一漏水怎么辦？你出不出這個(gè)變更？你不出這個(gè)變更，現(xiàn)場(chǎng)簽證的費(fèi)用沒(méi)法出。糾纏不下，然后找老板，找老板的時(shí)候雙方假如是比較好的溝通機(jī)制，就可以坦白地說(shuō)出來(lái)，設(shè)計(jì)部說(shuō)我不能出這個(gè)東西，這是違反設(shè)計(jì)規(guī)范的，但是工程部說(shuō)這么做也可能不漏水，但是大概可以省五百萬(wàn)出來(lái)，假如是工程設(shè)計(jì)出身的話，會(huì)覺(jué)得這個(gè)東西不能去，但是成本出身的老總有可能會(huì)把這個(gè)單子批下來(lái)，如果設(shè)計(jì)部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是總經(jīng)理拍板的。所以這是一個(gè)比較極端的例子，我相信絕大部分是不會(huì)做這種蠢事的，但是我曾經(jīng)遇到過(guò)這樣的事情。12房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理但是這個(gè)決策會(huì)很快，講完以后，總經(jīng)理只要答應(yīng)就可以了，部門(mén)之間如何協(xié)調(diào)呢？就是把問(wèn)題上升到說(shuō)了算的人那里，官職比較大、決策權(quán)比較集中、也比較快速，形成了大概這樣的架構(gòu)，上面是總經(jīng)理，下面直接面對(duì)的就是營(yíng)銷(xiāo)副總、工程副總等等，當(dāng)然旁邊其他的職能沒(méi)有寫(xiě)。但是副總我們也可以改成經(jīng)理，營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理、設(shè)計(jì)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、成本部經(jīng)理，改成經(jīng)理意味著什么呢？上面的總經(jīng)理可以改成項(xiàng)目總經(jīng)理，架構(gòu)是一樣的。所以這個(gè)架構(gòu)不完全是一個(gè)公司架構(gòu)，但是這個(gè)觀點(diǎn)要清楚，這是公司架構(gòu)，同時(shí)它也是一個(gè)項(xiàng)目架構(gòu)，我只要把下面的總經(jīng)理加上項(xiàng)目總經(jīng)理，下面就是營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、再往下就是營(yíng)銷(xiāo)人員。匯報(bào)制度都是單線匯報(bào)，直接向總經(jīng)理匯報(bào)，所有的決策權(quán)由總經(jīng)理拍板，這是最簡(jiǎn)單的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的組織結(jié)構(gòu)。我們可以基本算一下在基本架構(gòu)里面大概需要多少人？總經(jīng)理一個(gè)人，有的時(shí)候在企業(yè)里面會(huì)有一個(gè)副總，營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、成本、工程加起來(lái)有四個(gè)人，有兼職的話薪水也要付雙份，再往下就是執(zhí)行梯隊(duì)，營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、成本、工程，也是四個(gè)人，還沒(méi)有算底下做基本工作的員工，當(dāng)然這一個(gè)組織架構(gòu)下來(lái)，可能不是很精確，但是大概是這個(gè)量級(jí)的人，有的公司比這個(gè)還要多。13房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理比如在設(shè)計(jì)口上配兩個(gè)建筑師，可能總數(shù)一下就上去了，基本的項(xiàng)目配置，假如是以項(xiàng)目制運(yùn)行的話，最少的架構(gòu)是九個(gè)人。在我們公司的一些項(xiàng)目上，我覺(jué)得會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)九個(gè)人，會(huì)設(shè)計(jì)成什么樣的結(jié)構(gòu)？營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、成本經(jīng)理，下面一般還會(huì)有設(shè)一個(gè)專(zhuān)職秘書(shū)，做文案管理，工程上一定不會(huì)只有一個(gè)人，工程上一般會(huì)三到四個(gè)人，根據(jù)樓盤(pán)的大小確定。所以一般比較正常的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在14—15人左右。還有更多的，假如監(jiān)理的屬于掛牌監(jiān)理的，工程可能直接就上10個(gè)人，所以大一點(diǎn)的項(xiàng)目組會(huì)有20—23個(gè)人。也有比較精簡(jiǎn)的，那是另外的管理模式，跟這個(gè)是不一樣的。這是基本的項(xiàng)目制架構(gòu)和人員的數(shù)量，大概是這樣的。14房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理這是我們要探討的項(xiàng)目制最簡(jiǎn)單的雛形，包括人數(shù)、包括決策機(jī)制，但是這里面我們稍微總結(jié)一下，這里面所有的專(zhuān)業(yè)決策者以及他自己專(zhuān)業(yè)決策的決定都是在總經(jīng)理手里的；第二所有的專(zhuān)家系統(tǒng)，就是以一種職能建議的形式出現(xiàn)，但是沒(méi)有行政和業(yè)務(wù)上的決策權(quán)；就是總經(jīng)理聽(tīng)誰(shuí)的，跟誰(shuí)溝通的比較多，知道他了解這個(gè)專(zhuān)業(yè)，比如營(yíng)銷(xiāo)出身的老總會(huì)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部提出的建議接受比較快，所有的決策系統(tǒng)都是職能建議而不是職能決策的形式出現(xiàn)；第三決策的速度往往有兩個(gè)階段：要么非?？臁⒁捶浅Ｂ??？炻那疤嵩谟跊Q策者本身如何；第四所有的決策判斷和平風(fēng)險(xiǎn)判斷取決于決策的能力。一般要是公司架構(gòu)的話，這個(gè)決策會(huì)比較慢了，比如我們公司只有兩個(gè)項(xiàng)目或者三個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，決策都會(huì)比較慢，為什么呢？因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，我們?cè)诟鱾€(gè)職能做決策的時(shí)候，老板不在的時(shí)候，是沒(méi)有人會(huì)拍板的，老板要出國(guó)半個(gè)月的話，有些方案設(shè)計(jì)基本就停下來(lái)了，老板不在，沒(méi)人拍板。也有可能會(huì)很快，老板在的時(shí)候就會(huì)很快。當(dāng)時(shí)我所接觸的很多東西其實(shí)是以慢為準(zhǔn)的，真的不是很快。為什么呢？15房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理因?yàn)橥瑯右粋€(gè)項(xiàng)目決策，至少有四個(gè)決策的時(shí)候，總經(jīng)理要想，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)要他背的時(shí)候，總經(jīng)理本身就是大股東或者投資者的時(shí)候，他會(huì)拼命想明白風(fēng)險(xiǎn)對(duì)我到底有多大，這樣做一般都是比較慢的。比如設(shè)計(jì)，很多老板不是設(shè)計(jì)出身的，他一定要搞明白你為什么要設(shè)計(jì)成這個(gè)樣子？這樣就需要我們的設(shè)計(jì)管理者有很強(qiáng)的說(shuō)服能力和感染能力，讓老板認(rèn)為這個(gè)方案是對(duì)的。假如說(shuō)這個(gè)經(jīng)理人有這個(gè)能力，項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)很快。但是更多的情況是什么呢？建筑師出身因?yàn)樗軐?zhuān)業(yè)教育時(shí)候，他是很難講清楚建筑風(fēng)格為什么這樣好、那樣不好的，沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，這些就會(huì)和老板扯很長(zhǎng)時(shí)間，也扯不清楚一件事情。但是如果有兩個(gè)方案的話，我們廣東有很多的風(fēng)格會(huì)很快，像碧桂園等等，因?yàn)樗L(fēng)格全部是一樣的，這樣就會(huì)非常非?？?，因?yàn)槟阋獓L試新的風(fēng)格的話，你花費(fèi)的精力得不償失，還不如做我們熟悉的項(xiàng)目、或者做老板熟悉的風(fēng)格，這樣項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)非常快，只要一看是這個(gè)顏色、屋頂是這樣樣子，很快就會(huì)批了，你走他的套路的時(shí)候，再加上決策權(quán)高度集中，項(xiàng)目就會(huì)發(fā)展非常非常快。碧桂園是非常明顯的例子，碧桂園的樓都長(zhǎng)得一樣，但是它達(dá)到的目的是什么呢？16房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理它上市了，因?yàn)樗耐恋貎?chǔ)備和現(xiàn)金流非常良好，它可以上市，當(dāng)然這是另外一種企業(yè)戰(zhàn)略了，它走的不是產(chǎn)品策略，它走得是大規(guī)模復(fù)制的路子，這里面有項(xiàng)目制組織模式就有這樣的特點(diǎn)在里面。項(xiàng)目制有項(xiàng)目制的好處，而它的好處是職能制做不到的，項(xiàng)目制是沒(méi)有錯(cuò)誤的項(xiàng)目，因?yàn)橹饕娘L(fēng)險(xiǎn)都放在一個(gè)人的身上的話，他可能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估得非常細(xì)致，這個(gè)項(xiàng)目不會(huì)犯錯(cuò)誤；第二培養(yǎng)出一個(gè)全能的總經(jīng)理，什么樣全能的總經(jīng)理？通過(guò)一兩個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，這個(gè)總經(jīng)理會(huì)對(duì)所有職能部門(mén)的性質(zhì)、工作范圍有一個(gè)認(rèn)識(shí)，他會(huì)成為一個(gè)非常全能的總經(jīng)理；第三項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力很強(qiáng)，因?yàn)樵谶@種項(xiàng)目里面，項(xiàng)目執(zhí)行能力是處在第一位，個(gè)人發(fā)揮的空間并不是很大，這是項(xiàng)目制的正結(jié)果。17房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理什么叫項(xiàng)目制呢？就是以項(xiàng)目總一頭為大，這是項(xiàng)目制。當(dāng)然還有一個(gè)負(fù)結(jié)果，就是做出一個(gè)沒(méi)有錯(cuò)誤的項(xiàng)目，就是它不會(huì)出錯(cuò)，但是也很少出彩，很少可以見(jiàn)到一個(gè)非常好、做得非常激進(jìn)，或者讓人耳目一新的感覺(jué)，一般都是以穩(wěn)妥為主的。第二項(xiàng)目制的負(fù)結(jié)果，就是對(duì)項(xiàng)目人的依賴性太強(qiáng)，第三項(xiàng)目制的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力很強(qiáng)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)思維和工作能力是偏弱的，他執(zhí)行力強(qiáng)，就意味著他可以不太動(dòng)腦子，而且有的時(shí)候動(dòng)腦袋還是瞎動(dòng)，與其這樣，還不如大家老實(shí)一點(diǎn)了。第四難進(jìn)行大規(guī)模開(kāi)發(fā)，為什么呢？沒(méi)有一個(gè)企業(yè)不想把自己做大，但是不會(huì)大到和記黃埔和萬(wàn)科那樣，擴(kuò)張是每個(gè)總經(jīng)理最原始的沖動(dòng)，每個(gè)一個(gè)總經(jīng)理希望守著一畝三分地的，在項(xiàng)目初期的時(shí)候，這也是一個(gè)滿成功的制度，包括金地在初期的時(shí)候也是采用的項(xiàng)目制，那時(shí)候我在什么位置呢？我就是設(shè)計(jì)經(jīng)理，雖然那時(shí)候我已經(jīng)是設(shè)計(jì)部的高管了，但是承擔(dān)的是設(shè)計(jì)經(jīng)理的職責(zé)，公司的總經(jīng)理可能就是項(xiàng)目總經(jīng)理，我是設(shè)計(jì)經(jīng)理，我們的副總是營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，他是營(yíng)銷(xiāo)出身，這三個(gè)家伙在一起，混了一年多的時(shí)間，做出了幾個(gè)非常好的項(xiàng)目。18房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理那時(shí)候苦到什么程度呢？我們一起調(diào)戶型、調(diào)方案，我自己跑到郊外買(mǎi)石頭，半夜12點(diǎn)總經(jīng)理一個(gè)人在項(xiàng)目上晃，打電話問(wèn)我這個(gè)地方到底好不好？我說(shuō)好，他說(shuō)不好。好在他那時(shí)候還有點(diǎn)概念，他覺(jué)得他自己可能是不對(duì)的，結(jié)果他說(shuō)這樣吧，我現(xiàn)在在現(xiàn)場(chǎng)，你也過(guò)來(lái)吧。我說(shuō)老大，都半夜一點(diǎn)了，我就過(guò)去了。但是這個(gè)項(xiàng)目是我們香蜜山的項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)就是以項(xiàng)目制的雛形出現(xiàn)的。大家金地公司最后拓展非常快，發(fā)現(xiàn)這種方式是玩不轉(zhuǎn)的，我們不可能總經(jīng)理在東莞待三天，再到廣東待幾天跑到半夜，每次看到門(mén)、窗戶就把我叫過(guò)去，這樣的話三個(gè)公司都會(huì)死翹翹的，所以基于這個(gè)原因，公司在2003年的時(shí)候就迅速轉(zhuǎn)到職能制系統(tǒng)上去。這是由于項(xiàng)目的擴(kuò)張?zhí)珔柡Χ斐傻慕M織架構(gòu)的調(diào)整，而不是這個(gè)項(xiàng)目做完了，我們應(yīng)該調(diào)整組織架構(gòu)了，我估計(jì)沒(méi)有人為了調(diào)整而調(diào)整，而是業(yè)務(wù)量擴(kuò)大到一定程度的時(shí)候，感覺(jué)到目前的管理方式是不能滿足現(xiàn)在業(yè)務(wù)需求的時(shí)候，才會(huì)做出調(diào)整，那個(gè)時(shí)候我們就走向了職能制。19房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理這不只是金地的做法，萬(wàn)科在1999年時(shí)候也開(kāi)始做這個(gè)事情，他們走得比我們更極端，為什么要從項(xiàng)目制走向職能制呢？這三個(gè)框就是剛才畫(huà)的組織架構(gòu)的雛形，假如說(shuō)我們有三個(gè)項(xiàng)目的話，一個(gè)項(xiàng)目9個(gè)人，三個(gè)項(xiàng)目就是27個(gè)人，假如一個(gè)公司有十個(gè)項(xiàng)目的話，是不是意味著公司要有90個(gè)人，還只是一線職能系統(tǒng)的人，還沒(méi)有算上后勤保障、還沒(méi)算上人力資源、還沒(méi)算上財(cái)務(wù)系統(tǒng)，如果采取這種單方面疊加的辦法，萬(wàn)科應(yīng)該是上萬(wàn)人才對(duì)了。萬(wàn)科現(xiàn)在大概三千人左右，現(xiàn)在金地在全國(guó)有40個(gè)項(xiàng)目，我們?cè)?jīng)花了一年半的時(shí)間從項(xiàng)目制轉(zhuǎn)到職能制上。這樣的話人不能疊加，就意味著制度上的一個(gè)重疊，或者制度上的改善，才能做到在有限的人員增長(zhǎng)的幅度下，來(lái)調(diào)整出一個(gè)更好的格局，完成更好的結(jié)果。也就是三個(gè)項(xiàng)目可能需要27個(gè)人員，但是27個(gè)職能人員可以通過(guò)職能改善，可以管15個(gè)項(xiàng)目，但是目前金地公司的設(shè)計(jì)部現(xiàn)在大概是20個(gè)人，它現(xiàn)在手里管的大概是17個(gè)項(xiàng)目。萬(wàn)科的人員今年比我們很多，像萬(wàn)科在華南區(qū)的總部平均下來(lái)應(yīng)該是一個(gè)建筑師能夠管兩到三個(gè)項(xiàng)目，但是這里面不是一個(gè)建筑師管，可能是兩個(gè)建筑師管四個(gè)或者五個(gè)項(xiàng)目，最起碼從職能系統(tǒng)里面，每個(gè)人所能控制、管轄的項(xiàng)目面積、項(xiàng)目數(shù)量都是非常多的，這和它的組織架構(gòu)有直接的關(guān)系。20房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理做項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)就有一個(gè)最基礎(chǔ)的要求，否則就不要做多項(xiàng)目了，我們?cè)诙囗?xiàng)目的情況下，我們必須要控制一個(gè)原則標(biāo)準(zhǔn)，萬(wàn)科的項(xiàng)目產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)基本都是一致的，最早順馳公司當(dāng)初有一個(gè)問(wèn)題，就是在被收購(gòu)的前一年，他們意識(shí)到一點(diǎn)，就是他們?cè)陧橊Y全國(guó)的質(zhì)量相差太厲害，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，那時(shí)候想收，想中央集權(quán)，把標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，這是大公司必須要做的事情，必須要有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在里面：第一必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；第二必須有規(guī)范的運(yùn)作模式，就是從設(shè)計(jì)部出來(lái)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論是面向3個(gè)項(xiàng)目還是30個(gè)項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的。工程部也是一樣的，漏水率要控制到3%，換到寧波、換到南京的話就有可能達(dá)到30%，這也是作為一個(gè)多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)或者大公司不能容忍的事情，因?yàn)檫@個(gè)會(huì)直接影響到客戶的滿意度，就是業(yè)主對(duì)于一個(gè)企業(yè)的認(rèn)知是不一致的，這樣造成的損失是很大的；第三從內(nèi)部來(lái)講就是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)也必須一致，這幾個(gè)公司的績(jī)效考核，或者是對(duì)我們每個(gè)公司內(nèi)部的職能專(zhuān)業(yè)考核，像設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷(xiāo)部、工程部考核的標(biāo)準(zhǔn)是一致的，不能因?yàn)樗幍夭煌霈F(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，意味著對(duì)于做得優(yōu)秀的員工不公平，對(duì)差員工的縱容是對(duì)優(yōu)秀員工的不公正，所以這種考核標(biāo)準(zhǔn)必須要統(tǒng)一；第四多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)必須要考慮資源利用的有效性。21房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理我剛才講人力資源，我們舉了一個(gè)設(shè)計(jì)師的例子，什么叫項(xiàng)目制呢？一個(gè)項(xiàng)目總下面可能有一到兩個(gè)設(shè)計(jì)經(jīng)理幫他把這個(gè)項(xiàng)目做完，四個(gè)項(xiàng)目就有八個(gè)建筑師，是分在四個(gè)項(xiàng)目里的，之間沒(méi)有任何的溝通，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目是一個(gè)封閉的體系，也就意味著八個(gè)建筑師只做四個(gè)項(xiàng)目，但是如果八個(gè)建筑師合在一起的話，通過(guò)一些項(xiàng)目的調(diào)配，在某一個(gè)階段可能三個(gè)建筑師做一個(gè)項(xiàng)目，也可能一個(gè)建筑師作三個(gè)項(xiàng)目，這就是對(duì)人力資源的有效性利用了。但是在項(xiàng)目制里面，兩個(gè)建筑師只能做一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)樗麄兪欠忾]在項(xiàng)目的框框里面的。物理資源是什么呢？比如說(shuō)一套圖紙或者一套營(yíng)銷(xiāo)手法，或者一套比較優(yōu)秀的工程管理經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目制里面就很難能夠進(jìn)行一個(gè)復(fù)制，比如在南京的項(xiàng)目就很難找到途徑，把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)放到成都來(lái)進(jìn)行實(shí)施，沒(méi)有這個(gè)平臺(tái)，因?yàn)槭仟?dú)立分工的，職能部門(mén)之間基本是不怎么進(jìn)行主動(dòng)溝通的，因?yàn)榇蟛糠帜繕?biāo)很一致，把自己所投的項(xiàng)目做好是第一位的，別人的項(xiàng)目怎么做，不關(guān)我的事，他虧了他少拿錢(qián)，但是我的項(xiàng)目絕對(duì)不能做差了，但是他那個(gè)項(xiàng)目借用我的資源做得很好，我一分錢(qián)拿不到。項(xiàng)目治理里面有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的邏輯，所有的項(xiàng)目人員、所有的發(fā)展都在項(xiàng)目區(qū)域里面，22房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理跟第二個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有任何關(guān)系，這是一定要注意的，不要指望項(xiàng)目之間建立非常好的溝通機(jī)制，兩個(gè)項(xiàng)目之間沒(méi)有任何利益關(guān)系的時(shí)候，項(xiàng)目中間的人員沒(méi)有任何理由溝通，也沒(méi)有理由把自己的好東西拿給第二個(gè)項(xiàng)目來(lái)用，除非你公司有這個(gè)平臺(tái)基礎(chǔ)，強(qiáng)令他把這個(gè)東西拿出來(lái)用，但是公司也不可能做到這一點(diǎn)，因?yàn)槟愀揪筒恢浪道镉惺裁礀|西，你怎么讓他拿出來(lái)？這就是項(xiàng)目制帶來(lái)的最大的問(wèn)題，就是橫向沒(méi)有打通，封閉性特別強(qiáng)。所以說(shuō)多項(xiàng)目或者是職能制要解決的就是這個(gè)問(wèn)題，我剛才說(shuō)的物理資源就是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)和平臺(tái)的組織，就是有效資源能夠在項(xiàng)目之間拓展，這是我們?yōu)槭裁匆獜捻?xiàng)目制走向職能制。第一個(gè)統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就是一個(gè)職能標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)質(zhì)量、成本控制、工程質(zhì)量，四個(gè)一線部門(mén)必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，放到任何一個(gè)項(xiàng)目都是一樣的；第二個(gè)規(guī)范的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，就是組織流程的建設(shè)，無(wú)論任何項(xiàng)目，設(shè)計(jì)部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質(zhì)量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績(jī)效考核，績(jī)效評(píng)估機(jī)制也是同樣的，完全的公平公開(kāi)績(jī)效考核機(jī)制會(huì)直接導(dǎo)致每一個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行者的價(jià)值導(dǎo)向進(jìn)行修改，比如你不鼓勵(lì)進(jìn)行工程上面的偷工減料，只能23房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理靠績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，先約束工程部不能出類(lèi)似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績(jī)效考評(píng)機(jī)制進(jìn)行約束；第四資源利用的有效性。要做這幾件事情的話，就產(chǎn)生了職能部門(mén)，但是這個(gè)職能部門(mén)跟我們說(shuō)的項(xiàng)目制里面的職能部門(mén)是不一樣的，從最表象來(lái)看，我們把各個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員匯集在一起，放在同一個(gè)辦公室，設(shè)計(jì)部就產(chǎn)生了，這個(gè)并不是這么簡(jiǎn)單匯集在一起，并不代表他們把在各項(xiàng)目做的事情做在一起做，不是這樣的，這樣可能會(huì)更低效了，他們會(huì)在一起，必須是有一些無(wú)法實(shí)現(xiàn)的工作，才能成為一個(gè)職能部門(mén)，最起碼有一個(gè)比較在里面。還以設(shè)計(jì)為例，左邊有是一個(gè)單項(xiàng)目制的運(yùn)營(yíng)體系，在設(shè)計(jì)這塊的職責(zé)是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)。它的生產(chǎn)就是產(chǎn)生一個(gè)設(shè)計(jì)圖紙到施工圖、服務(wù)、項(xiàng)目跟蹤、工地上有什么變更、突發(fā)事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程簽證、工程變更全部落實(shí)到財(cái)務(wù)指標(biāo)上，做一個(gè)成本的付款，這是非常簡(jiǎn)單的服務(wù)生產(chǎn)型的職能定義。24房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理右手邊同樣有設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)三項(xiàng)，但是只是職能里面其中的一項(xiàng)了，而不僅僅是這一項(xiàng)，必須要在多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作的情況下，設(shè)計(jì)部要制定統(tǒng)一的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的設(shè)計(jì)流程，包括建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，這幾項(xiàng)在項(xiàng)目公司里面是做不到的，為什么呢？它沒(méi)有必要建立這些東西，即使建立了也可能是在自己的本部門(mén)，或者在本項(xiàng)目系統(tǒng)里面用，也沒(méi)有任何理由用到其他項(xiàng)目上去，因?yàn)槠渌?xiàng)目的老總可能整個(gè)編制都不一樣，兩個(gè)項(xiàng)目的老總對(duì)建筑師的使用是不一樣的，有的項(xiàng)目老總就認(rèn)為，建筑師就應(yīng)該多在家里看圖，把你手頭的專(zhuān)業(yè)工作做到，圖紙變更少，或者你把設(shè)計(jì)院盯得死的，這是你設(shè)計(jì)部應(yīng)該做的事情。但是另外的老總會(huì)想，你既然是在我的項(xiàng)目上，你應(yīng)該為項(xiàng)目服務(wù)，你應(yīng)該到工地上去干活，我相信至少有50%的總經(jīng)理會(huì)讓建筑師去下工地干活的，因?yàn)槲乙?jiàn)過(guò)百分之百這個(gè)概念的，說(shuō)你建筑師坐在屋里干什么呢？說(shuō)我在看圖，你看什么圖？你到現(xiàn)場(chǎng)去看吧，現(xiàn)場(chǎng)工人說(shuō)這錯(cuò)了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是有的建筑師就會(huì)想，我到工地會(huì)有一個(gè)問(wèn)題，我們建筑師跟我討論過(guò)，因?yàn)槲覀儚捻?xiàng)目制向職能制轉(zhuǎn)型的過(guò)程25房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理中發(fā)生很多有趣的事情，當(dāng)時(shí)我是反對(duì)建筑師下工地的，我是堅(jiān)決反對(duì)的，因?yàn)槲沂墙ㄖ煶錾淼?，但是本身從公正的角度?lái)講，不應(yīng)該下工地的，下工地會(huì)有一個(gè)很大的弊端，為什么呢？你會(huì)發(fā)現(xiàn)工地上只有一個(gè)建筑師熟悉圖紙，我們?cè)?jīng)發(fā)生過(guò)很多事情，我們的現(xiàn)場(chǎng)工程師打電話，說(shuō)誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)，你應(yīng)該到現(xiàn)場(chǎng)來(lái)，這邊有問(wèn)題了，建筑師就瘋狂地跑過(guò)去，一看這不對(duì)啊，這不是我的問(wèn)題，到底什么問(wèn)題呢？出現(xiàn)什么事情了？現(xiàn)場(chǎng)施工隊(duì)說(shuō)出問(wèn)題了，因?yàn)槟阕疃畣?wèn)題，所以你跟施工隊(duì)直接溝通，到底是你的問(wèn)題還是施工隊(duì)的問(wèn)題，因?yàn)楣こ滩空J(rèn)為設(shè)計(jì)圖紙應(yīng)該由設(shè)計(jì)部來(lái)看，工程部只管工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，至于蓋的錯(cuò)其是對(duì)，應(yīng)該是現(xiàn)場(chǎng)建筑師的問(wèn)題，應(yīng)該和施工單位進(jìn)行直接的溝通，溝通完了以后，苦笑不得，其實(shí)是施工隊(duì)把圖紙看錯(cuò)了，把工程蓋錯(cuò)了，所以讓很多建筑師在工地忙于應(yīng)付這方面的問(wèn)題。但是一旦這個(gè)習(xí)慣形成以后，會(huì)帶來(lái)一個(gè)反面的作用，圖紙是越來(lái)越爛，為什么？他天天坐在工地上，對(duì)設(shè)計(jì)院溝通才是他的本質(zhì)專(zhuān)業(yè)，把設(shè)計(jì)圖紙做好做細(xì)才是他的本質(zhì)專(zhuān)業(yè)，一般我所認(rèn)識(shí)的項(xiàng)目總經(jīng)理，真的有很大比例的是所有的職能部門(mén)都是為工程負(fù)責(zé)，因?yàn)轫?xiàng)26房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理目制的第一要?jiǎng)?wù)是把項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)蓋完，而且不出工程質(zhì)量事故。但是作為公司的總經(jīng)理，他可能不會(huì)局限于這一方面，他可能會(huì)站在整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)想這個(gè)問(wèn)題。但是，有一點(diǎn)，作為企業(yè)的總經(jīng)理，有相當(dāng)比例的會(huì)偏向另外一方面，偏向于營(yíng)銷(xiāo)。就說(shuō)我是見(jiàn)過(guò)這么多的房地產(chǎn)公司，沒(méi)有一個(gè)老總是偏向設(shè)計(jì)的，只有萬(wàn)科是偏向設(shè)計(jì)的，其他的老總要么偏向工程，要么偏向營(yíng)銷(xiāo)，偏向營(yíng)銷(xiāo)很清楚，因?yàn)樗琼?xiàng)目定位的，第二它是收現(xiàn)金的，它是負(fù)責(zé)賣(mài)樓的，這個(gè)設(shè)計(jì)方案做不了，為什么？因?yàn)橘u(mài)不動(dòng)，這個(gè)賣(mài)不動(dòng)，因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)是銷(xiāo)售的，賣(mài)不動(dòng)就改了，但是具體賣(mài)不賣(mài)得動(dòng)呢？就沒(méi)有人追究這件事情，但是從本質(zhì)上來(lái)講，無(wú)論是企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人還是項(xiàng)目總經(jīng)理，他們之間一定是有傾向在里面，而這樣會(huì)直接影響到整個(gè)部門(mén)之間的溝通。27房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理但是，對(duì)于設(shè)計(jì)部來(lái)講，在多項(xiàng)目制里面，對(duì)一個(gè)快速發(fā)展的公司來(lái)講，能夠把自己的公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，在任何公司初期必須要做到的，而且也是一個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)。比如以設(shè)計(jì)部為例，在項(xiàng)目制的設(shè)計(jì)部和一個(gè)職能制的設(shè)計(jì)部，兩個(gè)部門(mén)的職能是完全不一樣的，最起碼在多項(xiàng)目運(yùn)作的情況下，設(shè)計(jì)生產(chǎn)服務(wù)這個(gè)職能只是它其中的一個(gè)職能，而并不是把幾個(gè)建筑師從項(xiàng)目上拿到一個(gè)辦公室辦公，設(shè)計(jì)部就成立了，他們?cè)谝黄鸨仨氁軌蛑味囗?xiàng)目運(yùn)營(yíng)，這只是設(shè)計(jì)部，還有成本部、營(yíng)銷(xiāo)部在里面。設(shè)計(jì)部是介于工程和營(yíng)銷(xiāo)之間的，營(yíng)銷(xiāo)其實(shí)也一樣，其實(shí)很多公司的營(yíng)銷(xiāo)是里面有品牌、有策劃、還有客服，萬(wàn)科在任何地方都是屬于領(lǐng)袖型企業(yè)，無(wú)論是產(chǎn)品還是價(jià)格，都是領(lǐng)袖型企業(yè)，但是有一點(diǎn)，萬(wàn)科的物業(yè)服務(wù)在全國(guó)都是一流的，尤其是北京建設(shè)部大院都是萬(wàn)科的物業(yè)管理的，最起碼可以確定一點(diǎn)，物業(yè)管理在品牌和客服上萬(wàn)科做得是最好的，每年各大房地產(chǎn)公司都會(huì)請(qǐng)一個(gè)有名的咨詢公司做客戶滿意度調(diào)查，萬(wàn)科永遠(yuǎn)是排在第一位的。在物業(yè)管理系統(tǒng)里面，他在全國(guó)是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計(jì)也是一樣，萬(wàn)科現(xiàn)在一直在推標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，他的金色花園系列，包括城市花園系28房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理列，都是滿成熟的，拿過(guò)去把立面一改基本就可以直接出去的，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)系列完全是由設(shè)計(jì)部做出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)，第一開(kāi)發(fā)周期非常短，他就拿一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單元組合，在項(xiàng)目總圖里可以擺得下就可以了。戶型都是標(biāo)準(zhǔn)戶型，結(jié)點(diǎn)都是標(biāo)準(zhǔn)結(jié)點(diǎn)，一般控制的設(shè)計(jì)變更率粗一點(diǎn)的話會(huì)在10%，什么叫設(shè)計(jì)變更呢？設(shè)計(jì)變更造成的無(wú)效工程成本的增加，就是說(shuō)這個(gè)做錯(cuò)了，要改，造成的是無(wú)效成本，無(wú)效成本占整個(gè)工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會(huì)達(dá)到10%，低的會(huì)到3%，但是萬(wàn)科在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品里面，他能做到千分之三，基本沒(méi)有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯(cuò)誤，不算在無(wú)效變更里面，施工錯(cuò)誤是施工自己包的，開(kāi)發(fā)商不會(huì)給他買(mǎi)單的，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品唯一需要重新設(shè)計(jì)的，就是地下室、防水處理等等，因?yàn)楦鞯氐牡刭|(zhì)不同，地面以上的東西都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽(yáng)也可以看到。這是帶來(lái)成本的急劇減少。29房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理第二他產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期非常短，設(shè)計(jì)可能一個(gè)月、一個(gè)半月就全完了，但是一般的設(shè)計(jì)方案一般會(huì)在160—180天，我做過(guò)最快的就是155天，從方案到施工圖，萬(wàn)科是標(biāo)準(zhǔn)化，他可能一個(gè)月就圖紙全出來(lái)了。我算一個(gè)帳，假如說(shuō)150天大概5個(gè)月的時(shí)間，他花一個(gè)半月的時(shí)候，剩3.5個(gè)月，他就可以比別人早開(kāi)盤(pán)3.5個(gè)月，這個(gè)帳算得比較模糊，你投入的資金3.5個(gè)月產(chǎn)生的利息是多少錢(qián)？它只是一個(gè)項(xiàng)目，假如10個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，按這個(gè)速度進(jìn)行開(kāi)發(fā)的話，總投資大概在50億的時(shí)候，你算一算是利息是多少錢(qián)？這是由統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)帶來(lái)的產(chǎn)出，很具像的產(chǎn)出，就是設(shè)計(jì)部建立標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的好處在里面。而且這一套跟著的不僅僅是設(shè)計(jì)圖紙的標(biāo)準(zhǔn)化，所有的工程結(jié)點(diǎn)都是標(biāo)準(zhǔn)化的，包括欄桿的形式都是標(biāo)準(zhǔn)化的，把欄桿全部做好，可能是用在武漢，一個(gè)大項(xiàng)目全部打走，圖紙現(xiàn)成的，工廠也有它的圖紙，選號(hào)，比如A03號(hào)欄桿，尺寸都是一樣的，陽(yáng)臺(tái)都是一樣的，這意味著建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，就是在整個(gè)生產(chǎn)鏈條上簡(jiǎn)捷、不出錯(cuò)，節(jié)省大量的時(shí)間成本，帶來(lái)整個(gè)公司的收益大幅度提高，這只是設(shè)計(jì)部的職能。30房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理營(yíng)銷(xiāo)部有沒(méi)有呢？工程部有沒(méi)有呢？成本部有沒(méi)有呢？我相信他們也有相應(yīng)的職能部門(mén)在里面，因?yàn)槲沂亲鲈O(shè)計(jì)的，我對(duì)設(shè)計(jì)部門(mén)比較了解。我曾經(jīng)探討過(guò)萬(wàn)科工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)工程檢查的表單，兩到三頁(yè)，每次去，檢查過(guò)的打勾，沒(méi)有通過(guò)的就要查，這個(gè)表單檢查完以后，當(dāng)天發(fā)給總公司進(jìn)行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運(yùn)營(yíng)商的一套流程程序，只有這樣，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)萬(wàn)科為什么在擴(kuò)張這么快的情況下，萬(wàn)科去年銷(xiāo)售額超過(guò)一千億，但是你發(fā)現(xiàn)它并沒(méi)有產(chǎn)品重大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，也沒(méi)有產(chǎn)生重大的客戶質(zhì)量投訴，這是很厲害的一點(diǎn)。雖然我是設(shè)計(jì)出身，但是對(duì)于房地產(chǎn)公司我不討論它的產(chǎn)品是不是很厲害，我只討論它靠什么體系能夠保證它在快速擴(kuò)張的時(shí)候，還保證企業(yè)的安全性。順馳在這一點(diǎn)上做得不好的，十個(gè)億把自己賤賣(mài)掉了，它現(xiàn)在土地的估值就不止十個(gè)億，當(dāng)時(shí)只是因?yàn)檫@點(diǎn)，它整個(gè)全國(guó)職能系統(tǒng)都在失控，包括成本失控等等，當(dāng)然這都是以前的事情了。所以職能部門(mén)在整個(gè)公司快速發(fā)展的時(shí)候，統(tǒng)一的職能標(biāo)準(zhǔn)，建立公司統(tǒng)一的管理體系，這是必須要做的事情，這也是但項(xiàng)目職能不能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的根本原因，因?yàn)槁毮懿块T(mén)建立以后，起到的很大作用是保證在大規(guī)模開(kāi)發(fā)的時(shí)候，或者公司規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，保證企業(yè)的安全機(jī)制，這就是我認(rèn)為職能部門(mén)除了生產(chǎn)服務(wù)之外，它所具有的最關(guān)鍵的一個(gè)核心能力。31房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理實(shí)際上這幾個(gè)人從項(xiàng)目上抽出來(lái)形成一個(gè)設(shè)計(jì)部門(mén)，叫設(shè)計(jì)管理部，把管理放在后面，還有公司叫研發(fā)中心，研發(fā)中心就是萬(wàn)科的四季花城系列的成果，它和前面的項(xiàng)目職能是不一樣的，因?yàn)樗旧碣x予了在公司層面的部門(mén)職能。這樣我們就產(chǎn)生了一個(gè)最簡(jiǎn)單的矩陣結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)管理部把所有的設(shè)計(jì)師從項(xiàng)目一、項(xiàng)目二、項(xiàng)目三上抽出來(lái)，單獨(dú)組成一個(gè)部門(mén)叫設(shè)計(jì)管理部，每個(gè)項(xiàng)目里面還會(huì)配一個(gè)建筑師，各個(gè)公司叫法不一樣，有的叫設(shè)計(jì)經(jīng)理，他的組織考評(píng)、關(guān)系是歸屬為設(shè)計(jì)部的，和項(xiàng)目老總進(jìn)行溝通。他的考評(píng)是歸設(shè)計(jì)部的，以前我們嘗試過(guò)考評(píng)給項(xiàng)目部，但是不行，最后還是歸到設(shè)計(jì)部比較好。這個(gè)人隸屬于設(shè)計(jì)管理部，為項(xiàng)目提供設(shè)計(jì)服務(wù)的設(shè)計(jì)精力。但是這也是在職能治理的第一個(gè)比較倒霉的人，因?yàn)樗堑谝粋€(gè)面臨雙頭管理的一個(gè)人，他要受項(xiàng)目總管，他還要受設(shè)計(jì)管理部管，他一件事情要向兩個(gè)老總匯報(bào)。如果設(shè)計(jì)老總和工程老總達(dá)成一致的話，他會(huì)比較好過(guò)一點(diǎn)，如果達(dá)不成一致的話，他會(huì)比較難過(guò)，設(shè)計(jì)經(jīng)理的角色定位，對(duì)我自己來(lái)講，在這個(gè)轉(zhuǎn)化過(guò)程中，我犧牲了三個(gè)設(shè)計(jì)部經(jīng)理，他搞不清楚應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)，向我匯報(bào)，我同意了，項(xiàng)目總不同意；項(xiàng)目總同意了，我又不同意。然后他就兩頭跑，假如我和項(xiàng)目老總比較熟的話，我們直接PK，項(xiàng)目總聽(tīng)我的，或32房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理者我聽(tīng)項(xiàng)目總的都可以，但是項(xiàng)目總做十幾個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，就不可能走一圈，這時(shí)候我漏掉的那個(gè)項(xiàng)目組，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)經(jīng)理可能很快就跑了，他不知道該聽(tīng)誰(shuí)的，這也是矩陣式管理的一個(gè)最大的特點(diǎn)，就是雙頭或者多頭管理。這跟項(xiàng)目制不一樣，項(xiàng)目制的設(shè)計(jì)經(jīng)理只聽(tīng)項(xiàng)目總的就好了，這里面要聽(tīng)兩個(gè)老板的意見(jiàn)，一個(gè)設(shè)計(jì)總監(jiān)、一個(gè)項(xiàng)目總經(jīng)理，兩個(gè)都要聽(tīng)，兩個(gè)官職都比他大。兩個(gè)都不聽(tīng)也簡(jiǎn)單，就直接走掉了，所以項(xiàng)目制向職能制轉(zhuǎn)變的時(shí)候，出現(xiàn)了比較麻煩的問(wèn)題。這只是簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)矩陣式管理模式，這里面出現(xiàn)了很?chē)?yán)重的問(wèn)題，因?yàn)槌霈F(xiàn)雙頭的話，就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，這些方案到底誰(shuí)說(shuō)了算？是設(shè)計(jì)總監(jiān)說(shuō)了算？還是項(xiàng)目總說(shuō)了算？項(xiàng)目經(jīng)理如果覺(jué)得不夠大的話，直接找公司的老總，因?yàn)樵O(shè)計(jì)總監(jiān)無(wú)論是區(qū)域公司還是項(xiàng)目公司，設(shè)計(jì)總監(jiān)是統(tǒng)管所有的項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的，這個(gè)總監(jiān)應(yīng)該是負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的拍板，但是項(xiàng)目總經(jīng)理他認(rèn)為他是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的，這個(gè)項(xiàng)目是他的項(xiàng)目，他不喜歡這個(gè)項(xiàng)目方案你就必須得改，這里面就出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的問(wèn)題，設(shè)計(jì)方案誰(shuí)說(shuō)了算？這只是設(shè)計(jì)方案，我們還有營(yíng)銷(xiāo)方案、成本控制、還有工程管理，這些總監(jiān)都有的。33房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理剛才矩陣比較簡(jiǎn)單，現(xiàn)在我畫(huà)這個(gè)矩陣出來(lái)，這就是相當(dāng)復(fù)雜的矩陣了，我所犧牲的幾個(gè)設(shè)計(jì)經(jīng)理，營(yíng)銷(xiāo)部也犧牲過(guò)，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理也不知道該聽(tīng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的，還是該聽(tīng)項(xiàng)目總的，算算多少個(gè)結(jié)點(diǎn)在里面，設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷(xiāo)、成本，成本這條線在各公司都有集團(tuán)分管，層級(jí)更高，成本經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，一般是由集團(tuán)直屬，不可能放到子公司來(lái)做的，即使沒(méi)有成本總監(jiān)，但是成本經(jīng)理可以直接越級(jí)向集團(tuán)匯報(bào)，可以不理你財(cái)務(wù)經(jīng)理的。這個(gè)矩陣畫(huà)出來(lái)就比較麻煩了，這個(gè)矩陣也是困擾了我們很長(zhǎng)時(shí)間，到底由誰(shuí)說(shuō)了算？假如由左邊控制的話，項(xiàng)目組的人會(huì)更加生氣，他都不知道自己應(yīng)該管什么，設(shè)計(jì)方案由設(shè)計(jì)總監(jiān)定了，營(yíng)銷(xiāo)方案由營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)定了，成本由成本部控制，我項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做什么呢？好像沒(méi)什么事情可以做了，但是應(yīng)該很好做啊，因?yàn)榇蠹叶级?，那我干什么呢？這個(gè)格子很大，這里面還有千絲萬(wàn)縷要講，為什么呢？設(shè)計(jì)總監(jiān)和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)每個(gè)人都管十幾個(gè)項(xiàng)目，最起碼設(shè)計(jì)總監(jiān)和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)在管的項(xiàng)目上應(yīng)該均等才對(duì)，你設(shè)計(jì)總監(jiān)管十個(gè)項(xiàng)目，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)也在跟蹤十個(gè)項(xiàng)目，這里就有一個(gè)問(wèn)題，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)和成本總監(jiān)能否達(dá)成一致？因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)要花錢(qián)，你要把金子貼34房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理在臉上，讓客戶比較滿意，就要花出高價(jià)錢(qián)來(lái)，但是你要花錢(qián)的話，成本又不同意，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)一個(gè)比較搞笑的情況，設(shè)計(jì)總監(jiān)和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)也在不斷地溝通，然后這兩個(gè)達(dá)成一致，因?yàn)檫@兩個(gè)比較容易達(dá)成一致，兩個(gè)總監(jiān)都喜歡花錢(qián)，他們倆比較容易達(dá)成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花錢(qián)花太多，不能同意，這三個(gè)又溝通，總算花了一個(gè)半月把問(wèn)題溝通好了，找項(xiàng)目總，項(xiàng)目總說(shuō)你們?nèi)齻€(gè)發(fā)生什么事了？我不知道。說(shuō)我們?nèi)齻€(gè)為什么打架了？為什么為我的項(xiàng)目打架？我怎么不知道？這種情況很容易發(fā)生的，不可能避免。假如這個(gè)項(xiàng)目在子公司的話，就更難避免了，為什么呢？一個(gè)設(shè)計(jì)總監(jiān)和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)之間的協(xié)調(diào)過(guò)程，項(xiàng)目總發(fā)現(xiàn)你們兩個(gè)在協(xié)調(diào)，你們已經(jīng)協(xié)調(diào)一個(gè)月了，給你們打一個(gè)電話，你們討論的已經(jīng)變了，現(xiàn)在廣州房?jī)r(jià)已經(jīng)漲了，你們討論問(wèn)題的前提不存在，不要討論這個(gè)問(wèn)題，趕緊調(diào)。調(diào)整完了以后，又打一個(gè)電話，說(shuō)佛山的房?jī)r(jià)降了，說(shuō)你們兩個(gè)不能這么干了，房?jī)r(jià)降了。這就是矩陣管理最要命的一點(diǎn)，因?yàn)槟惆阉械脑O(shè)計(jì)經(jīng)理從項(xiàng)目上抽出來(lái)，放到設(shè)計(jì)部統(tǒng)一辦公，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做一件事情，規(guī)范公司管理，要規(guī)范產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，你就會(huì)35房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理發(fā)現(xiàn)有一點(diǎn)，你是把最前沿的人員抽回來(lái)了，你的所有人都在屋子里，一線的事你不知道，這是矩陣式帶來(lái)的最大的問(wèn)題，而且溝通的成本會(huì)加大，因?yàn)槟阍O(shè)計(jì)總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)吵了兩個(gè)月的事，項(xiàng)目總不知道你們倆在吵什么，另外吵的前提已經(jīng)不存在了，你們還吵什么吵，這就是矩陣式管理帶來(lái)的最大的毛??；第二就是及時(shí)反應(yīng)速度非常非常慢。因?yàn)橐郧绊?xiàng)目制的時(shí)候，直接向項(xiàng)目總，項(xiàng)目總只要滿足財(cái)務(wù)和成本的報(bào)批順序就好了，超過(guò)30萬(wàn)的必須上報(bào)總公司，30萬(wàn)以下的問(wèn)題項(xiàng)目總可以直接簽掉，有這樣的流程?，F(xiàn)在不行，出現(xiàn)設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷(xiāo)部了，大家要討論清楚，這30萬(wàn)的變更是設(shè)計(jì)部的責(zé)任？還是營(yíng)銷(xiāo)部的責(zé)任？還是工程部的責(zé)任？責(zé)任必須要分清楚，就扯了一個(gè)月的責(zé)任問(wèn)題，項(xiàng)目總就在后面叫，我這都已經(jīng)開(kāi)工了，你們還在扯這個(gè)問(wèn)題，當(dāng)初項(xiàng)目制的時(shí)候，我一個(gè)人簽了，我一個(gè)人就完了，現(xiàn)在你們?nèi)齻€(gè)推卸責(zé)任，當(dāng)初項(xiàng)目制的時(shí)候，我簽了，我一個(gè)人背著很簡(jiǎn)單，我現(xiàn)在總包已經(jīng)進(jìn)場(chǎng)了，你挖坑的單位還沒(méi)定呢，就出現(xiàn)這種事情，因?yàn)楣こ炭偙O(jiān)定挖坑的單位，項(xiàng)目總在旁邊看著，他沒(méi)什么權(quán)利的，所以項(xiàng)目總會(huì)很生氣，他生氣很長(zhǎng)時(shí)間。到現(xiàn)在我相信我們還有很多項(xiàng)目總還在生氣，因?yàn)榫仃囀焦芾淼拇缶W(wǎng)鋪開(kāi)以后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不36房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理止現(xiàn)在這么簡(jiǎn)單，但是我們現(xiàn)在也是通過(guò)一些職能的優(yōu)化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問(wèn)題，但是怎么解決呢？下半場(chǎng)再說(shuō)，大家先休息十分鐘。王強(qiáng)：下面是來(lái)分析項(xiàng)目總很生氣的問(wèn)題如何解決。項(xiàng)目總很生氣是因?yàn)槊總€(gè)公司在做矩陣式管理的時(shí)候，都是滿復(fù)雜的問(wèn)題，為什么？因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都是直接能夠給公司帶來(lái)現(xiàn)金的部門(mén)，設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、工程、成本四個(gè)部門(mén)實(shí)際在這個(gè)產(chǎn)品鏈里面是處于一個(gè)提供服務(wù)的部門(mén)，項(xiàng)目總的狀態(tài)好壞和項(xiàng)目有很大的關(guān)系在里面，但是職能制帶來(lái)最大的問(wèn)題就是一個(gè)多頭管理和多重決策的問(wèn)題，所以這里面如何解決這個(gè)問(wèn)題是關(guān)系到職能制改變是否成敗的核心問(wèn)題。37房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理這邊我們可以先分析一個(gè)矩陣式管理的優(yōu)劣，第一管理溝通成本加大，設(shè)計(jì)總監(jiān)和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)吵了半天，項(xiàng)目總說(shuō)你們吵了白吵，這中間可能有浪費(fèi)的時(shí)間，這意味著項(xiàng)目管理溝通成本非常大；第二決策鏈條加長(zhǎng)，有關(guān)職能部門(mén)的決策都要走職能制，就是設(shè)計(jì)總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、工程總監(jiān)，最后還要到項(xiàng)目總匯總，決策鏈條很長(zhǎng)，同樣一個(gè)工程簽證，在項(xiàng)目制上可能走三個(gè)層級(jí)到了，但是現(xiàn)在中間會(huì)再加兩三個(gè)層級(jí)在里面。比如我們項(xiàng)目制運(yùn)作的時(shí)候，可能梁蓋錯(cuò)了，或者設(shè)計(jì)錯(cuò)了，產(chǎn)生的工程成本大概是15萬(wàn)，在項(xiàng)目總本身決策范圍之內(nèi)的話，他不管是設(shè)計(jì)造成的還是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。但是由于職能制的產(chǎn)生，就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)題，一定要先分清楚是設(shè)計(jì)造成的問(wèn)題，還是工程造成的問(wèn)題，為什么呢？因?yàn)樵陧?xiàng)目制向職能制轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，我們多了一個(gè)部門(mén)，這兩個(gè)部門(mén)有各自的績(jī)效指標(biāo)，以前是不沒(méi)有的，以前只有一個(gè)指標(biāo)——項(xiàng)目總指標(biāo)，你今年給我掙50萬(wàn)，你中間有多少成本也是你項(xiàng)目總背，現(xiàn)在多了兩個(gè)部門(mén)，意味著他們兩個(gè)部門(mén)也要背負(fù)一個(gè)指標(biāo)，就是說(shuō)你今年由設(shè)計(jì)失誤造成的一個(gè)工程簽證率，無(wú)效成本增加，要占到你今年年度考評(píng)的一個(gè)38房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理份額，多了一個(gè)指標(biāo)在里面，工程部也多了一個(gè)指標(biāo)，由于工程失誤造成的成本增加，所以大家必須要分清楚，這個(gè)變更到底是誰(shuí)的責(zé)任，否則不簽這個(gè)字，你不能說(shuō)工程自己把房子蓋錯(cuò)了，非說(shuō)設(shè)計(jì)部門(mén)有問(wèn)題，我們一定要先看圖紙，到底是圖紙錯(cuò)了，還是現(xiàn)場(chǎng)施工錯(cuò)了，項(xiàng)目總就在現(xiàn)場(chǎng)急得跳腳，為什么？因?yàn)楣こ掏９ち?，因?yàn)樵O(shè)計(jì)簽證沒(méi)下來(lái)，因?yàn)樵O(shè)計(jì)總監(jiān)和工程總監(jiān)在糾纏誰(shuí)的責(zé)任問(wèn)題，這是經(jīng)常會(huì)發(fā)生的事情。第三就是職責(zé)不清帶來(lái)決策緩慢。職責(zé)不清是因?yàn)槲覀兊牟块T(mén)多了，多了四個(gè)大職能部門(mén)，里面權(quán)責(zé)就不清了。比如剛才最簡(jiǎn)單的例子，設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)總監(jiān)認(rèn)為我的職責(zé)，因?yàn)槲沂枪茉O(shè)計(jì)部的，所以我的設(shè)計(jì)方案要具有時(shí)代領(lǐng)先性，方案要做得漂亮；然后項(xiàng)目總說(shuō)，我這個(gè)地方是在東山的，不需要做這么超前的項(xiàng)目，做這么超前的項(xiàng)目也可能客戶接受不了，太超前了，設(shè)計(jì)總監(jiān)說(shuō)我不管，我這個(gè)部門(mén)的職責(zé)就是做出優(yōu)秀的產(chǎn)品，你能不能賣(mài)是營(yíng)銷(xiāo)部的事情。這是一個(gè)權(quán)責(zé)不清的問(wèn)題，這是非常典型的權(quán)責(zé)不清的問(wèn)題。我在后面會(huì)講到，矩陣式管理出現(xiàn)很多新的部門(mén)，出現(xiàn)很多新的權(quán)力分配，但是有一點(diǎn)，出現(xiàn)混亂的問(wèn)題就一個(gè)39房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理很簡(jiǎn)單的原因就是出現(xiàn)很大的部門(mén)本位主義，以前沒(méi)有設(shè)計(jì)部的話，就不存在部門(mén)本位，有設(shè)計(jì)部的話，有相應(yīng)的績(jī)效考核，你要做到什么水平，你要做好的產(chǎn)品。但是恰恰有一點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)的銷(xiāo)售率是不背在設(shè)計(jì)部身上的，但是如果不做矩陣式管理的話，項(xiàng)目總?cè)绻孔淤u(mài)得好壞跟他有直接關(guān)系；第二房子品質(zhì)好與壞也跟他有直接關(guān)系，他會(huì)在里面自我均衡，但是現(xiàn)在我們把這兩個(gè)均衡切開(kāi)了，一部分房子蓋得好看與否，劃給設(shè)計(jì)部；第二房子好賣(mài)不好賣(mài)，劃給營(yíng)銷(xiāo)部，項(xiàng)目總比較郁悶，他們兩個(gè)達(dá)不成一致的話，我這邊就得停工。第二，項(xiàng)目總左看右看，這個(gè)房子怎么的設(shè)計(jì)的立面在東山一定是死路一條的，但是認(rèn)為這是北歐現(xiàn)代簡(jiǎn)約風(fēng)格，東山人民應(yīng)該喜歡。到做決策的時(shí)候，設(shè)計(jì)總就把流程拿出來(lái)，你看方案決策應(yīng)該是我來(lái)決策的，你項(xiàng)目總只要做就好了；項(xiàng)目總說(shuō)我死你管不管？那是總經(jīng)理的事情，不是我的事情。有這樣的實(shí)例，就是設(shè)計(jì)總監(jiān)害了總經(jīng)理，這個(gè)方案是不能動(dòng)的，因?yàn)檫@是我們做的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，結(jié)果銷(xiāo)售老總賣(mài)不動(dòng)，就被撤掉了，有這樣的事情，很冤，撤了兩個(gè)總經(jīng)理，最后發(fā)現(xiàn)不是總經(jīng)理的問(wèn)題。40房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理第四，在這種改制的初期，項(xiàng)目總一定會(huì)出現(xiàn)成就感的喪失，為什么呢？因?yàn)榍捌陧?xiàng)目都很忙，他要決策營(yíng)銷(xiāo)方案、設(shè)計(jì)方案、工程方案，最后發(fā)現(xiàn)出了四個(gè)老總，把他全搜得一干二凈的，他感覺(jué)他就是現(xiàn)場(chǎng)工程部經(jīng)理了，他會(huì)感覺(jué)到很空，不知道該做什么事了，所以項(xiàng)目總會(huì)出現(xiàn)成就感的喪失，他會(huì)懷疑我這個(gè)項(xiàng)目總是否應(yīng)該把總經(jīng)理去掉，沒(méi)必要擔(dān)總經(jīng)理的位置，這是矩陣式容易帶來(lái)的負(fù)作用。但是我們從正面想，為什么矩陣式管理是一個(gè)比較統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)？現(xiàn)在是走大規(guī)模集團(tuán)開(kāi)發(fā)的話，或者是大規(guī)模產(chǎn)業(yè)布局，必須要走矩陣式管理？包括美國(guó)通用走的基本都是矩陣式管理，但是它的分權(quán)形式是不一樣的，基本都是矩陣式管理，也有很明顯的好處：第一能夠充分發(fā)揮職能專(zhuān)家的作用，使得職能專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)能力能夠全部滲透到項(xiàng)目，保證專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的一致性，公司的抗風(fēng)險(xiǎn)性會(huì)很強(qiáng)；我在做設(shè)計(jì)總監(jiān)的時(shí)候，無(wú)論是四、五個(gè)子公司，他所有的方案我是有一票否決制的，無(wú)論設(shè)計(jì)總監(jiān)和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)說(shuō)這個(gè)圖畫(huà)得有多么好，我可以一票否決。這意味著一個(gè)職能老總最基本的作用就是能夠統(tǒng)一一個(gè)集團(tuán)的職能標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論營(yíng)銷(xiāo)方案還是設(shè)計(jì)方案還是工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，他能夠通過(guò)職能建立能夠統(tǒng)一這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。41房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理第二職能部門(mén)經(jīng)理是內(nèi)部的，在大的平臺(tái)里面調(diào)配整合，就是兩個(gè)建筑師在兩個(gè)單項(xiàng)目里面各做一個(gè)項(xiàng)目，但是在設(shè)計(jì)部里面可以做三到四個(gè)項(xiàng)目都可以。第三職能部門(mén)也可以從所有的項(xiàng)目合作中建立統(tǒng)一合理的項(xiàng)目職能合作流程，是一個(gè)很好的公司管理制度。為什么呢？就是因?yàn)樗械穆毮苋藛T無(wú)論營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)，是在一個(gè)大的職能平臺(tái)里面的，他可以介入到其他項(xiàng)目的情況，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)一般在職能部門(mén)里面都會(huì)有一個(gè)周例會(huì)制度和月例會(huì)制度，在這個(gè)會(huì)里，不同項(xiàng)目的經(jīng)理會(huì)把自己遇到的問(wèn)題和怎么解決，把這個(gè)事情在總部門(mén)里面進(jìn)行統(tǒng)一的陳述，這樣就可以有一個(gè)平臺(tái)，其他的項(xiàng)目經(jīng)理可以規(guī)避他所犯到的錯(cuò)誤。42房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理第四專(zhuān)業(yè)性人員的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)歸屬感的建立。這也很重要的一件事情。因?yàn)閺穆毮懿块T(mén)來(lái)講，一定有兩類(lèi)人：一種是業(yè)務(wù)型人才，一種是管理型人才。從設(shè)計(jì)部來(lái)講，不是每個(gè)建筑師都有非常強(qiáng)的能力，能夠做到溝通管理能力很強(qiáng)，或者能夠跟項(xiàng)目總和其他職能達(dá)成很好的溝通關(guān)系的。但是一定有另外一批人，專(zhuān)業(yè)能力可能比較弱，但是他的溝通協(xié)調(diào)能力非常強(qiáng)，能夠解決部門(mén)之間協(xié)調(diào)的矛盾，就是說(shuō)在建筑師人員梯隊(duì)里面會(huì)分兩條線：一條是專(zhuān)家組線，就是這批人嘴可能比較笨，性格比較倔，但是他專(zhuān)業(yè)能力非常強(qiáng)，我們就把他劃到專(zhuān)家組系統(tǒng)里；另外一批人就是性格比較開(kāi)朗、溝通能力比較強(qiáng)，專(zhuān)業(yè)性比較差一些，可以把這些人劃到綜合管理里面去，這兩類(lèi)人是互補(bǔ)的。這樣對(duì)每一個(gè)人來(lái)講，都可以房地產(chǎn)公司設(shè)計(jì)部找到自己發(fā)展的方向，雖然嘴比較笨，但是看圖和設(shè)計(jì)的能力比較強(qiáng)，可以往建筑設(shè)計(jì)師的方向走。另一方面另外一批人業(yè)務(wù)能力不是很強(qiáng)，比如一年兩年的小員工，但是他做事非常機(jī)靈，溝通技巧比較強(qiáng)，但是專(zhuān)業(yè)能力不行，這樣他的發(fā)展就可以負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌和推進(jìn)，他可以去盯設(shè)計(jì)院的進(jìn)度，以及負(fù)責(zé)和其他的部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的工作上的溝通和交接，或者談判或者解決沖突都43房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理是可以的，這樣他的職業(yè)發(fā)展在房地產(chǎn)設(shè)計(jì)部里面可能就會(huì)走到一個(gè)專(zhuān)業(yè)主管或者副經(jīng)理或者經(jīng)理的位置上。這樣就是兩類(lèi)人都可以在房地產(chǎn)公司的職能部門(mén)都可以找到自己的職業(yè)歸屬感，這樣就不會(huì)把一個(gè)溝通能力比較差的人放在多頭管理的位置上，要同時(shí)面對(duì)很多人，形成非常復(fù)雜的溝通管理工作，這樣放的話，我當(dāng)初所犧牲的三個(gè)建筑師都是這么犧牲掉的，也是通過(guò)這三個(gè)建筑師犧牲我才明白，我是犯了很大的錯(cuò)誤，我把很專(zhuān)業(yè)的人才放在綜合的管理崗位上，這也是我自己的教訓(xùn)。第五就是新的產(chǎn)品和工作流的研發(fā)成為可能。因?yàn)樗械娜肆Y源是其中的一個(gè)職能部門(mén)里面的，但是一個(gè)項(xiàng)目的間歇期，比如今年大部分不拿地了，設(shè)計(jì)部可能本來(lái)是十個(gè)建筑師，去年人家在矩陣式管理做得比較順的時(shí)候，十個(gè)建筑師有七個(gè)也完全可以負(fù)責(zé)這十幾個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)了，剩下的三個(gè)建筑師怎么辦？就把去年的工作梳理起來(lái)，做為下一階段的工作標(biāo)準(zhǔn)；第二新的產(chǎn)品研發(fā)是可以啟動(dòng)的。但是如果三個(gè)余下的建筑師放在項(xiàng)目上真的是閑下來(lái)沒(méi)有事干了。就是他處在這個(gè)大的職能部門(mén)里面，可以在大的平臺(tái)里面拓展自己的業(yè)務(wù)空間、工作空間，而且生產(chǎn)任務(wù)不是很緊張的時(shí)候，能夠把一些原有的制度和經(jīng)驗(yàn)做一個(gè)積44房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理淀，最終成為公司最寶貴的財(cái)富，這就是職能部門(mén)最大的作用，它會(huì)時(shí)刻成為公司發(fā)展的保健醫(yī)生。作為單項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目做完了，沒(méi)有項(xiàng)目，項(xiàng)目組一下就裁掉了，這幾個(gè)人全部分到其他項(xiàng)目上去，是從零開(kāi)始的，這也是為什么我不建議把職能經(jīng)理歸屬在項(xiàng)目上管的最基本原因，項(xiàng)目永遠(yuǎn)是一個(gè)階段性的業(yè)務(wù)，但是職能部門(mén)是一個(gè)長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)，把職能的業(yè)務(wù)人員放到項(xiàng)目上的話，他的職業(yè)發(fā)展和歸屬感會(huì)很難做到令人滿意的，而且流動(dòng)性會(huì)非常非常大。所以我建議在這四大職能部門(mén)里面，無(wú)論是屬于組織歸屬，一定是屬于這個(gè)職能部門(mén)，他職業(yè)發(fā)展也是在職能部門(mén)里面，而不建議放在項(xiàng)目上。項(xiàng)目制的負(fù)結(jié)果，就是我剛才講的，也是我們職能制的優(yōu)勢(shì)所在，正好全部是彌補(bǔ)掉的，基本是一個(gè)一對(duì)一的關(guān)系，項(xiàng)目的負(fù)結(jié)果是做出一個(gè)沒(méi)有錯(cuò)誤的項(xiàng)目，第一就是專(zhuān)家能力，他可以在可控范圍內(nèi)做出最精彩的項(xiàng)目，如果做出平庸項(xiàng)目的話，這個(gè)專(zhuān)家已經(jīng)不是專(zhuān)家；第二培養(yǎng)出一個(gè)全能的總經(jīng)理，職能部門(mén)更依賴的是職能組織平臺(tái)，不依賴任何一個(gè)人，因?yàn)榻ㄖ熛到y(tǒng)，從設(shè)計(jì)總監(jiān)開(kāi)始起，至少有五到六個(gè)人，任何一個(gè)人在這個(gè)組織協(xié)調(diào)好的時(shí)候，缺任何一個(gè)人，這個(gè)組織都可以良好地運(yùn)行。在項(xiàng)目制里面做不到這一點(diǎn)，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目來(lái)講，這個(gè)總經(jīng)理一旦有所變化的話，這個(gè)項(xiàng)目全盤(pán)45房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理運(yùn)作就會(huì)癱瘓；第三項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力很強(qiáng)，主動(dòng)思維和工作能力偏弱，但是職能制不一樣，職能制因?yàn)闀?huì)有很明確的職業(yè)歸屬感，所以他也希望在職能平臺(tái)上得到自己很高的發(fā)展空間，有一定的思維能力和工作激情在里面；第四就是項(xiàng)目制很難進(jìn)行大規(guī)模開(kāi)發(fā)，職能制就是為了保證大規(guī)模開(kāi)發(fā)，而且無(wú)論是從產(chǎn)品的抗風(fēng)險(xiǎn)能力還是工程流程的研發(fā)，都是為大規(guī)模開(kāi)發(fā)做很好的前期技術(shù)的鋪墊的，這就是一正一反。所以，項(xiàng)目矩陣式管理目標(biāo)就是做大做強(qiáng)，并不是矩陣式管理比較時(shí)髦，我們才做矩陣式管理。從項(xiàng)目制到職能矩陣式，也是一個(gè)由無(wú)序向有序進(jìn)化的過(guò)程，由獨(dú)立的單位管理向組織化管理進(jìn)行組織進(jìn)化的過(guò)程，這個(gè)說(shuō)得比較拗口，一個(gè)是單打獨(dú)斗，靠老板的管理方式向一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人或者向一個(gè)組織系統(tǒng)的完善進(jìn)行轉(zhuǎn)變，抗風(fēng)險(xiǎn)能力就會(huì)大大加強(qiáng)。組織體系的改變首先顯示在每個(gè)企業(yè)面臨的最敏感的問(wèn)題，就是重新劃分一個(gè)決策權(quán)，無(wú)論是總經(jīng)理、還是項(xiàng)目總、還是職能總經(jīng)理，都要重新劃分權(quán)力。在這個(gè)矩陣式管理里面，職能專(zhuān)家系統(tǒng)不再是一個(gè)項(xiàng)目建議者的角色，而是在他的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域做一個(gè)決策的角色，這就是最大的轉(zhuǎn)變，就是從項(xiàng)目總里面的項(xiàng)目決策權(quán)，把專(zhuān)業(yè)權(quán)力全部拿走，這就是項(xiàng)目總非常不爽的事情。46房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理矩陣式管理就是多個(gè)職能專(zhuān)家對(duì)項(xiàng)目做出的綜合決策，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)做營(yíng)銷(xiāo)決策，設(shè)計(jì)總監(jiān)做設(shè)計(jì)決策，工程總監(jiān)對(duì)工程做出決策，形成了項(xiàng)目的絕大部分的主要決策點(diǎn)，這幾個(gè)決策點(diǎn)集合，最終形成項(xiàng)目的總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃。所以這方面你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們很多的決策點(diǎn)從原來(lái)的單一的項(xiàng)目總經(jīng)理手里拿走，被分流到各個(gè)職能系統(tǒng)里面。這是好事還是壞事呢？我可以給大家描述一個(gè)例子。很多項(xiàng)目總都屬于高管，一般最早的項(xiàng)目總還曾經(jīng)是由總經(jīng)理代理的，比如拓展總監(jiān)帶一個(gè)項(xiàng)目總，當(dāng)項(xiàng)目總是很榮耀的事情，但是現(xiàn)在我們已經(jīng)改變了，比如萬(wàn)科的項(xiàng)目總經(jīng)理，你看這個(gè)人可能只有32歲，這是我在武漢萬(wàn)科跟同事聊天的時(shí)候，他給我介紹一個(gè)朋友，武漢萬(wàn)科的項(xiàng)目總經(jīng)理，很年輕，我問(wèn)他有多大？他說(shuō)32歲，我說(shuō)32歲做項(xiàng)目總經(jīng)理？他說(shuō)這沒(méi)有什么可奇怪的，像我這個(gè)年齡的人在萬(wàn)科做項(xiàng)目總經(jīng)理的人很多。我說(shuō)你做主要什么呢？他說(shuō)我就負(fù)責(zé)項(xiàng)目按時(shí)完成就可以了。我說(shuō)設(shè)計(jì)呢？他說(shuō)設(shè)計(jì)我不感。營(yíng)銷(xiāo)呢？有營(yíng)銷(xiāo)部分去做。工程呢？有工程職能部門(mén)支撐，我這邊就是推動(dòng)大的職能結(jié)點(diǎn)，按時(shí)完成，然后把工程現(xiàn)場(chǎng)一些突發(fā)性工作協(xié)調(diào)好，這是萬(wàn)科項(xiàng)目總的定位。我覺(jué)得是滿有道理的，而且我們現(xiàn)在也是往這個(gè)方面發(fā)展，項(xiàng)目總不是高級(jí)管理崗位，像我是一個(gè)執(zhí)行47房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理者，這頂?shù)脑?，在座要有?xiàng)目總的話，不要有什么不高興的，假如一個(gè)公司你有十五個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目總是高管的話，公司基本就沒(méi)法玩了。所以我認(rèn)為項(xiàng)目總不應(yīng)該是高管，他是沖鋒在最前線的團(tuán)長(zhǎng)，真正的決策者在總部這邊，只有這樣多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)才有可能。所以在這里面，原來(lái)項(xiàng)目總覺(jué)得很榮耀的事情就是所有的權(quán)力都在項(xiàng)目總一個(gè)人手里，而職能制是把所有的權(quán)力分流到一個(gè)職能總監(jiān)手里，這樣來(lái)說(shuō)項(xiàng)目總的崗位描述必須要有一個(gè)重新的定義。第二就是專(zhuān)家決策的合理性懷疑。既然把原來(lái)項(xiàng)目總的一部分職能決策權(quán)放在職能總身上，這意味著什么？就是對(duì)職能總監(jiān)的定義也是不一樣的，為什么呢？你把原來(lái)項(xiàng)目總所負(fù)責(zé)的一部分權(quán)力拿走，拿走的只是一個(gè)專(zhuān)業(yè)權(quán)、決策權(quán)，其實(shí)不一樣，你拿走的還有對(duì)這個(gè)項(xiàng)目成敗相應(yīng)的責(zé)任。項(xiàng)目總假如不對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)的話，沒(méi)有必要對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這也就意味著如果設(shè)計(jì)總只對(duì)設(shè)計(jì)方案關(guān)心，對(duì)最終客戶的意愿不關(guān)心的話，你要對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)任。營(yíng)銷(xiāo)也一樣，你只是賣(mài)得好，但是是不是達(dá)到了營(yíng)銷(xiāo)的績(jī)效指標(biāo)？也不完全是，假如賣(mài)得好，有兩個(gè)原因：一個(gè)是賣(mài)得好，一個(gè)是48房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理營(yíng)銷(xiāo)手法出色。所以項(xiàng)目結(jié)果必須考慮多方面的因素，同樣的片區(qū)你一平米比別人多賣(mài)三千塊錢(qián)，我相信沒(méi)有任何一個(gè)老總會(huì)說(shuō)是你營(yíng)銷(xiāo)策略做得好，那里面至少有50—70%的原因是產(chǎn)品做得好。所以在這方面的分權(quán)，以及所謂的專(zhuān)家決策，在整個(gè)項(xiàng)目中的角度，這方面都需要在座的注意。所以在這方面假如我們把項(xiàng)目總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)結(jié)果不作為他主要考核指標(biāo)的時(shí)候，其實(shí)項(xiàng)目總對(duì)他的位置也就不需要迷惑了，權(quán)拿走了，實(shí)際你的責(zé)任也小了，我們現(xiàn)在項(xiàng)目總的定位就是如何能讓大職能之間快速協(xié)作，讓項(xiàng)目達(dá)到快速發(fā)展的目的，這就是項(xiàng)目總職能的定義。但是從這樣的分析以后，原來(lái)的職能，設(shè)計(jì)職能、營(yíng)銷(xiāo)職能的定義就必須有所轉(zhuǎn)變了。所以在這里面這句話比較長(zhǎng)，不過(guò)我覺(jué)得還是有必要念一遍，大多數(shù)公司向矩陣式管理的過(guò)程之中，所面臨的不僅僅是簡(jiǎn)單的職能再分配，而是從整個(gè)公司管控層面，從每一個(gè)人、每一個(gè)部門(mén)，都需要根據(jù)矩陣式管理模型，重新自己的工作職責(zé)，重新找回在新組合之中的位置。這里包括項(xiàng)目總包括職能總，另外就是權(quán)力重新分配并意味著某個(gè)崗位的加強(qiáng)和削弱，而是由于組織架構(gòu)的變化，使某一個(gè)關(guān)鍵崗位找到新的組織模式，像新的組織協(xié)作方式以及新的績(jī)效設(shè)定和考核模式，都要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這實(shí)際是49房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理很細(xì)密的工作，我們公司大概調(diào)了一年半，到現(xiàn)在還沒(méi)有完全調(diào)整到位，通過(guò)職能調(diào)整，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你動(dòng)了很多東西，包括人力資源架構(gòu)，包括新的崗位職能說(shuō)明書(shū)，包括新的流程、包括新的績(jī)效考核方式，包括每個(gè)部門(mén)的績(jī)效考核點(diǎn)側(cè)重都和原來(lái)的項(xiàng)目制不一樣的，這里面的工作量是非常巨大的。所以矩陣式管理體系不是那么簡(jiǎn)單能夠建立起來(lái)的，尤其在企業(yè)初期以項(xiàng)目制為業(yè)主主體的情況下，要改成矩陣式管理的話，難度是挺大的，尤其在企業(yè)需要快速發(fā)展套現(xiàn)的情況下，要小心，這一動(dòng)，最起碼半年的時(shí)候整個(gè)組織系統(tǒng)是混亂的，每個(gè)人都在找自己的位置。像這種轉(zhuǎn)變必須要注意的是：第一必須要建立非常清晰的組織決策體系，因?yàn)榫仃囀焦芾砗晚?xiàng)目制管理，最大的核心是決策者不一樣，這是根本。首先要建立非常清晰的決策體系，這個(gè)建立不清楚，后面一系列的體系都是混亂的。50房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理第二體系建成了，每個(gè)崗位的清晰職責(zé)再定義，設(shè)計(jì)經(jīng)理應(yīng)該干什么？出現(xiàn)一些不可調(diào)和的矛盾，他如何在新組織體系里面進(jìn)行處理？在原來(lái)的項(xiàng)目制里面，可能很簡(jiǎn)單，項(xiàng)目總就說(shuō)了算，項(xiàng)目總經(jīng)理認(rèn)為你應(yīng)該這樣做，你就這樣做了，但是到了設(shè)計(jì)部的時(shí)候，就不能這么做，因?yàn)樵O(shè)計(jì)部也自己的專(zhuān)業(yè)道德，而且是有考核底線的，比如你出了一個(gè)把防水層去掉的設(shè)計(jì)變更的話，無(wú)論總經(jīng)理讓你批的也好，還是誰(shuí)讓你批的也好，你出這了你會(huì)損失很慘，因?yàn)槟慊旧暇筒皇且粋€(gè)專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)師的角度來(lái)出現(xiàn)的，而只是一個(gè)聽(tīng)話的角度出現(xiàn)的，你就沒(méi)有必要在設(shè)計(jì)部大的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)里面工作下去了。一旦項(xiàng)目總遇到這個(gè)問(wèn)題會(huì)怎么辦呢？當(dāng)初在項(xiàng)目制上，項(xiàng)目總說(shuō)了算，他擔(dān)責(zé)任我不擔(dān)，你可以不擔(dān)，但是有的職能部門(mén)有設(shè)計(jì)部的時(shí)候，他會(huì)怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？他會(huì)升級(jí)，他最多可以升級(jí)到設(shè)計(jì)總監(jiān)這個(gè)部門(mén)，他們來(lái)討論這個(gè)無(wú)理的要求是誰(shuí)提出來(lái)的？最早的設(shè)計(jì)經(jīng)理在歸屬的項(xiàng)目上管的時(shí)候，設(shè)計(jì)經(jīng)理最痛苦的事情就是他有一些專(zhuān)業(yè)底線被項(xiàng)目總觸及到，但是項(xiàng)目總可能不知道這是專(zhuān)業(yè)底線，他只好服從，他服從的是行政級(jí)別，不是自己的專(zhuān)業(yè)操守，但是現(xiàn)在有了設(shè)計(jì)部，他就有了向上的疏通平臺(tái)，第一這個(gè)51房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理事不能做，第二如果要做，我有相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理流程，我可以出，我必須要等設(shè)計(jì)總監(jiān)簽字才能發(fā)下去。設(shè)計(jì)總監(jiān)和項(xiàng)目總是平級(jí)對(duì)話的，但是設(shè)計(jì)經(jīng)理和項(xiàng)目總不是平等對(duì)話的，這兩個(gè)在平級(jí)對(duì)話的時(shí)候，就顯現(xiàn)出安全機(jī)制，設(shè)計(jì)總監(jiān)可以告訴項(xiàng)目總，讓我出這個(gè)變更是非常無(wú)理的要求，我可以通過(guò)行政級(jí)別的平等，把一些不規(guī)范或者以后可能發(fā)生危機(jī)的決策，從這個(gè)層面全部過(guò)濾掉。唯一有可能受到處罰的，就是違反了職業(yè)操守，無(wú)論項(xiàng)目總認(rèn)為設(shè)計(jì)總經(jīng)理怎么不聽(tīng)話，但是考核權(quán)百分之百是在設(shè)計(jì)總監(jiān)手里，設(shè)計(jì)總監(jiān)認(rèn)為他說(shuō)的對(duì)，只是認(rèn)為這個(gè)設(shè)計(jì)經(jīng)理溝通能力不行，但是他的專(zhuān)業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，所以這是雙頭管理的好處。就是每個(gè)人站在哪方面，分得很清楚。第三全力建立橫向溝通機(jī)制以及綠色通道。剛才說(shuō)的是職能總監(jiān)和項(xiàng)目總監(jiān)之間的矛盾，但是實(shí)際上任何企業(yè)發(fā)展都不希望老總打得一塌糊涂，實(shí)際上矩陣式管理的變革最大的要點(diǎn)必須要打通橫向溝通機(jī)制，要打通職能部門(mén)和項(xiàng)目溝通機(jī)制，很多公司發(fā)生問(wèn)題，就是沒(méi)有橫向打通，為什么沒(méi)有橫向打通呢？就是設(shè)計(jì)部有自己的卡和業(yè)績(jī)，我的業(yè)績(jī)跟你不掛鉤，我只要做得漂亮，我的任務(wù)就完成了，這就是非常典型的橫向溝通機(jī)制和綠色通道沒(méi)有打通的。52房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理第四必須建立有效的考評(píng)機(jī)制以組織績(jī)效代替?zhèn)€人績(jī)效。因?yàn)轫?xiàng)目總面臨的是部門(mén)，不再是設(shè)計(jì)經(jīng)理，設(shè)計(jì)經(jīng)理做的任何決策應(yīng)該是設(shè)計(jì)部的一個(gè)組織決策，他是一個(gè)代言人而已，其他的職能部門(mén)也是一樣的，這四大職能部門(mén)出的結(jié)果必須代表整個(gè)部門(mén)的水平，要以組織績(jī)效或者以組織的標(biāo)準(zhǔn)代替?zhèn)€人判斷。也可以這樣講，當(dāng)初單項(xiàng)目制的時(shí)候，項(xiàng)目總好與壞與他的設(shè)計(jì)經(jīng)理有直接的關(guān)系，現(xiàn)在設(shè)計(jì)經(jīng)理歸屬設(shè)計(jì)部管，意味著項(xiàng)目總對(duì)項(xiàng)目的最終成敗體現(xiàn)設(shè)計(jì)部門(mén)的水準(zhǔn)，并不是設(shè)計(jì)經(jīng)理的水準(zhǔn)。所以在營(yíng)銷(xiāo)方案也好、設(shè)計(jì)方案也好，出的水準(zhǔn)必須能夠代表這兩個(gè)總監(jiān)的水準(zhǔn)，這是你職能部門(mén)存在的最重要的理由，就是你要保證產(chǎn)品產(chǎn)出的質(zhì)量和一致性，這就是職能部門(mén)存在的價(jià)值所在。這里面也需要包含建立橫向溝通機(jī)制，不能以單專(zhuān)業(yè)的考評(píng)作為這個(gè)部門(mén)的最終考評(píng)，而一定是以勾連關(guān)系的考評(píng)一致，誰(shuí)說(shuō)設(shè)計(jì)部對(duì)產(chǎn)品的最終售價(jià)沒(méi)有責(zé)任？如果設(shè)計(jì)部只是一個(gè)純粹的設(shè)計(jì)部門(mén)，那這條考評(píng)體系是有問(wèn)題的。53房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理第五必須要嚴(yán)防死守，杜絕部門(mén)本位主義的苗頭出現(xiàn)。為什么這樣講呢？也和前兩項(xiàng)有直接關(guān)系，考評(píng)結(jié)果導(dǎo)向的不同，部門(mén)本位也會(huì)產(chǎn)生不同性質(zhì)的部門(mén)本位。假如說(shuō)你考評(píng)機(jī)制或者考評(píng)條款設(shè)立是以勾連關(guān)系做出來(lái)的話，列出來(lái)的每年考核指標(biāo)一定是不一樣的，比如設(shè)計(jì)部今年的設(shè)計(jì)變更率不能超過(guò)多少，今年要獲幾個(gè)建筑專(zhuān)業(yè)大獎(jiǎng)，今年的客戶對(duì)你項(xiàng)目的喜歡程度，翻譯過(guò)來(lái)就是客戶滿意度大概有多少，但是唯獨(dú)不寫(xiě)由于設(shè)計(jì)失誤對(duì)產(chǎn)品收益率的影響，這個(gè)指標(biāo)可能很難量化，但是必須要考慮量化，如果沒(méi)有最終的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)壓在設(shè)計(jì)部門(mén)身上的話，他真的可以不對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)負(fù)責(zé)的。為什么呢？因?yàn)槟瓿鹾灥腒PI壓根兒就沒(méi)有說(shuō)收益率對(duì)我的工作判斷有多少，那都是營(yíng)銷(xiāo)部的事情，這樣我在一年的工作里面我會(huì)壓根兒不考慮最終收益是多少，因?yàn)楦覠o(wú)關(guān)。54房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理一旦出現(xiàn)這種情況的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)什么情況？他設(shè)計(jì)部會(huì)只做在年初簽的軍令狀的事情，越權(quán)一步的事情，只要對(duì)他不利的，他都不做，到年底發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，就是按照軍令狀做的，你不寫(xiě)清楚是你公司考慮不周，我也不會(huì)提。矩陣式管理公司在對(duì)每個(gè)部門(mén)做年初的業(yè)績(jī)目標(biāo)界定的時(shí)候，是非?？简?yàn)?zāi)愕墓芾砑记傻?，沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，設(shè)計(jì)只管設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)只管營(yíng)銷(xiāo)，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有任何職能部門(mén)為項(xiàng)目總的業(yè)績(jī)買(mǎi)單。我們?cè)?jīng)出現(xiàn)過(guò)這種情況，有一個(gè)部門(mén)連續(xù)四個(gè)季度，按照他定的KPI，連續(xù)四個(gè)季度考核都是A，四個(gè)A，但是我們覺(jué)得不太對(duì)，他四個(gè)A，因?yàn)樗瓉?lái)簽的量化工作指標(biāo)分向，他都做得非常好，但是總覺(jué)得這里面有問(wèn)題，我們開(kāi)高管會(huì)的時(shí)候，我說(shuō)我們來(lái)一個(gè)高管和項(xiàng)目總的投票，所以各部門(mén)評(píng)先的時(shí)候，我們說(shuō)來(lái)一個(gè)高管和項(xiàng)目總的投票，因?yàn)槲覀円呀?jīng)覺(jué)得有問(wèn)題了，最后發(fā)現(xiàn)什么？九個(gè)項(xiàng)目總沒(méi)有一票選這個(gè)部門(mén)。為什么？很簡(jiǎn)單，他自己的指標(biāo)全部完成了，但是他的代價(jià)是把其他部門(mén)搞得一團(tuán)糟，我不配合你，我配合你，我的指標(biāo)就超標(biāo)了，明白嗎？假如說(shuō)成本部設(shè)計(jì)部在房地產(chǎn)公司里面被投訴比較多，工程部比較倒霉，前面三個(gè)部門(mén)的所有工作失誤55房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理最后都栽到工程部身上去，但是設(shè)計(jì)部和成本部被投訴是比較多的，比如成本部這個(gè)季度按照公司考慮的話，這個(gè)季度只能付出三千萬(wàn)的工程款，然后有一個(gè)項(xiàng)目突然發(fā)生了緊急情況，比如現(xiàn)在人工費(fèi)漲了，原來(lái)簽定的總包合同不能成立了，必須要由市場(chǎng)統(tǒng)一定價(jià)，這個(gè)時(shí)候假如說(shuō)成本部拿著年初簽的KPI，這個(gè)月只能付三千萬(wàn)工程款，他就只付三千萬(wàn)，他一定是A，項(xiàng)目總是一個(gè)C，為什么？因?yàn)槭┕り?duì)停工了，你不給錢(qián)我就不做了。那工程部怎么辦？說(shuō)你這樣吧，我這個(gè)季度指標(biāo)是三千萬(wàn)，你讓施工隊(duì)先做起來(lái)，我下個(gè)季度補(bǔ)給他行不行？因?yàn)橄聜€(gè)季度就差三天了，那不行，因?yàn)檫^(guò)三天這個(gè)季度就過(guò)了，我還是A，所以他得了一個(gè)A，那個(gè)項(xiàng)目得了一個(gè)C，為什么？停工三天。你說(shuō)這個(gè)部門(mén)能拿A嗎？在矩陣式管理里面，沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)可以獨(dú)善其身的，一旦有一個(gè)部門(mén)四個(gè)季度都拿A，其他幾個(gè)部門(mén)也是拿A的，這個(gè)公司是非常優(yōu)秀的公司，企業(yè)管理做得非常好，大家同心協(xié)力都拿A沒(méi)有問(wèn)題。但是你拿A，正好反過(guò)來(lái)，其他三個(gè)部門(mén)沒(méi)有一個(gè)人上B的，你說(shuō)這個(gè)A能給你嗎？因?yàn)槟侨齻€(gè)部門(mén)拿C的原因都是你A造成的，最終投票的時(shí)候九個(gè)老板沒(méi)有一票投這個(gè)部門(mén)的，這就是過(guò)程考評(píng)和結(jié)果考評(píng)的反差會(huì)非常巨大。56房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理反過(guò)來(lái)講就是在年初給這個(gè)部門(mén)設(shè)立績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候是不合理的，從他來(lái)講，他們要完成績(jī)效指標(biāo)，他們一點(diǎn)錯(cuò)都沒(méi)有，但是為什么最后就錯(cuò)了？就是當(dāng)初給他定任務(wù)的時(shí)候，公司沒(méi)定好，造成了這個(gè)結(jié)果。說(shuō)白了，沒(méi)有和其他業(yè)務(wù)部門(mén)產(chǎn)生勾連關(guān)系，他只看自己的問(wèn)題，就產(chǎn)生了非常著名的部門(mén)本位。所以在矩陣式管理里面，沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部門(mén)的損失作為代價(jià)的，就是不讓步，在矩陣式管理里面是最為惡劣的情況，就是我只關(guān)心自己的結(jié)點(diǎn)，不關(guān)心臨近的結(jié)點(diǎn)，這是矩陣式管理里面最要杜絕的東西，一旦有苗頭，必須要及時(shí)打下去。矩陣式管理變革要點(diǎn)：第一清晰的組織決策體系，明晰在新的組織架構(gòu)情況下，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程中的新的項(xiàng)目決策點(diǎn)和職能決策點(diǎn)；需要對(duì)公司基本的流程再建，不是在基本流程上進(jìn)行改造，而是再建，重新做的，這個(gè)規(guī)律量滿大。57房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理第二清晰的崗位職責(zé)定義。無(wú)論是新的職能部門(mén)還是新的項(xiàng)目總經(jīng)理，崗位職責(zé)都是要重新定義的，強(qiáng)職能一定意味著弱項(xiàng)目，弱項(xiàng)目就意味著對(duì)項(xiàng)目總這個(gè)崗位重新定義，他不應(yīng)該是高管，他就是一個(gè)工作目標(biāo)非常清楚的項(xiàng)目推進(jìn)者，職能部門(mén)干嗎呢？第（1）項(xiàng)目業(yè)務(wù)決策是很正常的，支持項(xiàng)目；第（2）項(xiàng)目成果監(jiān)控制度的建設(shè)，比如說(shuō)一個(gè)區(qū)域公司下屬六個(gè)子公司，要保證項(xiàng)目成果一致性，必須要建立相應(yīng)的檢查和溝通機(jī)制，比如說(shuō)項(xiàng)目巡檢機(jī)制、項(xiàng)目回訪機(jī)制，巡檢機(jī)制是硬性檢查，回訪機(jī)制是軟性的溝通，都是要做的，但是會(huì)有很多種做法，但是這里面非?？家粋€(gè)人的管理技巧；第（3）比如說(shuō)區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)工序研發(fā)，你區(qū)域管理和單項(xiàng)管理完全不一樣的，包括這里面各個(gè)職能部門(mén)，你們的職能架構(gòu)可能要重新進(jìn)行調(diào)整的，定職能并不能像以前一樣幾個(gè)項(xiàng)目人加在一起，就是職能部門(mén)，沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，職能分工是完全不一樣的。58房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理后面還有一個(gè)新產(chǎn)品的研發(fā)