集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會2023/6/5集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會關(guān)于管控模式及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計思考過程對于康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)的如何設(shè)計的思考，必須圍繞以下幾個問題進(jìn)行綜合思考：康泰集團(tuán)想要走向何方？康泰集團(tuán)準(zhǔn)備如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？康泰集團(tuán)前進(jìn)道路上面對著哪些客觀困難？支撐康泰集團(tuán)最基本的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是什么？如何才能將這些基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元有效組合在一起？康泰集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程和核心管理流程是什么？康泰集團(tuán)應(yīng)采取什么樣的管控模式？如何對集團(tuán)與基地、事業(yè)部、子公司定位？康泰集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？現(xiàn)階段康泰集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？下一階段康泰集團(tuán)組織建設(shè)需要解決哪些問題（建立責(zé)權(quán)利體系）？集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會（一）

康泰集團(tuán)想要走向何方？集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會為什么要思考和回答這個問題？管控模式、組織結(jié)構(gòu)存在的理由，就在于要盡可能有效地組織各種資源，并使之產(chǎn)生最大的協(xié)同效應(yīng)，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。也就是說，每一個組織單元都需要完成對于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有意義的事情！要搞清楚管控模式來確立組織結(jié)構(gòu)，先得搞清楚組織戰(zhàn)略！集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會企業(yè)愿景：成為全球化工建材供應(yīng)基地。企業(yè)使命：為每個家庭提供安全實(shí)惠的管道。核心價值觀：市場第一合作共贏務(wù)實(shí)勤儉以人為本以誠為信以效為先總體戰(zhàn)略部署：

（見2010年集團(tuán)第三個“五年”規(guī)劃）集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會（二）

康泰集團(tuán)準(zhǔn)備如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會康泰集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要點(diǎn)康泰集團(tuán)以核心業(yè)務(wù)為支撐，以增長業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，以種子業(yè)務(wù)為補(bǔ)充，突出戰(zhàn)略重點(diǎn)，打造“三層業(yè)務(wù)鏈”；以高附加值新材料研發(fā)創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、管理模式和盈利模式創(chuàng)新為發(fā)展動力；打造市場領(lǐng)先的直營銷售網(wǎng)、加盟銷售網(wǎng)、ITNENT網(wǎng)絡(luò)銷售平臺和海外市場銷售網(wǎng)絡(luò)“四張銷售網(wǎng)。銷售直營銷售網(wǎng)加盟銷售網(wǎng)ITNET網(wǎng)絡(luò)銷售平臺海外市場銷售網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)OEM核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品增長業(yè)務(wù)產(chǎn)品種子業(yè)務(wù)產(chǎn)品市政工程建筑工程農(nóng)用工程家裝工程研發(fā)高附加值新材料集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會（三）

康泰集團(tuán)前進(jìn)道路上面對著哪些客觀困難？集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會偉大的夢想將要落地之時，我們必將首先面對困難困難1：成為全球化工建材供應(yīng)基地進(jìn)程中，將要面對哪些普遍性的困難？我們應(yīng)該如何應(yīng)對？困難2：我們大步前進(jìn)的時候，競爭對手也并非在酣睡，競爭不可避免。我們?nèi)绾文軌虿粩?？集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會困難1：化工建材企業(yè)自身屬性中所需面對的難點(diǎn)化工建材企業(yè)有四點(diǎn)主要屬性是必須關(guān)注和盡可能有效應(yīng)對的：化工建材企業(yè)進(jìn)入門檻低的問題。造成市場化工建材企業(yè)眾多，市場競爭壓力大，盈利能力低；高附加值新材料研發(fā)的問題。高附加值新材料研發(fā)是康泰獲得市場競爭能力和盈利能力的關(guān)鍵所在?；そú钠髽I(yè)存在適度規(guī)模的問題。在經(jīng)營規(guī)模較小的時候，企業(yè)便會喪失規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)?；そú钠髽I(yè)物流運(yùn)輸?shù)膯栴}。在500KM運(yùn)距內(nèi)必須建立相應(yīng)的生產(chǎn)基地。集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會困難2：實(shí)施全球化工建材供應(yīng)基地

戰(zhàn)略進(jìn)程中的難點(diǎn)實(shí)施五年戰(zhàn)略面臨著兩點(diǎn)主要的制約和困難：人才問題。公司需要一個職業(yè)經(jīng)理人群體（一定程度上還需要企業(yè)家群體），分別帶領(lǐng)各個業(yè)務(wù)板塊建立起各自的競爭優(yōu)勢。這就需要公司在人才隊伍的經(jīng)營、激勵分配機(jī)制方面進(jìn)行不斷的創(chuàng)新和提升。推動業(yè)務(wù)整合、推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的資金問題。集團(tuán)公司在推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，基地建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)新區(qū)域的開發(fā)以及戰(zhàn)略并購的過程中需要大量的資金。集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會困難3：來自競爭對手的壓力康泰集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，是要成為全球化工建材的供應(yīng)基地，要成為行業(yè)領(lǐng)先者。主要的壓力表現(xiàn)在：集團(tuán)現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)排名第三，市場實(shí)力與標(biāo)桿企業(yè)還有較大的差距；在管控模式和盈利模式與標(biāo)桿企業(yè)還有較大的差距；高附加值新材料產(chǎn)品開發(fā)上與標(biāo)桿企業(yè)還有一定的差距。集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會（四）

康泰集團(tuán)最基本的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是什么？集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會為什么要思考和回答這個問題？1、康泰集團(tuán)的戰(zhàn)略定位是全球化工建材的供應(yīng)基地，那么康泰集團(tuán)組織的對象到底的是什么？應(yīng)該是業(yè)務(wù)鏈的基本構(gòu)成單元。那么業(yè)務(wù)鏈的基本構(gòu)成單元又是什么？只有把這個問題回答清楚，才有可能談及管控模式和組織的問題。2、康泰推進(jìn)集團(tuán)化的進(jìn)程就是“把小公司做成大公司，把眾多的大公司做成集團(tuán)公司”。顯然，大公司是由小公司組合而成，而且必須實(shí)現(xiàn)1+1>2。那么，小公司到底是什么公司？只有清晰地回答了這個問題，才有可能實(shí)現(xiàn)康泰的這一使命。集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會什么是基本的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元？康泰集團(tuán)的組織架構(gòu)在不斷的變化，這種變化包括了組織的分拆、合并。而且，這種組織變化比較頻繁，讓很多不明就里的人覺得無所適從。但是，與此同時我們可以看到，在這個表面紛繁復(fù)雜的變化過程中，有些組織構(gòu)成部分不但基本保持不變，而且在不斷穩(wěn)步發(fā)展。更為重要的是，這些組織構(gòu)成部分支撐著整個康泰集團(tuán)的主要收益。這些組織的構(gòu)成部分，其活力決定著組織的活力，其發(fā)展決定著組織的發(fā)展。這些組織的構(gòu)成部分，可以將之定義為組織的基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，也可以稱之為基本利潤單元。集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會康泰集團(tuán)基本戰(zhàn)略單元梳理基本戰(zhàn)略單元生產(chǎn)板塊生產(chǎn)基地1、生產(chǎn)基地2、……、生產(chǎn)基地N營銷板塊銷售公司1、銷售公司2、……、銷售公司N獨(dú)立運(yùn)營板塊事業(yè)部1、事業(yè)部2、……、事業(yè)部N不銹鋼公司、型材公司、……子公司N集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會（五）

康泰集團(tuán)如何有效組合這些基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元？康泰集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程和核心管理流程是什么？集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會為什么要思考和回答這個問題？這些基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，每一個單元都能夠?qū)嵭凶晕疫\(yùn)轉(zhuǎn)賺取利潤，都可以是市場主體。那么，康泰集團(tuán)將這些基本戰(zhàn)略單元組合在一起是否有效取決于兩點(diǎn)：第一，是否將這些基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元市場經(jīng)濟(jì)主體的活力和潛能充分激發(fā)？這是有效組織這些基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)。第二，是否實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果？要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就是在于組織應(yīng)該給予給予這些單元獨(dú)自無法獲取的資源和支持。集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵點(diǎn)有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵點(diǎn)包括以下幾個方面：要實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果，就在于組織應(yīng)該給予這些單元獨(dú)自無法獲取的資源和支持。與此同時，設(shè)計好各單元之間有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。明確集團(tuán)的管控模式究竟是什么。根據(jù)集團(tuán)管控模式，確立什么樣的組織架構(gòu)，確使集團(tuán)內(nèi)部各組織間實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。清晰地明確各組織間的責(zé)權(quán)利的關(guān)系。集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會核心管理流程及核心經(jīng)營流程是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心經(jīng)營流程集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理流程123業(yè)績管理4合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個集團(tuán)的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營流程支持，及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營流程是集團(tuán)管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義流程是將集團(tuán)公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶流程是集團(tuán)公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程生產(chǎn)管理流程…直營銷售流程加盟管理流程原輔材料采購流程大客戶、大工程管理流程集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會（六）

康泰集團(tuán)應(yīng)該采取什么樣的管控模式？集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會設(shè)計集團(tuán)管控模式應(yīng)該解決的難點(diǎn)問題解決系統(tǒng)之難。集團(tuán)的管控點(diǎn)紛繁復(fù)雜，千變?nèi)f化，若隱若現(xiàn)，如何統(tǒng)攬全局？掌控關(guān)鍵？遠(yuǎn)離瑣碎？集分之難。集權(quán)之敝在于無法調(diào)動下屬單位的積極性，使業(yè)務(wù)單位管理總有不信任和掣肘之感；而分權(quán)制的不好之處在于總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位不能有效管控，在整體戰(zhàn)略上有分道揚(yáng)鑣的風(fēng)險，不利于集團(tuán)的整體發(fā)展。如何適時而動？集分權(quán)分寸如何掌握？整合之難。如何用總部的資源活化眾多下屬業(yè)務(wù)單位的資源,實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效應(yīng)？如何用總部的資源去放大分部的經(jīng)營績效？機(jī)制之難。如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營又能把偏差和風(fēng)險控制住的機(jī)制？如何有效分工各得其所？集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會設(shè)計集團(tuán)管控模式應(yīng)該解決的難點(diǎn)問題（續(xù)）復(fù)制之難。集團(tuán)如何把一套簡化實(shí)用的體制無縫地復(fù)制到各個業(yè)務(wù)單位，在不失主旨的前提下又能結(jié)合各業(yè)務(wù)單位的實(shí)際情況來開展。結(jié)構(gòu)之難?？偛颗c下屬單位的權(quán)利邊界如何劃分？何種治理架構(gòu)和組織架構(gòu)能適應(yīng)管控的需要？其他一些支持系統(tǒng)如何設(shè)置？驅(qū)動之難。如何才能驅(qū)動下屬單位積極地區(qū)完成總部的預(yù)算目標(biāo)？如何對業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)有效地激勵與約束？審勢之難。如何做到突發(fā)情況的管控措施與日常的管控措施相結(jié)合，做到收發(fā)自如？集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會集團(tuán)當(dāng)前管控模式的主要問題集團(tuán)管控模式定位不明確。究竟是財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型還是財務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型，沒有明確定位。集分權(quán)界定不清晰。集團(tuán)總部、基地及分子公司的管理定位不清晰，是集權(quán)還是分權(quán)？集權(quán)或分權(quán)的程度有多大？哪些權(quán)力集中，哪些權(quán)力下放？等等沒有清晰界定。組織架構(gòu)設(shè)計相對明確，但是有優(yōu)化的地方。對下屬公司的管控不足以支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。中高層管理人員的責(zé)權(quán)利沒有清晰界定。管控體系雖然建立，但是部分管控功能缺失。適應(yīng)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的人才體系未建立，企業(yè)文化培育不健全。集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會集團(tuán)管控模式設(shè)計原則1、公司法是集團(tuán)管控模式設(shè)計與實(shí)施的基本法，集團(tuán)管控模式的設(shè)計必須符合公司法的相關(guān)規(guī)定；2、對全資、控股和參股子公司的管控模式采取差別對待的方式，將財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三個層面的管控進(jìn)行輕重結(jié)合；3、保持總部的戰(zhàn)略性控制和子公司的經(jīng)營性獨(dú)立，實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的靜態(tài)和動態(tài)平衡；4、明確集團(tuán)、子公司和基地的角色定位，明晰集團(tuán)、子公司和基地的職責(zé)和職能；5、實(shí)現(xiàn)責(zé)任、權(quán)力和利益三者之間的匹配，以及不同責(zé)、權(quán)、利在集團(tuán)總部、子公司和基地之間的合理分布；集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會集團(tuán)管控模式設(shè)計原則（續(xù)）6、堅持在年度計劃基礎(chǔ)上的全面預(yù)算管理，以計劃和預(yù)算作為事前控制的關(guān)鍵，設(shè)立計劃和預(yù)算外支出的控制流程和關(guān)鍵控制點(diǎn)；7、保持集團(tuán)總部對子公司財務(wù)的控制，尤其是對投資、融資、分配等方面的控制；8、保持集團(tuán)總部對子公司關(guān)鍵人事權(quán)的控制，尤其是對子公司經(jīng)營班子、財務(wù)經(jīng)理的任用、指導(dǎo)、考評和獎懲權(quán)的控制；9、堅持事前、事中和事后控制相結(jié)合，通過報告和審計等方式，確保子公司經(jīng)營過程透明和陽光，相關(guān)經(jīng)營信息能夠真實(shí)、及時和全面地傳遞到總部；10、堅持對子公司階段性經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價和改善指導(dǎo)，及時兌現(xiàn)對子公司管理層的獎懲。集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會在企業(yè)不同的發(fā)展階段/生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，因此管理集分權(quán)安排模式也存在明顯差異萌芽期成長期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小中大很大官僚性無官僚性有官僚的征兆有一些官僚作風(fēng)很官僚任務(wù)布置任務(wù)重疊已設(shè)置一些職能部門很多職能部門，任務(wù)劃分明確大量的，細(xì)致的工作安排，書面的職務(wù)描述集分權(quán)安排一人當(dāng)權(quán)集分權(quán)不明確集分權(quán)混合進(jìn)一步放權(quán)，高層管理超負(fù)荷運(yùn)作正規(guī)化無書面制度有一些制度管理制度手冊極正規(guī)，書面手冊中囊括絕大部分工作行政管理強(qiáng)度秘書，無專業(yè)人員逐漸增加的日常事務(wù)和維護(hù)，極少專業(yè)人員逐漸增加專業(yè)員工大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門內(nèi)部體系（信息，預(yù)算，計劃等）不存在開始構(gòu)建預(yù)算和信息體系完善的控制體系-預(yù)算，業(yè)績，營運(yùn)報告等大量的附加計劃，財務(wù)和人事體系橫向組合，協(xié)調(diào)組織無只存在于高層間部分運(yùn)用在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風(fēng)的障礙康泰現(xiàn)狀集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會母子公司不同的集分權(quán)安排類型在實(shí)際應(yīng)用中所對應(yīng)的不同管理模式(歸結(jié)為下面的三種）財務(wù)管理型（H型)戰(zhàn)略管理型（M型)操作管理型（U型)管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)控制手段適用性通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展主要以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門關(guān)注投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動分權(quán)集權(quán)康泰現(xiàn)狀集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會集團(tuán)與下屬公司各類管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點(diǎn)控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實(shí)施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢母公司配備人員較多，管理層次較多信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益三種管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會集團(tuán)的集成管控模式應(yīng)該由哪些內(nèi)容組成一個戰(zhàn)略一個平臺三個管控拆開一堵墻結(jié)成一張網(wǎng)四條線四個組織兩個管理集團(tuán)基本戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行界面管理強(qiáng)化價值管理HR戰(zhàn)略規(guī)劃平衡和利用資源戰(zhàn)略管理HR管理財務(wù)管理管控體系建立基準(zhǔn)組織架構(gòu)基準(zhǔn)運(yùn)作平臺子公司法人治理機(jī)構(gòu)信息通暢設(shè)計集團(tuán)風(fēng)險控制體系減少經(jīng)營風(fēng)險公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線權(quán)限決策報備管理模式接軌管理中心推模小組審計和稽核小組職能派駐人才繁衍機(jī)制模式創(chuàng)新平臺運(yùn)行和維護(hù)績效管理預(yù)警管理績效指標(biāo)和控制過程風(fēng)險防范管理措施戰(zhàn)略協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會集團(tuán)的母子公司管控體系由董事會治理、專業(yè)委員會、責(zé)任中心組成，最終主要體現(xiàn)為一個戰(zhàn)略、一個平臺、三個管控、一堵墻、一個網(wǎng)、四條線、四個組織、兩個管理：明確一個戰(zhàn)略：清晰明確的集團(tuán)基本戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)母子公司管控體系建立的堅實(shí)基礎(chǔ)；搭建一個平臺：合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配的,這個平臺是基于橫向戰(zhàn)略的組織平臺；建立三個管控體系：集團(tuán)母子公司管控體系的形成最終體現(xiàn)是戰(zhàn)略管控體系、財務(wù)管控體系以及人力資源管控體系的建立；建立一堵墻：子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理模式接軌、信息通暢、權(quán)限－決策、匯報－報告的墻。建立一個玻璃墻，既可以通過信息管理與報告體系讓母公司完全掌控子公司的經(jīng)營活動，又可以阻斷母公司對子公司正常的經(jīng)營活動進(jìn)行過多的干涉；織成一個網(wǎng)：設(shè)計集團(tuán)內(nèi)部管理及風(fēng)險控制體系，織成一道風(fēng)險防范之網(wǎng)，來全面減少集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險；畫好四條線：公司內(nèi)外部治理線、職能線、總裁議事規(guī)則線、監(jiān)控線；形成四個組織：管理中心、推模小組、審計和稽核小組、職能派駐；做好兩個管理：績效管理、預(yù)警管理。集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會一個戰(zhàn)略康泰現(xiàn)狀集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會一個戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略管控的內(nèi)容包括以下九項：1、集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理體系及控制力建設(shè)；2、戰(zhàn)略管理流程與戰(zhàn)略管理能力體系；3、商業(yè)模式構(gòu)筑及動態(tài)管理；4、產(chǎn)業(yè)/子集團(tuán)/子公司戰(zhàn)略審批與管理；5、跨層次戰(zhàn)略職能管控與戰(zhàn)略績效管理；6、跨層級戰(zhàn)略審計與戰(zhàn)略支持體系管理；7、橫向戰(zhàn)略構(gòu)筑與運(yùn)作；8、戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理；9、戰(zhàn)略管控環(huán)境建設(shè)（產(chǎn)業(yè)與競爭情報，相應(yīng)的決策機(jī)制，權(quán)限，戰(zhàn)略導(dǎo)向,管理核心）。

集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會一個戰(zhàn)略集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會集團(tuán)重點(diǎn)打造三類核心戰(zhàn)略管理能力集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會一個平臺（組織架構(gòu)）公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無論何種形式，運(yùn)作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過識別和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應(yīng)，增加競爭優(yōu)勢。然而，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)具體形式很多，除了競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段等等，甚至包括高層管理者的風(fēng)格。因而，康泰集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前應(yīng)該是以一種混合的形式存在的，就是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。（具體組織架構(gòu)方案在后面專門說明）集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會三個管控集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會三個管控集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會三個管控集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會拆開一堵墻（母子公司之間的墻）所謂的一面墻，是指子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理模式接軌、信息通暢、權(quán)限－決策、匯報－報告的墻。母公司將在合理的集分權(quán)條件下賦予子公司充分的自主權(quán)，不干涉子公司自主權(quán)內(nèi)的經(jīng)營活動，而子公司可以憑借母公司的授權(quán)進(jìn)行正常經(jīng)營活動，但是出于對集團(tuán)的負(fù)責(zé)，子公司的任何經(jīng)營活動必須保證透明性，要讓作為母公司從分了解并知情。集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會四條線集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會總裁議事規(guī)則線集團(tuán)可通過以下議事規(guī)則對集團(tuán)公司及各子公司事務(wù)進(jìn)行直接管理。1、集團(tuán)年度工作會議：各職能中心匯報自己的年度工作總結(jié)和明年工作計劃，討論集團(tuán)年度工作總結(jié)，和明年工作計劃草案，以向董事會匯報；2、集團(tuán)總裁辦公會：這是集團(tuán)級別僅次于董事會的重要會議，主要是討論處理集團(tuán)內(nèi)部日常事務(wù)，每月1次，一年12次。主要議題有：1）子公司總經(jīng)理匯報本月工作，集團(tuán)本月運(yùn)行情況和出現(xiàn)問題通報研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)；2）財務(wù)、委派人員工作匯報，及問題研討；3）集團(tuán)下月工作計劃研討下達(dá)；4）董事會下達(dá)工作的落實(shí)等。集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會總裁議事規(guī)則線3、季度述職規(guī)定：子公司總經(jīng)理、財務(wù)委派人員、審計委派人員每季末向集團(tuán)總裁述職；4、書面報告制度：子公司每月根據(jù)集團(tuán)制度規(guī)定，向集團(tuán)總部上報各類報表和報告；5、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團(tuán)可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實(shí)地了解一線工作情況和集團(tuán)布置工作的執(zhí)行落實(shí)情況。集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會四個組織集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會兩個管理集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會集團(tuán)應(yīng)該采取的管控模式當(dāng)前集團(tuán)的管控模式是操作管理型，對參股公司的管理基本上是林總一個人在管控。按照林總的構(gòu)想，集團(tuán)作為主要的投資者，總部是投資中心，走“輕資產(chǎn)”的發(fā)展路線，集團(tuán)管控模式在未來是財務(wù)管控型。但是集團(tuán)管控模式從操作管理型向財務(wù)投資管理型轉(zhuǎn)變需要一個過程，集團(tuán)總部需要在戰(zhàn)略管控職能和財務(wù)管控職能健全的基礎(chǔ)上進(jìn)行。否則集團(tuán)總部就會對基地、分子公司及其他下屬業(yè)務(wù)單位的管理失控。因而，集團(tuán)當(dāng)前的管控模式應(yīng)該從“操作管理型戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略管理型財務(wù)戰(zhàn)略型財務(wù)管理型”逐步轉(zhuǎn)變。在集團(tuán)管控職能轉(zhuǎn)變較快、管控功能較全、管控方式較為成熟的情況下，可以跳過某一階段直接轉(zhuǎn)向下一個管控模式。集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會針對三類基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合康泰實(shí)際，又可以設(shè)計出兩個中間類型的管控模式財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī)核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)集團(tuán)與下屬公司管控模式的兩個派生模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會（七）

如何對集團(tuán)總部、基地、子公司、分公司定位？集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會對康泰集團(tuán)的下屬分公司和控股子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，對參股公司采取財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬公司各自的定位建議集團(tuán)采取的管控模式康泰集團(tuán)總部基地2基地3下屬公司基地1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1參股子公司2參股子公司3參股子公司參股子公司1戰(zhàn)略操作型財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理中心投資管理中心決策協(xié)調(diào)中心資產(chǎn)管理中心經(jīng)營管理中心成本費(fèi)用中心利潤收益中心進(jìn)行戰(zhàn)略探索資產(chǎn)保值增值獲取投資收益經(jīng)營管理中心成本費(fèi)用中心利潤收益中心集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會戰(zhàn)略操作型和財務(wù)戰(zhàn)略型模式具有不同的集分權(quán)程度，按照集團(tuán)總部與下屬公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對項目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限物資采購權(quán)生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍經(jīng)營計劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制的權(quán)限、方式審計管理權(quán)對業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計的權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制定的權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求信息管理權(quán)對公司各類經(jīng)營信息的管理權(quán)限康泰集團(tuán)總部與下屬公司關(guān)鍵權(quán)限分類表集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部

與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)集團(tuán)總部設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán)所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定投資決策權(quán)所有投資決策都由總部進(jìn)行審批對重大參股投資項目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批對一般項目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報總部審批資產(chǎn)管理權(quán)全面負(fù)責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán)負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購權(quán)總部對下屬分公司的原輔料及重大資產(chǎn)的購買與處置、基地建設(shè)、車輛更新等重大決策均由總部審批總部對控股子公司的采購進(jìn)行監(jiān)督具有預(yù)算內(nèi)的采購實(shí)施權(quán)具有預(yù)算內(nèi)的采購實(shí)施權(quán)經(jīng)營計劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬分公司的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部對下屬分公司制定費(fèi)用預(yù)算并對下屬分公司經(jīng)營計劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核總部對下屬控股子公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評價總部通過董事會加強(qiáng)對控股子公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理對下屬公司從業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上進(jìn)行雙重考核有建議權(quán)，最終審批權(quán)在總部具有組織制訂財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力康泰集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)一）權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司業(yè)務(wù)控制權(quán)總部通過集團(tuán)副總裁、總裁助理和職能部門，對下屬公司經(jīng)營中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，對關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制每季度召開經(jīng)營例會，進(jìn)行關(guān)鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。對重大經(jīng)營事項，及時召開臨時經(jīng)營會具體的項目實(shí)施、日常運(yùn)作、現(xiàn)場管理由自己負(fù)責(zé)每季度對經(jīng)營狀況向集團(tuán)總部做一次詳細(xì)的分析匯報需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險的決策可以全權(quán)負(fù)責(zé)，進(jìn)行事后匯報并接受考核監(jiān)督人事管理權(quán)總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司經(jīng)營班子進(jìn)行任免、考核，總部每半年進(jìn)行一次審核下屬公司的財務(wù)人員歸總部直接管理下屬公司經(jīng)營班子和財務(wù)人員由總部確定薪酬下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)人員以外的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報總部進(jìn)行備案下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)人員外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案康泰集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)二）權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司財務(wù)控制權(quán)下屬公司財務(wù)人員由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對下屬公司財務(wù)經(jīng)理實(shí)行任期輪換制，財務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計下屬公司財務(wù)人員的績效考核由總部和所在公司共同完成總部財務(wù)管理部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控，對分公司實(shí)行收支兩條線控制下屬公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各下屬公司不得擅自向任何單位出借資金根據(jù)分公司情況，設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)核算部門對重大財務(wù)事項實(shí)行總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度根據(jù)控股子公司情況，設(shè)立全面的財務(wù)機(jī)構(gòu)對重大財務(wù)事項實(shí)行總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度康泰集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)三）權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司審計管理權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)總部和下屬公司的全面審計擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財務(wù)審計監(jiān)督外，還要積極開展經(jīng)營管理的全過程審計不設(shè)立審計機(jī)構(gòu)，接受集團(tuán)總部的全面審計有獨(dú)立的審計職能，接受集團(tuán)總部或?qū)I(yè)審計機(jī)構(gòu)的全面審計制度優(yōu)化權(quán)定期對總部全部制度和下屬公司的管控制度進(jìn)行優(yōu)化依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)力，但要報總部審批品牌、公關(guān)管理權(quán)統(tǒng)一公司品牌、形象、行為，對政府和行業(yè)部門進(jìn)行統(tǒng)一處理協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行品牌和公關(guān)管理信息管理權(quán)負(fù)責(zé)建設(shè)全面的信息情報搜集系統(tǒng)，進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù)及時向集團(tuán)總部上報經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息康泰集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會采用財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)總部

與參股公司的權(quán)限劃分權(quán)限集團(tuán)總部參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)集團(tuán)總部根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過股東會、董事會等手段對參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行建議和引導(dǎo)獨(dú)立制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供集團(tuán)總部備案投資決策權(quán)對重大戰(zhàn)略性投資決策，集團(tuán)總部參與項目論證，并通過董事會等治理結(jié)構(gòu)對參股公司行使自己應(yīng)有的權(quán)利總部對參股公司投資項目預(yù)算和收益進(jìn)行監(jiān)察獨(dú)立組織編寫投資項目的可行性研究報告，并執(zhí)行資產(chǎn)管理權(quán)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對參股公司所屬資產(chǎn)的保值、增值監(jiān)督負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購權(quán)集團(tuán)總部不干涉參股公司采購獨(dú)立進(jìn)行采購經(jīng)營計劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)集團(tuán)總部對參股公司的經(jīng)營計劃和費(fèi)用預(yù)算具有建議權(quán)，通過治理結(jié)構(gòu)的合理程序，將設(shè)定的收益性財務(wù)分析指標(biāo)和戰(zhàn)略性分析指標(biāo)納入考核體系，動態(tài)跟蹤，并根據(jù)評價結(jié)果采取下一步行動制定經(jīng)營計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)控制權(quán)集團(tuán)總部以獲取投資收益為主，不干涉參股公司經(jīng)營對集團(tuán)總部來說，參股公司的經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)康泰集團(tuán)總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會采用財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)總部與參股公司的權(quán)限劃分（續(xù)）權(quán)限集團(tuán)總部參股公司人事管理權(quán)總部對參股公司領(lǐng)導(dǎo)層具有推薦權(quán)總部對自己外派到參股公司的管理人員具有任免、考核的權(quán)力由股東根據(jù)各自股份多少來協(xié)商決定領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營班子財務(wù)控制權(quán)總部對參股公司的大額資金和戰(zhàn)略性投資項目資金進(jìn)行監(jiān)察總部定期審查參股公司的財務(wù)分析報告，并對重大事項不定期匯報制度、利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策進(jìn)行監(jiān)督審查根據(jù)各股東方的控制程度來進(jìn)行設(shè)置審計管理權(quán)定期對參股公司進(jìn)行監(jiān)督審計接受各股東方委派審計人員的審計制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉參股公司的制度制定根據(jù)各股東方的控制程度來進(jìn)行設(shè)置品牌、公關(guān)管理權(quán)總部對參股公司的品牌、公關(guān)活動有建議權(quán)根據(jù)各股東方的控制程度來進(jìn)行設(shè)置信息管理權(quán)負(fù)責(zé)對參股公司進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù)及時向各股東上報關(guān)鍵的經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息康泰集團(tuán)總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會（八）

集團(tuán)未來組織架構(gòu)應(yīng)該是怎么樣的？集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會康泰集團(tuán)未來的組織架構(gòu)康泰集團(tuán)總部康泰管業(yè)控股公司康泰型材控股公司成都康泰河南康泰東北康泰浙江康泰江西康樂安徽康泰成都公司東北公司河南公司浙江公司康泰大學(xué)為各產(chǎn)業(yè)提供融資、擔(dān)保等金融方面的服務(wù)，并通過金融服務(wù)賺取利潤。發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高級管理人才，傳達(dá)康泰文化和理念?！堤┎讳P鋼控股公司成都公司東北公司河南公司浙江公司…康泰金融事業(yè)本部康泰管業(yè)控股、型材控股、不銹鋼控股，金融事業(yè)本部如何發(fā)育是本階段康泰組織變革的重點(diǎn)集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會康泰集團(tuán)總部未來的康泰集團(tuán)總部其組織架構(gòu)如下：董事長總裁戰(zhàn)略管理中心投融資管理中心財務(wù)管理中心集團(tuán)辦公室從事集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展與運(yùn)營管理從事康泰集團(tuán)資本運(yùn)作和融資服務(wù)對集團(tuán)實(shí)施財務(wù)管控為集團(tuán)總部提供綜合服務(wù)審計監(jiān)察中心從事集團(tuán)審計與風(fēng)險防范控制董事會采用財務(wù)管控模式或財務(wù)戰(zhàn)略管控模式人力資源中心對集團(tuán)人力資源進(jìn)行規(guī)劃與保障集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會康泰集團(tuán)總部未來的康泰集團(tuán)總部其組織架構(gòu)如下：董事長總裁戰(zhàn)略管理中心投融資管理中心財務(wù)管理中心集團(tuán)辦公室人力資源管理中心從事集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展、運(yùn)營管理和營銷規(guī)劃從事康泰集團(tuán)資本運(yùn)作和融資服務(wù)對集團(tuán)實(shí)施財務(wù)管控對集團(tuán)人力資源進(jìn)行規(guī)劃與保障為集團(tuán)總部提供綜合服務(wù)審計監(jiān)察中心從事集團(tuán)審計與風(fēng)險防范控制董事會技術(shù)研發(fā)中心從事集團(tuán)新材料開發(fā)、技術(shù)支持采用戰(zhàn)略管控模式集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研討會康泰集團(tuán)總部未來的康泰集團(tuán)總部其組織架構(gòu)如下：董事長總裁戰(zhàn)略管理中心投融資管理中心財務(wù)管理中心集團(tuán)