成本控制是成本管理的一部分。成本控制反對“秋后算

賬”和“死后驗尸”歐I做法，倡導預先控制和過程控制。

因此，成本控制必須遵照預先控制和過程措施的碼并

在成本發(fā)生之前或在發(fā)生時過程中去考慮和研究為何要

發(fā)生這項成本？應不應當發(fā)生？應當發(fā)生多少？應當由

誰來發(fā)生？應當在什么地方發(fā)生？與否必要？決定后應

對過程活動進行監(jiān)視、測量、分析和改善。

成本控制應是全面控制的概念，包括全員參與和全過

程控制。

成本控制和成本保證的某些活動是互相關聯(lián)的。

基礎工作

成本控制的起點，或者說成本控制過程區(qū)I平臺就是成

本控制日勺基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，

成本控制

成本控制的效果和成功也許性將受到大大影響。

定額制定

1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組

織條件下，人力、物力、財力等多種資源的消耗到達時數(shù)

量界線,重要有材料定額和工時定額。成本控制重要是制

定消耗定額,只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起

作用。工時定額的制定重要根據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工

資戰(zhàn)略、人力資源狀況等原因。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力

成本越來越大,工時定額顯得尤其重要。在工作實踐中，

根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和成本控制需要，還會出現(xiàn)動力定

額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的關鍵,

建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立

人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用,都要

依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本;

同步，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分派的重

要根據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

原則化工作

2、原則化工作。原則化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本

規(guī)定，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)

經(jīng)營活動和各項管理工作到達合理化、規(guī)范化、高效化，

是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三

項原則化工作極為重要。

第一，計量原則化。計量是指用科學措施和手段，對

生產(chǎn)經(jīng)營活動中的量和質(zhì)的數(shù)值進行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，

尤其是成本控制提供精確數(shù)據(jù)。假如沒有統(tǒng)一計量原則，

基礎數(shù)據(jù)不精確，那就無法獲取精確成本信息，更無從談

控制。

第二，價格原則化。成本控制過程中要制定兩個原則

價格，一是內(nèi)部價格，即內(nèi)部結(jié)算價格,它是企業(yè)內(nèi)部各

核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進行“商

品”互換的價值尺度;二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動

中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應與銷售的結(jié)算價格。原則價格是成

本控制運行的基本保證。

第三，質(zhì)量原則化。質(zhì)量是產(chǎn)品歐I靈魂，沒有質(zhì)量，

再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控

制，沒有質(zhì)量原則，成本控制就會失去方向，也談不上成

本控制。

第四，數(shù)據(jù)原則化。制定成本數(shù)據(jù)的采集過程，明晰

成本數(shù)據(jù)報送人和入賬人的責任，做到成本數(shù)據(jù)準時報

送，及時入賬，數(shù)據(jù)便于傳播，實現(xiàn)信息共享；規(guī)范成本

核算方式,明確成本的計算措施；對成本的書面文獻實現(xiàn)

國家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計算圖表格式,

做到成本核算成果精確無誤。

3、制度建設。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)運行的基本保證,

一是制度，二是文化，制度建設是主線，文化建設是補充。

沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成

本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、

預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有

兩個問題。一是制度不完善，在制度內(nèi)容上，制度建設更

多時從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。對的的做法應當是

制度建設要從運行出發(fā)，這樣才能使負責人找準位置，便

于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強調(diào)管理基礎差，人員

限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，導

致制度形同虛設。

編輯本段目的

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處在極其重要的地位。

假如同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品在市場

成本控制

競爭的重要原因則是價格，而決定產(chǎn)品價格高下的重要原

因則是成本，由于只有減少了成本，才有也許減少產(chǎn)品的

價格。成本管理控制目的必須首先是全過程的控制，不應

僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應控制的是產(chǎn)品壽命周期成

主的所有內(nèi)容，實踐證明，只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得

到有效控制，成本才會明顯減少；而從全社會角度來看，只

有如此才能真正到達節(jié)省社會資源的I目的。此外，企業(yè)在

進行成本控制的同步還必須要兼顧產(chǎn)品的不停創(chuàng)新，尤其

是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面地為了減少成本

而忽視產(chǎn)品的J品種和質(zhì)量，更不能為了片面追求眼前利益,

采用偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來減少成

本；否則，其成果不僅坑害了道M，最終也會使企業(yè)喪失

信譽，甚至破產(chǎn)倒閉。

（一）成本動因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

要對成本進行控制，就必須先理解成本為何發(fā)生，它

與哪些原因有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直

接人工），其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量,按產(chǎn)量進行這部分

的分派是毫無疑問的。怎樣有效地控制成本，使企業(yè)的皂

源運用到達最大的效益，就應當從作業(yè)入手，力圖增長有

效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率,同步盡量減少以至于消除

無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各措施的基礎理念，其他多

種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

（二）成本的含義變得更為寬泛

老式的厘箜的含義一般只是指產(chǎn)品的制導致本，

即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應當分攤時

制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，

一律作為期間費用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關。因此，廣

義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制導致本（中游），還包括

產(chǎn)品歐I開發(fā)設計成本（上游），同步也包括使用成本、維

護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關的所

有企業(yè)資源的花費。對應地，對于成本控制，就要控制這

三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

（三）成本節(jié)省到成本防止

老式的成本減少基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即

力爭在工作現(xiàn)場不揮霍資源和改善工作方式以節(jié)省成本

將發(fā)生的成本支出，重要措施有節(jié)省能耗、防止事故、以

招標方式采購原材料或設備,是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改善，

屬于減少成本的一種初級形態(tài)。高級形態(tài)的I成本減少需要

企業(yè)在產(chǎn)品的I開發(fā)、設計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來防

止不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，到達成本控制的目的J,是一種高級

的戰(zhàn)略上的變革。

（四）時間作為一種重要的競爭原因

在價值鏈的I各個階段中,時間都是一種非常重要的原

因。諸多行業(yè)的各項技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加緊，產(chǎn)品

的生命周期變得很短。企業(yè)能將產(chǎn)品及時地送到顧客手中

是第一步，更重要的是對顧客的意見采用及時的措施，使

顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握

市場的動態(tài)。

編輯本段內(nèi)容

成本控制的內(nèi)容非常廣泛，不過，這并不意味著事無

巨細地平均使用力量，成本控制應當有計劃有重點地區(qū)別

看待。各行各業(yè)不一樣企業(yè)有不一樣的控制重點?？刂苾?nèi)

容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加

以考慮。

按成本形成過程劃分

1、產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制

這部分控制內(nèi)容重要包括：產(chǎn)品設計成本，加工工藝

成本，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定

額水平等。這些內(nèi)容對成本的I影響最大，可以說產(chǎn)品總成

主的60%取決于這個階段的成本控制工作的質(zhì)量。這項整

制工作屬于事前控制方式,在控制活動實行時真實及I成本

還沒有發(fā)生，但它決定了成本將會怎樣發(fā)生，它基本上決

定了產(chǎn)品的成本水平。

2、制造過程中的控制

制造過程是成本實際形成的重要階段。絕大部分的成

本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、多種

輔料的消耗、工序間物料運送費用、車間以及其他管理部

門的費用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設想、控制措施能

否在制造過程中貫徹實行，大部分歐I控制目的能否實現(xiàn)和

這階段的控制活動緊密有關，它重要屬于一直控制方式。

由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶

來諸多困難。

3、流通過程中的控制

包括產(chǎn)品包裝、廠外運送、廣告促銷、銷售機構(gòu)開支

和售后服務等費用。在目前強調(diào)加強企業(yè)市場管理職能的I

時候，很輕易不顧成當?shù)夭捎梅N種促銷手段，反而抵消了

利潤增量，因此也要作定量分析。

按成本費用的構(gòu)成劃分

1、原材料成本控制

在制造業(yè)中原材料費用占了總成本的很大比重，一般

在60%以上，高的J可達90%,是成本控制的重要對象。影

響原材料成本的原因有采購、庫存費用、生產(chǎn)消耗、回收

運用等，因此控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環(huán)

節(jié)著手。

2、工資費用控制

當在成本中占有一定的比重，增長工資又被認為是

不可逆轉(zhuǎn)的?？刂乒べY與效益同步增長，減少單位產(chǎn)品中

工資的比重，對于減少成本有重要意義。控制工資成本的

關鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，它與勞動定額、工時消耗、工

時運用率、工作效率、工人出勤率等原因有關。

3、制造費用控制

制造費用開支項目諸多，重要包括折舊費、修理費、

輔助生產(chǎn)費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所

占比重不大，但因不引人注意，揮霍現(xiàn)象十分普遍，是不

可忽視歐I一項內(nèi)容。

4、企業(yè)管理費控制

企業(yè)管理費指為管理和組織生產(chǎn)所發(fā)生的各項費用，

開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的I內(nèi)容。上述

這些都是絕對量的控制，即在產(chǎn)量固定的假設條件下使多

種成本開支得到控制。在現(xiàn)實系統(tǒng)中還要到達控制單位成

品成本的目的。

編輯本段基本原則

全面介入

1、全面介入歐I原則

全面介入原則是指成本控制日勺所有、全員、全過程日勺

控制。所有是對產(chǎn)品生產(chǎn)的所有費用要加以控制,

IIIIII

成本控制

不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員

控制是要發(fā)動領導干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大

職工建立成本意識，參預成本的控制，認識到成本控制的

重要意義，才能付諸行動。全過程控制，對產(chǎn)品的j設計、

制造、銷售過程進行控制，并將控制的成果在有關報表上

加以反應，借以發(fā)現(xiàn)缺陷和問題。

例外管理

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的狀況。由于實

際發(fā)生的費用往往與預算有上下，如發(fā)生的差異不大，也

就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非

正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。

經(jīng)濟效益

3、經(jīng)濟效益的原則

提高經(jīng)濟效益，不單是依托減少成本的絕對數(shù)，更重

要的是實現(xiàn)相對的節(jié)省，獲得最佳的經(jīng)濟效益，以較少日勺

消耗，獲得更多的I成果

編輯本段基本程序和措施

生產(chǎn)過程中的成本控制，就是在產(chǎn)品的制造過程中，

對成本形成的多種原因，按照事先確定的原則嚴格加以監(jiān)

督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時采用措施加以糾正，從而是生產(chǎn)過程

中的I各項資源的消耗和費用開支限在原則規(guī)定的I范圍之

內(nèi)。成本控制的I基本工作程序如下：

制定成本原則

成本原則是成本控制的準繩，成本原則首先包括成本

計劃中規(guī)定歐I各項指標。但成本計劃中的某些指標

成本控制

都比較綜合，還不能滿足詳細控制的規(guī)定，這就必須規(guī)定

一系列詳細的原則。確定這些原則歐I措施，大體有三種：

(1)計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。

分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不一樣產(chǎn)品和

多種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，

還可以按工序進行分解。

(2)預算法。就是用制定預算的措施來制定控制原

則。有的企業(yè)基本上是根據(jù)季度的生產(chǎn)銷售計劃來制定較

短期的(如月份)的費用開支預算，并把它作為成本控制

的原則。采用這種措施尤其要注意從實際出發(fā)來制定預

算。

（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，并

將這些定額和限額作為控制原則來進行控制。在企業(yè)里，

但凡能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消

耗定額、工時定額等等。實行定額控制的措施有助于成本

控制的詳細化和常常化。在采用上述措施確定成本控制原

則時，一定要進行充足的調(diào)查研究和科學計算。同步還要

對於I處理成本指標與其他技術(shù)經(jīng)濟指標的關系（如和質(zhì)

量、生產(chǎn)效率等關系）,從完畢企業(yè)的總體目的I出發(fā)，通

過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的I擇

優(yōu)選用。

監(jiān)督成本的形成

這就是根據(jù)控制原則，對成本形成的各個項目，常常

地進行檢查、評比和監(jiān)督。不僅要檢查指標自身的執(zhí)行狀

況，并且要檢查和監(jiān)督影響指標的各項條件，如設備、工

藝、工具、工人技術(shù)水平、工作環(huán)境等。因此，成本平常

控制要與生產(chǎn)作業(yè)控制等結(jié)合起來進行。成本平常控制歐I

重要方面有:

(1)材料費用的平?？刂啤＼囬g施工員和技術(shù)檢查

員要監(jiān)督按圖紙、工藝、工裝規(guī)定進行操作，實行首件檢

查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規(guī)程規(guī)定的規(guī)定

監(jiān)督設備維修和使用狀況,不合規(guī)定不能動工生產(chǎn)。供應

部門財更要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質(zhì)實行限額發(fā)料，

監(jiān)督領料、補料、退料等制度的執(zhí)行。生產(chǎn)調(diào)度人員要控

制生產(chǎn)批量，合理下料，合理投料，監(jiān)督期量原則的執(zhí)行。

車間材料費時平常控制，一般由車間材料核算員負責，它

要常常搜集材料，分析對比，追蹤原因，并會同有關部門

和人員提出改善措施。

(2)工資費用的平?？刂?。重要是車間勞資員對空

產(chǎn)現(xiàn)場的工時定額、出勤率、工時運用率、勞動組織的調(diào)

整、”金、津貼等的監(jiān)督和控制。此外，生產(chǎn)調(diào)度人員要

監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計劃的合理安排，要合理投產(chǎn)、合理派

工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員(或定

額員)對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找

原因。

(3)間接費用的平常控制。車間經(jīng)費、企業(yè)管理費

的項目諸多，發(fā)生的狀況各異。有定額的按定額控制，沒

有定額時按各項費用預算進行控制，如采用費用開支手

冊、企業(yè)內(nèi)費用券(又叫強、企業(yè)內(nèi)流通券)等形式來

實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控

制和監(jiān)督，并提出改善意見。

上述各生產(chǎn)費用的平?？刂?不僅要有專人負責和監(jiān)

督，并且要使費用發(fā)生的執(zhí)行者實行自我控制。還應當在

責任制中加以規(guī)定。這樣才能調(diào)動全體職工的積極性，使

成本的平?？刂朴腥罕娀A。

及時糾正偏差

針對成本差異發(fā)生的原因，查明責任者，分別狀況，

分別輕重緩急，提出改善措施，加以貫徹執(zhí)行。對于重大

差異項目的I糾正，一般采用下列程序:

(1)提出課題。從多種成本超支的原因中提出減少

成本的課題。這些課題首先應當是那些成本減少潛力大、

各方關懷、也許實行的項目。提出課題的規(guī)定，包括課題

的目的I、內(nèi)容、理由、根據(jù)和預期到達的經(jīng)濟效益。

(2)討論和決策。課題選定后來，應發(fā)動有關部門

和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，也許要提出

多種處理方案，然后進行多種方案的對比分析,從中選出

最優(yōu)方案。

（3）確定方案實行的措施環(huán)節(jié)及負責執(zhí)行日勺部門和

人員。

（4）貫徹執(zhí)行確定的方案。在執(zhí)行過程中也要及時

加以監(jiān)督檢查。方案實現(xiàn)后來，還要檢查方案實現(xiàn)后的竺

濟效益,衡量與否到達了預期的目的。

編輯本段小批量采購的成本控制措施

尋求替代

當小批量采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，

而采購元器件又是同類產(chǎn)品的通用元器件時，企業(yè)可以考

慮向同類生產(chǎn)廠家尋求采購替代，從同類生產(chǎn)廠家購置少

許的替代品。而實際上，每個生產(chǎn)企業(yè)正常采購的每種原

材料或元器件，在數(shù)量上要想到達剛好用完的精確程度是

件很難的事，因此在生產(chǎn)企業(yè)的原材料倉庫，多種品類的

原材料或元器件常常會有少許的剩余。因此，對于那些在

同類生產(chǎn)廠家也許存在替代品的零部件或原材料的I小批

量采購，尋求采購替代有時可以大幅度的減少采購成本，

由于你所需要的東西或許正是其他同類生產(chǎn)廠家放在倉

庫正急于進行處理的多出材料。

讓技術(shù)人員參與采購

對于新產(chǎn)品的研發(fā)和試制,假如讓生產(chǎn)技術(shù)人員參與

采購有時也可以減少采購的I批量。一件新產(chǎn)品的試制，需

要的I原材料或原器件的數(shù)量只有技術(shù)人員最清晰。假如讓

技術(shù)人員直接與供應商溝通，可以讓供應商確切的懂得你

采購的用途和數(shù)量的多少，供應商可以將你所需要的少許

元器件安排在其他批量生產(chǎn)之中，從而可以用比正常最小

批量還小時批量采購到所需的元器件，到達節(jié)省采購成本

的目的I。

與供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟

通過與供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，也可以減少小批量采購

成本。生產(chǎn)企業(yè)假如與供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩者之間的

關系就不再是簡樸的采購關系，而是一種長期合作的互惠

互利的戰(zhàn)略伙伴關系,雙方不需要在一次至莖中就急于收

回成本，而是通過長期的交易來實現(xiàn)權(quán)利和義務的平衡。

在這種合作關系下的小批量采購，供應商不會由于批量太

小而不生產(chǎn)或規(guī)定很高的價格，反而會想措施節(jié)省成本，

為長期的合作盡到自己歐J義務。

聯(lián)合采購

聯(lián)合采購是指同類型的中小生產(chǎn)企業(yè)，為了在采購價

格上獲得有利地位，擴大采購批量，聯(lián)合起來共同采購時

一種采購措施。中小企業(yè)由于生產(chǎn)規(guī)模小，在采購中的I被

動地位是很明顯的，但通過跨企業(yè)的聯(lián)合采購就可以擴大

采購批量，減少采購成本。在也許的狀況下，中小企業(yè)可

以考慮組織或加入采購聯(lián)盟，在原材料采購上聯(lián)合起來，

就可以增長防備風險的能力。多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂

單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，

爭得和大企業(yè)同樣的“江湖地位”；聯(lián)合采購直接面對制

造商，這樣就可以掙脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制

造商交易，減少中間層次，大大減少流通成本和保障厘

質(zhì)量。

第三方采購

第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務采購外包給第三方

企業(yè)。國外的經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進行采購相比，第三

方采購往往可以提供更多的價值和購置經(jīng)驗，可以協(xié)助企

業(yè)更專注關鍵競爭力。第三方采購多以采購聯(lián)盟的形式存

在，通過第三方進行小批量采購，可以變小批量為大批量,

加上采購聯(lián)盟的行業(yè)地位與采購經(jīng)驗，可大大減少采購成

本。

編輯本段減少采購成本的十大手法

根據(jù)記錄全美Fortune200企業(yè)所使用的I成本減少手

法，最有效果歐I前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企

業(yè)而異，如下十項并無優(yōu)先次序可言。

1、ValueAnalysis（價值分析，VA）

2、ValueEngineering（價值工程，VE）：

針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期

成本,透過剔除、簡化、變更、替代等措施，來到達減少

成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而

價值工程則是針對既有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化歐I研

究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念

使用。

3、Negotiation（談判）：

談判是買賣雙方為了各自目的，到達彼此認同的I協(xié)定

過程，這也是采購人員應具有的最基本能力。談判并不只

限于價格方面，也合用于某些特定需求時，使用談判的方

式，一般所能期望到達價格減少的幅度約為3?5%。假如

但愿到達更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分

析與價值工程（VA/VE）等手法。

4、TargetCosting（目的I成本法）：

管理學大師彼得杜拉克(PeterF.Drucker)在企業(yè)

歐I五大體命過錯(Fivedeadlybusinesssins)一文中

提到，企業(yè)的第三個致命過錯是，定價受成本歐I驅(qū)動

(cost-drivenpricing)。大多數(shù)美國企業(yè)，以及幾乎

所有的歐洲企業(yè),都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價

格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價

格，重新設計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，并且，

他們常常由于價格不對的，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)

品。產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的I價格為前提，因此必

須假設競爭者產(chǎn)品的I上市價,然后再來制定企業(yè)產(chǎn)品的I價

格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思索模式，使得美國民生電

子業(yè)不復存在：此外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠

出了美國市場，便是采用價格引導成本(price-driven

costing)歐I成果o

5、EarlySupplierInvolvement(初期供應商參與，

ESI)：

這是在產(chǎn)品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商

叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由初期供應商叁與的方式，新產(chǎn)

品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格(Performance

Specification）日勺規(guī)定，借助供應商的I專業(yè)知識來到達

減少成本的目的Io

6、LeveragingPurchases（杠桿采購）：

各事業(yè)單位，或不一樣部門的需求量,以集中擴大采

購量，而增長議價空間的I方式為之。防止各自采購，導致

組織內(nèi)不一樣事業(yè)單位，向同一種供應商采購相似零件，

卻價格不一樣，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購

成本的機會。

7、ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購）：

重要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經(jīng)

由統(tǒng)合各不一樣采購組織歐I需求量，以獲得很好的數(shù)量折

扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新

興行業(yè)有第三者采購（Third-partyPurchasing）,專門

替那些MR0需求量不大的企業(yè)單位服務。

8、DesignforPurchase（為便利采購而設計，DFP）：

自制與外購（makeorbuy）的方略，在產(chǎn)品歐I設計

階段，運用合力廠的原則制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)原則

零件，以便原物料獲得的便利性,如此一來，不僅大大減

少了自制所需的技術(shù)支援，同步也減少了生產(chǎn)所需的成

本。

9、CostandPriceAnalysis（價格與成本分析）：

這是專業(yè)采購的基本工具，理解成本構(gòu)造的基本要

素，對采購者是非常重要的，假如采購不理解所買物品的

成本構(gòu)造，就不能算是理解所買的物品與否為公平合理的

價格，同步也會失去許多減少采購成本的機會。

10、Standardization（原則化）：

實行規(guī)格的原則化，為不一樣的產(chǎn)品專案、夾⑴⑵治

具或零件使用共通的設計/規(guī)格，或減少訂制專案歐I數(shù)目，

以規(guī)模經(jīng)濟量，到達減少制導致本的目的。但這只是原則

化的其中一環(huán)，組織應擴大原則化的范圍至作業(yè)程序，及

制程上，以獲得更大的效益。

（概述圖片⑶）

編輯本段成本控制從何處作手

一、從成本中占比例高的方面作手

⑷⑸控制成本自然是要控制產(chǎn)品的所有成本，從成

本產(chǎn)生全過程、全方位來控制成本，包括設計、采購、制

造、營銷與管理各個環(huán)節(jié)都要置于企業(yè)成本控制范圍之

內(nèi)。但假如企業(yè)控制成本不分輕重，全方位，不加辨別地

都花大力氣進行成本控制，往往到達的效果不一定就好。

我們簡要地將成本分為材料費、人工費和管理費等幾種方

面，視企業(yè)產(chǎn)品的不一樣，各項費用在產(chǎn)品成本中所占比

例的I高下也也許存在差異，但就一般而言，材料費用在產(chǎn)

品成本中所占比例較高，一般占到60%~80%份額，人工費

用占份額相對材料少此，一般占其他成本占比

例10%?15%,企業(yè)成本控制首要的是控制成本的重要方面,

從占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控

制住成本占有比例較高的幾種部分，企業(yè)的成本計劃一般

就不會被突破，成本控制的目的就也比較輕易到達。

二、從創(chuàng)新方面作手

每一家企業(yè)都會采用多種措施來控制成本，消耗定

額、限額領料、指標分解、成本到擠等，措施是層出無窮,

但出彩時并不多。為何呢？企業(yè)成本控制，除保持成本不

上升外，也許更大的是但愿成本每年均有一定的幅度的減

少，但成本減少總有一種程度，到了某一種程度后，假如

不是創(chuàng)新技術(shù)、工藝、增長或改善設備等，成本很難再減

少，管理上梢一松懈尚有也許反彈。成本減少到一定階段

后，企業(yè)只有從創(chuàng)新作手來減少成本，從技術(shù)創(chuàng)新上來減

少原料用量或?qū)ふ倚碌?、價格廉價的材料替代原有老時、

價格較高的材料，從工藝創(chuàng)新上來提高材料運用率、減少

材料的損耗量、提高成品率或一級品率，從工作流程和管

理方式創(chuàng)新上來提高勞動生產(chǎn)率、設備運用率以減少單位

產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量，從營銷方式創(chuàng)新上來增

長銷量、減少單位產(chǎn)品營銷成本，只有通過企業(yè)不停創(chuàng)新,

用有效的鼓勵方式來鼓勵創(chuàng)新，從創(chuàng)新方面作手，才是企

業(yè)不停減少成本的跟本出路。

三、從要點作手

形成產(chǎn)品成本的各個環(huán)節(jié)、各個點在成本中的作用也

許不一樣，有些環(huán)節(jié)點對成本的形成起關鍵作用，有些環(huán)

節(jié)點對成本的形成起作用較小，企業(yè)成本控制應從要點作

手，抓住成本要點，往往能起到事半功倍的效果。如：一

此企業(yè)從事的技術(shù)含量不高，原料品種多的家用電器制造

業(yè)，開發(fā)新的技術(shù)或新材料對大多數(shù)企業(yè)來說都存在難

度，此時采購原料歐I價格也許成為該企業(yè)成本的控制要

點；資金密集性的迅速消費品，減少存貨，加速資金周轉(zhuǎn)

也許成為該企業(yè)的成本控制要點；原料消耗較固定但成品

率波動性較大的行業(yè)，提高成品率、減少廢次品成為成本

控制歐I要點；升級換代快代I產(chǎn)品，產(chǎn)品設計也許成為成本

控制要點；材料成本低，營銷費用高的煙、酒、化妝品等,

營銷費用也許成為成本控制的要點，總之，由于企業(yè)產(chǎn)品

性質(zhì)的不一樣，企業(yè)技術(shù)實力的I差異，使得企業(yè)成本控制

時要點各不相似，企業(yè)應找出適合自身特點的成本控制要

點，從要點作手進行成本控制，才能把力用到實處，起到

事半功倍的作用。

四、從可控制費用作手

我們將產(chǎn)品成本分為可控成本和不可控成本，當然這

里所謂的不可控只是相對，沒有絕對的I不可控成本。不可

控制成本一般是指企業(yè)的決策而形成的成本，包括管理人

員工資、折舊費和部分企業(yè)管理費用，由于這些費用在企

業(yè)建立或決策實行后已形成，在一般條件下，它較少發(fā)生

變化，你花大力氣去控制這些較固定的成本就沒有多大意

義了，只有那些在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可以人為進行調(diào)控的如

材料用量、機物料消耗量、材料進價、辦公費、差旅費、

運送費、資金占用費等可控費，我們花力氣去控制才故意

義。從可控制費用作手進行成本控制，才是企業(yè)的成本控

制之道。

五、從鼓勵約束機制方面作手

成本控制不是靠企業(yè)幾種領導、幾種重點人物就能做

好的I,需要所有與成本有關人員的I參與。怎樣發(fā)揮每個成

本有關者在成本控制中的作用是企業(yè)成本控制必須處理

的問題之一，我們當然但愿每個成本有關者都能自覺地控

制好自己所管轄范圍內(nèi)產(chǎn)品品質(zhì)、材料消耗，但這只不過

是一種理想，一種愿望，要相信制度的力量，企業(yè)成本控

制不能建立在人人自覺的美好愿望之上，應當建立成本控

制制度，建立與之有關的鼓勵與約束機制，靠制度，用鼓

勵與約束的方式來調(diào)動員工控制成本的I主觀能動性，將節(jié)

省成本與控制者的切身利益聯(lián)絡起來，運用獎懲的措施將

企業(yè)被動成本控制轉(zhuǎn)換為全員的積極成本控制。

編輯本段航運成本控制

中國船舶制造業(yè)正面臨著良好的發(fā)展機遇，但“第一

造船大國”的目的不僅僅是產(chǎn)量上的第一，更規(guī)定有好的

經(jīng)濟效益，這樣中國船舶制造業(yè)才能持續(xù)地發(fā)展壯大。船

舶是復雜產(chǎn)品系統(tǒng)之一，定制性等復雜性使船舶企業(yè)面臨

著諸多風險，如船價波動、人民幣升值、原材料價格波動

等，這些都直接嚴重影響著企業(yè)效益，也使得用于大批量

生產(chǎn)產(chǎn)品的成本控制理論無法在船舶企業(yè)中發(fā)揮作用。怎

樣規(guī)避風險、有效地控制成本，保證在承接訂單時的目的

利潤，對中國船舶企業(yè)和中國船舶制造業(yè)有著非常重要的

意義。

船舶企業(yè)成本控制中存在的問題有：①設計不經(jīng)濟。

設計階段的成本失控、設計水平不高、裕量大、設計差錯

所致日勺修改和追加工作量大［1］;②目的成本措施應用困

難。成本目的和利潤目的缺乏可行性［1］;對重要設備、

材料的成本控制很難實現(xiàn)，在采購時設備、材料的價格常

超過估價時的價格；③原則成本難以應用［2］。原則成本

多有效應用于少品種大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，在船舶企業(yè)中制

定原則成本難度很大；④對經(jīng)營風險沒有控制機制和措

施。造船存在著諸多經(jīng)營風險，假如這些風險不能得到規(guī)

避，勢必會對成本控制的實現(xiàn)帶來隱患。

絕處里船舶的復雜特性及其對成本控制的影響

（一）船舶是復雜產(chǎn)品系統(tǒng)

船舶是復雜產(chǎn)品系統(tǒng)［3］。復雜產(chǎn)品系統(tǒng)（Complex

ProductandSystem,CoPS）是由美國軍事開發(fā)系統(tǒng)中大

型技術(shù)系統(tǒng)演化而來的I，雖然在西方，復雜產(chǎn)品系統(tǒng)也是

一種較新的概念。復雜產(chǎn)品系統(tǒng)是指研發(fā)成本高、規(guī)模大、

技術(shù)含量高（技術(shù)密集）、顧客定制、單件或小批生產(chǎn)的

大型產(chǎn)品、系統(tǒng)或基礎設施，包括大型電信通訊系統(tǒng)、大

型計算機、航空航天系統(tǒng)、智能大廈、大型船舶、航天工

程、海洋工程、電站等［4］。

船舶的I復雜性重要包括：①生產(chǎn)類型和產(chǎn)品流程：屬

定購型，先與顧客簽訂協(xié)議再生產(chǎn)，產(chǎn)品流程與大批量生

產(chǎn)的產(chǎn)品區(qū)別很大；②生產(chǎn)數(shù)量：為單件或小批量生產(chǎn)，

沒有規(guī)模效應；③產(chǎn)品：技術(shù)密集型，波及多領域知識，

具有系統(tǒng)性、復雜的功能和界面，研發(fā)成本高；④組織：

具有跨企業(yè)性，需要多企業(yè)參與［5］；⑤風險：項目周期

長、風險大，在設計和制造過程中會有無法預料的事件發(fā)

生。經(jīng)營風險包括船價波動、人民幣升值、鋼材價格波動

及供應困難、關鍵設備價格上漲及供應困難、潛在進入者

正在向競爭對手轉(zhuǎn)化［6］；（6）成本：船舶單船成本高，在

成本構(gòu)成中物花費用（設備、材料等）占總成本的60%?70%,

是成本控制的重點。

（二）船舶的產(chǎn)品流程

大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的流程可分為研發(fā)、制造、銷售、服

務四個階段。

而船舶的產(chǎn)品流程（見圖1）,可以分為研發(fā)（概念

開發(fā)和初步開發(fā)）、銷售（銷售和協(xié)議設計）、生產(chǎn)準備

（生產(chǎn)設計、物料采購）、制造和售后服務五個階段。與

大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品流程相比，在船舶的產(chǎn)品流程中，銷售

發(fā)生在制造之前，這樣使得物料采購發(fā)生在船舶訂單之

后，它們之間存在著很長的一段時間差，在物料（材料和

設備）采購行為尚未發(fā)生之前，船舶企業(yè)與船東就已簽訂

了船舶建造協(xié)議，確定了協(xié)議價格。

（三）船舶的復雜特性對成本控制的影響

①單件或小批生產(chǎn)：許多零部件沒有可參照的原則，

使得定額無法精確確定，原則成本難以制定，目的成本缺

乏最佳實踐；②多企業(yè)參與：由于網(wǎng)絡組織中的多種利益

競爭，導致利益有關者之間的協(xié)調(diào)極為困難，增長了項目

過程中成本控制的難度；③顧客定制：船東（顧客）要全

過程參與的船舶項目之中，船東在技術(shù)指標確實定、設備

選型、工程變更等方面均有著很強的影響力，這大大減弱

了船舶企業(yè)對成本的控制能力；④產(chǎn)品技術(shù)的復雜性：許

多設備都是專用的，供貨途徑少，這增長了供應商的議價

能力，目的成本控制中流行的比價采購對此類設備沒有明

顯的I作用。

（四）目前船舶企業(yè)成本控制的局限性

1.僅重視了船舶企業(yè)內(nèi)部的控制，對供應商的控制

力度不夠

由船舶的I成本構(gòu)成可以看出，船舶企業(yè)成本控制的重

點在物耗的成本控制。也就是說，制造過程中的成本控制

幅度很小，成本控制的I重要對象是物料供應商，而不是船

舶企業(yè)內(nèi)部。

2.控制起點太晚，諸多成本已經(jīng)鋼性化

現(xiàn)行的目的成本控制措施的起點是從船舶制造協(xié)議

簽訂后才真正開始的。但影響造船成本的兩個法律性文獻

——《船舶建造協(xié)議》和《船舶技術(shù)規(guī)格書》，在協(xié)議簽

訂階段已經(jīng)確定，雖然多數(shù)成本發(fā)生在采購階段，但形成

于設計報價階段。等到采購過程中再對這些項目進行控

制，從很大程度上講已經(jīng)屬于事后控制了。

3.諸多的經(jīng)營風險也是影響成本的重要原因

人民幣升值給船舶企業(yè)帶來了立時可見的巨額損失，

人民幣持續(xù)升值的趨勢愈加重了船舶企業(yè)的承擔。鋼材、

關鍵設備的價格變化和供應困難不僅增長了船舶企業(yè)的

采購成本，還加大了企業(yè)的缺貨風險，這使得船舶的建造

周期延長和成本失控。

綜上所述，船舶成本控制的目的重點在物耗；控制的

時間重點在建造協(xié)議簽訂階段（即設計形成階段）；控制

的對象在于物資供應商；控制的措施應首選前饋控制，然

后用事中控制加以保障。

編輯本段船舶項目的全過程成本控制

（一）船舶項目全過程成本控制的含義和特點船舶項

目全過程成本控制，是指針對船舶企業(yè)中的單船或同一船

東的系列船，以產(chǎn)品流程為主線，應用供應鏈思想，到達

對成本控制在時間和空間上的立體拓展，通過在成本初使

形成點進行成本框架控制、在發(fā)生點進行成本目的控制，

從本源上控制和減少成本，做到全過程控制，并有效地規(guī)

避部分經(jīng)營風險，保證項目利潤的實現(xiàn)。

詳細做法是將成本控制的起始點延伸到營銷和研發(fā)

階段，即重要成本形成階段，在成本歐I最佳可控時間點，

運用框架協(xié)議等措施進行控制。通過從項目的起點開始，

直到項目保修完畢的整個過程的控制，使成本可以在最佳

時間點得到控制，克服了以往成本控制在船舶企業(yè)中難以

有效實現(xiàn)的局面，從主線上保證船舶項目目的利潤的實

現(xiàn)。

（二）基于產(chǎn)品流程的I船舶項目全過程成本控制模型

模型的特點：

①成本控制是基于船舶的產(chǎn)品流程的I;②控制起點。

與老式目的成本管理不一樣，全過程成本控制的起點在報

價和設計階段，發(fā)生在船舶建造協(xié)議簽訂之前；③控制對

象。老式目的成本管理的控制對象是船舶企業(yè)自身的資

源，而船舶項目全過程成本控制的措施將其擴大到供應鏈

上的關鍵物資供應商；④控制重點。除老式目的成本的控

制內(nèi)容和措施（重視企業(yè)自身的成本控制）外，船舶項目

全過程成本控制措施將重點放在了對外費用的控制和產(chǎn)

品成本的減少上；⑤控制周期。船舶項目成本全過程控制

滲透了產(chǎn)品的整個流程，重視前饋控制；⑥項目中的知識

與信息與企業(yè)的知識倉庫互相互換。

絕處攙船舶項目全過程成本控制的實現(xiàn)

（一）設計成本控制

設計成本控制發(fā)生在研發(fā)階段，通過對船型優(yōu)化、減

少設計鋼材用量、對重要設備選型優(yōu)化對比、加強廠商表

管理等措施，從本源上減少船舶成本。

1.船型優(yōu)化、設備選型優(yōu)化

設計人員要時時考慮不一樣設計方案對成本所導致

歐I影響。對于不一樣歐I設計方案，在滿足技術(shù)規(guī)定和國際

組織規(guī)則規(guī)范規(guī)定的前提下，要從成本的角度進行取舍。

對已經(jīng)有的方案，由專門的人員進行船型優(yōu)化，在改善技

術(shù)性能指標的同步，一定的兼顧成本，到達價格性能比最

佳。只有到達最佳價格性能比的產(chǎn)品，才是有市場、有生

命力、有前景歐I產(chǎn)品。

2.鋼材數(shù)量的控制

通過設計優(yōu)化，減輕空船重量，減少理論鋼材用量，

提高鋼材運用率。技術(shù)部門應當采用先進的計算機設計軟

件，增長造船設計歐I精度，提高定尺設計的規(guī)定，以從主

線上提高鋼材運用率。

3.廠商表管理

按船舶建造通例，對于重要的設備，船東和船舶企業(yè)

要共同約定一種廠商表，來確定供貨的廠商，一般一種設

備均有兩個到四個的供應商可供選擇。怎樣可以把向企業(yè)

提供資源的供應商也納入到船舶企業(yè)的供應鏈管理中來，

是能否對設備成本進行有效控制的關鍵。對不一樣類型的

設備，采用的管理措施也不相似：對關鍵設備，因供貨來

源較少，有時僅有兩家，對此類設備的管理不適宜采用市

場機制，而應采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的措施，形成長遠的緊密型供

應鏈；重要設備指那些相對來說供貨廠商多某些，但價值

較高，會對成本產(chǎn)生很大的影響的設備，要形成有競爭機

制的長期供應鏈，同步運用比價采購來進行成本控制；對

一般設備形成競爭性松散型供應鏈，在采購階段進行公開

比價采購。

（二）采購成本的前饋控制

通過《框架協(xié)議》將鋼材、大型設備等外購件的價格

鎖定在一定的范圍之內(nèi)，另首先將多種應向外支付的費用

也加以鎖定。通過前饋控制，形成成本構(gòu)成體系，為協(xié)議

承接后成本的詳細分解和控制提供數(shù)據(jù)和法律上的強有

力支持，保證協(xié)議承接后成本詳細分解的I有效性，以及協(xié)

議執(zhí)行階段成本控制的可行性。

1.鋼材單價的前饋控制

a.同鋼廠簽訂長期供貨協(xié)議，控制鋼材單價：船舶企

業(yè)要與鋼廠進行