國內(nèi)外經(jīng)典教材名師講堂周三多《管理學(xué)原理與方法》第十章 組織設(shè)計(jì)主講教師：肖寧10.1

本章要點(diǎn)組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化集權(quán)和分權(quán)第十章 組織設(shè)計(jì)10.2

重難點(diǎn)導(dǎo)學(xué)一、組織設(shè)計(jì)概述

1．問題的提出組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。設(shè)計(jì)合理的組織機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)，必須確定合理的管理幅度，為此首先要分析管理幅度的主要影響因素。（1）個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng)管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要在管理勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個(gè)管理職務(wù)之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員數(shù)量的增加而不斷提高的。（2）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度是指任何主管能夠直接有效地

指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量，這種數(shù)量是有限的。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。①扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)它是指在組織規(guī)模已定的條件下，管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

a．由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施；b.由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中失真的可能性較小；c．較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制得過多過死，從而有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。扁平結(jié)構(gòu)的局限性：

a．主管不能對每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；b．每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價(jià)值者，從而可能影響信息的及時(shí)利用。②錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)它是指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。錐型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬那得到的有限信息，并對每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。錐型結(jié)構(gòu)的局限性：

a．不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識(shí)，從而可能使信息在傳遞過程中失真；b．可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮；c．往往容易使計(jì)劃的控制工作更加復(fù)雜。（3）影響管理幅度的因素①主管和下屬的工作能力主管的工作能力強(qiáng)或下屬的能力強(qiáng)，則兩者之間的請示與答復(fù)所花費(fèi)的時(shí)間就短，管理幅度就寬。②工作的內(nèi)容和性質(zhì)

a．主管所處的管理層次處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。管理層級越高，管理幅度越小。b．下屬工作的相似性下屬從事的工作的內(nèi)容和性質(zhì)相近，則主管對每個(gè)人工作的指導(dǎo)和建議也大體相同，可控管理幅度增寬。c．計(jì)劃的完善程度完善程度高，則主管對其指導(dǎo)的時(shí)間不

多，可控幅度可以更寬，反之，工作量增加，可控管理幅度縮小。d．非管理事務(wù)的多少管理層次越高，主管的非管理事務(wù)越多，可控管理幅度也就越小。③工作條件

a．助手的配備情況。配備必要的助手，可以大大減少主管的工作量，增加其管理幅度；

b．信息手段的配備情況。配備先進(jìn)的信息技術(shù)有利于擴(kuò)大主管的管理幅度；

c．工作地點(diǎn)的相近性。分散性增加溝通的難度，可控幅度減小。④工作環(huán)境組織環(huán)境穩(wěn)定與否會(huì)影響組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。（4）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計(jì)者要完成以下三個(gè)步驟的工作：①職務(wù)設(shè)計(jì)與分析組織設(shè)計(jì)是自下而上的，職務(wù)設(shè)計(jì)與分析是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)工作。職務(wù)設(shè)計(jì)是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個(gè)職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)要求。②部門劃分根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則，可以將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為“部門”的管理單位。③結(jié)構(gòu)的形成要根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對初步設(shè)計(jì)的部門和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整，并平衡各部門、各職務(wù)的工作量，以使組織機(jī)構(gòu)合理。然后根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。2．組織設(shè)計(jì)的原則（1）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則①組織設(shè)計(jì)往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計(jì)職務(wù)和機(jī)構(gòu)，組織設(shè)計(jì)的目的不僅是要保證“事事有人做”，而且要保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”；②組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，并不總能在社會(huì)上招聘到每個(gè)職務(wù)所需的理想人員；③任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。（2）權(quán)責(zé)對等的原則不僅要明確各個(gè)部門的任務(wù)和責(zé)任，而且在組織設(shè)計(jì)中，還要規(guī)定相應(yīng)的取得和利用人力、物力、財(cái)力以及信息等工作條件的權(quán)力。（3）命令統(tǒng)一的原則它是指組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)。為了保證這一原則必須做到：在組織設(shè)計(jì)中要根據(jù)一個(gè)下級只能服從一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)的原則，將管理的各個(gè)職務(wù)形成一條連續(xù)的等級鏈，明確規(guī)定鏈中每個(gè)職務(wù)之間的責(zé)任、權(quán)力關(guān)系，禁止越級指揮或越權(quán)指揮；在組織實(shí)踐中，在管理的體制上，要實(shí)行各級行政首長負(fù)責(zé)制，減少、甚至不設(shè)各級行政主管的副職。二、組織設(shè)計(jì)的影響因素分析1．外部環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響（1）企業(yè)組織的外部環(huán)境可以分為兩個(gè)層次：任務(wù)環(huán)境與一般環(huán)境。①任務(wù)環(huán)境主要作用于對組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力具有直接影響的部門，如顧客、供應(yīng)商、競爭對手、投資和金融機(jī)構(gòu)、工會(huì)組織、行業(yè)協(xié)會(huì)和政府機(jī)構(gòu)等。②一般環(huán)境指對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，但對企業(yè)和企業(yè)的任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、法律、社會(huì)、文化和自然資源等要素（2）不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點(diǎn)。環(huán)境的不確定性取決于環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境的變動(dòng)性。（3）環(huán)境的特點(diǎn)及其變化對企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)為：①對職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響社會(huì)分工方式的不同決定了組織內(nèi)部工作內(nèi)容，從而所需完成的任務(wù)、所需設(shè)立的職務(wù)和部門不一樣。②對各部門關(guān)系的影響環(huán)境不同，使組織中各項(xiàng)工作完成的難易程度以及對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度亦不相同。③對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對組織結(jié)構(gòu)的要求也是不一樣的，是采用機(jī)械式的管理系統(tǒng)還是柔性的管理系統(tǒng)，與組織的外部環(huán)境密不可分。2．經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響（1）保守型戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長和變化。在組織設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)和管理的規(guī)范化程度，以及用嚴(yán)密的控制來保證生產(chǎn)和工作的效率。具體表現(xiàn)為：①實(shí)行以嚴(yán)格分工為特征的組織結(jié)構(gòu)；②高度的集權(quán)控制；③規(guī)范化的規(guī)章和程序；④以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計(jì)劃體制⑤生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位；⑥信息溝通以縱向?yàn)橹?。?）風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。在組織設(shè)計(jì)上，應(yīng)以保證企業(yè)的創(chuàng)新需要和部門間的協(xié)調(diào)為目標(biāo)。因而，實(shí)行柔性結(jié)構(gòu)便成為這類組織的基本特征：①規(guī)范化程度較低的組織結(jié)構(gòu)；②分權(quán)的控制；③計(jì)劃較粗泛而靈活；④高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配；⑤信息溝通以橫向?yàn)橹鳌＃?）分析型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略是介于保守型和風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略之間。它力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?，其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)兼具剛性和柔性的特征：①既強(qiáng)調(diào)縱向的職能控制，也重視橫向的項(xiàng)目協(xié)調(diào)；②對生產(chǎn)部門和市場營銷部門實(shí)行詳細(xì)而嚴(yán)格的計(jì)劃管理，而對產(chǎn)品的研究開發(fā)部門則實(shí)行較為粗泛的計(jì)劃管理；③高層管理層由老產(chǎn)品的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等職能部門的領(lǐng)導(dǎo)及新產(chǎn)品的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合組成，前者代表企業(yè)的原有陣地，后者代表企業(yè)進(jìn)攻的方向；④信息在傳統(tǒng)部門間主要為縱向溝通，在新興部門間及其與傳統(tǒng)部門間主要為橫向溝通;⑤權(quán)力的配置是集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合。3．技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)最基本的特點(diǎn)，是在生產(chǎn)過程中廣泛地運(yùn)用了先進(jìn)的技術(shù)和機(jī)器設(shè)備。（1）生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響研究表明，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)同組織結(jié)構(gòu)及管理特征有著系統(tǒng)的聯(lián)系。①經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系。而經(jīng)營不成功的企業(yè)，通常其組織結(jié)構(gòu)特征偏離了其相應(yīng)的技術(shù)類型。②成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)，而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)。（2）信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響①使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的趨勢，新的技術(shù)提高了管理的能力；②對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響，集權(quán)者可以獲得更多的信息，做出更多的決策，同時(shí)，下屬的參與性和自主性在信息技術(shù)的幫助下也有增強(qiáng)；③加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部之間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)，加強(qiáng)了溝通；④要求給下屬以較大的工作自主權(quán)；⑤提高專業(yè)人員比率。4．企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響美國學(xué)者J．ThomasCannon提出了組織發(fā)展五階段的理論，并指出在發(fā)展的不同階段，要求有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（1）創(chuàng)業(yè)階段決策主要由高層管理者個(gè)人作出，組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，對協(xié)調(diào)只有最低限度的要求，組織內(nèi)部的信息溝通主要建立在非正式的基礎(chǔ)上。（2）職能發(fā)展階段此階段決策越來越多地由其他管理者作

出，最高管理者親自決策的數(shù)量越來越少，

組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上，各職

能間的協(xié)調(diào)需要增加，信息溝通變得更重要，也更困難。分權(quán)階段組織采用分權(quán)的方法來應(yīng)對職能結(jié)構(gòu)引起的種種問題，組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)建立“小企業(yè)”，使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)來管理。參謀激增階段為加強(qiáng)對各“小企業(yè)”的控制，公司一級的行政主管增加了許多參謀助手。而參謀的增加又會(huì)導(dǎo)致他們與直線的矛盾，影響組織中的命令統(tǒng)一。（5）再集權(quán)階段分權(quán)與參謀激增階段所產(chǎn)生的問題，可

能誘使公司高層主管再度高度集中決策權(quán)力。同時(shí)，信息處理的計(jì)算機(jī)化也使再集權(quán)成為

可能。5．規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響（1）規(guī)范化規(guī)范化是指規(guī)章、程序和書面文件。大型組織具有更高的規(guī)范化程度。因?yàn)榇笮徒M織更依靠規(guī)章、程序和書面工作去實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和對大量的雇員與部門進(jìn)行控制。（2）分權(quán)化集權(quán)化與分權(quán)化主要與組織中決策權(quán)力的集中或分散有關(guān)。在集權(quán)化的組織中，決策是由高層做出的，而在分權(quán)化的組織中，類似的決策在較低的層次上做出。組織規(guī)模的研究表明，組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)化。（3）復(fù)雜性復(fù)雜性與組織中的層級數(shù)目（縱向復(fù)雜

性）以及部門和工種的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）有關(guān)。規(guī)模與復(fù)雜性之間的關(guān)系是顯而易見的。①在大型組織中對傳統(tǒng)的專門化的需要更加普遍；②隨著組織中部門規(guī)模的增大，產(chǎn)生了細(xì)分的壓力，部門最終達(dá)到最大以至管理者不能有效地控制它們，子集團(tuán)會(huì)試圖被再細(xì)分為獨(dú)立的部門；③傳統(tǒng)的縱向的復(fù)雜性需要保持對大量人員的控制。隨著雇員數(shù)量的增加，為保持管理跨度所增加的層級會(huì)更多。（4）專職管理人員的數(shù)量隨著企業(yè)活動(dòng)規(guī)模的擴(kuò)大，必然增加對直接生產(chǎn)以及直接生產(chǎn)者的需要，進(jìn)而必然產(chǎn)生對管理者以及對管理者的管理勞動(dòng)進(jìn)行管理的必要。三、部門化組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是通過對管理勞動(dòng)的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關(guān)系中的管理作業(yè)來使整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。管理勞動(dòng)的分工，包括橫向和縱向兩個(gè)方面。一是橫向的分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置或“組織的部門化”。二是縱向的分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。1．職能部門化職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門，它是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。（1）優(yōu)點(diǎn)①職能是劃分活動(dòng)類型、從而設(shè)立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)；②有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性；③有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而提高技術(shù)水平。（2）局限性①由于各種產(chǎn)品的原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售都集中在相同的部門進(jìn)行，各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)不易區(qū)別，因此不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；②由于各部門的負(fù)責(zé)人長期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，因此不利于高級管理人才的培養(yǎng)；③由于活動(dòng)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，各職能部門可能只注重依據(jù)自己的準(zhǔn)則來行動(dòng)，因此可能使本來相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2．產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化是指根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)立管理部門、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。（1）優(yōu)勢①能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。②有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向。按產(chǎn)品設(shè)立管理部門，更易考察和比較不同產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻(xiàn)，因此有利于企業(yè)及時(shí)限制、甚至淘汰或擴(kuò)大和發(fā)展某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，使整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理。③有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭由于各個(gè)產(chǎn)品部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)容易辨認(rèn)，因此可能導(dǎo)致部門間進(jìn)行競爭。④有利于高層管理人才的培養(yǎng)每個(gè)部門的經(jīng)理都需獨(dú)當(dāng)一面，完成同一產(chǎn)品制造的各種職能活動(dòng)。（2）局限性①需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部；②各個(gè)部門的主管可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；③產(chǎn)品部門某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力。3．區(qū)域部門化區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。組織活動(dòng)在地理上的分散帶來的交通和信息溝通困難曾經(jīng)是區(qū)域部門化的主要理由。但隨著通訊條件的改善，這個(gè)理由已不再那么重要。取而代之的是社會(huì)文化環(huán)境方面的理由。按區(qū)域劃分管理部門的貢獻(xiàn)和弊端類似于產(chǎn)品部門化。4．綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)范例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。矩陣式組織主要適用于那些工作內(nèi)容變動(dòng)頻繁、每項(xiàng)工作的完成需要眾多技術(shù)知識(shí)的組織，或者作為一般組織中安排臨時(shí)性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。（1）優(yōu)勢①具有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識(shí)和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)；②由于在項(xiàng)目小組中集中了各種人才，便于知識(shí)和意見的交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生；③由于成員來自各個(gè)不同的職能部門，項(xiàng)目小組的活動(dòng)還可促進(jìn)各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)和溝通。（2）局限性①由于項(xiàng)目組織的成員是根據(jù)工作的進(jìn)展情況臨時(shí)從各職能部門抽調(diào)的，其隸屬關(guān)系不變，從而可能使他們產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心；②由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有時(shí)會(huì)感到無所適從。四、集權(quán)和分權(quán)

1．權(quán)力的性質(zhì)與特征（1）權(quán)力，或簡稱管理者影響別人的能力，是指處在某個(gè)管理崗位上的人對整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系。（2）定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：①專長權(quán)指管理者因具備某種專門知識(shí)或技能而產(chǎn)生的影響能力。②個(gè)人影響權(quán)指因個(gè)人的品質(zhì)、社會(huì)背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。③制度權(quán)與管理職務(wù)有關(guān)、由管理者在組織的地位所決定的影響力。制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力，即決定干什么的權(quán)力，決定如何干的權(quán)力，以及決定何時(shí)干的權(quán)力。制度權(quán)力與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無關(guān)。制度權(quán)力只賦予某個(gè)職位的管理人員向直接下屬發(fā)布命令的權(quán)力。2．集權(quán)與分權(quán)的相對性（1）集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。（2）集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)相對的概念。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點(diǎn)，也可能是分權(quán)的成分多一點(diǎn)。3．組織中的集權(quán)傾向（1）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因①組織的歷史如果組織是在自身較小規(guī)模的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來，發(fā)展過程中亦無其他組織的加入的話，那么集權(quán)傾向可能更為明顯。②領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性組織中個(gè)性較強(qiáng)和自信的領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡所轄部門完全按照自己的意志來運(yùn)行，而集中控制權(quán)力則是保證個(gè)人意志絕對被服從的先決條件。③政策的統(tǒng)一與行政的效率集權(quán)至少可以帶來兩個(gè)方面的好處：一是可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性；二是可以保證決策執(zhí)行的速率。（2）過分集權(quán)的弊端①降低決策的質(zhì)量大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報(bào)后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時(shí)性。②降低組織的適應(yīng)能力過度集權(quán)的組織，可能使各個(gè)部門失去自適應(yīng)和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。③降低組織成員的工作熱情權(quán)力的高度集中使得組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至惟一任務(wù)在于被動(dòng)地、機(jī)械地執(zhí)行命令。從而使得他們的工作熱情降低。（3）分