注冊(cè)會(huì)計(jì)師之注會(huì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)關(guān)檢測(cè)B卷附答案

單選題（共50題）1、迅捷公司正在委托外部服務(wù)公司檢查企業(yè)的內(nèi)部控制是否存在漏洞，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號(hào)——財(cái)務(wù)報(bào)告》，下列選項(xiàng)中，與迅捷公司財(cái)務(wù)報(bào)告有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)是（）。A.不能有效利用財(cái)務(wù)報(bào)告，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)失控B.不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲目經(jīng)營(yíng)C.銷售過(guò)程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損D.外包范圍和價(jià)格確定不合理，承包方選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失【答案】A2、戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無(wú)方向或無(wú)重心的特點(diǎn)，屬于戰(zhàn)略變革發(fā)展階段中的（）。A.連續(xù)階段B.漸進(jìn)階段C.不斷改變階段D.全面階段【答案】C3、摩科天線技術(shù)公司是一家高新科技企業(yè)，主要從事研發(fā)、生產(chǎn)和銷售通信天線產(chǎn)品和無(wú)源器件的業(yè)務(wù)。公司技術(shù)力量雄厚，具有豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)，并以一套嚴(yán)格的制造流程控制成本和產(chǎn)品質(zhì)量，形成了完善的產(chǎn)品體系，與國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信營(yíng)運(yùn)和通信設(shè)備制造企業(yè)相配套。根據(jù)橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制，該公司采取的基本協(xié)調(diào)機(jī)制是（）。A.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化B.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化C.技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化D.相互適應(yīng)，自行調(diào)整【答案】A4、下列不屬于風(fēng)險(xiǎn)控制策略的是（）。A.寫字樓禁止吸煙B.產(chǎn)品出廠前設(shè)立雙重質(zhì)檢環(huán)節(jié)C.禁止金融衍生品投機(jī)交易D.辦公室采用不易燃地毯【答案】C5、東海公司為了提升公司的信息化管理水平，聘請(qǐng)某知名咨詢公司為其開(kāi)發(fā)一套管理信息系統(tǒng)。東海公司的上述活動(dòng)屬于價(jià)值鏈支持活動(dòng)中的（）。A.采購(gòu)管理B.人力資源管理C.公司基礎(chǔ)設(shè)施D.技術(shù)開(kāi)發(fā)【答案】A6、下列各項(xiàng)關(guān)于應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的措施中，屬于風(fēng)險(xiǎn)控制的是（）。A.甲公司為了促進(jìn)銷售降低了對(duì)客戶的信用標(biāo)準(zhǔn)B.乙公司為了防止水災(zāi)，避免倉(cāng)庫(kù)進(jìn)水，采取增加防洪門、加高防洪堤等措施C.丙公司為其銀行長(zhǎng)期貸款利率風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行套期保值D.丁公司計(jì)提意外損失補(bǔ)償基金【答案】B7、我國(guó)某省一家火電公司在非洲某國(guó)承攬了一個(gè)火電項(xiàng)目，工期兩年，共分為兩期進(jìn)行驗(yàn)收，主要設(shè)備由印度一家公司提供，簽定的合同中規(guī)定，需以當(dāng)?shù)刎泿庞?jì)價(jià)，以美元支付。但該國(guó)貨幣極不穩(wěn)定，對(duì)美元匯率變動(dòng)較大。上述資料體現(xiàn)了外部風(fēng)險(xiǎn)中的（）。A.政治風(fēng)險(xiǎn)B.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)C.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D.社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)【答案】C8、近年來(lái)智能手機(jī)行業(yè)迅猛增長(zhǎng)，前景向好。格力自2014年開(kāi)始便謀劃入局手機(jī)市場(chǎng)，但受技術(shù)條件的制約和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的不足，導(dǎo)致格力推出的手機(jī)外觀老土、配置較低，市場(chǎng)關(guān)注度不高。根據(jù)SWOT分析。格力應(yīng)采取的戰(zhàn)略是（）。A.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.防御型戰(zhàn)略D.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略【答案】D9、甲公司是一家手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，它的總部設(shè)在美國(guó)，除了研發(fā)中心在總部之外，營(yíng)銷中心設(shè)在北歐、客服中心放在南美、生產(chǎn)中心設(shè)在南非，由這些職能部分協(xié)作在全世界范圍內(nèi)生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的手機(jī)，甲公司采用的國(guó)際化行為是（）。A.多國(guó)本土化戰(zhàn)略B.國(guó)際戰(zhàn)略C.全球化戰(zhàn)略D.跨國(guó)戰(zhàn)略【答案】C10、在喬布斯時(shí)代，喬布斯認(rèn)為“消費(fèi)者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產(chǎn)品，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是我要的東西”，在這一觀點(diǎn)下，喬布斯團(tuán)隊(duì)通過(guò)觀念、技術(shù)方面的創(chuàng)新，每次推出蘋果產(chǎn)品時(shí)都會(huì)引發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買使用。該案例表明的研發(fā)動(dòng)力來(lái)源屬于（）。A.技術(shù)推動(dòng)B.需求拉動(dòng)C.跨職能合作D.委托科研機(jī)構(gòu)研發(fā)【答案】A11、（2020年真題）經(jīng)營(yíng)健身房的永強(qiáng)公司率先采用新技術(shù)，在其擁有的所有分店統(tǒng)一推出智能健身設(shè)備。使用該設(shè)備，健身者可以比以往節(jié)省50%的時(shí)間達(dá)到同樣的健身效果，因此該設(shè)備受到健身者的好評(píng)。但由于購(gòu)置、使用、維護(hù)智能健身設(shè)備耗資很大，而需求和使用率有限，永強(qiáng)公司入不敷出，經(jīng)營(yíng)陷入困境。從零散產(chǎn)業(yè)角度看，下列各項(xiàng)中，屬于永強(qiáng)公司進(jìn)行戰(zhàn)略選擇未能避免的戰(zhàn)略陷阱是（）。A.尋求支配地位B.對(duì)新產(chǎn)品做出過(guò)度反應(yīng)C.不能保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力D.過(guò)分集權(quán)化【答案】B12、甲企業(yè)的企業(yè)文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)，且在穩(wěn)定環(huán)境中可能導(dǎo)致高效率，下列選項(xiàng)中，屬于該企業(yè)的企業(yè)文化類型是（）。A.權(quán)力導(dǎo)向型B.任務(wù)導(dǎo)向型C.人員導(dǎo)向型D.角色導(dǎo)向型【答案】D13、甲公司是一家汽車生產(chǎn)企業(yè)，其生產(chǎn)模式是根據(jù)企業(yè)收到的訂單去生產(chǎn)相應(yīng)的產(chǎn)品。隨著人們消費(fèi)水平的提高，對(duì)小汽車的需求迅速提高，為了更好地滿足市場(chǎng)的需求，甲公司迅速調(diào)整公司的戰(zhàn)略，從市場(chǎng)上采購(gòu)大量的原材料，及時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)，提高企業(yè)的庫(kù)存。這主要體現(xiàn)了現(xiàn)代戰(zhàn)略概念的（）。A.應(yīng)變性B.計(jì)劃性C.競(jìng)爭(zhēng)性D.風(fēng)險(xiǎn)性【答案】A14、甲公司的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時(shí)就要求公司所有員工遵守一個(gè)規(guī)定：在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中永遠(yuǎn)不做違背道德和法律的事情。從公司使命角度來(lái)看，此規(guī)定屬于（）。A.公司目的B.公司宗旨C.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)D.公司目標(biāo)【答案】C15、甲公司是一家生產(chǎn)煙草的企業(yè)，公司配備了專門的維修煙草生產(chǎn)設(shè)備的維修人員。這些維修人員處理設(shè)備故障的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)都是被口頭教授的。隨著時(shí)間的推移，原機(jī)器設(shè)備的資料已經(jīng)變得模糊，無(wú)法辨識(shí)，因此這些維修人員獲得了相對(duì)于管理層更大的權(quán)力。這些維修人員的權(quán)力來(lái)源于（）。A.個(gè)人的素質(zhì)與影響B(tài).利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度C.在管理層次中的地位D.對(duì)資源的控制與交換的權(quán)力【答案】D16、（2016年真題）R國(guó)W公司于2002年發(fā)行了名為Ploneer的巨災(zāi)債券。該債券能夠同時(shí)為北美颶風(fēng)、歐洲風(fēng)暴以及美國(guó)加利福尼亞和日本地震提供救災(zāi)資金保障。這種具有金融衍生品特性的債券，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理策略工具中的（）A.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖【答案】C17、甲公司是一家汽車制造公司，經(jīng)營(yíng)狀況良好。在董事長(zhǎng)的提議下，戰(zhàn)略管理人員利用SWOT模型對(duì)本公司的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行了分析。分析報(bào)告顯示，汽車銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率非常高，于是董事長(zhǎng)決定在當(dāng)?shù)爻闪⒆约旱匿N售專賣店。根據(jù)以上資料分析，該公司采取的戰(zhàn)略是（）。A.橫向一體化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略【答案】B18、甲公司是一個(gè)集團(tuán)公司，旗下有不同的產(chǎn)業(yè)，包括房地產(chǎn)、汽車制造和服裝銷售。三個(gè)產(chǎn)業(yè)分別任命一名總裁，每個(gè)總裁負(fù)責(zé)各自產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，每個(gè)產(chǎn)業(yè)下又分設(shè)事業(yè)部對(duì)不同的產(chǎn)品進(jìn)行管理。該公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。A.矩陣制組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.M型組織結(jié)構(gòu)D.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)【答案】D19、味美公司是一家方便面生產(chǎn)企業(yè)。下列因素會(huì)削弱采購(gòu)商對(duì)其議價(jià)能力的是（）。A.企業(yè)實(shí)現(xiàn)前向一體化戰(zhàn)略B.采購(gòu)商購(gòu)買力集中C.產(chǎn)品差異化程度較低D.采購(gòu)商對(duì)于產(chǎn)品信息的了解是充分的【答案】A20、某市自來(lái)水公司由市政府全資控股，其確定的公司使命和目標(biāo)是為該市所有企事業(yè)單位和個(gè)人提供生產(chǎn)、生活用水服務(wù)。下列各項(xiàng)戰(zhàn)略類型中，該自來(lái)水公司適宜選擇的是（）。A.密集型戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.緊縮與集中戰(zhàn)略D.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略【答案】B21、C國(guó)非常重視環(huán)境保護(hù)工作，在政策支持下，A國(guó)環(huán)科公司計(jì)劃以收購(gòu)C國(guó)某品牌的方式進(jìn)入C國(guó)環(huán)保市場(chǎng)，面對(duì)這種情況，C國(guó)隆騰公司通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)出諸多高質(zhì)量的差異化產(chǎn)品。由于品牌形象深入人心，客戶在選購(gòu)產(chǎn)品時(shí)往往優(yōu)先考慮隆騰公司品牌的產(chǎn)品，最終該品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率達(dá)到了45%。根據(jù)上述信息，潛在進(jìn)入者面臨的進(jìn)入障礙是（）。A.結(jié)構(gòu)性障礙B.限制進(jìn)入定價(jià)C.現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制D.現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)【答案】D22、甲公司是一家上市公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為縫紉機(jī)。某年收購(gòu)利多礦業(yè)100%的股權(quán)。由于甲公司未從事過(guò)礦產(chǎn)資源的開(kāi)采、生產(chǎn)和銷售，在礦山經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)方面缺少經(jīng)驗(yàn)。為防范可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，甲公司決定提取稅前風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司的這一做法屬于（）。A.損失融資B.風(fēng)險(xiǎn)資本C.應(yīng)急資本D.套期保值【答案】B23、凱悅是一家以送餐為主的餐飲連鎖企業(yè)，該企業(yè)的營(yíng)業(yè)點(diǎn)主要集中在商業(yè)區(qū)聚集點(diǎn)，并且已經(jīng)有穩(wěn)定的客戶，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，公司管理層繼續(xù)堅(jiān)持原來(lái)的戰(zhàn)略，只做送餐業(yè)務(wù)，不開(kāi)門店接收店內(nèi)顧客。但是會(huì)在日常業(yè)務(wù)中根據(jù)顧客的反饋，將送餐送飲料變?yōu)樗筒退退?。根?jù)資料判斷該餐飲企業(yè)處于戰(zhàn)略變革發(fā)展階段的（）。A.連續(xù)階段B.漸進(jìn)階段C.不斷改變階段D.全面階段【答案】A24、（2015年真題）根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，產(chǎn)業(yè)從導(dǎo)入期到進(jìn)入衰退期，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（）。A.不斷提高B.先提高后下降C.先下降后提高D.不斷下降【答案】D25、M國(guó)莊泰醫(yī)藥公司的市場(chǎng)推廣部門和銷售部門，在A藥品的營(yíng)銷過(guò)程中故意夸大其適用范圍，被相關(guān)部門開(kāi)出巨額罰單，資金流不足的莊泰醫(yī)藥公司被迫開(kāi)展損失融資。下列關(guān)于損失融資的描述中，不正確的是（）。A.損失事件融資分為預(yù)期損失融資和非預(yù)期損失融資B.損失融資是損失事件管理中最有共性，也是最重要的部分C.預(yù)期損失融資一般作為運(yùn)營(yíng)資本的一部分D.非預(yù)期損失融資則是屬于運(yùn)營(yíng)資本的范疇【答案】D26、Y國(guó)手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)F公司專門從事手機(jī)零部件制造，并為全球頂尖手機(jī)廠商提供組裝等代工服務(wù)，致力于幫助全球頂尖手機(jī)廠商建立起成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。幾十年的時(shí)間，F(xiàn)公司已經(jīng)成長(zhǎng)為世界規(guī)模最大的手機(jī)零部件代工制造企業(yè)。從全球價(jià)值鏈中企業(yè)角色的定位角度來(lái)看，F(xiàn)公司屬于全球手機(jī)價(jià)值鏈中的（）。A.領(lǐng)先企業(yè)B.一級(jí)供應(yīng)商C.其他層級(jí)供應(yīng)商D.合同制造商【答案】B27、下列屬于職權(quán)范疇的是（）。A.年末對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效考評(píng)B.生產(chǎn)車間的老師傅具有很高威望C.榜樣的力量D.總經(jīng)理秘書對(duì)決策起到影響【答案】A28、甲公司在制定2013年的采購(gòu)計(jì)劃時(shí)沒(méi)有進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，直接根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)按照前幾年的預(yù)期進(jìn)行采購(gòu)。由于物價(jià)上漲，企業(yè)生產(chǎn)量降低，導(dǎo)致大量原材料庫(kù)存積壓，造成資源浪費(fèi)。造成此種后果的原因是（）。A.采購(gòu)計(jì)劃安排不合理，市場(chǎng)變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確B.供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購(gòu)方式不合理C.采購(gòu)驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)D.招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范【答案】A29、甲公司從事煤炭的開(kāi)采、選洗加工和銷售以及電力的生產(chǎn)和銷售，主要產(chǎn)品為煤炭和電力。該公司近年來(lái)十分關(guān)注資產(chǎn)的管理。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號(hào)——資產(chǎn)管理》，甲公司資產(chǎn)管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)不包括（）。A.存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過(guò)量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷B.固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過(guò)剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)C.研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損D.無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力【答案】C30、在列昂惕夫模型中，一方追求工資收入最大化和工作穩(wěn)定，一方追求利潤(rùn)最大化，雙方討價(jià)還價(jià)的博弈結(jié)果將在一條直線上實(shí)現(xiàn)均衡，而最終均衡點(diǎn)更偏向于哪一方的利益，要取決于雙方討價(jià)還價(jià)的實(shí)力大小。上述模型描述的是（）。A.投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡B.企業(yè)員工與企業(yè)之間的利益矛盾與均衡C.投資者與其他利益相關(guān)者的矛盾與均衡D.企業(yè)利益與社會(huì)效益的矛盾與均衡【答案】B31、（2021年真題）泰瑞公司原是一家提供管理咨詢服務(wù)的企業(yè)。2020年以來(lái)，該公司采用收縮戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)利潤(rùn)下滑的局面，調(diào)整了管理層領(lǐng)導(dǎo)班子，采用了更具有激勵(lì)作用的薪酬制度。泰瑞公司采用的收縮戰(zhàn)略的方式是（）。A.機(jī)制變革B.財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略C.削減成本戰(zhàn)略D.拆產(chǎn)為股【答案】A32、為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，甲公司運(yùn)用波士頓矩陣的理論來(lái)分析公司的業(yè)務(wù)，最終制定出了相應(yīng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。下列關(guān)于波士頓矩陣貢獻(xiàn)的說(shuō)法，不正確的是（）。A.在對(duì)手也使用波士頓矩陣的情況下，利用波士頓矩陣也可以幫助企業(yè)推斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排B.波士頓矩陣?yán)碚撎岢隽似髽I(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)是成正相關(guān)的結(jié)論C.波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，被廣泛運(yùn)用于多樣化的組合分析、大企業(yè)發(fā)展的理論依據(jù)等多個(gè)方面D.使用波士頓矩陣，可以幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)單位從中了解自己在總公司中的位置和可能的戰(zhàn)略發(fā)展方向【答案】B33、A電氣公司與B公司均考慮開(kāi)發(fā)一種新型的飛機(jī)引擎，但是因?yàn)樵擁?xiàng)研發(fā)花費(fèi)的時(shí)間比較長(zhǎng)，一般在10年左右，而且飛機(jī)引擎要耗資大約10～20億美元。如此龐大的項(xiàng)目，如果僅由A電氣公司研發(fā)，則難以應(yīng)付。經(jīng)過(guò)商討，兩家公司組成了戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)研發(fā)該項(xiàng)目。通過(guò)上述案例可以分析，AB公司達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因是（）。A.實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)B.促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新C.開(kāi)拓新的市場(chǎng)D.降低協(xié)調(diào)成本【答案】B34、美國(guó)S公司歷史上最大的失敗收購(gòu)是在1996年收購(gòu)T公司之后的幾個(gè)月內(nèi)，大約有三分之一的原T公司的銷售人員辭職，導(dǎo)致公司銷售的長(zhǎng)期癱瘓。自此之后，在每次并購(gòu)開(kāi)始之前該公司就專門組織一個(gè)小組來(lái)研究同化工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)。S公司1996年并購(gòu)失敗的原因是（）。A.決策不當(dāng)B.并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合C.支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用D.跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)【答案】B35、下列選項(xiàng)中屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的是（）。A.甲公司將其應(yīng)收客戶100萬(wàn)元貸款向某投行以不附追索權(quán)的方式進(jìn)行保理B.從國(guó)外進(jìn)口相關(guān)的原材料，這樣可以用外幣支付采購(gòu)貨款，抵消部分人民幣升值帶來(lái)的影響C.丙公司停止生產(chǎn)可能存在安全隱患的產(chǎn)品D.丁公司每年按照一定的比例計(jì)提風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金【答案】C36、甲公司是一家集團(tuán)企業(yè)，主要從事化工、電力、市政、建筑、環(huán)保等工程建設(shè)、服務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)。該公司擁有23家全資二級(jí)子公司，8家控股二級(jí)子公司，主要通過(guò)各子公司開(kāi)展業(yè)務(wù)。各個(gè)子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團(tuán)公司較少參與其子公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司采用的組織結(jié)構(gòu)是（）。A.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)B.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)C.H型結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)【答案】C37、我國(guó)是全球最大的汽車市場(chǎng)，對(duì)特斯拉有著巨大吸引力。2017年，特斯拉在中國(guó)的銷售額為20．27億美元，增幅超過(guò)90％。我國(guó)的相關(guān)政策規(guī)定外國(guó)汽車企業(yè)落地生產(chǎn)需要和本地企業(yè)建立合資公司且中方所占股比不能低于50％，這將分享部分技術(shù)與大部分利潤(rùn)，因此特斯拉遲遲不愿入華建廠。2018年國(guó)家發(fā)改委宣布將逐步取消汽車行業(yè)外資股比限制，隨后特斯拉高調(diào)宣布在上海臨港區(qū)建立超級(jí)工廠。以上信息表明特斯拉在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)考慮了（）。A.經(jīng)濟(jì)因素B.技術(shù)因素C.社會(huì)和文化因素D.政治和法律因素【答案】D38、在印度教中，牛被印度教徒視為“母親”，殺牛、吃牛肉，都是對(duì)印度教的褻瀆。2001年國(guó)際某快餐公司被指控在其出售的薯?xiàng)l炸制過(guò)程中使用了牛油。該公司因沒(méi)有考慮印度民眾的信仰和習(xí)慣，最終導(dǎo)致在菜譜中忍痛去掉了享譽(yù)世界的牛肉漢堡，推出了雞肉漢堡和各類印度式素食。根據(jù)以上資料判斷，該公司在進(jìn)入印度市場(chǎng)時(shí)沒(méi)有考慮（）。A.政治和法律環(huán)境B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.社會(huì)和文化環(huán)境D.技術(shù)環(huán)境【答案】C39、（2014年真題）下列各項(xiàng)中，可以評(píng)價(jià)企業(yè)核心能力的方法是（）。A.功能分析B.基準(zhǔn)分析C.資源分析D.過(guò)程系統(tǒng)分析【答案】B40、（2018年真題）家電制造商?hào)|岳公司于2015年并購(gòu)了一家同類企業(yè)，在保留被并購(gòu)企業(yè)原有組織的同時(shí)實(shí)行了新的績(jī)效考核制度，結(jié)果遭到被并購(gòu)企業(yè)大多數(shù)員工反對(duì)。本案例中，東岳公司在處理被并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性關(guān)系時(shí)正確的做法是（）。A.加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用B.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)C.重新制定戰(zhàn)略D.根據(jù)文化進(jìn)行管理【答案】D41、“大道至簡(jiǎn)”是漢庭酒店企業(yè)文化的高度概括。漢庭酒店創(chuàng)立伊始，就以“洗好澡，睡好覺(jué)。上好網(wǎng)”的消費(fèi)體驗(yàn)為服務(wù)軸心，砍掉了諸如豪華大堂、餐廳、會(huì)議室等很多出差者不必需的設(shè)施。2017年起。漢庭酒店迅速鋪開(kāi)的“干凈戰(zhàn)略”，使?jié)h庭酒店凝聚起新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些舉措都是漢庭酒店對(duì)其價(jià)值觀的踐行。從公司的使命角度看，這屬于()。A.公司目的B.公司目標(biāo)C.公司宗旨D.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)【答案】D42、一家公司每年最低運(yùn)營(yíng)資本是3億元，但是有5%的可能性需要5億元維持運(yùn)營(yíng)，有1%的可能性需要8億元才能維持運(yùn)營(yíng)。則5億元的風(fēng)險(xiǎn)資本對(duì)應(yīng)的生存概率是（）。A.99%B.95%C.5%D.1%【答案】A43、某電商平臺(tái)的運(yùn)動(dòng)用品經(jīng)銷商抓住“6.18”“11.11”“12.12”等時(shí)機(jī)，通過(guò)加大折扣力度，實(shí)現(xiàn)快速大量出貨。據(jù)此判斷，該運(yùn)動(dòng)用品經(jīng)銷商采用的戰(zhàn)略最有可能是（）。A.穩(wěn)定戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略D.橫向一體化戰(zhàn)略【答案】C44、2018年12月，小李在武漢市區(qū)黃金位置開(kāi)了一家燒烤店。由于創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，小店開(kāi)業(yè)不到1年就取得了不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。正在小李準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模時(shí)，武漢一場(chǎng)流行性冠狀病毒疾病襲來(lái)，使得小店經(jīng)營(yíng)陷入困境，最后不得不關(guān)閉了燒烤店。根據(jù)戰(zhàn)略失效理論，小李創(chuàng)業(yè)沒(méi)有取得成功屬于（）。A.早期失效B.正常失效C.偶然失效D.晚期失效【答案】C45、瑞幸咖啡是一家于2017年成立的連鎖咖啡企業(yè)。在成立之初，瑞幸咖啡就定下了超越星巴克的目標(biāo)。為此，瑞幸咖啡瘋狂投入補(bǔ)貼用戶，同時(shí)將門店大量鋪開(kāi)。成立小鹿茶等子品牌。2020年年初，瑞幸咖啡被曝財(cái)務(wù)作假且于5月15日收到納斯達(dá)克的退市通知。瑞幸咖啡的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在()。A.缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略B.發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位C.發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)D.發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)【答案】C46、下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是（ ）。A.全面風(fēng)險(xiǎn)管理主動(dòng)將風(fēng)險(xiǎn)管理作為價(jià)值中心B.全面風(fēng)險(xiǎn)管理既管理純粹風(fēng)險(xiǎn)也管理機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)C.全面風(fēng)險(xiǎn)管理主要由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和內(nèi)部審計(jì)等部門負(fù)責(zé)D.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的焦點(diǎn)在所有利益相關(guān)者的共同利益最大化上【答案】C47、海昌公司是國(guó)內(nèi)一家規(guī)模較大的家電制造企業(yè)，在業(yè)內(nèi)享有較高的市場(chǎng)地位，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，公司積累了大量的資金。近年來(lái)，海昌公司擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，在IT、房地產(chǎn)等領(lǐng)域都小有成就。根據(jù)上述信息判斷，海昌公司采用的發(fā)展戰(zhàn)略類型屬于（）。A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略D.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略【答案】D48、2019年，蘇寧易購(gòu)正式收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨下屬的全部百貨門店，構(gòu)建線上線下全場(chǎng)景的百貨零售業(yè)態(tài)。蘇寧稱收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨非純資本運(yùn)作，收購(gòu)金額未依靠對(duì)外負(fù)債。蘇寧易購(gòu)對(duì)萬(wàn)達(dá)百貨的收購(gòu)屬于（）。A.敵意并購(gòu)B.產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)C.杠桿收購(gòu)D.金融資本并購(gòu)【答案】B49、（2016年真題）根據(jù)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析理論，下列各項(xiàng)關(guān)于供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的說(shuō)法中，錯(cuò)誤的是（）。A.供應(yīng)商提供的產(chǎn)品專用性程度越高，其討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)B.供應(yīng)商借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)掌握的購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本信息越多，其討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)C.占市場(chǎng)份額80%以上的少數(shù)供應(yīng)商將產(chǎn)品銷售給較為零散的購(gòu)買者時(shí)，其討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)D.供應(yīng)商擁有足夠的資源能夠進(jìn)行后向一體化時(shí)，其討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)【答案】D50、R國(guó)W公司于2002年發(fā)行了名為Pioneer的巨災(zāi)債券。該債券能夠同時(shí)為北美颶風(fēng)、歐洲風(fēng)暴以及美國(guó)加利福尼亞和日本地震提供救災(zāi)資金保障。這種具有金融衍生品特性的債券，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理策略工具中的（）。A.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖【答案】C多選題（共20題）1、甲在尼日利亞投資面包坊，取得很大的成功，已經(jīng)擁有了數(shù)十家連鎖店。但是為了更好的發(fā)展，甲聘請(qǐng)英國(guó)的一家咨詢公司來(lái)對(duì)自己的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行調(diào)研，這家英國(guó)公司提出了如下可能產(chǎn)生重大影響的因素，其中屬于威脅的有（）。A.尼日利亞國(guó)家的食品安全與質(zhì)量監(jiān)管體系已經(jīng)越來(lái)越嚴(yán)格B.該公司的庫(kù)存過(guò)期產(chǎn)品占總庫(kù)存的15%C.該公司目前已經(jīng)是尼日利亞國(guó)內(nèi)第二大的面包生產(chǎn)商D.尼日利亞國(guó)內(nèi)的加工類食品市場(chǎng)將近飽和，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈【答案】AD2、下列各項(xiàng)中，可以采用收割戰(zhàn)略的有()。A.問(wèn)題業(yè)務(wù)B.明星業(yè)務(wù)C.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)D.瘦狗業(yè)務(wù)【答案】ACD3、（2020年真題）百苑集團(tuán)是一家實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的跨國(guó)餐飲連鎖企業(yè)。2016年以來(lái)，該公司收購(gòu)了國(guó)內(nèi)多家分別經(jīng)營(yíng)“川”、“魯”、“粵”等不同菜系的餐飲企業(yè)。收購(gòu)后的標(biāo)準(zhǔn)化管理難以適應(yīng)多元化的中餐文化和管理風(fēng)格，運(yùn)營(yíng)狀況遠(yuǎn)遜于預(yù)期。依據(jù)并購(gòu)戰(zhàn)略“并購(gòu)失敗的原因”，下列選項(xiàng)中，屬于百苑集團(tuán)收購(gòu)后運(yùn)營(yíng)狀況遠(yuǎn)遜于預(yù)期的原因有（）。A.決策不當(dāng)B.跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)C.支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用D.并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合【答案】AD4、（該知識(shí)點(diǎn)在2020年教材已刪除）下列職務(wù)中，屬于不相容職務(wù)的有（）。A.執(zhí)行與監(jiān)督檢查B.決策審批與監(jiān)督檢查C.可行性研究與決策審批D.決策審批與執(zhí)行【答案】ACD5、公司宗旨反映公司的定位。下列各項(xiàng)中屬于公司宗旨的有（）。A.用人人可負(fù)擔(dān)得起的價(jià)格提供共享自行車服務(wù)B.讓我們生活的城市更美好C.吃喝玩樂(lè)全都有D.提供方便快捷的網(wǎng)上外賣訂餐服務(wù)【答案】ACD6、風(fēng)險(xiǎn)度量模型是指度量風(fēng)險(xiǎn)的方法，確定合適的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)度量模型是建立風(fēng)險(xiǎn)管理策略的需要。下列屬于風(fēng)險(xiǎn)度量方法的有（）。A.最大可能損失B.概率值C.期望值D.在險(xiǎn)值【答案】ABCD7、興華股份有限公司今年推行風(fēng)險(xiǎn)管理，成立了風(fēng)險(xiǎn)管理小組，其中小五在風(fēng)險(xiǎn)管理小組中負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，下列屬于其應(yīng)該收集的信息的有（）。A.質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)B.該企業(yè)簽訂的重大協(xié)議和有關(guān)貿(mào)易合同C.能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格變化D.主要客戶、主要供應(yīng)商的信用情況【答案】CD8、CD公司是一家家用電器制造商，目前正在采用價(jià)值鏈分析理論確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。據(jù)悉，價(jià)值鏈中的每一個(gè)活動(dòng)都能分解為一些相互分離的活動(dòng)。分解的適當(dāng)程度依賴于這些活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性和分析價(jià)值鏈的目的。這些活動(dòng)被分離的基本原則包括（）。A.具有不同的經(jīng)濟(jì)性B.對(duì)產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響C.在成本中比例很大或所占比例在上升D.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響程度不同【答案】ABC9、（2018年真題）研發(fā)、生產(chǎn)治療糖尿病藥品的仁康公司采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理。下列各項(xiàng)中，屬于該公司的平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程角度包括的內(nèi)容有（）。A.每個(gè)員工的收入B.藥品研發(fā)人員和生產(chǎn)技術(shù)人員的保留率C.收益率D.新藥品占銷售的比例【答案】AC10、損失事件管理中損失的內(nèi)容包括（）。A.資金B(yǎng).技術(shù)C.聲譽(yù)D.品牌【答案】ABCD11、長(zhǎng)風(fēng)公司是一家主營(yíng)小家電的公司，目前小家電市場(chǎng)還存在大量需求，新推出的小家電產(chǎn)品在上市時(shí)，也能夠獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。面對(duì)上述情況，長(zhǎng)風(fēng)公司不斷推出帶有自身品牌特色的產(chǎn)品，與其他廠家并存對(duì)峙。據(jù)此可以判斷，長(zhǎng)風(fēng)公司的采用這種策略的好處可能有（）。A.避開(kāi)與目標(biāo)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者的直接對(duì)抗B.企業(yè)可仿制競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品C.可節(jié)省大量研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用D.能夠節(jié)省推廣費(fèi)用【答案】BCD12、甲公司是一家已上市的股份有限公司，該公司準(zhǔn)備披露自己的年度報(bào)告，在披露前需要通過(guò)信用中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估。下列選項(xiàng)中屬于信用中介機(jī)構(gòu)的有（）。A.會(huì)計(jì)師事務(wù)所B.董事會(huì)C.投資銀行D.律師事務(wù)所【答案】ACD13、（2021年真題）甲公司是一家肉鴨養(yǎng)殖加工企業(yè)，該公司于2017年從國(guó)外引進(jìn)著名的番鴨。全面替代原有鴨種，基于番鴨飼養(yǎng)成本是原有鴨種的三倍多，加上番鴨熟制品不太適合國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的口味，因而該公司此后的經(jīng)營(yíng)持續(xù)入不敷出，逐漸陷入困境。本案例中，甲公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)有（）。A.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)B.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)C.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)【答案】ABC14、（2018年真題）龍都鋼鐵公司每年都用投資報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等比率對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行衡量、評(píng)價(jià)。下列各項(xiàng)中，屬于該公司采用上述績(jī)效衡量、評(píng)價(jià)指標(biāo)的主要原因有（）。A.相對(duì)于實(shí)物數(shù)量或貨幣的絕對(duì)數(shù)值，比率對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的衡量更為適合B.比率提供了總結(jié)企業(yè)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)成果的工具、方法C.能夠激勵(lì)和控制對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果無(wú)任何責(zé)任的人員D.可以避免短期行為【答案】AB15、下列關(guān)于企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析中，正確的有（）。A.價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響不同B.價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)之間、支持活動(dòng)之間以及基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間都會(huì)存在各種聯(lián)系C.價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系只存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部D.企業(yè)與企業(yè)之間的價(jià)值鏈也會(huì)存在一定聯(lián)系【答案】ABD16、甲公司是一家玩具制造企業(yè)。每到圣誕節(jié)前，就會(huì)聘用大量兼職員工進(jìn)行加班生產(chǎn)。同時(shí)為宣傳該公司兒童玩具生產(chǎn)的環(huán)保達(dá)標(biāo)，還經(jīng)常組織開(kāi)放式生產(chǎn)過(guò)程參觀。該公司上述做法體現(xiàn)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的因素有（）。A.批量B.種類C.需求變動(dòng)D.可見(jiàn)性【答案】CD17、（2018年真題）樂(lè)融旅行社定期開(kāi)展會(huì)員俱樂(lè)部活動(dòng)?；顒?dòng)期間，該社向參加活動(dòng)的會(huì)員提供免費(fèi)茶點(diǎn)、風(fēng)景攝影及旅游知識(shí)講座、旅游新項(xiàng)目推介等，建立了良好的公眾形象。在上述活動(dòng)中，樂(lè)融旅行社采用的促銷組合要素有（）。A.營(yíng)業(yè)推廣B.廣告促銷C.人員推銷D.公關(guān)宣傳【答案】ACD18、按照波特的價(jià)值鏈理論，企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于支持活動(dòng)的有（）。A.書店提供網(wǎng)絡(luò)在線銷售服務(wù)B.家電生產(chǎn)企業(yè)利用自有倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存其產(chǎn)成品C.快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務(wù)能力D.制鞋企業(yè)設(shè)立特定研究中心專門從事人體工程學(xué)和產(chǎn)品生產(chǎn)的研究【答案】CD19、朝陽(yáng)公司決定上馬國(guó)內(nèi)第一款新能源汽車。為了實(shí)現(xiàn)有效競(jìng)爭(zhēng)，公司選拔人才以是否具備創(chuàng)新能力與價(jià)值觀而非是否來(lái)自成功大企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，幫助每一個(gè)員工挑戰(zhàn)成長(zhǎng)極限，此舉為企業(yè)注入了持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力。同時(shí)成立跨部門項(xiàng)目組，整合資源專攻技術(shù)難點(diǎn)。最終董事長(zhǎng)以一往無(wú)前的勇氣和高瞻遠(yuǎn)矚的眼力，堅(jiān)守十年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了對(duì)新能源汽車領(lǐng)域核心技術(shù)的掌控與完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局。上述內(nèi)容體現(xiàn)的創(chuàng)新組織要素有（）。A.有效的團(tuán)隊(duì)合作B.全員參與創(chuàng)新C.關(guān)鍵個(gè)體D.跨越邊界【答案】ABC20、根據(jù)波特五種競(jìng)爭(zhēng)力模型，下列屬于結(jié)構(gòu)性障礙的有（）。A.政府政策B.資金需求C.限制進(jìn)入定價(jià)D.學(xué)習(xí)曲線【答案】ABD大題（共10題）一、L公司是全球礦業(yè)巨頭，此前公司組織結(jié)構(gòu)一直按照四個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)建立，分別是鋁產(chǎn)品集團(tuán)、鐵礦石集團(tuán)、銅和煤業(yè)集團(tuán)、鉆石和礦物集團(tuán)，還有一個(gè)勘探開(kāi)發(fā)集團(tuán)和一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新集團(tuán)。2016年，L公司任命了新的CEO，新CEO上任后對(duì)公司內(nèi)部資源進(jìn)行了整合，同時(shí)調(diào)整了公司組織架構(gòu)。新的組織架構(gòu)將包括三個(gè)產(chǎn)品集團(tuán)——銅和鉆石集團(tuán)、能礦產(chǎn)品集團(tuán)和鐵礦石集團(tuán)。此外，還會(huì)有一個(gè)新成立的專注于未來(lái)資產(chǎn)和技術(shù)的發(fā)展創(chuàng)新集團(tuán)。相比于以往的組織架構(gòu)，主要變化是：第一、剝離出售了鋁產(chǎn)品集團(tuán)；第二、成立能礦集團(tuán)，整合L公司的煤、鈾、鹽、硼酸鹽、二氧化鈦業(yè)務(wù)以及加拿大的鐵礦石公司。第三、取消銅和煤業(yè)集團(tuán)，將銅和鉆石整合成一個(gè)產(chǎn)品集團(tuán)，而這將有助于L公司最大化地利用公司的地下礦產(chǎn)品開(kāi)采技術(shù)。銅和煤業(yè)集團(tuán)的管理人員要被分派到其他業(yè)務(wù)集團(tuán)，或是去公司其他業(yè)務(wù)部門任職。銅和煤業(yè)集團(tuán)總部的最高管理者J對(duì)這一決策產(chǎn)生了很大的抵觸情緒。他認(rèn)為這樣會(huì)削弱公司對(duì)現(xiàn)有資源的整合和運(yùn)營(yíng)能力。在與總公司協(xié)商無(wú)果以后，J和他的管理團(tuán)隊(duì)選擇了一起離開(kāi)，加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。要求：（1）簡(jiǎn)要分析L公司戰(zhàn)略變革的類型。（2）簡(jiǎn)要分析L公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革所面對(duì)的主要障礙。（3）簡(jiǎn)要分析L公司克服變革阻力可以采取的策略?！敬鸢浮浚?）L公司戰(zhàn)略變革的類型有兩類：①產(chǎn)品和服務(wù)變革?！皠冸x出售了鋁產(chǎn)品集團(tuán)”。（1分）②結(jié)構(gòu)和體系變革?！俺闪⒛艿V集團(tuán)，整合L公司的煤、鈾、鹽、硼酸鹽、二氧化鈦業(yè)務(wù)以及加拿大的鐵礦石公司”；“取消銅和煤業(yè)集團(tuán)，將銅和鉆石整合成一個(gè)產(chǎn)品集團(tuán)”。（1分）（2）本案例中，L公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革所面對(duì)的主要障礙是：①文化障礙?！霸~和煤業(yè)集團(tuán)總部的最高管理者J對(duì)這一決策非常抵制。他認(rèn)為這樣會(huì)削弱公司對(duì)現(xiàn)有資源的整合和運(yùn)營(yíng)能力”；“J和他的管理團(tuán)隊(duì)選擇了一起離開(kāi)”。（1分）②私人障礙?！般~和煤業(yè)集團(tuán)的管理人員要被分派到其他業(yè)務(wù)集團(tuán)，或是去公司其他業(yè)務(wù)部門任職”。（1分）（3）L公司克服變革阻力可以采取的策略包括：第一、考慮變革的節(jié)奏。建議選擇循序漸進(jìn)的節(jié)奏，這樣就可以有更多的時(shí)間讓銅和煤業(yè)集團(tuán)的相關(guān)管理者提出問(wèn)題和解決問(wèn)題。如果得到大多數(shù)員工的關(guān)注和支持，變革在計(jì)劃和實(shí)施階段的阻力將會(huì)降低。（1分）第二、考慮變革的管理方式?？梢院豌~和煤業(yè)集團(tuán)的相關(guān)管理者進(jìn)行對(duì)話，通過(guò)對(duì)話讓大多數(shù)員工了解變革的必要性和可行性，從而接受即將開(kāi)始的變革。也可以鼓勵(lì)銅和煤業(yè)集團(tuán)的相關(guān)管理者親自參與變革，進(jìn)一步增強(qiáng)員工對(duì)于變革必要性和可行性的認(rèn)識(shí)和理解程度。考慮到銅和煤業(yè)集團(tuán)的管理人員要被分派到其他業(yè)務(wù)集團(tuán)，或是去公司其他業(yè)務(wù)部門任職，為他們提供針對(duì)新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程可減少他們對(duì)變革的抵制情緒。（2分）第三、考慮變革的范圍?？梢钥紤]采用變革范圍比較小的方式，以盡量減少變革給員工帶來(lái)的巨大的不安全感和較多的刺激。（1分）二、DA集團(tuán)是一家專門從事基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)與建造、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及進(jìn)出口業(yè)務(wù)的公司，1990年11月21日在證券交易所正式掛牌上市。2014年8月8日，DA集團(tuán)收到證監(jiān)局《行政監(jiān)管措施決定書》，DA集團(tuán)一系列違規(guī)問(wèn)題被披露出來(lái)。（1）未按規(guī)定披露重大關(guān)聯(lián)交易，DA集團(tuán)監(jiān)事小東同時(shí)擔(dān)任F公司的董事長(zhǎng)、法定代表人；小東的配偶小奧擔(dān)任H貿(mào)易公司的董事、總經(jīng)理、法定代表人。2012年度DA集團(tuán)與F公司關(guān)聯(lián)交易總金額6712萬(wàn)元，與H貿(mào)易公司的關(guān)聯(lián)交易總金額87306萬(wàn)元，2013年度，DA集團(tuán)與H貿(mào)易公司的關(guān)聯(lián)交易總金額為215395萬(wàn)元，。這些關(guān)聯(lián)交易均超過(guò)3000萬(wàn)元且超過(guò)DA集團(tuán)最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的5%。根據(jù)證監(jiān)會(huì)的規(guī)定，這些交易屬于應(yīng)當(dāng)在年報(bào)中披露的重大關(guān)聯(lián)交易，但是。DA集團(tuán)均未在這兩年的年度報(bào)告中披露上述重大關(guān)聯(lián)交易。（2）違規(guī)在關(guān)聯(lián)公司間進(jìn)行頻繁的資金拆借，非法占用上市公司資金，DA集團(tuán)無(wú)視證監(jiān)會(huì)關(guān)于禁止上市公司之間資金相互拆借的有關(guān)規(guī)定，2012年4月至2014年8月，向關(guān)聯(lián)公司H貿(mào)易公司、F公司拆借和墊付資金6筆，共27250萬(wàn)元。（3）通過(guò)派發(fā)高額工資等方式變相占用上市公司非經(jīng)營(yíng)性資金，DA集團(tuán)近年來(lái)效益很不佳，連續(xù)多年沒(méi)有分紅，公司股價(jià)也一直處于低迷狀態(tài)。然而，2011-2013年，包括董事長(zhǎng)在內(nèi)的公司高管人數(shù)分別為17名、19名和16名，合計(jì)從公司領(lǐng)走1317萬(wàn)元、1436萬(wàn)元和1447萬(wàn)元薪酬，均超過(guò)同期DA集團(tuán)歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)水平。（4）連續(xù)多年向公司董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員提供購(gòu)房借款。截止2013年12月31日，DA集團(tuán)向公司董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員提供購(gòu)房借款金額達(dá)到610萬(wàn)元。上述行為違反了《公司法》關(guān)于“公司不得直接或通過(guò)子公司向董事、監(jiān)事高級(jí)管理人員提供借款”的相關(guān)規(guī)定。（5）利用上市公司信用為關(guān)聯(lián)公司進(jìn)行大量違規(guī)擔(dān)保。DA集團(tuán)2011-2014年為公司高管所屬的公司提供擔(dān)保的金額分別為0.91億元、5.2億元、5.6億元、7.7億元。公司管理層將DA集團(tuán)當(dāng)作融資工具，為自己所屬公司解決資金需求，一旦這些巨額貸款到期無(wú)法償還，DA集團(tuán)就必須承擔(dān)起還款的責(zé)任。DA集團(tuán)管理層頻繁的違規(guī)行為，導(dǎo)致DA集團(tuán)的發(fā)展陷入舉步維艱的地步。公司2011-2014年的經(jīng)營(yíng)狀況不佳，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)出現(xiàn)連續(xù)大額虧損的狀況，公司連續(xù)多年資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%以上，且流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債相差無(wú)幾。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，DA集團(tuán)的每股收益連續(xù)多年走低，遠(yuǎn)低于上市公司平均水平，反映DA集團(tuán)股東的獲利水平很低。要求：（1）依據(jù)“三大公司治理問(wèn)題”簡(jiǎn)要分析DA集團(tuán)存在的公司治理問(wèn)題的類型與主要表現(xiàn)。（2）依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)——資金活動(dòng)》，簡(jiǎn)要分析DA集團(tuán)資金活動(dòng)存在的主要風(fēng)險(xiǎn)。【答案】（1）三大公司治理問(wèn)題分別為：經(jīng)理人對(duì)于股東的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題；終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問(wèn)題；企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問(wèn)題。DA集團(tuán)存在的公司治理問(wèn)題為終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問(wèn)題。主要表現(xiàn)為：通過(guò)資產(chǎn)購(gòu)銷、產(chǎn)品購(gòu)銷的關(guān)聯(lián)交易，以對(duì)控股大股東有利的形式轉(zhuǎn)移定價(jià)，債務(wù)擔(dān)保，對(duì)公司投資機(jī)會(huì)進(jìn)行侵占。“2012年度DA集團(tuán)與F公司關(guān)聯(lián)交易總金額6712萬(wàn)元，與H貿(mào)易公司的關(guān)聯(lián)交易總金額87306萬(wàn)元，2013年度，DA集團(tuán)與H貿(mào)易公司的關(guān)聯(lián)交易總金額為215395萬(wàn)元，。這些關(guān)聯(lián)交易均超過(guò)3000萬(wàn)元且超過(guò)DA集團(tuán)最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的5%?！崩酶鞣N金融手段直接實(shí)現(xiàn)利益侵占，“通過(guò)派發(fā)高額工資等方式變相占用上市公司非經(jīng)營(yíng)性資金”。“根據(jù)證監(jiān)會(huì)的規(guī)定，這些交易屬于應(yīng)當(dāng)在年報(bào)中披露的重大關(guān)聯(lián)交易，但是。DA集團(tuán)均未在這兩年的年度報(bào)告中披露上述重大關(guān)聯(lián)交易。”（2）①資金調(diào)度不合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余。“2012年4月至2014年8月，向關(guān)聯(lián)公司H貿(mào)易公司、F公司拆借和墊付資金6筆，共27250萬(wàn)元?！雹谫Y金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。“連續(xù)多年向公司董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員提供購(gòu)房借款。截止2013年12月31日，DA集團(tuán)向公司董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員提供購(gòu)房借款金額達(dá)到610萬(wàn)元。”三、進(jìn)入21世紀(jì)，隨著基因科技的發(fā)展，其相關(guān)市場(chǎng)規(guī)模快速擴(kuò)張，政策環(huán)境不斷優(yōu)化，在近幾年受到了投資者的關(guān)注和青睞。我國(guó)基因測(cè)序行業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)處于初創(chuàng)期，成立1～3年的企業(yè)有125家，占比38.34%；成立4～5年的企業(yè)有93家，占比28.44%。2016年我國(guó)將基因組學(xué)納入“十三五”規(guī)劃，推動(dòng)大量創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入基因測(cè)序領(lǐng)域發(fā)展。除了初創(chuàng)企業(yè)之外，我國(guó)基因測(cè)序行業(yè)成立6～10年的公司有76家，占比23.40%；成立10年以上的公司有32家，占比9.82%，其中大部分是傳統(tǒng)醫(yī)療公司主動(dòng)追隨市場(chǎng)，如迪安診斷、金域醫(yī)學(xué)等，在基因測(cè)序行業(yè)進(jìn)行布局，將其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向精準(zhǔn)醫(yī)療方向轉(zhuǎn)變，但目前還存在諸多不確定性，屬于在摸索中進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著基因產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，各種檢測(cè)服務(wù)的成本急劇下降，從原來(lái)的幾萬(wàn)元一次下降到現(xiàn)在的幾百元一次?！耙豢谕倌?，基因數(shù)據(jù)全掌握”，不少大城市的市民都嘗試過(guò)已經(jīng)成為“網(wǎng)紅”的消費(fèi)基因檢測(cè)產(chǎn)品。但對(duì)普通公眾來(lái)說(shuō)，幾百元一次的基因檢測(cè)價(jià)格并不低，且人們不覺(jué)得基因檢測(cè)在日常生活中具有必要性，致使基因測(cè)序產(chǎn)業(yè)的受眾多是首次購(gòu)買者，短時(shí)間也不會(huì)重復(fù)購(gòu)買。我國(guó)的基因測(cè)序公司，多分布在長(zhǎng)三角地區(qū)，尤其以上海為重點(diǎn)，擁有生工生物、美吉、康成生物等一批規(guī)模較大、技術(shù)較先進(jìn)、服務(wù)較全面的企業(yè)。這主要是由于基因產(chǎn)業(yè)需要前沿的專業(yè)技術(shù)和充足的人才儲(chǔ)備，而長(zhǎng)三角地區(qū)具備較好的產(chǎn)、學(xué)、研條件，除此之外，上海張江、浙江余杭等一系列長(zhǎng)三角產(chǎn)業(yè)園原先就建立了生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集群，眾多生物醫(yī)藥標(biāo)桿企業(yè)有充足的自主研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，無(wú)形中降低了邁入基因產(chǎn)業(yè)的成本。值得一提的是，基因測(cè)序產(chǎn)業(yè)企業(yè)數(shù)量并不占優(yōu)勢(shì)的珠三角地區(qū)，誕生出了全國(guó)基因測(cè)序的龍頭企業(yè)——華大基因。華大基因于2002年完成了人類基因組10%的測(cè)序，從而進(jìn)入人類基因測(cè)序領(lǐng)域；2003年成為國(guó)內(nèi)首個(gè)完成SARS病毒的基因組測(cè)序，成為首個(gè)提供SARS試劑盒的企業(yè)，從而進(jìn)入了病毒基因組測(cè)序領(lǐng)域；2007年從北京遷至深圳，獲得了當(dāng)?shù)氐陌ǘ愘M(fèi)減免在內(nèi)的很多扶持性政策，聚集了珠三角地區(qū)眾多高層次的人才；2012年國(guó)家開(kāi)始大力發(fā)展基因產(chǎn)業(yè)，華大基因于2014年成為國(guó)內(nèi)首個(gè)獲批二代基因測(cè)序產(chǎn)品的企業(yè)，成為業(yè)內(nèi)的翹楚。可以說(shuō)，華大基因很好地把握住了每一次的發(fā)展契機(jī)。同時(shí)，華大基因采取并購(gòu)國(guó)外的測(cè)序生產(chǎn)企業(yè)，在其技術(shù)上進(jìn)行改造升級(jí)，推出自主品牌的測(cè)序服務(wù)，從而獲得了國(guó)內(nèi)基因測(cè)序行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的地位，并多次參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)規(guī)范的制定。此外，華大基因按銷售渠道和客戶類型的不同特點(diǎn)，實(shí)行直銷、代理、政府合作的銷售模式。其中，由于臨床應(yīng)用服務(wù)的國(guó)內(nèi)終端客戶主要為醫(yī)院、體檢機(jī)構(gòu)等醫(yī)療機(jī)構(gòu)，數(shù)量眾多、需求各異，華大基因借助代理機(jī)構(gòu)的現(xiàn)有渠道和資源得以快速開(kāi)展業(yè)務(wù)，這是很多萌芽企業(yè)難以做到的。目前基因測(cè)序仍有一些需要解決的瓶頸問(wèn)題：基因數(shù)據(jù)庫(kù)樣本量仍需要進(jìn)一步擴(kuò)充以增加數(shù)據(jù)解讀模型的準(zhǔn)確性；在二代測(cè)序平臺(tái)上，基因組數(shù)據(jù)解讀的精準(zhǔn)度依然不夠理想，未來(lái)的三代單分子測(cè)序有望解決這個(gè)問(wèn)題?；虍a(chǎn)業(yè)從來(lái)都是風(fēng)險(xiǎn)叢生的，比如操作人員的水平會(huì)為技術(shù)推廣帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，疾病領(lǐng)域檢測(cè)的手術(shù)和穿刺存在諸多局限性，但風(fēng)險(xiǎn)也往往與收益同在，基因產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)將達(dá)到千億美元的規(guī)模，已經(jīng)成為各方共識(shí)，這是繼信息科技之后最大的產(chǎn)業(yè)機(jī)遇。要求：（1）簡(jiǎn)要分析作為新興產(chǎn)業(yè)，基因產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的共同特征；（2）簡(jiǎn)要分析作為新興產(chǎn)業(yè)，基因產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙；（3）依據(jù)新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇，簡(jiǎn)要分析華大基因的戰(zhàn)略選擇?！敬鸢浮浚?）基因產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的共同特征：①技術(shù)的不確定性。“目前基因測(cè)序仍有一些需要解決的瓶頸問(wèn)題：基因數(shù)據(jù)庫(kù)樣本量仍需要進(jìn)一步擴(kuò)充以增加數(shù)據(jù)解讀模型的準(zhǔn)確性；在二代測(cè)序平臺(tái)上，基因組數(shù)據(jù)解讀的精準(zhǔn)度依然不夠理想，未來(lái)的三代單分子測(cè)序有望解決這個(gè)問(wèn)題”。②戰(zhàn)略的不確定性。“大部分是傳統(tǒng)醫(yī)療公司主動(dòng)追隨市場(chǎng)，如迪安診斷、金域醫(yī)學(xué)等，在基因檢測(cè)行業(yè)進(jìn)行布局，將其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向精準(zhǔn)醫(yī)療方向轉(zhuǎn)變，但目前還存在諸多不確定性，屬于在摸索中進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃”。③成本的迅速變化?！半S著基因產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，各種檢測(cè)服務(wù)的成本急劇下降，從原來(lái)的幾萬(wàn)元一次下降到現(xiàn)在的幾百元一次”。④萌芽企業(yè)和另立門戶企業(yè)較多。“我國(guó)基因測(cè)序行業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)為初創(chuàng)期，成立1～3年的企業(yè)有125家，占比38.34%；成立4～5年的企業(yè)有93家，占比28.44%。2016年我國(guó)將基因組學(xué)納入‘十三五’規(guī)劃，推動(dòng)大量創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入基因測(cè)序領(lǐng)域發(fā)展”。⑤客戶大多是首次購(gòu)買者。“對(duì)普通公眾來(lái)說(shuō)，幾百元一次的基因檢測(cè)價(jià)格并不低，且人們不覺(jué)得基因檢測(cè)在日常生活中具有必要性，致使基因測(cè)序產(chǎn)業(yè)的受眾多是首次購(gòu)買者，短時(shí)間也不會(huì)重復(fù)購(gòu)買”。（2）基因產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙：①專有技術(shù)選擇、獲取與應(yīng)用的困難?！盎虍a(chǎn)業(yè)需要前沿的專業(yè)技術(shù)和充足的人才儲(chǔ)備”。②原材料、零部件、資金與其他供給的不足。“2007年從北京遷至深圳，獲得了當(dāng)?shù)氐陌ǘ愘M(fèi)減免在內(nèi)的很多扶持性政策，聚集了珠三角地區(qū)眾多高層次的人才”。③缺少承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的膽略與能力?！盎虍a(chǎn)業(yè)從來(lái)都是風(fēng)險(xiǎn)叢生的，比如操作人員的水平會(huì)為技術(shù)推廣帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，疾病領(lǐng)域檢測(cè)的手術(shù)和穿刺存在諸多局限性”。（3）華大基因的戰(zhàn)略選擇：①塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。“華大基因采取并購(gòu)國(guó)外的測(cè)序生產(chǎn)企業(yè)，在其技術(shù)上進(jìn)行改造升級(jí)，推出自主品牌的測(cè)序服務(wù)，從而獲得了國(guó)內(nèi)基因測(cè)序行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的地位，并多次參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)規(guī)范的制定”。②選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)與領(lǐng)域?！叭A大基因于2002年完成了人類基因組10%的測(cè)序，從而進(jìn)入人類基因測(cè)序領(lǐng)域；2003年成為國(guó)內(nèi)首個(gè)完成SARS病毒的基因組測(cè)序，成為首個(gè)提供SARS試劑盒的企業(yè)，從而進(jìn)入了病毒基因組測(cè)序領(lǐng)域；2007年從北京遷至深圳，獲得了當(dāng)?shù)氐陌ǘ愘M(fèi)減免在內(nèi)的很多扶持性政策，聚集了珠三角地區(qū)眾多高層次的人才；2012年國(guó)家開(kāi)始大力發(fā)展基因產(chǎn)業(yè)，華大于2014年成為國(guó)內(nèi)首個(gè)獲批二代基因測(cè)序產(chǎn)品的企業(yè)，成為業(yè)內(nèi)的翹楚?？梢哉f(shuō)，華大基因很好的把握住了每一次的發(fā)展契機(jī)”。四、資料一1984年，國(guó)內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬(wàn)欣公司與U國(guó)L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)的合作協(xié)議，開(kāi)展代工生產(chǎn)OEM業(yè)務(wù)。1994年，萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)注冊(cè)成立，萬(wàn)欣公司正式進(jìn)入U(xiǎn)國(guó)汽車零部件市場(chǎng)。雖然有為U國(guó)客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷，但是作為中國(guó)第一個(gè)走進(jìn)U國(guó)的汽車零部件企業(yè)，萬(wàn)欣U國(guó)公司來(lái)自新興市場(chǎng)的低端形象很難得到U國(guó)企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬(wàn)欣U國(guó)公司在注冊(cè)時(shí)就被當(dāng)?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”；公司向U國(guó)企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒(méi)問(wèn)題的油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨；公司向客戶提供自己擅長(zhǎng)的低價(jià)供貨方案，客戶根本不買賬；公司嘗試向U國(guó)K公司推銷產(chǎn)品時(shí)，業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去，只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù)；公司初次收購(gòu)U國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱“即使倒閉也不會(huì)讓中國(guó)企業(yè)兼并”。接踵而來(lái)的歧視和挫敗讓萬(wàn)欣U國(guó)公司意識(shí)到自己不能憑借母公司在國(guó)內(nèi)資源能力的優(yōu)勢(shì)獲得認(rèn)可，要在U國(guó)生存必須適應(yīng)U國(guó)規(guī)則，并徹底融入U(xiǎn)國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)文化體系。萬(wàn)欣U國(guó)公司將“瞄著U國(guó)主流社會(huì)”的本地改造作為首要任務(wù)，不再沿用母國(guó)總部的管理理念和方法。萬(wàn)欣U國(guó)公司聘請(qǐng)U國(guó)人為首席運(yùn)營(yíng)官和首席財(cái)務(wù)官，在內(nèi)部建立起一套符合U國(guó)國(guó)情的運(yùn)營(yíng)體系，重新設(shè)計(jì)了一整套規(guī)范的工作程序。在用人方面，萬(wàn)欣U國(guó)公司打破從國(guó)內(nèi)大量派人的老框框，從當(dāng)?shù)卣衅溉瞬?，按?dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)付薪。這一系列本地化舉措使萬(wàn)欣U國(guó)公司弱化了中國(guó)企業(yè)的形象，滿足了U國(guó)市場(chǎng)對(duì)一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望。此外，萬(wàn)欣U國(guó)公司在與客戶交往中的表現(xiàn)也一步步獲得認(rèn)可，例如在市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，一家積壓了大量庫(kù)存的客戶向萬(wàn)欣U國(guó)公司求助，盡管當(dāng)時(shí)公司自身經(jīng)營(yíng)也有困難，但還是立即收回了庫(kù)存并換新貨給客戶。后來(lái)這家客戶主動(dòng)搭橋，使一家知名企業(yè)成為萬(wàn)欣U國(guó)公司的大客戶。萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)逐步立穩(wěn)腳跟后，開(kāi)始收購(gòu)一些品牌價(jià)值高但經(jīng)營(yíng)不善的公司。1999年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司，這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬(wàn)向節(jié)專利的公司。2000年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)T公司，從而成為U國(guó)最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬(wàn)欣U國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)渠道。萬(wàn)欣U國(guó)公司非常注重規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，例如在收購(gòu)L公司時(shí)，為了繞開(kāi)工會(huì)的制約，萬(wàn)欣U國(guó)公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購(gòu)；在收購(gòu)T公司時(shí)，萬(wàn)欣U國(guó)公司不僅沒(méi)有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過(guò)難關(guān)。萬(wàn)欣U國(guó)公司在與當(dāng)?shù)乜蛻舻姆e極互動(dòng)中彰顯自己的信譽(yù)和能力，讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業(yè)的發(fā)展壯大。資料二2003年萬(wàn)欣U國(guó)公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商，同時(shí)收購(gòu)K公司，該公司是翼型萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商；2005年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)U國(guó)F汽車公司的一級(jí)供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司。一系列成功的收購(gòu)進(jìn)一步為萬(wàn)欣U國(guó)公司的信譽(yù)和形象加碼。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，汽車產(chǎn)業(yè)是受影響最大的產(chǎn)業(yè)之一，U國(guó)三大汽車公司都陷入困境。原本現(xiàn)金流耐受力就較差的企業(yè)在危機(jī)沖擊下紛紛倒下，眾多供應(yīng)商走向破產(chǎn)。而謹(jǐn)慎的資金管控措施讓萬(wàn)欣U國(guó)公司在金融危機(jī)中保持良好的經(jīng)營(yíng)狀況。此前萬(wàn)欣U國(guó)公司成功的幫助這些危機(jī)企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面，在業(yè)內(nèi)累積了不錯(cuò)的聲譽(yù)，危機(jī)爆發(fā)后很多企業(yè)主動(dòng)找到萬(wàn)欣U國(guó)公司希望能夠被其收購(gòu)。萬(wàn)欣U國(guó)公司曾經(jīng)在競(jìng)購(gòu)H公司時(shí)敗于一家私募基金公司，而在金融危機(jī)的沖擊下這家基金公司被迫清盤，H公司的管理層主動(dòng)溝通希望被U國(guó)公司收購(gòu)。金融危機(jī)中萬(wàn)欣U國(guó)公司找到了進(jìn)一步發(fā)展的突破口。萬(wàn)欣U國(guó)公司意識(shí)到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求，危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，朝更有利的方向施加影響。萬(wàn)欣U國(guó)公司運(yùn)用自身和總部獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)整合內(nèi)外部資源，幫助很多危機(jī)中的U國(guó)企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，并作出“即使公司有困難，仍然保證一不裁員、二不減薪、三不減福利”的承諾。DR公司是一家汽車感應(yīng)器公司，在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)過(guò)的公司，了解到這些公司被收購(gòu)后得到萬(wàn)欣U國(guó)公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕另外4家競(jìng)標(biāo)收購(gòu)者而決定出售給萬(wàn)欣U國(guó)公司。2007年U國(guó)AI公司被萬(wàn)欣U國(guó)公司并購(gòu)后其大股東評(píng)價(jià)“萬(wàn)欣的并購(gòu)會(huì)讓現(xiàn)代化的U國(guó)汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢”。2008年U國(guó)F汽車公司旗下的M工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離。萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行全面改造。在并購(gòu)H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線，將設(shè)備運(yùn)到萬(wàn)欣公司中國(guó)公司進(jìn)行生產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)。在收購(gòu)U國(guó)T－D公司后，萬(wàn)欣U國(guó)公司通過(guò)對(duì)T－D公司和中國(guó)總部進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和資源的對(duì)接，把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬(wàn)向節(jié)之后又一個(gè)世界老大產(chǎn)品。【答案】1.1）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。“萬(wàn)欣U國(guó)公司來(lái)自新興市場(chǎng)的低端形象很難得到U國(guó)企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬(wàn)欣U國(guó)公司在注冊(cè)時(shí)就被當(dāng)?shù)赝修陕洹銈冞€不如養(yǎng)馬有前途’；公司向U國(guó)企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒(méi)問(wèn)題的油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨；公司向客戶提供自己擅長(zhǎng)的低價(jià)供貨方案，客戶根本不買賬；……，公司嘗試向U國(guó)K公司推銷產(chǎn)品時(shí)，業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去，只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù)”。2）企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)?！肮境醮问召?gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱‘即使倒閉也不會(huì)讓中國(guó)企業(yè)兼并’”；“萬(wàn)欣U國(guó)公司非常注重規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，例如在收購(gòu)L公司時(shí)，為了繞開(kāi)工會(huì)的制約，萬(wàn)欣U國(guó)公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購(gòu)；在收購(gòu)T公司時(shí)，萬(wàn)欣U國(guó)公司不僅沒(méi)有解雇富余員工還擴(kuò)建廠房并招收新員工”。3）組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。“萬(wàn)欣U國(guó)公司初次收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱‘即使倒閉也不會(huì)讓中國(guó)企業(yè)兼并’”。2.1）尋求市場(chǎng)。“2003年萬(wàn)欣U國(guó)公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商”；“也讓萬(wàn)欣U國(guó)公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車上使用”。2）尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。“1999年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)了L公司，這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬(wàn)向節(jié)專利的公司。2000年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)了T公司，從而成為U國(guó)最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商?！薄?001年萬(wàn)欣U國(guó)公司又收購(gòu)了U國(guó)零售商A公司，獲得了A公司汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)集團(tuán)等渠道”；“萬(wàn)欣U國(guó)公司在2003年收購(gòu)了K公司，該公司是翼型萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商”；“萬(wàn)欣公司收購(gòu)AB公司不僅獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”；“萬(wàn)欣U國(guó)公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收購(gòu)，標(biāo)志著萬(wàn)欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)”。3.萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)采用并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)有：1）避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。“為了克服公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙，2012年底，萬(wàn)欣U國(guó)公司協(xié)助集團(tuán)總部參與競(jìng)購(gòu)深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國(guó)AB公司”。2）獲得協(xié)同效應(yīng)?！霸谶@一階段萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)的企業(yè)多是一級(jí)供應(yīng)商，萬(wàn)欣U國(guó)公司通過(guò)幫助它們?yōu)?500位U國(guó)人保住了工作，也讓萬(wàn)欣U國(guó)公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車上使用”；“AB公司終于告別了虧損，開(kāi)始步入正軌。之后，萬(wàn)欣公司繼續(xù)向AB公司提供培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)必要的財(cái)務(wù)支持，推動(dòng)AB公司進(jìn)入汽車電動(dòng)化、電網(wǎng)儲(chǔ)能及其他全球性市場(chǎng)，包括進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)?！f(wàn)欣公司收購(gòu)AB公司不僅獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”；“萬(wàn)欣U國(guó)公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收購(gòu)，標(biāo)志著萬(wàn)欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)?！f(wàn)欣U國(guó)公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國(guó)搬回U國(guó)，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位”。3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。“萬(wàn)欣公司收購(gòu)AB公司不僅獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”；“在這一階段萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)的企業(yè)多是一級(jí)供應(yīng)商，萬(wàn)欣U國(guó)公司通過(guò)幫助它們?yōu)?500位U國(guó)人保住了工作也讓萬(wàn)欣公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車上使用”。所規(guī)避的主要風(fēng)險(xiǎn)：1）并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合?！叭f(wàn)欣U國(guó)公司非常注重規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，例如在收購(gòu)L公司時(shí)，為了繞開(kāi)工會(huì)的制約，萬(wàn)欣U國(guó)公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購(gòu)；在收購(gòu)T公司時(shí)，萬(wàn)欣U國(guó)公司不僅沒(méi)有解雇富余員工還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過(guò)了難關(guān)”；“DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司，危機(jī)中公司不得不出售。公司所有者聯(lián)系了萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)過(guò)的公司，了解到這些公司被收購(gòu)后得到萬(wàn)欣U國(guó)公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕了另外4家競(jìng)標(biāo)收購(gòu)者”；“一系列的收購(gòu)及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購(gòu)公司，也讓他們認(rèn)識(shí)到萬(wàn)欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”。2）跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。“競(jìng)購(gòu)AB公司期間U國(guó)諸多政府官員與行業(yè)專家強(qiáng)烈反對(duì)將AB公司賣給萬(wàn)欣公司，他們認(rèn)為AB公司是U國(guó)重點(diǎn)企業(yè)且部分業(yè)務(wù)和軍方有直接關(guān)聯(lián)，被國(guó)內(nèi)企業(yè)萬(wàn)欣公司收購(gòu)會(huì)威脅U國(guó)國(guó)家安全。為了減少萬(wàn)欣公司在U國(guó)受到的政治壓力，萬(wàn)欣公司向國(guó)內(nèi)備案以獲得國(guó)家的背書，增加談判籌碼；萬(wàn)欣公司始終承諾整體收購(gòu)，并維持其2000多名員工的工作崗位，這與其他8個(gè)競(jìng)標(biāo)者只對(duì)AB公司的部分業(yè)務(wù)感興趣不同；更關(guān)鍵的是，萬(wàn)欣公司只收購(gòu)AB公司的民用業(yè)務(wù)，絕對(duì)避開(kāi)涉及軍方的業(yè)務(wù)。”“萬(wàn)欣公司的收購(gòu)方案展現(xiàn)了愿意承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)形象，得到了AB公司首席執(zhí)行官的高度認(rèn)可，妥善化解了來(lái)自外界的危機(jī)和壓力”；“在收購(gòu)FS公司期間，萬(wàn)欣U國(guó)公司同樣遇上了非議，被指責(zé)‘偷竊U國(guó)技術(shù)’。然而FS公司所在州州長(zhǎng)和議員對(duì)萬(wàn)欣公司表示支持，‘萬(wàn)欣公司在U國(guó)20多年，形象一直比較靠譜’。并購(gòu)后，萬(wàn)欣公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國(guó)搬回U國(guó)，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位”。4.1）不要拘泥于成本上競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來(lái)衡量自己的實(shí)力?！肮鞠蚩蛻籼峁┳约荷瞄L(zhǎng)的低價(jià)供貨方案，客戶根本不買賬”；“萬(wàn)欣U國(guó)公司將瞄準(zhǔn)U國(guó)主流社會(huì)的本地化改造作為首要任務(wù)”。2）找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場(chǎng)。“這一系列本地化舉措使萬(wàn)欣U國(guó)公司弱化了中國(guó)企業(yè)的形象，滿足了U國(guó)市場(chǎng)對(duì)一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望”；“2003年萬(wàn)欣U國(guó)公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商”。3）在一個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個(gè)合適的突破口?！敖鹑谖C(jī)中萬(wàn)欣U國(guó)公司找到了進(jìn)一步發(fā)展的突破口。萬(wàn)欣U國(guó)公司意識(shí)到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求；危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，朝更有利的方向施加影響”。4）學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國(guó)家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。“1999年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)了L公司，這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬(wàn)向節(jié)專利的公司。2000年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)了T公司，從而成為U國(guó)最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬(wàn)欣U國(guó)公司又收購(gòu)了U國(guó)零售商A公司，獲得了A公司汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)集團(tuán)等渠道”；“萬(wàn)欣U國(guó)公司在2003年收購(gòu)了K公司，該公司是翼型萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商；”“2005年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)了U國(guó)F汽車公司的一級(jí)供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司”；“萬(wàn)欣公司收購(gòu)AB公司不僅獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”；“萬(wàn)欣U國(guó)公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收購(gòu)，標(biāo)志著萬(wàn)欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)。……萬(wàn)欣U國(guó)公司認(rèn)為這一合作不僅是技術(shù)和資本綁在一起，而且是名譽(yù)與品牌都綁在了一起”。5.1）確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)?！叭f(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行全面改造。在并購(gòu)H公司后也停掉了公司的一些生產(chǎn)線，把它們搬到萬(wàn)欣公司中國(guó)公司來(lái)做，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)”（在U國(guó)公司和中國(guó)國(guó)內(nèi)公司各自強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)活動(dòng)）。2）明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系。“這些公司被收購(gòu)后得到萬(wàn)欣U國(guó)公司及其總部很好的資源整合”；“萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行全面改造”；“萬(wàn)欣U國(guó)公司通過(guò)對(duì)T－D公司和國(guó)內(nèi)總部進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和資源的對(duì)接，把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬(wàn)向節(jié)之后又一個(gè)世界老大產(chǎn)品”。3）明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。“一系列的收購(gòu)及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購(gòu)公司，也讓他們認(rèn)識(shí)到萬(wàn)欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”（中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力包括整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的配套能力）。6.依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)——社會(huì)責(zé)任》，萬(wàn)欣公司與萬(wàn)欣U國(guó)公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域所規(guī)避履行社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)有：1）環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)?！霸谌颦h(huán)境保護(hù)的壓力下，萬(wàn)欣公司也開(kāi)始向新能源汽車領(lǐng)域挺進(jìn)”。2）促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定?！叭f(wàn)欣公司始終承諾整體收購(gòu)，并維持其2000多名員工的工作崗位”；“并購(gòu)后，萬(wàn)欣U國(guó)公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國(guó)搬回U國(guó)，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位”。五、（2020年真題)2003年，從國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)畢業(yè)的李軒開(kāi)始以“眼鏡肉店”老板的身份在X市農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)賣豬肉，成為倍受關(guān)注的“最有文化的豬肉佬”。多年的教育背景讓李軒把賣豬肉這個(gè)生意做到了很高的水準(zhǔn)，他從來(lái)不賣注水肉，品質(zhì)不好的肉堅(jiān)決不進(jìn)貨，也從不缺斤少兩，慢慢地積攢了誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的口碑，一天能賣出十幾頭豬。2008年，李軒與同是經(jīng)營(yíng)豬肉生意的本校校友張生相識(shí)。張生于2007年在G市創(chuàng)辦豬肉連鎖店，同樣因?yàn)椤皣?guó)內(nèi)名牌大學(xué)”和“豬肉”名號(hào)，引起眾人關(guān)注。張生和李軒開(kāi)始聯(lián)手打造“特號(hào)土豬”的豬肉品牌，他們自己養(yǎng)豬，自己賣豬。他們選擇口感頗受國(guó)內(nèi)百姓喜愛(ài)的優(yōu)良土豬品種；豬場(chǎng)采用半開(kāi)放式的大空間，讓豬自由活動(dòng)，豬場(chǎng)里設(shè)有音響，專門給豬聽(tīng)音樂(lè)，他們認(rèn)為豬和人一樣，只有心情愉悅，才會(huì)長(zhǎng)得又肥又壯，肉質(zhì)也會(huì)更加鮮美?！疤靥?hào)土豬”公司日益發(fā)展壯大，從2010年5月開(kāi)始，李軒和張生憑著自己多年經(jīng)營(yíng)豬肉的經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)辦了培訓(xùn)職業(yè)屠夫的“屠夫?qū)W?！?，培養(yǎng)目標(biāo)是“通曉整個(gè)產(chǎn)業(yè)流程的高素質(zhì)創(chuàng)新性人才”。“特號(hào)土豬”公司每年都會(huì)招聘應(yīng)屆大學(xué)生，經(jīng)過(guò)“屠夫?qū)W校”40天培訓(xùn)，再派往各店鋪工作。2015年，“特號(hào)土豬”銷量超過(guò)10億元，成為國(guó)內(nèi)土豬肉第一品牌。2016年，在互聯(lián)網(wǎng)大潮引領(lǐng)下，“特號(hào)土豬”登陸國(guó)內(nèi)最大電商平臺(tái)，成為第一個(gè)面向大眾消費(fèi)者的“互聯(lián)網(wǎng)＋”豬肉品牌。線上與線下同時(shí)發(fā)力，“特號(hào)土豬”品牌影響力進(jìn)一步擴(kuò)展，銷量也更上一層樓。2019年，“特號(hào)土豬”品牌連鎖店開(kāi)到全國(guó)20多個(gè)城市，共有2000多家門店。十幾年來(lái)，李軒和張生專心致志，將“特號(hào)土豬”高端品牌做到極致。要求：簡(jiǎn)要分析李軒和張生在零散產(chǎn)業(yè)——豬肉經(jīng)營(yíng)中是如何實(shí)施三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的?！敬鸢浮浚?）克服零散——獲得成本優(yōu)勢(shì)。①連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)?！皬埳?007年在G市創(chuàng)辦豬肉連鎖店”；“2019年，‘特號(hào)土豬’品牌連鎖店開(kāi)到全國(guó)20多個(gè)城市，共有2000多家門店”。②技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)。“在互聯(lián)網(wǎng)大潮引領(lǐng)下，‘特號(hào)土豬’登陸國(guó)內(nèi)最大電商平臺(tái)，成為第一個(gè)面向大眾消費(fèi)者的‘互聯(lián)網(wǎng)＋’豬肉品牌。線上與線下同時(shí)發(fā)力，‘特號(hào)土豬’品牌影響力進(jìn)一步擴(kuò)展，銷量也更上一層樓”；“開(kāi)辦了培訓(xùn)職業(yè)屠夫的‘屠夫?qū)W?！?，培養(yǎng)目標(biāo)是‘通曉整個(gè)產(chǎn)業(yè)流程的高素質(zhì)創(chuàng)新性人才’”。（2）增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度?！鞍奄u豬肉這個(gè)生意做到了很高的水準(zhǔn)，他從來(lái)不賣注水肉，品質(zhì)不好的肉堅(jiān)決不進(jìn)貨，也從不缺斤少兩，慢慢地積攢了誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的口碑”；“他們自己養(yǎng)豬，自己賣豬。他們選擇口感頗受國(guó)內(nèi)百姓喜愛(ài)的優(yōu)良土豬品種；豬場(chǎng)采用半開(kāi)放式的大空間，讓豬自由活動(dòng)，豬場(chǎng)里設(shè)有音響，專門給豬聽(tīng)音樂(lè)。他們認(rèn)為豬和人一樣，只有心情愉悅，才會(huì)長(zhǎng)得又肥又壯，肉質(zhì)也會(huì)更加鮮美”；“開(kāi)辦了培訓(xùn)職業(yè)屠夫的‘屠夫?qū)W?！囵B(yǎng)目標(biāo)是‘通曉整個(gè)產(chǎn)業(yè)流程的高素質(zhì)創(chuàng)新性人才’”。（3）專門化——目標(biāo)集聚?！笆畮啄陙?lái)，李軒和張生專心致志，將‘特號(hào)土豬’高端品牌做到極致”。六、四水集團(tuán)是一家專門從事基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)與建造、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及進(jìn)出口業(yè)務(wù)的公司，1996年11月21日在證券交易所正式掛牌上市。2014年8月8日，四水集團(tuán)收到證監(jiān)局《行政監(jiān)管措施決定書》，四水集團(tuán)一系列違規(guī)問(wèn)題被披露出來(lái)。（1）未按規(guī)定披露重大關(guān)聯(lián)交易。四水集團(tuán)監(jiān)事劉某同時(shí)擔(dān)任F公司的董事長(zhǎng)、法定代表人；劉某的配偶李某擔(dān)任H貿(mào)易公司的董事、總經(jīng)理、法定代表人。2012年度，四水集團(tuán)與F公司關(guān)聯(lián)交易總金額6712萬(wàn)元，與H貿(mào)易公司的關(guān)聯(lián)交易總金額87306萬(wàn)元；2013年度，四水集團(tuán)與H貿(mào)易公司的關(guān)聯(lián)交易總金額為215395萬(wàn)元。這些關(guān)聯(lián)交易均超過(guò)3000萬(wàn)元且超過(guò)四水集團(tuán)最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的5%。根據(jù)證監(jiān)會(huì)的規(guī)定，這些交易屬于應(yīng)當(dāng)在年報(bào)中披露的重大關(guān)聯(lián)交易。但是，四水集團(tuán)均未在這兩年的年度報(bào)告中披露上述重大關(guān)聯(lián)交易。（2）違規(guī)在關(guān)聯(lián)公司間進(jìn)行頻繁的資金拆借，非法占用上市公司資金。四水集團(tuán)無(wú)視證監(jiān)會(huì)關(guān)于禁止上市公司之間資金相互拆借的有關(guān)規(guī)定，2012年4月至2014年8月，向關(guān)聯(lián)公司H貿(mào)易公司、F公司拆借和墊付資金6筆，共27250萬(wàn)元。（3）通過(guò)派發(fā)高額工資等方式變相占用上市公司非經(jīng)營(yíng)性資金。四水集團(tuán)近年來(lái)效益很不佳，連續(xù)多年沒(méi)有分紅，公司股價(jià)也一直處于低迷狀態(tài)。然而，2011~2013年，包括董事長(zhǎng)在內(nèi)的公司高管人數(shù)分別為17名、19名和16名，合計(jì)從公司領(lǐng)走1317萬(wàn)元、1436萬(wàn)元和1447萬(wàn)元薪酬，均超過(guò)同期四水集團(tuán)歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)水平。（4）連續(xù)多年向公司董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員提供購(gòu)房借款。截至2013年12月31日，四水集團(tuán)向公司董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員提供購(gòu)房借款金額達(dá)到610萬(wàn)元。上述行為違反了《公司法》關(guān)于“公司不得直接或通過(guò)子公司向董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員提供借款”的相關(guān)規(guī)定。（5）利用上市公司信用為關(guān)聯(lián)公司進(jìn)行大量違規(guī)擔(dān)保。四水集團(tuán)2011~2014年為公司高管所屬的公司提供擔(dān)保的金額分別為0.91億元、5.2億元、5.6億元、7.7億元。公司管理層將四水集團(tuán)當(dāng)作融資工具，為自己所屬公司解決資金需求。一旦這些巨額貸款到期無(wú)法償還，四水集團(tuán)就必須承擔(dān)起還款的責(zé)任。四水集團(tuán)管理層頻繁的違規(guī)行為，導(dǎo)致四水集團(tuán)的發(fā)展陷入舉步維艱的地步。公司2011~2014年的經(jīng)營(yíng)狀況不佳，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)出現(xiàn)連續(xù)大額虧損的狀況。公司連續(xù)多年資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%以上，且流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債相差無(wú)幾，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大。四水集團(tuán)的每股收益連續(xù)多年走低，遠(yuǎn)低于上市公司平均水平，反映四水集團(tuán)股東的獲利水平很低。要求：（1）依據(jù)“三大公司治理問(wèn)題”，簡(jiǎn)要分析四水集團(tuán)存在的公司治理問(wèn)題的類型與主要表現(xiàn)；（2）依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)——資金活動(dòng)》，簡(jiǎn)要分析四水集團(tuán)資金活動(dòng)存在的主要風(fēng)險(xiǎn)?！敬鸢浮浚?）四水集團(tuán)存在的公司治理問(wèn)題的類型是經(jīng)理人對(duì)于股東的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題。主要表現(xiàn)：①信息披露不完整、不及時(shí)?！拔窗匆?guī)定披露重大關(guān)聯(lián)交易……根據(jù)證監(jiān)會(huì)的規(guī)定，這些交易屬于應(yīng)當(dāng)在年報(bào)中披露的重大關(guān)聯(lián)交易。但是，四水集團(tuán)均未在這兩年的年度報(bào)告中披露上述重大關(guān)聯(lián)交易”。②工資、獎(jiǎng)金等收入增長(zhǎng)過(guò)快，侵占利潤(rùn)?！巴ㄟ^(guò)派發(fā)高額工資等方式變相占用上市公司非經(jīng)營(yíng)性資金。四水集團(tuán)近年來(lái)效益很不佳，連續(xù)多年沒(méi)有分紅，公司股價(jià)也一直處于低迷狀態(tài)。然而，2011~2013年，包括董事長(zhǎng)在內(nèi)的公司高管人數(shù)分別為17名、19名和16名，合計(jì)從公司領(lǐng)走1317萬(wàn)元、1436萬(wàn)元和1447萬(wàn)元薪酬，均超過(guò)同期四水集團(tuán)歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)水平”。③侵占資產(chǎn)，資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。“違規(guī)在關(guān)聯(lián)公司間進(jìn)行頻繁的資金拆借，非法占用上市公司資金”“連續(xù)多年向公司董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員提供購(gòu)房借款”。④大量負(fù)債，甚至嚴(yán)重虧損?！袄蒙鲜泄拘庞脼殛P(guān)聯(lián)公司進(jìn)行大量違規(guī)擔(dān)保（這是一種變相的負(fù)債）”“公司2011~2014年的經(jīng)營(yíng)狀況不佳，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)出現(xiàn)連續(xù)大額虧損的狀況。公司連續(xù)多年資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%以上，且流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債相差無(wú)幾，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大”。（2）本案例中，四水集團(tuán)資金活動(dòng)存在的主要風(fēng)險(xiǎn)有兩個(gè)：①資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或企業(yè)遭受欺詐?！斑`規(guī)在關(guān)聯(lián)公司間進(jìn)行頻繁的資金拆借，非法占用上市公司資金”“連續(xù)多年向公司董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員提供購(gòu)房借款”“利用上市公司信用為關(guān)聯(lián)公司進(jìn)行大量違規(guī)擔(dān)?！坏┻@些巨額貸款到期無(wú)法償還，四水集團(tuán)就必須承擔(dān)起還款的責(zé)任”。②資金調(diào)度不合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余。一方面，“在關(guān)聯(lián)公司間進(jìn)行頻繁的資金拆借……2012年4月至2014年8月，向關(guān)聯(lián)公司H貿(mào)易公司、F公司拆借和墊付資金6筆，共27250萬(wàn)元”；另一方面“公司連續(xù)多年資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%以上，且流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債相差無(wú)幾，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大”；導(dǎo)致“2011~2014年的經(jīng)營(yíng)狀況不佳，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)出現(xiàn)連續(xù)大額虧損的狀況”。七、隨著消費(fèi)者生活水平的逐漸提高，C國(guó)乳制品消費(fèi)市場(chǎng)不斷擴(kuò)大并趨于成熟，將成為世界上乳制品消費(fèi)最大的潛在市場(chǎng)。同時(shí)，行業(yè)技術(shù)不斷更新，已成為技術(shù)裝備先進(jìn)、產(chǎn)品品種較為齊全、初具規(guī)模的現(xiàn)代化食品制造業(yè)。但國(guó)內(nèi)奶制品生產(chǎn)企業(yè)卻面臨著日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，一方面國(guó)內(nèi)參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)眾多，大部分規(guī)模較小，價(jià)格成為唯一的競(jìng)爭(zhēng)手段。另一方面，還面臨著外來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。其一，海外奶制品企業(yè)紛紛通過(guò)收購(gòu)國(guó)內(nèi)老品牌或用其原生品牌在國(guó)內(nèi)建廠這兩種方式進(jìn)入C國(guó)市場(chǎng)。其二，國(guó)內(nèi)奶源價(jià)格高，企業(yè)生產(chǎn)成本高漲問(wèn)題短期內(nèi)不可能得到解決，加之這些企業(yè)自我消化成本能力較差，企業(yè)面臨成本上漲和進(jìn)口奶低成本的雙重?cái)D壓。其三，產(chǎn)品同質(zhì)化程度明顯，消費(fèi)者有充分的選擇，加上國(guó)內(nèi)居民人均收入水平不高，消費(fèi)者總是千方百計(jì)為獲得優(yōu)惠價(jià)格進(jìn)行有選擇性的購(gòu)買，致使競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格大戰(zhàn)不斷，企業(yè)盈利能力大幅下降。其四，隨著產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分程度以及消費(fèi)者對(duì)于營(yíng)養(yǎng)和健康食品的興趣增加，飲食習(xí)慣的改變，正在加劇全球奶制品市場(chǎng)需求升級(jí)?！皫兜赖娜橹破贰?、“無(wú)添加的乳制品”層出不窮，對(duì)傳統(tǒng)的奶制品形成部分替代。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，YL、MN、GM等幾個(gè)老字號(hào)的奶制品企業(yè)卻始終保持著優(yōu)勢(shì)地位。YL公司注重構(gòu)建企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，目前達(dá)到了全國(guó)最大的生產(chǎn)規(guī)模，并牽手美國(guó)最大奶企DFA，走出一條國(guó)際化的道路。MN公司以產(chǎn)品創(chuàng)新在行業(yè)中著稱，從打開(kāi)C國(guó)高端奶“藍(lán)?！钡腡牌牛奶到敲開(kāi)牛奶與水果相結(jié)合大門的Z牌牛奶；從“簡(jiǎn)單、純粹、無(wú)添加”的常溫酸牛奶到運(yùn)用“二維碼”的精選牧場(chǎng)純牛奶……，創(chuàng)新成為公司競(jìng)爭(zhēng)的主要優(yōu)勢(shì)。GM公司則專注于國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)消費(fèi)細(xì)分市場(chǎng)，成為餐飲市場(chǎng)奶制品企業(yè)的領(lǐng)頭羊，并與許多餐飲業(yè)企業(yè)建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系。這些老字號(hào)奶制品企業(yè)憑借建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，逐步淘汰了國(guó)內(nèi)奶制品市場(chǎng)實(shí)力弱小的企業(yè)，改變著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，也對(duì)包括外資企業(yè)在內(nèi)的潛在進(jìn)入者形成很強(qiáng)的進(jìn)入障礙。要求：（1）運(yùn)用五種競(jìng)爭(zhēng)力模型，簡(jiǎn)要分析國(guó)內(nèi)奶制品生產(chǎn)企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。（2）簡(jiǎn)要分析YL、MN、GM等幾個(gè)老字號(hào)的奶制品企業(yè)應(yīng)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略措施。（3）從結(jié)構(gòu)性障礙角度，簡(jiǎn)要分析YL、MN、GM等幾個(gè)老字號(hào)的奶制品企業(yè)憑借建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)潛在進(jìn)入者形成的進(jìn)入障礙。【答案】（1）運(yùn)用五種競(jìng)爭(zhēng)力模型，分析國(guó)內(nèi)奶制品生產(chǎn)企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力如下：①潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅?！昂Ｍ饽讨破菲髽I(yè)紛紛通過(guò)收購(gòu)國(guó)內(nèi)老品牌或用其原生品牌在國(guó)內(nèi)建廠這兩種方式進(jìn)入C國(guó)市場(chǎng)”。②替代品的替代威脅。“隨著產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分程度以及消費(fèi)者對(duì)于營(yíng)養(yǎng)和健康食品的興趣增加，飲食習(xí)慣的改變，正在加劇全球奶制品市場(chǎng)需求升級(jí)?！皫兜赖娜橹破贰薄ⅰ盁o(wú)添加的乳制品”層出不窮，對(duì)傳統(tǒng)的奶制品形成部分替代”。③供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)。“國(guó)內(nèi)奶源價(jià)格高，企業(yè)生產(chǎn)成本高漲問(wèn)題短期內(nèi)不可能得到解決”。④購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)。“產(chǎn)品同質(zhì)化程度明顯，消費(fèi)者有充分的選擇，加上國(guó)內(nèi)居民人均收入水平不高，消費(fèi)者總是千方百計(jì)為獲得優(yōu)惠價(jià)格進(jìn)行有選擇性的購(gòu)買”。⑤產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)?！皣?guó)內(nèi)參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)眾多，大部分規(guī)模較小，價(jià)格成為唯一的競(jìng)爭(zhēng)手段”。（2）YL、MN、GM等幾個(gè)老字號(hào)的奶制品企業(yè)應(yīng)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略措施如下：①通過(guò)利用成本優(yōu)勢(shì)或差異優(yōu)勢(shì)把公司與五種競(jìng)爭(zhēng)力相隔離，從而能夠超過(guò)它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。YL公司樹(shù)立成本優(yōu)勢(shì)，“注重構(gòu)建企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，目前達(dá)到了全國(guó)最大的生產(chǎn)規(guī)模，并牽手美國(guó)最大奶企DFA，走出一條國(guó)際化的道路”；MN公司樹(shù)立差異優(yōu)勢(shì)，“從打開(kāi)C國(guó)高端奶“藍(lán)?！钡腡牌牛奶到敲開(kāi)牛奶與水果相結(jié)合大門的Z牌牛奶；從“簡(jiǎn)單、純粹、無(wú)添加”的常溫酸牛奶到運(yùn)用“二維碼”的精選牧場(chǎng)純牛奶……，創(chuàng)新成為公司競(jìng)爭(zhēng)的主要優(yōu)勢(shì)”。②實(shí)施波特提出的“集中戰(zhàn)略”。“GM公司則專注于國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)消費(fèi)細(xì)分市場(chǎng)，成為餐飲市場(chǎng)奶制品企業(yè)的領(lǐng)頭羊”。③努力改變五種競(jìng)爭(zhēng)力。公司可以通過(guò)與供應(yīng)者或購(gòu)買者建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價(jià)還價(jià)；公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來(lái)減少潛在進(jìn)入者的威脅?！癎M公司則專注于國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)消費(fèi)細(xì)分市場(chǎng)，與許多餐飲業(yè)企業(yè)建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系”；“這些老字號(hào)奶制品企業(yè)憑借建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)……改變著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，也對(duì)包括外資企業(yè)在內(nèi)的潛在進(jìn)入者形成很強(qiáng)的進(jìn)入障礙”。（3）從結(jié)構(gòu)性障礙角度，YL、MN、GM等幾個(gè)老字號(hào)的奶制品企業(yè)憑借建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)潛在進(jìn)