商業(yè)模式創(chuàng)新與轉型第一頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二《商業(yè)模式》作者、光碟《商道邏輯》主講人中國商業(yè)模式理論體系創(chuàng)建者中國商業(yè)模式設計系統(tǒng)創(chuàng)始人北京大學、清華大學、浙江大學EMBA\總裁班課程教授中國企業(yè)聯(lián)合會咨詢委員會執(zhí)行委員《中國人才》雜志理事深圳市社會組織總會顧問廣東高新產(chǎn)業(yè)商會顧問浙江民企協(xié)會顧問國際咨詢師認證北京聚智共達管理咨詢公司董事長演講者簡介李振勇第二頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二79年，從地方考入解放軍坦克學院指揮專業(yè)畢業(yè)后在部隊任排長、連長、作訓參謀87年轉業(yè)到兵器工業(yè)部第544廠勞動人事處任干部調配干事湖南大學工業(yè)外貿研究生畢業(yè)到長沙中意集團任外貿主管經(jīng)濟師和分公司經(jīng)理93年下海去廣東，任樂百氏集團東北大區(qū)、中南大區(qū)經(jīng)理廣州天樂營銷策劃公司總經(jīng)理深圳中科智集團投資銀行總部總經(jīng)理、投資總監(jiān)、副總裁兼上海擔保公司總經(jīng)理美國上市公司GNCC公司總經(jīng)理華仁達集團總裁\CEO北京聚智共達管理咨詢公司董事長李振勇簡歷：第三頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二分享目的探討企業(yè)轉型期超常規(guī)發(fā)展的奧秘破譯成功企業(yè)基因密碼第四頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二商業(yè)模式的創(chuàng)新內容介紹一、商業(yè)模式創(chuàng)新\轉型勢在必行二、商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉型方法滿足未被滿足的需求是商業(yè)模式創(chuàng)新的靈魂價值整合形成核心競爭力是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心第五頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二商業(yè)模式的創(chuàng)新內容介紹一、商業(yè)模式創(chuàng)新\轉型勢在必行二、商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉型方法第六頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二商業(yè)模式創(chuàng)新\轉型勢在必行發(fā)現(xiàn)自己所領導的企業(yè)并沒有步入一個良性的成長軌道，生存與發(fā)展的壓力依然巨大，并且變得更加復雜；曾經(jīng)的成功經(jīng)驗與模式已經(jīng)不能幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)的增長，有時反而會使企業(yè)陷入危機之中；曾經(jīng)的競爭優(yōu)勢漸漸消失，已經(jīng)不足以應對新的競爭形式，甚至對有的企業(yè)，這種競爭優(yōu)勢已經(jīng)演變成為企業(yè)進一步成長的陷阱與障礙。第七頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二商業(yè)模式創(chuàng)新\轉型勢在必行當今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征表現(xiàn)為以下幾點：微利時代高成本時代全球化價值重構（木桶理論顛覆）長尾理論顛覆二八理論產(chǎn)消合一（消費者主權）第八頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二產(chǎn)品創(chuàng)新所帶來的先發(fā)優(yōu)勢持續(xù)的時間越來越短，品牌的差別化塑造則需要長時間的積累，無法解決燃眉之急。目前本土的絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)度過了井噴式的快速發(fā)展期，開始進入行業(yè)成熟期。成熟期產(chǎn)業(yè)的基本特征：產(chǎn)品已經(jīng)普及，需求相對穩(wěn)定，行業(yè)的增速平穩(wěn)，利潤率維持在較低的水平。微利時代第九頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二同質化競爭、供過于求——是這一時期最直接的表現(xiàn)形態(tài)。微利時代第十頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二國家有關部委對600種主要消費品進行了調查，覆蓋了包括消費類電子、服裝、食品、日化、辦公等多個行業(yè)，結果顯示供不應求的商品幾乎沒有，供求平衡的商品有172種，占28.7%,供過于求的商品428種,占71.3%。技術導向—產(chǎn)品導向—市場導向（消費者主權時代）顧客正變得越來越強大，購買決策更復雜，并且他們的需求也在不斷地發(fā)展變化。微利時代第十一頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二孔府家酒、孔府宴酒、秦池古酒、春都、三株、巨人等企業(yè)，無疑都找到了賺錢的模式，并且孤注一擲地執(zhí)行，也賺了大錢，但是它們沒有認識到商業(yè)模式的規(guī)律。在設計企業(yè)商業(yè)模式的時候，只看到了廣告對市場的強力拉動作用，而忽視了對自身核心競爭力的培養(yǎng)。當內外部環(huán)境和客戶的偏好發(fā)生變化，即商業(yè)模式需要變動的時候，他們沒有及時地調整原有的商業(yè)模式，或者說沒有來的及調整就遭受滅頂之災，壯志未酬身先死。微利時代第十二頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二在微利時代里,消費者的所有需求真的都被滿足了？有沒有未被滿足的需求呢?第十三頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二赤腳進鞋店英國倫敦市的一條大街上新開了一家叫”羅畢”的鞋店.鞋子的款式豐富,質量也不錯,但是這條街上的鞋店實在太多，同質化現(xiàn)象嚴重,競爭非常激烈,因此這家鞋店的生意一直平平淡淡.

一天,店里進來兩位時尚女性.她們挑了一雙又一雙的鞋,試穿了一次又一次,最后終于買了一雙.付帳的時候,只聽買鞋的顧客對同伴說:”今天購物真是辛苦,一次一次地脫鞋,又煩有累.”

店老板心想,既然許多顧客在選購鞋子時,常常抱怨換鞋太麻煩,若能讓顧客赤腳進店就少了不必要的麻煩,顧客購起物來就要輕松多了.

后來,店老板從一些重要場合鋪紅地毯得到了啟發(fā),遂決定在店內鋪放名貴地毯.并將店名改為”赤腳鞋店”.隨后,他召集所有員工,鄭重地宣布:顧客脫鞋進店后,由服務員代為擦鞋.然后,老板在門口貼出一份告示:店內鋪有名貴地毯,顧客須脫寫進店購物,并由本店代為擦鞋.

告示公布后,許多顧客慕名而來.顧客進店后,感覺既隨便、又親切，而且又有人給擦鞋，結果鞋店銷售額大增。第十四頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二未被滿足的需求無處不在，關鍵是你缺乏發(fā)現(xiàn)的眼光！第十五頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二老企業(yè)怎么辦呢?第十六頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二雖然滿足了表面的需求，但是深層次的需求并未都得到滿足!第十七頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二溫度計公司1客戶產(chǎn)品溫度計公司2產(chǎn)品…….產(chǎn)品競爭競爭競爭傳統(tǒng)的競爭洞察客戶未被滿足的需求臺灣百略有體溫計、血壓計、電毯三大系列。第十八頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二雖然公司的核心業(yè)務仍然是產(chǎn)品，但重點卻是服務！百略公司已經(jīng)不再把賣產(chǎn)品看做是終級目標，他關心的是公司怎樣才能為客戶真正解決問題。這種本質性的改變即避免了同質化的競爭，又為自己客觀上帶來了產(chǎn)品的熱銷和豐厚的利潤。遠程居家護理計劃洞察客戶的真正需求提供后期增值服務客戶未被滿足的需求反饋監(jiān)測洞察客戶未被滿足的需求第十九頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二消費者真正的需求是解決問題而不是獲得解決問題的工具和手段！第二十頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二找到未被滿足的需求誰是我的客戶誰應該是我的客戶客戶的偏好如何變化怎樣才能為客戶增加價值如何讓客戶首先選擇我產(chǎn)業(yè)基本概況產(chǎn)業(yè)本質特征產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢產(chǎn)業(yè)關鍵環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)消費趨勢找到未被滿足的需求是設計成功商業(yè)模式的第一步市場縫隙1.客戶真實需求洞察2.產(chǎn)業(yè)洞察3.競爭對手洞察客戶群規(guī)模\區(qū)域提供的產(chǎn)品\服務價值主張\戰(zhàn)略定位滿足客戶需求的程度第二十一頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二6W＋1HWho誰構成市場What購買什么Why為何購買Who誰參與購買When何時購買Where何地購買How如何購買指購買多少商品或服務，購買多少指購買的原因，或是購買動機分析指消費者的購買時間指消費者的購買地點指購買角色指購買方式由誰構成市場“6W—H”購買行為內容消費者研究購買行為是指消費者在購買過程中活動、動作、反應和行為的總和。不同的消費者由于購買需求、動機和個性特點的不同，在購買過程中的行為表現(xiàn)有所不同。第二十二頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二飾品的消費鏈消費者研究飾品不是單獨存在的，飾品是和人的衣著相匹配的，飾品設計要考慮服裝、手表、眼鏡、鞋類等諸多方面的流行趨勢來綜合考慮，這樣才能產(chǎn)生與其他同步流行元素搭配的飾品。眼鏡、帽子、發(fā)飾服裝、腰帶、手表、手套……發(fā)型帽子服裝腰帶手套眼鏡手表……第二十三頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二—

現(xiàn)代管理學之父彼得．德魯克

“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”商業(yè)模式第二十四頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二—

前時代華納首席執(zhí)行官邁克爾·鄧恩“相對于商業(yè)模式而言，高技術反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程當中，商業(yè)模式比高技術更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！鄙虡I(yè)模式第二十五頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二商業(yè)模式企業(yè)經(jīng)營也有“道、法、術、器”四個層面，商業(yè)模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業(yè)總是沉湎在“法、術、器”里找出路的話，就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉轉，很難直達山巔；而企業(yè)只有以商業(yè)模式——“商道”的高度，從上往下看時，就會豁然發(fā)現(xiàn)，通往山巔的捷徑隨處可見。企業(yè)的出路在于認知的高度，高度決定思路，思路決定出路。

——《商業(yè)模式》作者李振勇第二十六頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二商道的根本就是客戶價值最大化，商道的核心就是“利他”原則。當你愿意為別人服務的時候,你就獲得了更多的為自己創(chuàng)造財富的機會!你在多大程度上為別人考慮,你就能取得多大程度的成功!商業(yè)模式第二十七頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二利他，就是施愛愛，能讓一切變的簡單!大愛，大成功!小愛，小成功!無愛,不成功!第二十八頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二——《商業(yè)模式》作者李振勇商業(yè)模式為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的利益相關的、高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng),并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。第二十九頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二小系統(tǒng)（企業(yè)）內外各要素整合行成合力（高效率）核心競爭力實現(xiàn)形式客戶價值最大化贏利大系統(tǒng)（產(chǎn)業(yè)價值鏈）客戶價值最大化\整合\高效率\系統(tǒng)\贏利\實現(xiàn)形式\核心競爭力\整體解決這八個關鍵詞也就構成了成功商業(yè)模式的八個要素，缺一不可。商業(yè)模式第三十頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二

客戶價值最大化就是與競爭對手或以前相比在滿足客戶價值上有競爭優(yōu)勢。既能為客戶提供更高性價比的產(chǎn)品或服務。

它不是個絕對的概念，而是個相對的概念。

商業(yè)模式定義第三十一頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二客戶選擇誰？競爭對手企業(yè)誰能給客戶帶來更大的價值，客戶就選擇誰！第三十二頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二商業(yè)模式“客戶價值最大化”是否實現(xiàn)的衡量標準：

為消費者提供更多的價值、降低消費者的使用代價、為消費者提供更好的價值

(消費體驗、情感滿足)、更快速、方便地為消費者服務。

商業(yè)模式定義第三十三頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二事業(yè)戰(zhàn)略:研究市場、客戶需求，解決做什么，為誰做的問題。就是選擇什么產(chǎn)品、服務，做為企業(yè)的主營業(yè)務，這是企業(yè)首要的、第一層次的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略:研究競爭對手，用什么競爭手段戰(zhàn)勝競爭對手。

功能戰(zhàn)略:對自己的優(yōu)勢進行分析，為了取得競爭勝利，企業(yè)的財務、人力資源、業(yè)務流程及公司治理應該怎樣進行。企業(yè)戰(zhàn)略如何“做正確的事”如何“把事做正確”商業(yè)模式第三十四頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二商業(yè)模式的組成和分類我們把“如何獲得資本”的方法稱為融資模式；把“做什么”，“給誰做”，“做了賣給誰”，即如何賺錢的的方案稱為贏利模式；把能使整個系統(tǒng)高效率的運作起來的方法稱為管理模式；把“怎么做”稱為生產(chǎn)模式；把“做什么”（產(chǎn)品），（產(chǎn)品）“賣給誰”，如何賣的方法稱為營銷模式。商業(yè)模式第三十五頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二融資模式經(jīng)營模式擴張模式生產(chǎn)模式贏利模式管理模式營銷模式商業(yè)模式組成圖股權\債權等12種人單合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船結構模式個體戶家族制合伙人制股份制最優(yōu)成分系統(tǒng)模式形象授權模式價值附加值模式等36種訂單驅動式生產(chǎn)模式準時制生產(chǎn)模式網(wǎng)絡制造與動態(tài)聯(lián)盟綠色制造等８種概念營銷電視導購服務營銷體驗營銷等18種連鎖托管兼并聯(lián)盟第三十六頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二商業(yè)模式價值創(chuàng)造、實現(xiàn)流程圖

客戶需求實現(xiàn)載體實現(xiàn)手段產(chǎn)品（服務）\品牌核心能力標準\思想產(chǎn)品經(jīng)營品牌經(jīng)營資本經(jīng)營人才經(jīng)營核心能力核心技術核心業(yè)務核心產(chǎn)品營銷模式贏利模式創(chuàng)造價值并實現(xiàn)全過程的組織系統(tǒng)的高效率直供制總代理制聯(lián)銷體倉儲式專賣式生產(chǎn)方式融資模式產(chǎn)品差異化品牌差異化渠道擴張售后贏利營銷系統(tǒng)組織上市4+1模式4P、4C、4R+金融工具商業(yè)模式價值實現(xiàn)路徑管理模式實現(xiàn)途徑虛擬實體價值主張、戰(zhàn)略定位第三十七頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二

當大家都向前看的時候，只有你向后看，你就成了唯一！第三十八頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二機會，在未被滿足的需求發(fā)現(xiàn)成功,在滿足需求的實現(xiàn)設計!滿足未被滿足的需求是商業(yè)模式創(chuàng)新的靈魂!第三十九頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二機會，在未被滿足需求的發(fā)現(xiàn)成功,在滿足需求的實現(xiàn)設計！如何能設計一個能同時滿足四方需求的商業(yè)模式實現(xiàn)路徑就成為了某商貿公司未來能走多遠的關鍵！第四十頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二滿足未被滿足的需求不僅僅在需求的洞察中,也在產(chǎn)業(yè)的洞察和競爭者的洞察中!第四十一頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二找到未被滿足的需求市場縫隙1.客戶真實需求洞察2.產(chǎn)業(yè)洞察3.競爭對手洞察誰是我的客戶誰應該是我的客戶客戶的偏好如何變化怎樣才能為客戶增加價值如何讓客戶首先選擇我產(chǎn)業(yè)基本概況產(chǎn)業(yè)本質特征產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢產(chǎn)業(yè)關鍵環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)消費趨勢客戶群規(guī)模\區(qū)域提供的產(chǎn)品\服務價值主張\戰(zhàn)略定位滿足客戶需求的程度成功商業(yè)模式設計第一法則第四十二頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二價值增長要處理好三個關系：

要規(guī)模?要效益?

賣價格?賣價值?

賣產(chǎn)品?賣服務?高成本時代第四十三頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二瑞士的羅技公司，這家在鼠標、鍵盤、游戲控制器等計算機外設領域具有強大的全球市場地位的公司，2005年財年全球銷售收入14.8億美元，不及聯(lián)想的1/10，但羅技當年凈利潤為1.49億美元，大約相當于聯(lián)想的8成保時捷,年銷量不足9萬輛，是目前全球利潤率最高的汽車制造商,每售出一輛汽車獲得7350美元的稅前利潤,而全球規(guī)模第一的通用汽車單位車輛稅前利潤僅為853美元.2005年,世界范圍內只有1.1萬名員工的保時捷實現(xiàn)營收64億歐元,遠比不上大眾的34萬名員工和890億歐元,但保時捷6億歐元的盈利只比大眾的7億歐元略少一點。高成本時代第四十四頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二64億890億6億6億多保時捷1.1萬員工大眾34萬員工我們到底該選擇那條路？高成本時代第四十五頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二追求價值增長而不是規(guī)模增長；追求卓越的客戶價值能力、企業(yè)贏利能力和產(chǎn)業(yè)價值鏈中的戰(zhàn)略地位的持續(xù)提升，而不是表面規(guī)模的貌似強大，是許多企業(yè)實現(xiàn)思維轉型的第一步。高成本時代第四十六頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二

賣“價格”還是賣“價值”？高成本時代第四十七頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二勞力士高成本時代第四十八頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二

2000元的空調+100元的負離子發(fā)生器=？

3000元

3000元-2100元=900元（附加值）高成本時代第四十九頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二價值整合、形成核心競爭能力是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心！第五十頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二

資源整合，內外資源都要整合；建立一個互補企業(yè)、協(xié)作企業(yè)、聯(lián)盟企業(yè)在內的產(chǎn)業(yè)平臺，及建立一個吸引政府、專家、銀行、投資機構、輿論媒體參入的更大平臺。

價值鏈整合，一是提升整個價值鏈創(chuàng)造價值的能力；二是提升自己在價值鏈的戰(zhàn)略地位。整合什么？我缺的就是我需要去整合的！第五十一頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二整合方式有：縱向整合、橫向整合、平臺整合整合路徑有：資源整合、產(chǎn)業(yè)整合、價值鏈整合、價值網(wǎng)整合整合的載體有：技術(IBM)、品牌(麥當勞）、市場（美國鋼鐵）、資金（華潤）整合的手段：并購\吸收合并\合資\戰(zhàn)略聯(lián)盟(信貸信質的)第五十二頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二商業(yè)模式的創(chuàng)新內容介紹一、商業(yè)模式創(chuàng)新\轉型勢在必行二、商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉型方法第五十三頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二樹立創(chuàng)新思維什么是思維定勢？當面臨外界事物或現(xiàn)實問題時，人們會不假思索地采用自己習慣的特定思維框架進行處理。哥倫布問題：怎樣把雞蛋豎立在桌面上？第五十四頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二樹立創(chuàng)新思維跳出從眾定勢松下幸之助（決策的方法）：10%——太早50%——太遲

20—30%——最佳?。ㄖ挥羞@么多人贊同是最好的了）

700萬阿拉斯嘉第五十五頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二跳出經(jīng)驗定勢經(jīng)驗的狹隘性：時間——

空間——

條件——三輪車、排查法、王朝更迭、分析伊拉克戰(zhàn)爭進程樹立創(chuàng)新思維第五十六頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二商業(yè)模式的創(chuàng)新內容介紹一、商業(yè)模式創(chuàng)新\轉型勢在必行三、商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉型方法第五十七頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二一.商業(yè)模式創(chuàng)新\轉型的類型二.商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉型實現(xiàn)路徑三.商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉型方法第五十八頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二商業(yè)模式創(chuàng)新的類型商業(yè)模式的創(chuàng)新雖然是不拘一格，變化萬千的，但是我們可以按照不同的標準，將他劃分成為不同的類型：按照商業(yè)模式創(chuàng)新導向劃分：供給導向創(chuàng)新、需求導向創(chuàng)新、供給導向創(chuàng)新的出發(fā)點是將新的經(jīng)營方式和技術應用于現(xiàn)有的商業(yè)模式。Dell就是同時應用這兩種方式的典范。Dell將產(chǎn)品直接銷售給顧客，同時引入新技術（網(wǎng)絡）作為一種新的分銷渠道。需求導向創(chuàng)新是從顧客角度出發(fā)，迎合客戶的新需求、品味或偏好。Napster和Kazaa允許人們免費下載音樂（雖然是不合法的），這種免費音樂共享平臺的建立給音樂行業(yè)造成了很大的壓力，需要一種新的、能夠適應用戶免費收聽音樂習慣的商業(yè)模式。第五十九頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二商業(yè)模式創(chuàng)新的類型二.按照商業(yè)模式創(chuàng)新程度劃分：存量型創(chuàng)新、增量型創(chuàng)新、全新商業(yè)模式存量型創(chuàng)新是指用不同的方法做相同的事的意思是用新的方式，提供相似的產(chǎn)品或服務。例如，Skype提供的服務與傳統(tǒng)電話公司的一樣——電話業(yè)務，但是它的商業(yè)模式中的服務平臺是基于網(wǎng)絡建立的，這樣就使它能夠最大程度上壓縮成本，同時在全球范圍內開展業(yè)務。Skype的商業(yè)模式中提供了其他公司已經(jīng)有的服務，但它所使用的資源，需要的能力和分銷渠道卻非常新穎。增量型創(chuàng)新這意味著傳統(tǒng)的企業(yè)立足于現(xiàn)有的經(jīng)營模式，在網(wǎng)絡技術和信息技術等因素的推動下，對原有商業(yè)模式的改造和突破，增加新的元素。例如，從原有的商品和服務出售者向解決方案提供商的轉變；從原有的規(guī)?；a(chǎn)向定制化和個性化生產(chǎn)的轉變；從原有基于層級的管理體制向基于流程重組和統(tǒng)一數(shù)據(jù)的扁平化管理體制的轉變，等等。湖南的遠大空調，通過不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品成為全球燃氣空調的銷售冠軍，最近的創(chuàng)新則是由“燃氣空調的銷售商”轉型為“冷和熱的解決方案提供商”。遠大空調的客戶不必再購買笨重的空調設備，并操心安裝和維護這些頭疼的事情，而是按照所需向遠大空調購買自己想要的“冷和熱”。這樣一來，遠大不必為同一棟樓的每家客戶都安裝笨重的空調，從而轉型為一個溫度解決方案的服務平臺：讓同一棟大樓，甚至同一個小區(qū)內的不同客戶資源共享。由此，遠大大大地擴大了自己的客戶群，并和客戶建立了更為緊密的合作關系。

全新商業(yè)模式第六十頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二創(chuàng)始性創(chuàng)新綜合集成創(chuàng)新跟隨模仿性創(chuàng)新移植轉化創(chuàng)新三.按照商業(yè)模式創(chuàng)新元素劃分：商業(yè)模式創(chuàng)新的類型第六十一頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二商業(yè)模式創(chuàng)新的類型原始性創(chuàng)新是從無到有的商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如門戶網(wǎng)站企業(yè)雅虎、新浪，搜索企業(yè)google、百度，商務網(wǎng)站企業(yè)亞馬遜、阿里巴巴，即時通訊企業(yè)騰訊。這些企業(yè)依托新的網(wǎng)絡資源和軟件技術，為滿足網(wǎng)絡用戶新的需求提供全新的服務。原始性商業(yè)模式創(chuàng)新成果通常具備三大特征：一是首創(chuàng)性，前所未有、與眾不同。二是突破性，在商業(yè)模式的某個或多個方面實現(xiàn)重大變革。三是帶動性，在微觀層面上將引發(fā)企業(yè)競爭態(tài)勢的變化，在宏觀層面上則有可能引起消費方式的變化、產(chǎn)業(yè)鏈的變化、競爭格局的重新形成等。集成創(chuàng)新系統(tǒng)論中有一道著名問題：1+1等于幾?答案是，在一個適合的系統(tǒng)中，整體會大于部分之和，也就是1+1＞2。在經(jīng)濟生活中、在科技研發(fā)中，讓1+1迸發(fā)出大于2的能量，這就是集成創(chuàng)新。集成創(chuàng)新的主體是企業(yè)，其目的是有效集成各種要素和資源，更多地占有市場份額，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，取得更巨大的發(fā)展。集成創(chuàng)新更應該體現(xiàn)在管理中，每個企業(yè)都有自己的特殊情況，沒有一種商業(yè)模式是普適的，如何把管理中的各個環(huán)節(jié)組合成一個適合自己的、嶄新的模式，是每個企業(yè)都應該認真對待的創(chuàng)新課題。戴爾公司建立之初，幾乎沒人相信這個沒有多少專利的企業(yè)能在IBM、蘋果的夾擊下突圍而出。然而，戴爾重新整合了管理方式和銷售渠道，就這樣把自己的業(yè)務在全球鋪展開來。戴爾的成功，并不是指靠新技術的發(fā)明，而是創(chuàng)造了全新的商業(yè)模式。第六十二頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二商業(yè)模式創(chuàng)新的類型跟隨模仿性創(chuàng)新即通過模仿而進行的創(chuàng)新活動，具體包括兩種方式：第一種是完全模仿創(chuàng)新，即對市場上已有模式的仿制，完全模仿本質上也帶動了企業(yè)的創(chuàng)新活動，很多企業(yè)發(fā)展都從模仿其他企業(yè)開始。第二種是模仿后再創(chuàng)新。這是對市場上已有模式進行再創(chuàng)造，也研究他人的模式后，經(jīng)過消化吸收，結合企業(yè)自身的特性，通過創(chuàng)新，達到甚至超過的原有模式的水平。

移植轉化創(chuàng)新是指將某一領域中的原理、方法、結構、模式等移植到另一個領域中去，從而產(chǎn)生新思想、新觀念的方法，移植轉化創(chuàng)新的核心思想是“移花接木”。例如，洗衣機的外殼原來用鋼板制作，容易發(fā)生觸電事故，且易銹蝕，現(xiàn)在改用硬塑料外殼，提高了綜合性能。又如，利用玻璃制作器皿、桌面和門窗，這是我們知道的?，F(xiàn)在保加利亞的科學家竟然用玻璃來造橋，有的國家還制造出了玻璃質的小提琴、大小黑管及小號等樂器，據(jù)說，它們音質優(yōu)美，外觀晶瑩華貴。其實，每一個商業(yè)模式的創(chuàng)新，并不是只能包含有一種創(chuàng)新元素，通常他們是多個創(chuàng)新元素的集成融合，最大程度的發(fā)揮了創(chuàng)新的效用，為企業(yè)帶來更大的價值。第六十三頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二1、重新定義顧客，提供特別的產(chǎn)品和服務顧客需求不斷發(fā)生變化企業(yè)根據(jù)這種變化重新定義顧客，選擇新的細分顧客，提供特別的、更新的、更快的、更全的產(chǎn)品和服務給顧客，可以幫助企業(yè)更好的適應顧客需求，獲取潛在的利潤，從根本上創(chuàng)新的商業(yè)模式。如中國民營航空公司—春秋航空，避開了與大航空公司的競爭，作出了特別的顧客定義，抓住了觀光度假旅客和中低收入商務旅客的需求，僅僅對顧客提供最基本的服務，如在飛機上僅提供一瓶免費的礦泉水等，以此來實現(xiàn)降低機票價格“省之于旅客，讓利于旅客”，創(chuàng)造了國內唯一的“廉價航空”商業(yè)模式。既要區(qū)分顧客與顧客之間的需求不同,也要注意顧客自身需求的變化;通過發(fā)現(xiàn)生活方式的改變來獲取商機.它是顧客基于個人生活需要而采取的一系列消費觀念,包括觀念、習慣、友誼、情感等。我們不再要細分顧客，而是需要細分生活方式；或者說，企業(yè)將不再是通過細分顧客發(fā)現(xiàn)商機，而是通過發(fā)現(xiàn)生活方式的改變來獲取商機。商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉型實現(xiàn)路徑第六十四頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二

2.改變提供產(chǎn)品/服務的路徑

改變提供產(chǎn)品/服務的路徑,就是改變分銷渠道，例如戴爾消除了分銷商的環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了直銷的商業(yè)模式。戴爾通過電話、郵件、互聯(lián)網(wǎng)以及面對面與顧客直接接觸，根據(jù)顧客的要求定制電腦。通過直接接觸，特別是互聯(lián)網(wǎng)，戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息，為顧客提供“一對一”的服務。圍繞直銷，戴爾打造了整合采購、裝配、輸出的高效的運轉鏈條，將電腦動到顧客手中。戴爾的直銷，去除了中間商賺去的利潤，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優(yōu)勢?；诠I(yè)時代的、固定的、標準的、模式化的產(chǎn)品或服務無法滿足現(xiàn)代消費個性化的需求，而基于信息與知識時代的、開放的、包容的、具有個性化選擇功能的“解決方案”才能滿足現(xiàn)代個性化的需求。因此，從現(xiàn)在開始至未來，企業(yè)的產(chǎn)品將是一個或一種“解決方案”即企業(yè)的產(chǎn)品將不再是有形的實物或完整的服務，而只能也必將四基于個體的、個性化生活方式的“解決方案”商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉型實現(xiàn)路徑第六十五頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二3、改變收入模式

連鎖快餐企業(yè)—麥當勞，令人驚訝地有90%的收入來源于房地產(chǎn)，麥當勞將租來的房產(chǎn)轉租給加盟店，通過賺取租金差額來獲得大量的利潤，改變交易方式可以考慮：是否采用信用交易，是否實行競標等；計費方法方面比如選擇不同的計費單位，是否分期付款，折扣，捆綁定價等。GOOGLE創(chuàng)造了“競價廣告”的商業(yè)模式，依據(jù)客戶購買的關鍵字，以純文本的方式把廣告安置在相關搜索頁面的右側空白處，只有有人點擊廣告時才負費，使用搜索引擎變成企業(yè)推廣的利器，給企業(yè)帶來了高額的利潤。商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉型實現(xiàn)路徑第六十六頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期二4、改變顧客的支持體系

國內對顧客支持做的最好的莫過于海爾，其依靠龐大而有效的信息化組織保障，海爾建立的閉環(huán)式的服務體系，服務創(chuàng)新每次都走在行業(yè)前列，如顧客撥打“海爾全程管家365”的熱線，就可以預約海爾提供的先后安裝、清洗、維護家電的全方位服務。增值的服務已經(jīng)成為海爾的商業(yè)模式中不可缺少的部分，提到海爾，人們就會聯(lián)想到優(yōu)質的服務。商業(yè)模式的創(chuàng)新