第一章薪酬與薪酬管理e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A第1章薪酬與薪酬管理第2章戰(zhàn)略性薪酬管理第3章薪酬管理新趨勢第4章職位分析與職位評價第5章薪酬結構第6章不同群體的薪酬涉及第7章薪酬調查第8章薪酬水平第9章基本薪酬設計第10章績效薪酬設計第11章激勵性薪酬設計第12章福利與津貼設計第13章薪酬發(fā)放第14章薪酬評估與反饋第15章薪酬法規(guī)及稅收全套PPT課件引導案例e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A華為薪酬管理之道

華為技術有限公司（以下簡稱華為）是一家生產(chǎn)、銷售通信設備的民營通信科技公司，公司于1987年在中國深圳正式注冊成立。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球三分之一的人口。2015年，從整體業(yè)績來看，華為是少數(shù)幾個能在全球市場中逆市飄紅的企業(yè)。

華為的成功除了得益于它的高效管理外，還得益于它的有效薪酬管理。華為從成立之初到現(xiàn)在，一直奉行高薪政策。例如，2015年，在華為校招中，應屆畢業(yè)生工資以9000元每月起，其年薪大部分在14萬至17萬之間，最高可達35萬。在華為，公司進行員工薪酬水平與社會水平對比時，高級干部要去掉股票分紅，基層員工要去掉加班工資，再作薪酬激勵的社會對比。同時，在薪酬設計中，華為堅信要拔高優(yōu)秀員工，但必須打破“壓低其他人員來突出優(yōu)秀人員”的傳統(tǒng)思維。優(yōu)秀員工要加大激勵力度，基層員工也要獲得社會可比的薪酬競爭力。因此，華為的薪酬設計不僅拉開金字塔頂端差距，還重視金字塔的基座，以充分避免公司內部兩個對立群體的形成，使所有人都能夠分享到公司未來收益，并有利于優(yōu)秀員工拿高工資。引導案例e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A

在薪酬激勵方面，華為薪酬的“獲取分享制”尤為出名：華為公司創(chuàng)始人任正非僅持有公司1.4%的股份，而其他的98.6%則均有員工持有。更是有一句俗語：入職華為三年內大部分靠工資，三年后獎金逐步可觀，五年后分紅逐步可觀。在進行員工的貨幣資本所得(指員工獲得虛擬受限股所帶來的收益)管理時，充分考慮員工過去的勞動回報（在當時歷史條件下作出的貢獻，不能用今天來否定過去）；進行員工的人力資本所得（指員工獲得的工資性薪酬、年度獎金和TUP等累計的總收益）管理時，則更多要看現(xiàn)實表現(xiàn)。

此外，華為的薪酬設計十分注重拉車人和坐車人的分配比例，并秉承著拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多的原則。比如：中國遠洋船，船員上崗津貼稅后5萬多，下來待崗休息時的基本薪酬只有1800元。員工中凡是有從事第二職業(yè)、賭博行為的，道德遵從委員會一旦發(fā)現(xiàn)，就可以直接辭退、清退。正因華為這種薪酬管理模式，更進行一步促進了大量優(yōu)秀人才的流入，這也是華為持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。

（資料來源：根據(jù)“任正非在公司近期激勵導向和激勵原則匯報會上的講話”提供的素材整理而成）引導案例e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A

案例思考：1.案例中涉及了薪酬管理的哪些知識？2.就本案例而言，談談如何實現(xiàn)有效薪酬管理？PARTONE1.1薪酬概述e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A1.1.1薪酬的內涵e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A薪酬的定義本書中，我們將薪酬（Compensation）定義為，組織根據(jù)員工完成的工作任務、所做的貢獻或者業(yè)績大小，結合員工的職位、能力和出于對員工的激勵性考慮而提供給員工的貨幣、實物和福利、服務等的總和。根據(jù)支付形式不同，薪酬分為兩大部分：一部分是直接貨幣報酬形式；另一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報酬形式。1.1.1薪酬的內涵e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A薪酬的構成基本薪酬：

企業(yè)為一定崗位、職位員工已完成工作而支付的正常薪酬，它往往受社會生活水平的影響較大，而與已完成的結果沒有直接關系，且忽視了同一職位員工個體之間的差異，因此基本薪酬具有一定的穩(wěn)定性。2.績效薪酬：

又稱浮動薪酬，它是作為基本薪酬之外增加的一部分，與員工已完成的工作結果和過程行為有直接關系，它往往隨著員工業(yè)績完成效果的提高而增加，具體包括個人獎勵、團隊獎勵、利潤分享、傭金等。3.激勵薪酬：

被看作可變性薪酬，它與員工工作業(yè)績和企業(yè)的總體業(yè)績直接相關；一般有長期性激勵薪酬（如股票、期權、紅利等）和短期激勵薪酬（如獎金、提成等）兩種方式。此外，績效薪酬通常與基本薪酬一同核算發(fā)放，而激勵薪酬往往是一次性地支付。福利和服務：

是指為了吸引員工到企業(yè)工作而根據(jù)需要設計的作為基本薪酬補充的一系列措施（如休假）、實物（如生日蛋糕），以及所提供的額外補貼、費用支出、特殊補貼等的總和。1.1.1薪酬的內涵e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A薪酬的模式類型付酬因素特點優(yōu)點缺點崗位工資制崗位價值對崗不對人，崗變薪變同崗同酬靈活性差，鼓勵官本位思想技能/能力工資員工所擁有的知識、技能因人而異，技能/能力提高，工資提高鼓勵員工發(fā)展各項技能，有利于人才培養(yǎng)技能評定復雜，能力界定困難績效薪酬制度員工勞動貢獻與績效直接掛鉤，工資隨績效浮動激勵效果明顯，節(jié)約人工成本助長員工短期行為，團隊意識差市場工資制度勞動力供求關系根據(jù)市場、競爭對手確定工資競爭性強，操作簡單缺乏內部公平年功序列工資制員工的年齡、工齡和經(jīng)驗工齡與工資同步增長穩(wěn)定性好，員工忠誠度高缺乏彈性，缺乏激勵表1-1五種基本薪酬模式的比較1.1.2薪酬的功能e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A薪酬對員工的功能1、經(jīng)濟保障功能

一方面，薪酬能保障員工滿足個人及其家庭的衣食住等方面的基本生存需求；另一方面，薪酬還能滿足員工在教育、娛樂等方面的發(fā)展需求。2、激勵功能

薪酬的激勵功能主要是通過福利、獎金等形式體現(xiàn)的。薪酬在為員工提供衣食住行費用的同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好，追求更高層次的需求提供了條件。此外，薪酬在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)對員工工作的認可和肯定。3、穩(wěn)定功能

穩(wěn)定功能是指薪酬對吸引和留住人才為企業(yè)效力的功用。穩(wěn)定性的薪酬既要能夠激勵員工的勞動熱情和工作績效，又能給他們一定的安全感。4、信號功能

薪酬政策會給員工提供信號，并促使員工態(tài)度和行為的改變。在企業(yè)實施某種薪酬政策時,員工會接受到該薪酬政策所傳遞的信號，并調整其自身行為。PARTTWO1.2薪酬管理概述e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A1.2.1薪酬管理的內涵e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A薪酬管理的定義薪酬管理指的是企業(yè)針對所有員工所提供的勞動和服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的過程。具體而言，是對薪酬策略、薪酬結構、薪酬水平、薪酬模塊等進行確定、分配和系統(tǒng)調整的動態(tài)管理過程。1.2.1薪酬管理的內涵e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A薪酬管理的目標1.合法目標合法目標是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，其要求企業(yè)實施的薪酬制度要符合國家和各地區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，例如，不能違反最低工資制度、法定保險福利、工資指導線制度等要求規(guī)定。2.公平目標（1）外部公平涉及企業(yè)外部勞動力市場的薪酬狀況，主要體現(xiàn)在員工將本人的薪酬與勞動力市場上其他企業(yè)中從事類似工作的員工所獲得的薪酬之間的比較。（2）內部公平強調的是企業(yè)內部不同工作之間的報酬水平應該相互協(xié)調，主要是根據(jù)各崗位對企業(yè)所做貢獻、崗位本身價值大小而確定薪酬的方式來實現(xiàn)內部公平目標。（3）內部公平強調的是工作本身對薪酬決定的作用,而個人公平強調的員工個人特征對薪酬決定的影響。3.效率目標效率目標是指薪酬管理在多大程度上能夠幫助組織實現(xiàn)預定的目標，其目標主要從產(chǎn)出和投入兩個層面來講。1.2.1薪酬管理的內涵e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A薪酬管理的目標1.合法目標合法目標是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，其要求企業(yè)實施的薪酬制度要符合國家和各地區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，例如，不能違反最低工資制度、法定保險福利、工資指導線制度等要求規(guī)定。2.公平目標（1）外部公平涉及企業(yè)外部勞動力市場的薪酬狀況，主要體現(xiàn)在員工將本人的薪酬與勞動力市場上其他企業(yè)中從事類似工作的員工所獲得的薪酬之間的比較。（2）內部公平強調的是企業(yè)內部不同工作之間的報酬水平應該相互協(xié)調，主要是根據(jù)各崗位對企業(yè)所做貢獻、崗位本身價值大小而確定薪酬的方式來實現(xiàn)內部公平目標。（3）內部公平強調的是工作本身對薪酬決定的作用,而個人公平強調的員工個人特征對薪酬決定的影響。3.效率目標效率目標是指薪酬管理在多大程度上能夠幫助組織實現(xiàn)預定的目標，其目標主要從產(chǎn)出和投入兩個層面來講。1.2.1薪酬管理的內涵e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A薪酬管理的原則1.合法性原則企業(yè)薪酬管理的制度規(guī)定必須符合國家相關的政策和法律法規(guī)。在雇傭關系中，勞動者屬于較弱勢的一方，因此，為了保障勞動者的權益，國家和地方政府都出臺了相關法律法規(guī)以確保勞動者的相關權利，平衡雇傭關系。企業(yè)必須按照相關法律法規(guī)嚴格執(zhí)行，否則就是違法。1.2.1薪酬管理的內涵e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A薪酬管理的原則2.公平性原則薪酬的公平性體現(xiàn)在三個方面，即外部公平性、內部公平性和個人公平性。比較焦點管理工具實現(xiàn)方法影響外部公平性市場薪酬調查薪酬水平設計員工的外部流動性，即對優(yōu)秀員工的吸引和保留問題；勞動力成本；員工的態(tài)度內部公平性崗位分析及評價薪酬結構設計員工的內部流動性，如晉升、調配、工作輪換；企業(yè)氛圍；員工的態(tài)度個人公平性績效考核績效改進員工的態(tài)度，如工作熱情、組織忠誠度表1-3不同薪酬公平性的比較1.2.1薪酬管理的內涵e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A薪酬管理的原則3.競爭性原則競爭性原則強調的是企業(yè)薪酬水平相比于競爭對手的薪酬水平的情況。在競爭性原則下，企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營情況、支付能力、人才需求情況等因素決定其薪酬水平，留住企業(yè)最需要和最適合企業(yè)的人才。4.激勵性原則激勵性原則強調各崗位員工的薪酬應與員工的績效直接相關，且具有一定的差距，不同等級的員工之間薪酬水平也應該適當拉開差距以促進員工努力工作的積極性。5.效率性原則薪酬的效率性原則強調的是企業(yè)在設計薪酬管理體系時，需要考慮所支付的薪酬總額（人工成本）及能獲取的利潤總額，力求以較小的成本獲取最大的收益。1.2.1薪酬管理的內涵e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A薪酬管理的功能促進員工績效的提升，提高員工的工作積極性。促進員工知識積累和技能提升。構建和諧的組織氣氛，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。促進員工個人目標與組織目標的有機結合。有效促進員工隊伍穩(wěn)定性，實現(xiàn)企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力。維持和保障員工的生活?？刂破髽I(yè)的人工成本。1.2.2薪酬管理的核心內容e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A薪酬結構設計薪酬結構設計隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，薪酬原有組成結構不能很好地支撐和適應企業(yè)的日常運營，因此企業(yè)就需要對薪酬的各個組成項目及組成比例進行調整，這就是薪酬結構設計。

薪酬結構與薪酬的內部公平性有關，因此企業(yè)內部的薪酬結構應該要反映出企業(yè)對職位、員工技能和能力、員工貢獻等的看法，因此在進行薪酬結構設計前企業(yè)一般先需要進行職位分析與職位評價。薪酬水平設計薪酬水平是指企業(yè)內部各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，其薪酬水平的高低決定了企業(yè)薪酬的外部競爭情況。

在調整薪酬水平時不僅應考慮企業(yè)整體薪酬水平與市場上的薪酬水平之間的差距，還要考慮某些緊缺性崗位薪酬水平的競爭力。1.2.2薪酬管理的核心內容e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A薪酬結構設計薪酬模塊設計薪酬結構是整個薪酬管理運行的基礎，在明確企業(yè)薪酬結構、確定薪酬水平后，企業(yè)需進一步設計合理的薪酬結構來實現(xiàn)薪酬的有效管理。一般而言，針對不同的崗位和人員，薪酬結構各模塊的設計會有所不同。薪酬運行管理薪酬運行管理工作主要包括三個方面：薪酬發(fā)放，企業(yè)需要結合自身的需求來合理確定和組合不同的薪酬發(fā)放形式。薪酬評估與反饋，企業(yè)要對已有薪酬進行不斷評估、調整。薪酬法規(guī)及稅收，對薪酬法律法規(guī)和稅收等方面的了解是確保薪酬結構合法的前提。1.2.3有效薪酬管理e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A薪酬管理有效性的實現(xiàn)薪酬管理與職位設計職位設計包括工作內容、工作職責和工作關系三個方面。職位設計將工作的內容、工作的資格和報酬結合起來，對薪酬管理的難易程度和有效性有重要的影響。

職位設計主要在于組織向其員工分配工作任務和職責，職位設計是否合理直接關系到員工工作的積極性、滿意度與工作績效。

薪酬管理與員工的招募與甄選薪酬管理與企業(yè)的員工招募與甄選活動也存在一種相互影響的關系。一方面，企業(yè)的薪酬設計會對企業(yè)的招募和甄選工作的速度；另一方面，企業(yè)所要招募的員工類型，對于準備招募和甄選的候選員工的知識、經(jīng)驗以及能力水平要求的高低等，又會直接影響到企業(yè)的薪酬水平和薪酬結構。1.2.3有效薪酬管理e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A薪酬管理有效性的實現(xiàn)薪酬管理與培訓開發(fā)薪酬管理對于企業(yè)的培訓開發(fā)活動能夠起到很好的支持和引導作用；薪酬結構的合理設計有助于引導員工主動接受培訓，努力進行自我技能開發(fā)，不斷鞏固和提升自身的業(yè)務素質，從而增強員工適應工作的能力，幫助組織獲得更大靈活性。薪酬管理與績效管理績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個核心內容，績效評價指標體系的建立、績效目標的制訂、績效監(jiān)督以及績效評價與反饋機制是任何一家現(xiàn)代企業(yè)得以達成目標以及持續(xù)發(fā)展的重要動力。1.2.3有效薪酬管理e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A有效薪酬管理特點1.薪酬具有競爭性薪酬的競爭性體現(xiàn)在既能有效吸引人才，又能有效控制企業(yè)人力成本。2.薪酬與績效掛鉤企業(yè)的這些收益主要在員工的工作績效中體現(xiàn)。有效的薪酬應該與績效相關，使新員工即使在工齡尚淺的情況下，依然能夠依靠自己的努力來獲得相對較高的薪酬。3.薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合有效的薪酬管理并不僅僅是給予員工報酬，而是通過給予員工薪酬這一過程，來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。PARTTHREE1.3薪酬管理概述e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A1.3.1早期的工資理論e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A最低工資理論它是由威廉·配第最早提出，其基本觀點是：工資和其他商品一樣，有一個自然的價值水平，即生活所必需的最低生活資料的價值。如果工資低于這個水平，工人就無法維持最低的生活了，同時，企業(yè)也喪失了繼續(xù)發(fā)展的條件。也就是說，最低工資水平既是工人維持生存的基本保障，也是雇主持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件。1.3.1早期的工資理論e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A工資差別理論亞當·斯密提出了工資差別理論的思想，闡釋了崗位工資制度的理論依據(jù)，即勞動者素質和勞動量不同，勞動報酬也不相同；這一理論還暗示一定的政策意義，即政府不適當?shù)墓べY政策可能扭曲勞動力市場的供求關系。亞當·斯密認為，造成不同職業(yè)和工人之間工資差別的原因主要有兩類：一類是不同職業(yè)性質；另一類是工資政策。在現(xiàn)實中，社會組織內部和組織外部的工資差別客觀存在。1.3.1早期的工資理論e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A

1.3.2薪酬決定理論e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A邊際生產(chǎn)力工資理論

克拉克認為，在一個完全自由的市場中，社會組織特別是企業(yè)為獲得最大利潤，必然要實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置。在生產(chǎn)邊際遞減規(guī)律的影響下，工人的工資水平應該由最后追加的工人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的產(chǎn)量來決定。只有在工人所增加的產(chǎn)出等于付給他們的工資時，雇主才既不增加也不減少所使用的的工人數(shù)量。馬歇爾認為工資是作為生產(chǎn)要素的勞動的均衡價格，即勞動的需求價格和勞動的供給價格相均衡的價格。1.3.2薪酬決定理論e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A勞資談判工資理論

勞資談判工資理論的基本觀點是：工資由資方愿意支付的最大量與勞方（或工會）愿意接受的最低量之間的某個平衡點決定。在一個短時期內，工資至少在一定程度上取決于勞動市場上資方和勞方之間的勞資談判。工資增長中存在著“強制性比較”現(xiàn)象，即工人將參照其他工人的工資水平來判斷自己的工資水平是否公平。勞動力市場、資本市場、產(chǎn)品或服務市場的供求狀況將會直接影響勞動力的價格和勞資雙方在談判中的相對競爭地位。1.3.2薪酬決定理論e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A供求均衡薪酬理論馬歇爾認為，薪酬是由勞動力的供給價格和需求價格相均衡的價格決定的。勞動力的供給價格取決于勞動者的生活費用（勞動者維持自身及其家庭的最低生活費用），勞動力的需求價格取決于勞動者的邊際生產(chǎn)力（邊際勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品）。邊際生產(chǎn)力的變化，將引起勞動力需求價格的不斷變化。勞動力的供給價格是勞動力愿意出賣勞動時接受的價格，如果低于這個價格，勞動力就不可能正常維持和延續(xù)勞動。由于其生產(chǎn)費用的構成復雜，勞動力的供給價格將受到外部經(jīng)濟與非經(jīng)濟環(huán)境的影響，因此也是不斷變化的。1.3.2薪酬決定理論e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A

1.3.2薪酬決定理論e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A人力資本理論舒爾茨認為，人力資本包括用以形成和完善勞動力的各種投資。他把人力資本的基本觀點歸納為以下幾點：有技能的人是所有資源中最為主要的資源；人力資本投資的效益大于物力資本投資的效益；教育投資是人力資本投資的主要部分，教育對經(jīng)濟發(fā)展有影響；人力資本理論是經(jīng)濟學的重大問題。1.3.3薪酬分配理論e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A按勞分配理論按勞分配是馬克思在創(chuàng)立科學社會主義理論體系的過程中確立的社會主義社會個人消費品的分配原則。。社會主義工資是國家扣除用于社會共同利益和在生產(chǎn)以及與生產(chǎn)無關的管理費用以后，根據(jù)按勞分配的原則，借助社會形態(tài)對勞動者進行個人消費品分配的一種形式。在社會主義市場經(jīng)濟條件下,實行按勞分配和按生產(chǎn)資料所有制關系分配相結合的分配制度。1.3.3薪酬分配理論e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A分享經(jīng)濟理論

分享經(jīng)濟理論是美國麻省理工學院經(jīng)濟學教授馬丁·魏茨曼（MartinWeitzman）在1984年提出來的。分享經(jīng)濟理論認為，隨著就業(yè)上升，廠商的單位勞動成本下降，即總薪酬對就業(yè)的彈性小于1。目前絕大多數(shù)工人按單位勞動計酬。這樣一個系統(tǒng)顯現(xiàn)出總薪酬對就業(yè)的單位彈性。分享經(jīng)濟的目的在于把彈性降到1之下，或者使得勞動的邊際成本小于勞動的平均成本。資本主義的根本問題不在于生產(chǎn)，而在于分配，主要是員工報酬制度的不合理。1.3.3薪酬分配理論e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A

1.3.4薪酬運用理論e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A

1.3.4薪酬運用理論e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A強化理論強化理論是美國哈佛大學心理學教授斯金納提出來的。斯金納認為人是沒有尊嚴和自由的，強化理論中薪酬管理的含義是：積極的行為將產(chǎn)生較高的員工績效，如果較高的員工績效能得到滿意的薪酬，那么員工就更可能在將來達到更高的績效水平。同理，如果員工較高的績效沒有得到滿意的薪酬，那么員工的積極性將會受到損害從而未來產(chǎn)生高績效可能性就會降低。1.3.4薪酬運用理論e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A委托代理理論委托問題的現(xiàn)代意義最早是由羅斯（RossS.）提出的，后來米爾里斯（MirrleesJ.）和斯蒂格里茨（StiglizE.）進一步發(fā)展了委托代理理論。該理論倡導所有權和經(jīng)營權分離，企業(yè)所有者保留剩余索取權，而將經(jīng)營權利讓渡，分析了企業(yè)的不同利益相關群體之間存在的利益差異與目標分歧，進一步闡述了如何利用薪酬制度設計促進不同利益群體之間的利益與目標的一致性?！拔写砝碚摗痹缫殉蔀楝F(xiàn)代公司治理的邏輯起點。Q&Ae7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FE11ECE34C5DB1F1839A976834832EA4A53948FFAF3D3BD2120DDF2C0B47D2354062CCE09904F243FF885B004D4BD82F3DA7CB665869A5352第二章戰(zhàn)略性薪酬管理e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A引導案例e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534ASF酒店的薪酬管理問題SF酒店是C市唯一一家中外合資四星級酒店，集餐飲、住宿、會議、婚禮、休閑娛樂于一體，占地面積七千多平方米。自2010年開業(yè)以來，SF酒店以優(yōu)質的服務，良好的信譽贏得了國內外客人的好評和信賴。面對日趨激烈的市場競爭，酒店面臨著新的挑戰(zhàn)，為此，SF酒店提出的經(jīng)營戰(zhàn)略是：“向客人提供一流的服務，讓每一位入住的顧客都有一種回家的感覺。以溫馨、便捷的家庭式酒店風格吸引并留住顧客，力爭三年內成為C市最具競爭力的五星級酒店。”目前，SF酒店實施的是以固定薪酬為主的崗位等級工資制，按崗位等級確定的崗位工資是整個薪酬結構的主體。員工的薪酬由崗位工資和獎金等組成，實行垂直薪酬制度，即制定薪酬的基本依據(jù)是員工在酒店的崗位差異、職級高低以及工作年限。不同崗位的薪資等級不同，無論員工在自己的崗位上表現(xiàn)如何，職級越高的員工總是獲得更高的薪酬。在獎金方面，SF酒店視酒店年收入及稅后凈利潤制定年終獎金發(fā)放方案，按凈利潤的固定百分比，向全體員工等額發(fā)放2000~5000元不等的年終獎金。引導案例e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A公司人力資源部經(jīng)過調研后，對該公司的薪酬戰(zhàn)略做出以下判斷：（1）酒店的競爭戰(zhàn)略是“力爭三年內成為C市最具競爭力的五星級酒店”，而目前的酒店薪酬結構設計與酒店的發(fā)展戰(zhàn)略之間幾乎沒有任何內在聯(lián)系。完全倚重于崗位等級制的薪酬管理使得員工薪酬與酒店的經(jīng)營成果缺乏關聯(lián)。這樣的薪酬結構使得員工往往將工作重點放在如何“升職加薪”上，而忽略本職工作。這樣的薪酬設計也無法體現(xiàn)員工的努力程度、工作表現(xiàn)和工作績效。（2）酒店的整體薪酬水平低于市場平均水平，不具備外部競爭性的薪酬戰(zhàn)略定位難以支撐“最具競爭力的五星級酒店”的戰(zhàn)略目標。這樣的薪酬水平無疑是不具有市場競爭力的，所帶來的后果就是企業(yè)很難吸引優(yōu)秀人才的加盟，同時原本酒店的中高級核心人才也開始逐漸流失。（3）目前酒店實施的是僵化的崗位等級工資制式的薪酬制度，在這種依崗位確定的薪酬制度中，固定薪酬占整體薪酬的比重很大，而以獎金、福利、津貼等形式表現(xiàn)的可變薪酬比重過小。顯然，這種帶有“大鍋飯”性質的分配制度無疑將出現(xiàn)“檸檬市場”現(xiàn)象：優(yōu)秀員工不斷流失，而業(yè)績平庸的員工不斷沉淀，酒店最終將可能淪為充斥著“檸檬”的“檸檬市場”（“檸檬”一詞在美國俚語中指“次品”或“不中用的東西”）。工資與個人技能及工作業(yè)績沒有合理聯(lián)系，不能激勵員工，導致員工流失率高，關鍵崗位員工經(jīng)常缺乏，無法提供持續(xù)、穩(wěn)定、高質量的服務，因而不利于酒店戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。引導案例e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A案例思考：1.什么是戰(zhàn)略性薪酬？戰(zhàn)略性薪酬的設計包括哪些方面？2.薪酬結構設計應該與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略密切結合起來。那么，SF酒店具體應該如何將薪酬結構的構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬結構成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿？3.SF酒店的戰(zhàn)略性薪酬設計還應該注意哪些問題？PARTONE2.1戰(zhàn)略性薪酬管理的定義e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A2.1戰(zhàn)略性薪酬管理的定義e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A戰(zhàn)略性薪酬管理是以薪酬戰(zhàn)略為核心的薪酬結構的設計與制定、薪酬結構的貫徹與實施、薪酬結構的協(xié)調與變革，使之與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理活動。它是將企業(yè)薪酬結構的構建與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬結構成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。2.1戰(zhàn)略性薪酬管理的定義e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A戰(zhàn)略性薪酬管理與傳統(tǒng)薪酬管理的差異1.出發(fā)點傳統(tǒng)薪酬結構里的薪酬主要是為員工管理提供支持。戰(zhàn)略性薪酬管理體系著眼于組織戰(zhàn)略，是為吸引、保留和激勵優(yōu)秀員工而構建的能夠實現(xiàn)組織目標與個人目標協(xié)調發(fā)展的一種薪酬結構。2.薪酬認識本質戰(zhàn)略性薪酬管理體系把薪酬看成一種投資行為（通過這種投資，吸引和留住優(yōu)秀人才），并堅信通過這種投資，組織將取得有利于戰(zhàn)略發(fā)展的回報。3.薪酬與員工之間的關系戰(zhàn)略性薪酬管理體系認為人是核心，是組織獲取競爭優(yōu)勢的“本錢”，因此，強調的是通過動態(tài)調節(jié)和心理開發(fā)實現(xiàn)薪酬管理與員工激勵相得益彰。2.1戰(zhàn)略性薪酬管理的定義e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A戰(zhàn)略性薪酬管理與傳統(tǒng)薪酬管理的差異4.對績效關注度戰(zhàn)略的薪酬結構中，鼓勵員工做出明顯不利于企業(yè)長遠發(fā)展的短期行為。其著眼于組織的長遠發(fā)展，更加注重長期績效，也更加有利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。5.對員工參與的重視程度戰(zhàn)略性薪酬管理體系認為薪酬關乎員工切身利益，員工有權參與進來，因此在薪酬結構的設計中重視充分聽取員工的意見，提高薪酬政策的透明度。6.對薪酬的動態(tài)調整性不同戰(zhàn)略性薪酬管理體系除了在制定時遵從國家政策和結合經(jīng)濟環(huán)境之外，在執(zhí)行時還注意時刻進行薪酬調查并進行動態(tài)調整，使之能夠一直適應市場變化，保持對優(yōu)秀人才的吸引力。PARTTWO2.2戰(zhàn)略性薪酬管理的作用e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A2.2戰(zhàn)略性薪酬管理的作用e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A貫徹實施企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)外部環(huán)境的匹配程度、戰(zhàn)略的執(zhí)行力度以及員工對戰(zhàn)略的認同程度都決定了企業(yè)能否在激烈的市場環(huán)境中獲取優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略本就是在企業(yè)戰(zhàn)略在薪酬領域的延伸，所以當企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生改變之后，薪酬戰(zhàn)略也要隨之改變。塑造企業(yè)文化和價值觀戰(zhàn)略性薪酬管理通過薪酬來教育和引導員工的工作行為和工作態(tài)度，向員工傳遞優(yōu)秀的企業(yè)文化，不斷強化企業(yè)價值觀。所以戰(zhàn)略性薪酬對于企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的塑造起到了重大作用。激勵核心員工，增強市場競爭力戰(zhàn)略性薪酬管理把薪酬看作是培育和增強自身核心能力的潛在手段，也就是發(fā)揮薪酬的導向作用來增強企業(yè)的市場競爭力和激勵核心員工。加強企業(yè)的科學管理水平制度建設對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起到了巨大的支撐作用，其中，戰(zhàn)略性薪酬管理是科學管理制度的有機組成部分。PARTTHREE2.3戰(zhàn)略性薪酬管理體系設計的影響因素e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A2.3.1宏觀環(huán)境的影響e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設計需要考慮很多因素，特別是宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境。宏觀環(huán)境的影響通貨膨脹水平

通貨膨脹是指一般價格水平的持續(xù)和顯著上漲。薪酬水平和通貨膨脹水平之間有很強的關聯(lián)性。勞動力供求關系

在勞動力市場中，薪酬水平是勞動力供求均衡的結果，但薪酬與勞動力供求之間存在著互動關系。宏觀經(jīng)濟政策

宏觀經(jīng)濟政策主要指貨幣政策、財政政策和收入政策。它要與相關的宏觀經(jīng)濟變量保持協(xié)調。經(jīng)濟系統(tǒng)的開放性

經(jīng)濟系統(tǒng)的開放性也是企業(yè)設計戰(zhàn)略薪酬時需要重點考慮的因素。2.3.2行業(yè)環(huán)境的影響e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A行業(yè)生命周期企業(yè)在引入期，薪酬制度多采用職務等級或技術等級薪酬制度；在成長期，多采用分散型和混合型的薪酬制度；在成熟期，傾向于保留原薪酬制度；在衰退期，企業(yè)薪酬結構穩(wěn)定，福利內容增多。行業(yè)性質在技術含量高、熟練工人比例高、人均資本占有量大的行業(yè)，多采用基于知識和技術的薪酬制度。行業(yè)工會在集體談判的薪酬決定機制下，行業(yè)工會的談判力決定著行業(yè)薪酬的結構和水平，行業(yè)工會的談判力受工資索求水平、工會密度的影響。行業(yè)競爭在競爭激烈的市場中，薪酬制度的差異就會引起人才的大量流失。所以企業(yè)必須定期或不定期地收集競爭對手的薪酬資料并作出分析，及時調整薪酬，才能吸引并留住企業(yè)所需的各類人才。2.3.3企業(yè)內部環(huán)境e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A企業(yè)文化與價值觀企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中逐步形成的行為方式、經(jīng)營理念和價值觀。因此，企業(yè)在構建戰(zhàn)略薪酬過程中，應當使薪酬政策充分體現(xiàn)企業(yè)文化的內涵和價值觀。員工對薪酬制度的期望企業(yè)在制定薪酬制度的時候，一定要考慮員工在個人薪酬問題上的期望。員工個人的態(tài)度、偏好和需求的多樣性會使企業(yè)的薪酬設計面臨眾多的問題和困難，企業(yè)需要認真對待，盡量滿足各類員工的需求。工會組織工會組織在企業(yè)員工薪酬管理方面發(fā)揮著積極的作用。因此，企業(yè)在設計戰(zhàn)略薪酬時，必須充分考慮工會組織的要求，認真聽取工會代表或員工代表的意見。PARTFOUR2.4戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設計流程e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A2.4戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設計流程e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2