第九講

公司財務(wù)管理體制設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的界定集權(quán)與分權(quán)的趨勢集團(tuán)財務(wù)控制體制具體安排集團(tuán)會計控制集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控制度我國企業(yè)集團(tuán)體制的改革與完善一、集團(tuán)財務(wù)管理中集權(quán)與分權(quán)的界定發(fā)達(dá)國家大企業(yè)（集團(tuán)）組織特制的類型與特征從組織機構(gòu)的模式上把握集權(quán)與分權(quán)的界定從母子公司權(quán)力分配上把握集權(quán)與分權(quán)界限發(fā)達(dá)國家大企業(yè)（集團(tuán)）組織體制的主要類型和特點控股公司結(jié)構(gòu)（HoldingCompany,簡稱H型結(jié)構(gòu)）：幾乎沒有集中控制的體制。設(shè)置一個小型的總辦事處，負(fù)責(zé)集團(tuán)的采購和銷售；但每個成員企業(yè)仍有很大的決策空間，統(tǒng)一調(diào)配資源。形成于19世紀(jì)后期，為避免產(chǎn)品市場無序競爭而組建。集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure,簡稱U型結(jié)構(gòu)）：有龐大的總部，總部通過職能部門對下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責(zé)。子公司和生產(chǎn)經(jīng)營單位是成本中心，自主權(quán)很小。往往使總部陷于具體經(jīng)營活動。到1917年，美國資產(chǎn)總額在2000萬美元以上的236家大型企業(yè)中，80%采用U型結(jié)構(gòu)。多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure,簡稱M型結(jié)構(gòu)）。是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，公司總部由強有力的總執(zhí)行人員、參謀人員和金融人員組成，設(shè)立若干職能部門，如總裁辦公室、財務(wù)部、人事部、發(fā)展部、研究機構(gòu)，負(fù)責(zé)處理長期戰(zhàn)略問題和整體協(xié)調(diào)。各事業(yè)部享有日常經(jīng)營權(quán)利。其興起與多元化戰(zhàn)略的實行有關(guān)。在1949年《幸?！冯s志美國500強工業(yè)企業(yè)中2/3以上的企業(yè)主要集中在一個產(chǎn)品領(lǐng)域，到1969年則下降到43.1%，擴展到相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)上升到44.5%，其余12.4%進(jìn)入到無關(guān)領(lǐng)域。與此相對應(yīng)，1949年3/4的企業(yè)通過U型結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)，20.2%為M型；1969年，只有20.4%為U型企業(yè)，79.4%的企業(yè)建立了M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)的運用還與跨國發(fā)展、海外擴張的競爭格局有關(guān)。集權(quán)型財務(wù)體制——存在于相對簡單的、規(guī)模較小的集團(tuán)公司。具體形式有：直線制結(jié)構(gòu)特點：各級領(lǐng)導(dǎo)人直接行使對下屬公司統(tǒng)一的指揮與管理職能，不設(shè)專門的職能結(jié)構(gòu)。要求：管理者具有全面管理所屬下級的專門知識和能力。優(yōu)點：機構(gòu)簡單，決策迅速，責(zé)權(quán)明確。確定：缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者忙于事務(wù)性工作，一切由個人決定易于產(chǎn)生獨斷專行。職能制結(jié)構(gòu)特點：集團(tuán)公司建立必要的職能機構(gòu)分別掌握各自職能范圍的指揮權(quán)，有權(quán)對下屬公司發(fā)布命令和指示。下級不但要聽從直線上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。優(yōu)點：照顧到專業(yè)分工，適應(yīng)了公司管理幅度擴大的需要。缺點：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)、命令不統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)困難，造成管理上的遲緩和混亂。直線職能制特點：管理人員分為兩類一類擁有對下級實行指揮和命令的權(quán)力，并對該組織的工作負(fù)有全部責(zé)任的指揮人員；一類只能對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，而不能直接指揮和下達(dá)命令的職能人員。優(yōu)點：克服了只能只會產(chǎn)生的多頭領(lǐng)導(dǎo)，又能發(fā)揮職能人員的專業(yè)特長。缺點：容易造成職能機構(gòu)橫向聯(lián)系較差的情況。分權(quán)型財務(wù)體制——存在于相對復(fù)雜的、規(guī)模較大的大型或特大型集團(tuán)公司。具體形式有：事業(yè)部制特點：把公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)建立經(jīng)營事業(yè)部，各事業(yè)部在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實行獨立經(jīng)營，獨立核算，自負(fù)盈虧。每個事業(yè)部是利潤中心，對母公司負(fù)有完成利潤計劃的責(zé)任。適用范圍：經(jīng)營多樣化、規(guī)模大、市場覆蓋地區(qū)廣、產(chǎn)品品種多、市場變化快和產(chǎn)品間差別較大的集團(tuán)公司。優(yōu)點：集團(tuán)公司的最高層擺脫了日常事務(wù)，能集中精力研究公司的戰(zhàn)略性問題，各事業(yè)部之間的競爭有利于改進(jìn)整體效率。缺點：各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)難度大，公司和各事業(yè)部都建立職能機構(gòu)，會造成機構(gòu)重疊，加大管理費用。矩陣式結(jié)構(gòu)特點：按職能劃分的縱向關(guān)系和按任務(wù)劃分的橫向關(guān)系相結(jié)合。適用范圍：產(chǎn)品眾多、開發(fā)周期長、有重復(fù)的階段、需要多種專業(yè)知識的公司。優(yōu)點：從事某一產(chǎn)品或投資項目的研究、設(shè)計、試制或生產(chǎn)時，能把各類專家集中在一起。缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜，人員容易產(chǎn)生短期化的行為傾向，產(chǎn)品或項目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生矛盾。多維制結(jié)構(gòu)特點：財務(wù)管理系統(tǒng)由三個方面組成，即按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，形成結(jié)算中心；按職能劃分專業(yè)參謀機構(gòu)，形成專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分專門機構(gòu)，形成地區(qū)結(jié)算中心。適用范圍：跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。優(yōu)點：由上述三方面代表共同組成的產(chǎn)品事業(yè)委員會領(lǐng)導(dǎo)各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷、財務(wù)工作，以利于協(xié)調(diào)關(guān)系、及時溝通信息，改進(jìn)決策質(zhì)量。投資決策權(quán)：集權(quán)型：有集團(tuán)公司統(tǒng)一運用投資決策權(quán)，確定投資方向、規(guī)模，各子公司一律沒有投資權(quán)?；蜥槍Σ煌再|(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比率適當(dāng)下放投資決策權(quán)，調(diào)動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個集團(tuán)公司的資本總額中是微不足道的?；I資決策權(quán)集權(quán)型：由集團(tuán)公司對外進(jìn)行籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財務(wù)風(fēng)險。也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的籌資政策和很低的自主籌資比率。資金控制權(quán)集權(quán)型：集團(tuán)公司對全集團(tuán)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)通過財務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算種方式保持嚴(yán)密的監(jiān)控；對子公司的成本費用管理制度制訂與實施過程把握細(xì)致。收益分配權(quán)集權(quán)型：對于子公司的利潤分配，由集團(tuán)統(tǒng)一支配調(diào)度或采用上繳利潤比率很高等辦法。人事管理權(quán)集權(quán)型：可采取對子公司的財務(wù)主管人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一委派的制度。工資獎金分配權(quán)集權(quán)型：由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定集團(tuán)的工資獎金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。資產(chǎn)處置權(quán)集權(quán)型：子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上的資產(chǎn)處置報集團(tuán)公司批準(zhǔn)，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定。二、集團(tuán)公司集權(quán)與分權(quán)的趨勢集團(tuán)公司的財務(wù)特征決定分權(quán)的必然性集團(tuán)公司的規(guī)模效益、風(fēng)險防范要求集權(quán)的必要性影響母公司對子公司控制形態(tài)的因素產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化財務(wù)主體多元化財務(wù)決策多層次化投資領(lǐng)域多元化母公司職能兩分化1.分權(quán)的必然性結(jié)論：分權(quán)模式能夠提高企業(yè)對市場信息反映的靈敏性和應(yīng)變性，調(diào)動各成員企業(yè)以及各級管理者的積極創(chuàng)造能力，集團(tuán)的最高管理層人員能夠?qū)⒂邢薜臅r間和精力集中于企業(yè)中最重要的戰(zhàn)略決策問題上。但是有可能造成協(xié)調(diào)困難、集團(tuán)優(yōu)勢得不到發(fā)揮。2.集權(quán)的必要性取得規(guī)模經(jīng)濟的效益人才、技術(shù)、資金、信息、物資貫徹集團(tuán)公司的經(jīng)營信條、戰(zhàn)略計劃、方針綜合考慮、統(tǒng)一規(guī)劃公司的稅收戰(zhàn)略防止財務(wù)失控，出現(xiàn)內(nèi)部管理的：“諸侯現(xiàn)象”對某些企業(yè)是必需的：新設(shè)立的企業(yè)集團(tuán)；堅持主業(yè)經(jīng)營的企業(yè)；連鎖店等。結(jié)論：由于集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)級各級管理者的行動，最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)各項資源的復(fù)合優(yōu)勢。但是，對高層管理者的要求較高，對信息傳遞與處理的要求也較高，否則有可能造成獨斷專行，缺乏靈活性和應(yīng)變能力。3.影響母公司對子公司控制形態(tài)的因素++

對集權(quán)化的影響+：正向

-：反向(

):不顯著子公司企業(yè)規(guī)模與策略1.規(guī)模2.競爭策略——差異化集團(tuán)企業(yè)特征1.戰(zhàn)略擴張型收縮型穩(wěn)定性2.子公司家數(shù)3.多角化戰(zhàn)略4.發(fā)展階段子公司對集團(tuán)重要性1.自公司銷售額占集團(tuán)總銷售額比率2.與其他子公司相互依賴的程度3.子公司所具有的戰(zhàn)略意義集團(tuán)負(fù)責(zé)人特征1.支配型人格2.對子公司的熟悉程度3.創(chuàng)業(yè)家4.能力集團(tuán)企業(yè)對子公司控制形態(tài)子公司負(fù)責(zé)人的特征1.資歷（1）在集團(tuán)內(nèi)年數(shù)（2）擔(dān)任現(xiàn)職時間2.家族成員子公司其他特征1.子公司設(shè)立時間2.集團(tuán)對子公司持股比率3.制造業(yè)4.股票上市(+)+++++++++++(-)(+)(+)-(+)(-)+第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段領(lǐng)導(dǎo)自主控制官僚化：缺乏創(chuàng)新精神新的危機企業(yè)家開創(chuàng)力管理授權(quán)協(xié)調(diào)合作企業(yè)規(guī)模企業(yè)歷史創(chuàng)始成熟成長動力來源成長危機來源小型大型三、集團(tuán)財務(wù)控制體制具體安排財務(wù)組織與功能的設(shè)計對子公司投資活動的控制對子公司籌資活動的控制內(nèi)部利潤分配的控制資金調(diào)度與控制資本運營增強財務(wù)整體性與凝聚力1.財務(wù)組織與功能的設(shè)計分層財務(wù)管理機構(gòu)集團(tuán)公司財務(wù)部：集團(tuán)公司作為投資，掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營活動協(xié)調(diào)權(quán)及制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

下屬全資子公司、控股子公司的財務(wù)管理機構(gòu)。在集團(tuán)公司財務(wù)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，具體承擔(dān)本單位的日常會計核算和財務(wù)管理工作，即為本單位服務(wù)、對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。各層次的財務(wù)管理部門內(nèi)的財務(wù)、會計人員。集團(tuán)財務(wù)職能預(yù)算管理職能理財職能：籌資、投資、資金調(diào)度戰(zhàn)略規(guī)劃職能財務(wù)監(jiān)控職能集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)控制

向全資子公司委派財務(wù)主管人員；對控股子公司的財務(wù)主管人員有確定權(quán)，財務(wù)監(jiān)督可以通過定期委派專人對子公司進(jìn)行財務(wù)審計的形式進(jìn)行；對參股公司，財務(wù)控制職能的形式較弱，對財務(wù)管理人員的管理權(quán)限較小。2.對子公司投資活動的控制明確集團(tuán)公司的投資戰(zhàn)略意圖和基本原則合理確定子公司投資決策權(quán)限范圍投資可行性研究及決策機制控制投資方案實施中的財務(wù)跟蹤調(diào)查分析原因、作出改進(jìn)或推出的戰(zhàn)略分析績效考評與獎懲3.對子公司籌資活動的控制確定合適的資本結(jié)構(gòu)，在適當(dāng)?shù)南薅葍?nèi)運用財務(wù)杠桿?；I資額、籌資方式的選擇籌資方案實施過程中的財務(wù)控制100100200200400400母公司子公司孫公司4.內(nèi)部利潤分配的控制行使審查下屬企業(yè)的利潤分配方案的權(quán)力結(jié)合利潤上繳與以資本效益為基礎(chǔ)的激勵和約束機制防止集團(tuán)公司和下屬公司的重要管理人員行為短期化，實行以業(yè)績評價為基礎(chǔ)的年薪制或延期支付等形式。5.資金調(diào)度與控制原則集中性、時機性、協(xié)同性、權(quán)變性、求利性方法關(guān)聯(lián)交易及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的設(shè)計選擇貨幣資金控制模式統(tǒng)收統(tǒng)支撥付備用金設(shè)立結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部銀行設(shè)立財務(wù)公司6.資本運營現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營是商品經(jīng)營、貨幣經(jīng)營、資本經(jīng)營三方面的統(tǒng)一，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好三者的關(guān)系。商品經(jīng)營是基礎(chǔ)貨幣經(jīng)營是補充資本經(jīng)營風(fēng)險極大，必須嚴(yán)加控制，根本目的是為了推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

資本經(jīng)營的方法上市兼并與收購股權(quán)重組剝離與分立產(chǎn)權(quán)置換合資合作7.增強財務(wù)整體性與凝聚力股權(quán)紐帶戰(zhàn)略紐帶商品紐帶技術(shù)紐帶協(xié)議紐帶預(yù)算紐帶人事紐帶四、集團(tuán)會計控制目標(biāo)為集團(tuán)及成員企業(yè)的信息使用者提供決策有用信息為集團(tuán)管理當(dāng)局實施集團(tuán)管理提供完善的事前、事中、事后會計信息內(nèi)容建立實施企業(yè)集團(tuán)的會計事前預(yù)報編制制度建立健全企業(yè)集團(tuán)的責(zé)任會計制度定期編制合并報表并分析關(guān)聯(lián)方交易建立健全企業(yè)集團(tuán)分行業(yè)、分地域、分產(chǎn)品及分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的多種分部會計報告制度

擴展信息提供的范圍，在提供確定會計信息的基礎(chǔ)上，提供非財務(wù)信息與不確定信息。五、集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控制度范圍以核心企業(yè)集團(tuán)公司與其全資子公司作為主要監(jiān)控對象集團(tuán)公司控制的所有資公司（包括二級、三級子公司）均應(yīng)納入監(jiān)控范圍監(jiān)控體系設(shè)置集團(tuán)公司監(jiān)控總部控股參股公司全資子公司股東大會監(jiān)事會董事會審計委員會總經(jīng)理層審計部分公司經(jīng)理層監(jiān)事會董事會審計委員會總經(jīng)理層審計部分公司經(jīng)理層注：實線為監(jiān)控責(zé)任關(guān)系，上報監(jiān)控結(jié)果；虛線為業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，匯報監(jiān)控工作。集團(tuán)內(nèi)部審計的功能內(nèi)部審計是集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)之一，屬于會計控制系統(tǒng)的范圍。內(nèi)容：對業(yè)務(wù)和過程的實時控制子系統(tǒng)；對未來事務(wù)和行為的預(yù)控子系統(tǒng)。功能：對集團(tuán)的資產(chǎn)運營情況執(zhí)行全方位的審計；對集團(tuán)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃完成情況的審計；對重點項目進(jìn)行全過程審計。六、我國企業(yè)集團(tuán)體制的改革與完善公司治理結(jié)構(gòu)的改革與完善股權(quán)結(jié)構(gòu)改造；完善董事會的構(gòu)成與職能的行使：設(shè)立專業(yè)委員會，如財務(wù)審計委員會、投融資委員會等；加強對執(zhí)行人員的監(jiān)督審核力度；強化信息披露工作。經(jīng)理人員的選聘、報酬機制；我國企業(yè)集團(tuán)體制的改革與完善（續(xù)）集團(tuán)組織體制設(shè)計集團(tuán)總部的職能與機構(gòu)設(shè)置集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實施功能；營銷功能；資產(chǎn)經(jīng)營功能；技術(shù)創(chuàng)新功能；金融功能。集團(tuán)總部與分支機構(gòu)的關(guān)系合理解決集權(quán)與分權(quán)管理；沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)當(dāng)遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。集團(tuán)總部對分支機構(gòu)的控制方式總部對分支機構(gòu)業(yè)績的有效評價和監(jiān)督是整個企業(yè)（集團(tuán)）順利運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)?？梢砸罁?jù)歷史水平、總部與分支機構(gòu)商議結(jié)果、建立專業(yè)咨詢機構(gòu)負(fù)責(zé)業(yè)績評價。集團(tuán)對子公司的評價、監(jiān)督和控制主要采用股權(quán)控制、財務(wù)控制、人事控制和制度控制等手段。母公司職能兩分化自身的商品經(jīng)營作為整個集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者、指揮者，通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，從事企業(yè)的資本經(jīng)營與管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個集團(tuán)公司能夠作為一個有機整體有效的協(xié)調(diào)運營并迅速發(fā)展，實現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)。財務(wù)總監(jiān)委派制類型財務(wù)監(jiān)事委派制財務(wù)主管委派制缺陷財務(wù)監(jiān)事委派制：因為不直接參與子公司決策，無法從根本上保證子公司財務(wù)決策的有效性；收入與子公司業(yè)績不掛鉤，在母公司對其工作業(yè)績?nèi)狈侠頊?zhǔn)確的考評標(biāo)準(zhǔn)時，難以激勵其盡職盡責(zé)。財務(wù)經(jīng)理委派制：雙重身份的矛盾，處于兩難境地；同樣難以解決激勵問題。LOGO薪酬管理單擊此處添加副標(biāo)題一、理論基礎(chǔ)Part101培訓(xùn)發(fā)展其他福利02福利補充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結(jié)構(gòu)持股分紅Contents目錄05海外培訓(xùn)獎金06國內(nèi)培訓(xùn)津貼薪酬的本質(zhì)及其功能勞動力成本說：勞動報酬說：交易價格說：人力資本回報說：保證勞動力再生產(chǎn)需要：引導(dǎo)人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵員工多承擔(dān)責(zé)任，多做貢獻(xiàn)。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績效考核實際薪酬企業(yè)文化支付能力職務(wù)評價薪酬差別市場約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機制公平的全面涵義對外比較公平；對內(nèi)比較公平；員工待遇比較公平。獎酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業(yè)實行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度；福利和培訓(xùn)發(fā)展同樣在拉開差距。我國企業(yè)存在的問題調(diào)查問卷“本單位工資發(fā)放與績效是否緊密掛鉤？”認(rèn)為“嚴(yán)格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認(rèn)為“考核嚴(yán)格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認(rèn)為“考核不嚴(yán)格，無法掛鉤”的占23.81%?？梢姶嬖趩栴}比較普遍。二、薪酬體系設(shè)計Part2薪酬體系設(shè)計的內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調(diào)整：調(diào)整頻率與幅度。薪酬體系設(shè)計的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設(shè)計與企業(yè)文化設(shè)計：確定機構(gòu)設(shè)置，明確價值觀以及薪酬政策；職務(wù)分析與職務(wù)設(shè)計：確定職務(wù)設(shè)置以及相應(yīng)的責(zé)任、績效指標(biāo)以及任職資格；職務(wù)評價：確定職務(wù)間相對價值；績效考核：確定員工的實際貢獻(xiàn)與潛力；人力資源與薪酬市場調(diào)查：考慮不同人力資源的供求形勢以及同行支付水平；設(shè)計實際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)／企業(yè)文化職務(wù)分析／職務(wù)設(shè)計薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場分析職務(wù)評價績效評估薪酬體系設(shè)計的程序要搞好薪資調(diào)查當(dāng)今世界薪資水平實際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度??；高層的交叉小，低層的交叉大。交叉部分同級工資跨度工資水平工資等級支付政策根據(jù)績效考核的可能性、員工消費習(xí)慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時工資、計件工資等；。公開支付／不公開支付？調(diào)查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認(rèn)為公開支付效果好還是不公開為好？調(diào)薪政策長周期大幅度；短周期小幅度；定期調(diào)薪與即時調(diào)薪。為適應(yīng)人才競爭，每年需要調(diào)整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績效差別為基礎(chǔ)：計件工資、銷售提成、利潤分成技能差別為基礎(chǔ)：技能工資、職稱工資年資差別為基礎(chǔ)：年功工資責(zé)任差別為基礎(chǔ)：職務(wù)工資綜合評價為基礎(chǔ)：結(jié)構(gòu)工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經(jīng)營者的薪酬體系。獎金的應(yīng)用優(yōu)點：比較靈活集體計獎／個人計獎綜合獎／單項獎三、職務(wù)評價Part3薪酬差別－職務(wù)評價方法排級法（一一強制對比法）：套級法（典型職務(wù)對比法）：評分法（基本參數(shù)計點法）：是最常用的方法。評分法程序與方法職務(wù)分類：確定付酬要素：分級賦值：分配權(quán)數(shù)：劃分工資等級：職責(zé)規(guī)模崗位對企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責(zé)職責(zé)范圍崗位的責(zé)任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復(fù)雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評估體系

國民職務(wù)評價方案職務(wù)分類：把企業(yè)人員分成生產(chǎn)維修，倉庫，銷售，服務(wù)人員；辦公室、技術(shù)和業(yè)務(wù)部的一般人員；高級業(yè)務(wù)技術(shù)、管理人員；總經(jīng)理等最高級管理人員。工人定級的職務(wù)要素包括教育程度，經(jīng)驗，獨立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設(shè)備或工藝責(zé)任，材料或產(chǎn)品責(zé)任，對別人的安全所負(fù)責(zé)任，對別人的工作所負(fù)責(zé)任，工作環(huán)境條件，危險性；主管人員定級采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經(jīng)濟責(zé)任，獨立工作能力，適應(yīng)能力，工作經(jīng)驗，教育程度；各職務(wù)要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。

分級

知識等級說明一能進(jìn)行整數(shù)的讀、寫、加減運算；會使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但不需要講解能力

二能進(jìn)行整數(shù)、小數(shù)、分?jǐn)?shù)的四則運算，會運用簡單的公式，會使用可調(diào)的度量衡器具；會寫檢查報告，進(jìn)行記錄，使用可比性顏料。需要講解能力

三會進(jìn)行數(shù)學(xué)運算，并使用復(fù)雜的圖表說明，能使用種種類型的精密的度量衡器具，受過相當(dāng)于1－3年的專業(yè)訓(xùn)練

四能運用高等數(shù)學(xué)知識進(jìn)行數(shù)量運算和分析，能使用各類精密的測量儀表，受過某種行業(yè)或社會公府的技巧訓(xùn)練，或受過相當(dāng)于四年制技術(shù)?？茖W(xué)校專業(yè)教育

五會運用高等數(shù)學(xué)，應(yīng)用數(shù)學(xué)知識；具有機械、電力、化工、土木工程等有關(guān)應(yīng)用工程理論及實踐的綜合知識，相當(dāng)于受過四年制技術(shù)?？苹虼髮W(xué)本科的專業(yè)訓(xùn)練

表14－10

分值要素

一

二

三

四