目標成本管理辦法范文大全第一篇：目標成本管理辦法7.工程項目目標成本管理暫行辦法第一章總則第一條為加強和改進工程成本管理，落實“兩嚴三控”管理機制，實施成本領先戰(zhàn)略，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，依據(jù)國資委、財政部關于加強企業(yè)成本管理的有關規(guī)定，制定本辦法。第二條本辦法適用于集團公司、子（分）公司工程項目部。第二章健全成本管理責任體系第三條集團公司、子（分）公司建立以總經(jīng)理直接領導，“三總師”分管負責，項目經(jīng)理（指揮長，下同）為第一責任人，各級成本管理部（中心）組織實施，各職能部門分工負責，齊抓共管，全員參與，全過程控制的成本管理責任體系。第四條集團公司、子（分）公司為利潤中心，實施目標利潤管理，是成本管理的決策層；工程項目部（指揮部，下同）為成本（費用）中心，實施目標成本控制，是成本管理的控制層；施工隊（專業(yè)隊、勞務隊或班組）為責任成本中心，執(zhí)行責任成本預算，實施責任成本核算，是責任成本管理的執(zhí)行層。第五條集團公司、各子（分）公司（以下統(tǒng)稱“公司”）設立成本管理部，成員由中級技術職稱以上人員組成。其主要職責：制定企業(yè)成本管理制度；編制和修訂內(nèi)部施工定額；測算核定或調(diào)整項目目標成本（費用）、目標利潤；編制成本管理分析報告和定期報表；考核評價成本管理執(zhí)行效果，審查勞務或?qū)I(yè)分包合同、招標采購合同等。第六條工程項目部為成本（費用）控制中心，應配齊管理與核算人員。項目經(jīng)理對實施項目成本控制，實現(xiàn)目標利潤，完成上交貨幣資金指標，兌現(xiàn)職（民）工工資，清收工程款、保證金等負總責；項目總工程師對施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量控制等負責；項目總經(jīng)濟師或分管領導對健全責任成本體系、成本管理基礎工作、考核分析等負責。1、項目經(jīng)理必須在工程開工令下達一個月內(nèi)，組織制定本項目成本控制責任體系，明確責任主體、責任范圍、責任目標、獎罰規(guī)定，用列表或繪圖法將成本控制責任體系以書面形式列示。2、項目經(jīng)理必須按照部門職責和可控性原則，明確控制責任、工作標準和可控成本金額。項目每項成本費用支出必須有負責人控制，凡不能明確具體責任人的責任預算，全部由控制中心承擔。3、項目經(jīng)理必須在工程開工令下達一個月內(nèi)，組織制定本項目目標成本管理操作規(guī)范、考核兌現(xiàn)辦法等成本管理基礎性文件，組織編制責任成本預算并簽訂責任成本承包合同，按季度考核兌現(xiàn)。4、項目經(jīng)理必須對成本責任控制體系實施動態(tài)管理，根據(jù)責任人或工作范圍的變動引起成本控制責任變動或轉(zhuǎn)移的情況，適時進行調(diào)整。２６４第三章實行兩掛鉤辦法第七條實行公司向工程項目部收取利潤與項目部目標成本掛鉤。公司向項目部收取的利潤為項目合同總收入與公司審批下達的項目目標成本之間的差額。對變更設計、索賠補差等合同外的收入，公司要根據(jù)變動后的實際工作量及時調(diào)整目標成本和目標利潤。公司未審批下達項目目標利潤和目標成本計劃，不準向項目收取貨幣資金。第八條實行項目職工收入與目標成本執(zhí)行情況掛鉤。以項目部定編人員的基本工資（包括崗位、保障、年功工資）為基數(shù)編制項目部人員工資預算，納入項目目標成本總額，項目部按責任人對責任預算的執(zhí)行情況進行分配，完成責任預算時，責任人可得到基本工資收入，出現(xiàn)責任利潤或責任虧損時，其責任利潤全部用于責任人效益工資的分配，虧損額則全部由責任人保障工資和年功工資以外的基本工資彌補，仍不足的，由項目經(jīng)理備用費彌補。項目部在規(guī)定時間內(nèi)未編制上報目標成本控制計劃和審批下達責任成本預算的，不準發(fā)放效益工資。第四章建立健全八項制度第九條施工方案逐級審批制度1、工程開工前，公司總工程師必須到現(xiàn)場組織制定實施性施工組織設計，經(jīng)公司總工程師審核批準的施工組織設計是編制項目目標成本的依據(jù)。公司審定的施工方案與投標報價依據(jù)的施工方案形成的量差和價差或節(jié)約的費用體現(xiàn)為公司收取的項目利潤。2、項目部必須根據(jù)現(xiàn)場實際情況對公司批準的施工組織設計進行優(yōu)化，經(jīng)項目總工程師審核批準的施工組織設計是編制責任成本預算的基本依據(jù)。項目部在公司審批方案的基礎上再次優(yōu)化增加的效益體現(xiàn)為項目經(jīng)理備用費。3、各責任成本中心負責人（工點技術人員）在項目總工程師審批的施工方案基礎上對施工隊下達技術交底書，實施現(xiàn)場控制。實際作業(yè)中對項目總工程師審批方案的優(yōu)化形成該中心的責任利潤。4、項目部組織方案優(yōu)化節(jié)約的成本費用，報公司審批后，其凈節(jié)余的5%直接獎勵相關人員，在項目經(jīng)理備用費中列支，要求做到一事一獎。由各控制（責任）中心提出的優(yōu)化方案而節(jié)約的成本費用，形成各責任中心的責任利潤，由項目經(jīng)理審批后作為對責任人的獎勵，季末報公司備案。第十條工程數(shù)量逐級控制制度1、工程開工前，公司總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和現(xiàn)場測量，確認工程數(shù)量，經(jīng)公司總工程師簽字確認的工程數(shù)量作為編制項目目標成本的依據(jù)。施工圖工程數(shù)量與公司總工程師確認的工程數(shù)量的凈增加額體現(xiàn)為公司應收取的項目利潤。2、項目部依據(jù)施工圖和現(xiàn)場實際測量情況確定責任中心的工程數(shù)量，經(jīng)項目總工程師簽字確認后作為編制責任中心責任預算的依據(jù)。公司確認的工程數(shù)量與項目部審批下達的工程數(shù)量的差額體現(xiàn)為項目經(jīng)理備用費。3、各責任成本中心負責人（工點技術人員）依據(jù)技術交底書中計算的工程數(shù)量，嚴格控制施工隊計價的數(shù)量。項目部確認的各責任中心工程數(shù)量與實際對外計價數(shù)量的差額體現(xiàn)為責任中心的責任利潤。２６５4、變更進施工圖增加的工程數(shù)量，在公司編制目標成本之前項目部必須清理出來，按變更增加的凈收益的5%獎勵有關人員，財務部門作相應的賬務處理，提取獎金并掛賬到個人名下，待該項變更工程業(yè)主計量完成即可發(fā)放，其余的95%公司列入項目利潤。5、施工過程中發(fā)生工程數(shù)量的變更，報公司審批后，其凈節(jié)余的5%獎勵有關人員，在項目經(jīng)理備用費中列支，要做到一事一獎。各責任成本中心控制對施工隊計量而形成的責任利潤，由項目經(jīng)理審批后全額兌現(xiàn)，季末報公司備案。6、項目部要按規(guī)定建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴格控制在責任預算工程數(shù)量之內(nèi)。第十一條價格逐級預控制度1、工程開工一個月內(nèi)，公司成本管理部必須到工地現(xiàn)場，依據(jù)內(nèi)部施工定額和確定的施工組織方案，調(diào)查當?shù)貏凇⒉?、機的市場價格，確定項目目標成本的計算單價，并作為項目錄用外部施工隊簽訂合同或協(xié)議的最高限價。業(yè)主工程量清單的單價與項目目標成本單價的差額體現(xiàn)為公司應收取的項目利潤。2、工程項目部在公司制定的目標成本單價基礎上，同施工隊協(xié)商確定勞務承包單價，項目目標成本單價與施工承包單價的差額體現(xiàn)為項目經(jīng)理備用費。3、除業(yè)主直接供料外，項目所需設備物資應依據(jù)集團公司有關規(guī)定采用招標競價的方式定價。按照“誰招標，誰定價”的原則確定材料預算價格，即：如果由公司組織招標，則招標確認單價作為編制項目目標成本的材料預算價；如果由項目自行組織招標，則招標確認單價作為編制控制（責任）中心預算的材料預算價，公司定價與責任中心材料預算價的差額為項目經(jīng)理備用費。4、對在價格方面調(diào)價補差形成收益的，區(qū)分政策性調(diào)價和非政策性調(diào)價按不同比例給予責任人獎罰：政策性范圍內(nèi)調(diào)價，彌補價格虧損的，按補差金額扣除經(jīng)營費用后的余額的2%計獎，未能彌補價格虧損的，按凈虧損額的2%對直接責任人予以處罰；政策性調(diào)價彌補了項目價格虧損后的凈盈利和非政策性調(diào)價形成的收益，按扣除經(jīng)營費用后余額的5%獎勵相關責任人。報公司審批后，由項目經(jīng)理組織分配。第十二條項目經(jīng)理備用費管理制度1、項目經(jīng)理備用費的構成。項目經(jīng)理備用費是公司批復的目標成本與項目部向各責任中心批復的責任預算的差額。包括施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量控制和價格控制形成的節(jié)余，變更索賠形成的凈節(jié)余，以及項目經(jīng)理控制中心產(chǎn)生的凈利潤。2、項目經(jīng)理備用費的主要用途。項目經(jīng)理備用費主要用于責任中心責任預算調(diào)整支出、材料漲價支出、責任中心責任之外的損失支出、項目部本級的虧損彌補和獎勵支出。3、項目經(jīng)理備用費的計價。每季后二十日內(nèi)計劃（成本）部門根據(jù)公司確定的目標成本單價和已完工程數(shù)量確定當期目標成本計價數(shù)，該計價數(shù)與各責任中心的責任預算計價數(shù)的差額為當期計價的項目經(jīng)理備用費，財務部門依據(jù)計劃（成本）部門提供的目標成本計價單和責任預算計價單作相應的賬務處理。4、項目經(jīng)理備用費凈節(jié)余的分配。季末項目經(jīng)理備用費計價的凈結(jié)余，公司與項目部按5：5分成。項目部留用部分按以下規(guī)定進行分配：①項目經(jīng)理效益工資按項目管理人員平均數(shù)3～5倍分配，項目經(jīng)理副職的效益工資按項目經(jīng)理的60%分配，財務掛賬到個人名下，當年應發(fā)效益工資依據(jù)項目管理責任（合同）指標完成情況，經(jīng)公司考評委審核確認后按規(guī)定核發(fā)，其余部分待工程項目竣工、資金全部收回后一次清算；②其余部分由項目經(jīng)理組織分配，重點獎勵對形成項目經(jīng)理備用費有功人員和其他２６６有關人員，財務掛賬到個人名下，階段性考核中完成上交款，即按照4：3：3的比例，在季末、年終、竣工結(jié)算后分三次兌現(xiàn)；5、季末項目經(jīng)理備用費出現(xiàn)虧損時，不得分配效益工資，用已經(jīng)分配到個人名下的項目經(jīng)理備用費抵減虧損，仍不足的，以保障工資和年功工資以外的工資彌補，財務部門相應作賬務處理。形成重大虧損或潛虧的，依照集團公司“兩嚴三控”有關規(guī)定處理。6、對開工前成本測算虧損的項目，公司成本管理部應依據(jù)合同條款和項目實際情況下達減虧指標，超額完成減虧或增盈的部分經(jīng)公司審核確認后可作為責任利潤進行分配。第十三條“零利潤”集體承包制度1、項目部與各責任成本中心必須簽訂責任成本“零利潤”集體承包合同，合同必須明確責任人、工作范圍及成本控制目標。2、責任成本中心實現(xiàn)的責任利潤全部作為效益工資發(fā)放，季末報公司備案，出現(xiàn)虧損則由該責任成本中心職工保障工資和年功工資以外的工資彌補，仍不足的，由項目經(jīng)理備用費彌補。第十四條成本動態(tài)管理制度1、目標成本調(diào)整的范圍。因業(yè)主或公司要求的施工方案變更引起成本費用發(fā)生變化的；項目部變更施工方案報經(jīng)公司總工程師審批同意的；公司第一次編制目標成本與實際嚴重不符的；因業(yè)主要求調(diào)整工期的。因材料市場價格上漲原則上不準調(diào)整目標成本，應由項目通過索賠補差的方式自行消化。2、審批程序。每季末項目部依據(jù)目標成本調(diào)整應具備的條件，向公司成本管理部提出目標成本調(diào)整報告，須將預算資料、變更資料及購買材料發(fā)票的復印件作為附件一并上報。公司成本管理部在收到報告后一個月內(nèi)必須作出批復，以文件形式下達變更目標成本通知書，否則視同認可。3、對因責任成本中心的責任形成的成本超支，項目部須及時確認對責任人的處罰；對非責任成本中心的責任形成的超支，項目部必須及時調(diào)整責任成本中心的責任預算。第十五條成本分析報告制度1、工程項目部要定期組織成本分析。以責任成本中心為單元，針對工程數(shù)量、用工、材料消耗、機械臺班中的實際用量與責任預算數(shù)量的對比、實際結(jié)算價格與責任預算價格的對比，找出數(shù)量差異和價格差異。分析形成成本差異的主要原因，編制成本分析報告，評價成本預算的執(zhí)行情況。2、撰寫成本控制分析報告，報公司成本管理部。成本控制分析報告重點是：施工方案優(yōu)化及逐級報批制度的落實情況；工程項目與各責任成本中心數(shù)量差異與價格差異以及形成差異的主要原因；項目經(jīng)理備用費管理、使用及凈結(jié)余情況；職工工資收入、兌現(xiàn)情況；存在的問題和整改措施。第十六條成本管理督導審計制度公司對工程項目實施成本管理督導和監(jiān)察審計，具體督導和監(jiān)察審計辦法按集團公司現(xiàn)行有關規(guī)定執(zhí)行。第五章有關規(guī)定第十七條項目經(jīng)理備用費凈節(jié)余分配的審批：考核兌現(xiàn)按季、年度或工程竣工后實施，季后十日、年后二十日內(nèi)或竣工一個月內(nèi)，項目部將考核兌現(xiàn)結(jié)果報公司成本管理和財務、勞資部門審批，公司必須在收到項目考核兌現(xiàn)申報表二十日內(nèi)（節(jié)假日順延）批２６７復，否則視同認可，項目部可自行組織分配。第十八條項目工資總額的管理。項目中標后由公司定崗定員，按標準確定工資總額編入項目目標成本。對因項目自身責任引起工期調(diào)整和人員的增減，不得調(diào)整基本工資總額（含崗位、保障、年功工資），即增人不增資，減人不減薪，工期提前仍全額兌付，工期滯后不得追加。第十九條業(yè)主兌現(xiàn)獎金的管理。業(yè)主（或上級指揮部）以獎金形式返還的預留考核款，必須統(tǒng)一納入項目的主營業(yè)務收入，項目部不得自行分配；獎勵金額超過預留考核款的部分，項目部與公司分配，具體比例由各公司自行確定。第二十條索賠管理及獎勵。公司要對項目的索賠程序、索賠目標、索賠責任及獎罰措施等制定實施細則。對于索賠收入用于彌補損失的部分不予獎勵，形成凈收益的部分按5%對直接責任人獎勵，其余部分進入項目經(jīng)理備用費。第二十一條建立以企業(yè)《施工定額》為依據(jù)的內(nèi)部結(jié)算價格體系，嚴格工程預算分割和專業(yè)分包合同審批程序，工程開工在三個月內(nèi)必須簽訂施工合同，并按工程進度及時辦理驗工計價和工程結(jié)算，不得逾期執(zhí)行臨時單價，不得拖延對施工單位的計價結(jié)算工作。第二十二條建立變更索賠基礎資料收集管理制度。各責任中心負責變更索賠資料的現(xiàn)場、設計院、監(jiān)理的簽認并定期上報項目部，項目部計劃（成本）人員收集整理后報業(yè)主，認可后按變更索賠提供資料的責任中心分別對下計價，形成的差額按有關規(guī)定辦理。第二十三條加強成本管理的各項基礎工作。工程項目部要建立由統(tǒng)計核算、業(yè)務核算、會計核算為主要形式的成本核算基礎工作體系，建立輔助賬、核算卡和報表體系。按《企業(yè)會計制度》科學劃分核算對象。進行會計核算，做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算工程成本。第六章經(jīng)濟處罰第二十四條凡有違反本辦法行為的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，公司成本管理部有權按下列規(guī)定實施處罰，罰款納入企業(yè)收入。1、無正當理由，未編制審批項目目標利潤和目標成本計劃即向項目部收取上交款的，每發(fā)現(xiàn)一例罰子（分）公司30萬元。2、編制項目目標成本依據(jù)的施工方案和工程數(shù)量未經(jīng)公司總工程師審核簽字的，每發(fā)現(xiàn)一例罰子（分）公司10萬元。3、對項目部上報的施工方案優(yōu)化、變更補差應提取的獎勵和應分配的效益工資拖延不批復，或無正當理由否決的，每發(fā)現(xiàn)一例罰子（分）公司10萬元。4、項目上場一個月內(nèi)，未按規(guī)定建立項目成本控制體系，未制定操作規(guī)范等基礎性文件、未簽訂責任成本承包合同的，罰項目經(jīng)理20000元，成本控制中心負責人5000元。相關部門未按規(guī)定的時間、規(guī)定的標準提供成本核算資料的，罰部門負責人5000元。5、未按成本管理規(guī)定建立工程數(shù)量管理臺賬的，每發(fā)現(xiàn)一例罰項目部10萬元；連續(xù)兩個季度未登記臺賬的，罰項目成本控制中心負責人5000元。6、季后一個月內(nèi)未辦理責任預算計價，未對各責任成本中心成本節(jié)超進行考核的，罰項目經(jīng)理10000元，罰項目計劃部門負責人5000元。7、未按照責任成本會計制度進行賬務處理的，每違反一項罰項目財務主管1000元；２６８完全未按責任成本會計制度設置科目、處理賬務的，報請集團公司吊銷項目財務主管的會計從業(yè)資格。8、違反本辦法的其他有關條款，導致項目部成本管理流于形式的，每違反一款罰項目經(jīng)理5000元。第七章附則第二十五條本辦法由集團公司成本管理部會同財務會計部負責解釋。第二十六條本辦法自二○○五年一月一日起施行。2004年12月28日２６９第二篇：目標成本管理辦法目標成本管理流程1目的規(guī)范集團成本管理流程和管理標準，明確成本管理職責，實現(xiàn)成本可控性，提升集團成本管理水平。2適用范圍適用于集團及下屬的所有地區(qū)公司項目目標成本管理工作。33.1術語與定義目標成本：是公司基于市場狀況，結(jié)合公司經(jīng)營計劃，根據(jù)項目預期售價和目標利潤進行預先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的項目成本指標。應體現(xiàn)公司“以經(jīng)濟合理最大化，提升產(chǎn)品競爭力，形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。3.23.2.3各階段成本定義成本測算（土地版）：項目拓展階段的成本預測表。成本測算（定位版）：項目概念性設計階段編制的成本預測表。目標成本：項目方案深化設計（或擴初設計）階段編制的成本預測表，作為地區(qū)公司的考核目標下達。3.2.43.33.3.1管理原則在項目的可行性研究、市場定位階段，測算各項成本；在規(guī)劃設計階段，分解成本控制目標，實行全過程目標成本管理。3.3.2目標成本編制過程中，土地類成本數(shù)據(jù)由土地部門提供，設計類成本數(shù)據(jù)由設計部門提供，報批報建類成本數(shù)據(jù)由相關部門提供，物業(yè)管理類成本數(shù)據(jù)由商業(yè)管理部門提供，營銷類成本數(shù)據(jù)由營銷部門提供，財務及管理費用類成本數(shù)據(jù)由財務部門提供，其余數(shù)據(jù)由審核中心測算，審核中心匯總上述數(shù)據(jù)編制完成各階段目標成本。3.3.3收益指標最大化原則：成本測算（土地版）收益指標≤成本測算（定位版）收益指標≤成本測算（方案版）收益指標≤目標成本收益指標。3.3.4各階段目標成本的編制時間要求：成本測算（土地版）在項目初步定位確定后7個日歷天內(nèi)，成本測算（定位）在概念設計確定后15個日歷天內(nèi)，目標成本在方案深化設計（擴初設計）確定后20個日歷天內(nèi)，兩個階段的合約規(guī)劃分別在方案深化設計（擴初設計）確定后20個日歷天內(nèi)和施工圖設計確定后15個日歷天內(nèi)。3.3.5目標成本的調(diào)整原則：目標成本經(jīng)集團批準后，原則上應嚴格執(zhí)行，不得突破，用目標成本指導后續(xù)的設計、工程招標等各項工作。在目標成本實施過程中，物業(yè)類型或數(shù)量調(diào)整，合約規(guī)劃。擴初階段及施工圖設計階段編制的以合同為單位的項目實施性成本表。產(chǎn)品定位及部品部件配置重大調(diào)整，應按新的定位及配置標準相應調(diào)整目標成本，調(diào)整權責按200萬以內(nèi)報集團審核管理中心審批，200以上500萬以內(nèi)報管線副總裁審批，500萬以上報總裁審批。4.14.1.2職責集團決策層按權限評審或?qū)徟⑾逻_目標成本。按權限審批目標成本調(diào)整。4.24.2.1集團審核管理中心負責制定及修訂目標成本編制的規(guī)則、各階段目標成本標準模板、統(tǒng)一的編制方法及編制內(nèi)容。4.2.4負責編制或?qū)徍说貐^(qū)公司編制的各階段目標成本。審核地區(qū)公司編制的項目合約規(guī)劃方案。負責對目標成本的執(zhí)行情況進行考核。4.34.3.2地區(qū)公司總經(jīng)理對所管理項目的整體成本負責。對所管理項目的經(jīng)營成果負責。4.44.4.3地區(qū)公司項目經(jīng)理項目工程成本控制的組織者和責任者。參與成本控制目標的編制以及成本計劃的編制和分解工作。組織編制項目開發(fā)計劃，并積極推動各職能部門按計劃執(zhí)行。處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關系，嚴格控制項目的成本和期間費用，加速投資回報，提高經(jīng)濟效益。4.54.5.2地區(qū)公司審核中心執(zhí)行集團造價成本管理相關體系文件，接受集團審核管理中心的監(jiān)督。負責編制項目各個階段的項目目標成本，確定項目及每個單位工程的目標工程成本，分解工程成本控制指標，落實降低成本方面的技術組織措施。4.5.4負責編制項目合約規(guī)劃方案，報集團審核管理中心備案。若新成立的地區(qū)公司造價審核管理人員未到位，則由集團審核管理中心完成上述工作。關鍵活動描述5.15.1.4項目拓展階段——成本測算（土地版）【集團審核管理中心主辦】開發(fā)管理中心提供土地信息、周邊市政配套、政府收費情況。資產(chǎn)管理中心提供項目初步定位【初步產(chǎn)品建議書】。設計管理中心提供項目初步規(guī)劃指標及建議。審核管理中心按照集團模板要求，依據(jù)類似項目的成本數(shù)據(jù)或者已結(jié)算項目的數(shù)據(jù)（但須在數(shù)據(jù)處標明來源），組織完成【成本測算（土地版）】的編制。5.1.5項目拓展階段成本測算（土地版），是【項目可行性研究報告】的組成部分，與【項目可行性研究報告】及其他資料一并報集團決策層審核/審批5.1.6【成本測算（土地版）】用于控制成本測算（定位版）的編制，指導概念性方案設計。5.25.2.1產(chǎn)品定位階段——成本測算（定位版）【集團工程造價管理中心主辦】此階段項地區(qū)公司相關部門與集團造價、設計、營銷相關人員需緊密配合，各專業(yè)工作進行互動，實現(xiàn)“滿足品質(zhì)要求的性價比最大化”成本管理目標，提高工作及決策效率。5.2.4資產(chǎn)管理中心組織此階段項目策劃工作，編制【產(chǎn)品定位策劃報告】。設計管理中心負責此階段概念性方案設計工作。審核管理中心負責根據(jù)各部門提供的規(guī)劃指標、初步建造標準、產(chǎn)品配比、體驗示范區(qū)、周邊市政接口等，及與營銷、設計、工程、財務等部門互動討論確定的產(chǎn)品定位，完成【成本測算（定位版）】的編制。5.2.5審核管理中心將【成本測算（定位版）】帶入經(jīng)濟模型測算后應滿足成本測算（土地版）的收益指標。5.2.6【成本測算（定位版）】是【項目產(chǎn)品定位策劃報告】的組成部分，同【項目產(chǎn)品定位策劃報告】及其他資料一并報集團決策層評審/審批5.2.8設計管理中心根據(jù)成本測算完成【方案設計任務書-成本控制附件】，指導方案階段設計?！境杀緶y算（定位版）】用于檢視、控制概念性方案設計成果符合【成本測算（土地版）】的收益指標，經(jīng)審批過的【成本測算（定位版）】用于控制【成本測算（方案版）】的編制。5.3方案深化（擴初設計）階段——目標成本【地區(qū)公司主辦，集團評審決策后下達項目目標成本】5.3.1依據(jù)工程設計管理中心提供的項目技術經(jīng)濟指標、項目配置標準，審核中心在組織項目經(jīng)理、設計、工程、采購、營銷等部門共同充分討論后，完成【目標成本】的編制。5.3.3【目標成本】編制完成后，結(jié)合工程實際情況完成【項目合約規(guī)劃方案初稿】。在編制【目標成本】過程中，審核中心應與相關部門研討后對方案深化（擴初設計）圖紙?zhí)岢黾夹g經(jīng)濟優(yōu)化措施建議；經(jīng)地區(qū)公司項目經(jīng)理審核、地區(qū)公司管線副總、總經(jīng)理審批后執(zhí)行。【目標成本】帶入經(jīng)濟模型測算后應滿足【成本測算（定位版）】的收益指標。5.3.5【目標成本】是項目方案深化設計（擴初設計）階段論證資料的一部分，須與項目方案深化設計（擴初設計）成果一同報集團審核管理中心、管線副總裁審核/審批。通過審批后，作為該項目的目標成本控制要求進行下達，并作為該項目及地區(qū)公司相關考核的依據(jù)。5.3.7工程設計管理中心根據(jù)目標成本，指導施工圖設計。【目標成本】進一步檢視、控制方案深化設計（擴初設計）成果符合【成本測算（定位版）】的收益指標，經(jīng)審批過的【目標成本】及【項目合約規(guī)劃方案初稿】作為【項目合約規(guī)劃詳細方案】的編制依據(jù)。5.45.4.1施工圖階段，合約規(guī)劃詳細方案施工圖設計階段，審核中心組織各相關部門結(jié)合工程實際情況在總承包工程招標前對項目合約規(guī)劃方案初稿完成調(diào)整，形成【項目合約規(guī)劃詳細方案】，并按報集團備案。5.4.2待施工圖完成后，開展工程招標采購。66.1相關工具【項目目標成本測算表】第三篇：成本目標管理項目成本目標管理項目成本管理是工作重點，實現(xiàn)成本目標為工作核心，為保證項目成本目標的實現(xiàn)，我司將重點做好施工過程中的人、材、機及其他成本控制，做好資金投入與產(chǎn)出的利益最大化。我司將做好以下幾個方面的工作：一、樹立全員成本控制意識，從思想源頭上控制成本支出樹立全員成本控制意識，就是要求企業(yè)的主要領導、職能部門人員、項目部全體人員樹立較強的成本意識，在日常的工作中要把節(jié)約成本、降低消耗作為工作的出發(fā)點，嚴格控制各種費用支出，做好施工、材料、設備計劃，搞好現(xiàn)場的文明施工。二、認真測算、合理分析，制定項目成本目標計劃進行項目分解及成本測算，按照工程所在地區(qū)的市場行情進行人工費、材料價格、機械費用價格等方面進行比較，按照施工措施和參建隊伍自身的實際能力水平測算比較。在根據(jù)工程所在地區(qū)市場行情、隊伍能力及分解后的分部分項單價進行合理討論分析。在此基礎上進行分項工程的單價調(diào)整，施工措施修改，從而確定項目成本計劃目標。三、制定項目管理辦法，為實現(xiàn)項目成本目標作好制度保證根據(jù)公司有關制度，結(jié)合項目實際制定項目管理制度和辦法。在項目施工過程中認真落實執(zhí)行，使項目部的各項工作開展按計劃、有序進行，使項目成本目標實現(xiàn)有制度保障。四、項目成本目標實現(xiàn)的措施1、做好項目施工過程中的各項計劃第一，結(jié)合施工圖紙和其他相關資料，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的概況、人員、材料、設備、合同等因素，科學地編制施工組織設計。通過多方面的技術經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。第二，按照合同、圖紙、施工方案制定出分部分項工程工期計劃。第三步，做好材料、機械、人工等計劃。第四，根據(jù)施工計劃和技術組織措施，依據(jù)材料、設備和人工計劃，分解目標，劃分責任和權利，保證目標的實現(xiàn)。2、做好材料計劃、材料管理和采購價格的控制第一，做好材料計劃。材料計劃應依據(jù)施工圖紙、施工技術措施，按照定額計算材料消耗量從而編制材料計劃。第二，嚴格控制材料采購價格。在材料的采購過程中充分了解掌握市場行情，在保證質(zhì)量的前提下進行貨比三家，擇優(yōu)選購。第三，在項目部內(nèi)部要實行限額領料制度、材料節(jié)約獎勵、超耗處罰辦法，明確材料管理責任部門，對項目部材料實行全面管理。各班組應按照計劃在規(guī)定的限額內(nèi)分期分批領用，如超出限額領料要分析原因，及時采取糾正措施。第四，改進施工技術，盡量采用新技術、新工藝、新材料，降低材料費用。第五，加強現(xiàn)場管理，搞好現(xiàn)場文明施工，合理堆放，減少二次轉(zhuǎn)運。3、做好人工費的使用和控制控制好人工費支出，首先是要搞好預算分解，按照預算定額、勞動定額計算出人工費和用工量。第二步要對班組的管理水平、技術能力、現(xiàn)場施工條件等情況進行認真分析，平衡施工費用。第三步，對施工班組全面推行計件工資和預算人工費包干辦法，對零星用工可以采用小包工辦法，對項目比較單一、技術含量較低的工程可分包給分包商，實行包干控制，以此降低人工費。4、做好機械費使用和控制控制好機械費的關鍵是按照施工計劃，合理使用調(diào)度現(xiàn)有的機械設備，使設備能充分發(fā)揮最大效能，盡力避免窩工。要控制和使用好機械設備，首先是在機械選型配套方面，注重考慮一機多用，加強機械設備的日常維護保養(yǎng)，保證機械的正常運行。其次是合理安排機械設備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作。第三方面是按照施工計劃，合理使用調(diào)度機械設備，提高機械生產(chǎn)效率，降低機械成本。5、做好分階段、分部位的成本分析和總結(jié)工作按月或施工進展的不同時期定期或不定期召開總結(jié)會，總結(jié)分析施工過程中取得的成績和存在的問題，重點要對成本情況進行認真地分析、核算。對存在的問題及時進行調(diào)整，對偏離成本目標的項目及時采取修改措施、調(diào)整施工組織等辦法予以補救，從而合理安排施工計劃、落實各項技術組織措施，實現(xiàn)項目成本目標。6、做好質(zhì)量和安全工作質(zhì)量和安全工作是項目施工過程中必須高度重視和認真做好的重要工作。各級領導必須從思想上高度重視質(zhì)量和安全工作，制定嚴格的質(zhì)量、安全管理制度，并在組織措施上、施工過程中、設備和護具的配備上認真落實，避免出現(xiàn)質(zhì)量和安全事故。7、做好設計變更和索賠工作做好設計變更和索賠工作，主要是當項目施工中出現(xiàn)設計變更時，必須修改施工措施和計劃，并按照變更后的設計作出預算，對增加的費用及工期的變化應及時向建設單位報告，以便調(diào)整項目整個目標成本計劃。索賠是依據(jù)合同，在施工過程中，因地質(zhì)情況變化、設計變更、工程量的變化、施工難度的增加等原因，造成停工、增加施工難度、拖延工期、增加費用等情況。項目部必須高度重視并指定部門或人員注重學習和研究合同，當施工中出現(xiàn)與合同不一致時，應及時與建設、監(jiān)理、設計等單位聯(lián)系，并將相關的證據(jù)材料、費用增加和工期變化的報告報給相關單位，需要簽字的要及時簽字。第四篇：17目標成本及預算管理辦法中聯(lián)潤世新疆煤業(yè)有限公司目標成本管理辦法第一章總則第一條為實施成本領先戰(zhàn)略，把加強企業(yè)成本管理上升到企業(yè)生存發(fā)展的高度，在保證安全生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，全面推行成本精細化管理，增強企業(yè)盈利能力，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，提升我公司財務管理水平，根據(jù)《企業(yè)財務通則》、《義煤集團公司財務管理辦法》，結(jié)合我公司實際，特制定本辦法。第二條目標成本管理的理念和基本原則。實施成本領先戰(zhàn)略，樹立戰(zhàn)略成本管理理念，著力提升成本的精細化管理水平，將成本管理延伸到生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，遵循“全員、全過程、全方位、全要素”的原則和“投入精當、管理精細”的管理理念。第三條目標成本管理實行成本指標的歸口分級管理和預算控制，建立“人人肩上有指標，項項指標聯(lián)收入”的目標成本分解包保體系。第四條目標成本采取年度控制、季度下達、月度考核的“雙控”管理模式和“超前預測、動態(tài)定標、系統(tǒng)監(jiān)控、超標否決”的動態(tài)成本考核模式。第五條建立目標成本定期報告和分析制度。第二章組織機構第六條中聯(lián)潤世成立由各主管領導和職能部門參加的成本管理領導小組和成本管理辦公室，計劃財務部為目標成本管理的牽頭部門。第七條成本管理領導小組負責公司目標成本管理。組長：李亞軍劉明生副組長：李松林程立東李瑞民成員部室：計劃財務部綜合辦公室企管部生產(chǎn)技術裝備部供銷部保衛(wèi)部儲運站成本管理領導小組下設成本管理辦公室，辦公室設在計劃財務部，辦公室主任：李瑞民（兼）第八條成本管理領導小組和成本管理辦公室，負責我公司目標成本的分解、控制、監(jiān)督、考核及分析工作。第三章目標成本預算第九條中聯(lián)潤世成本管理辦公室依據(jù)集團公司下達的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃對目標成本進行合理分解、包保。1、公司目標成本分項目測定。各部室本著先進、科學、合理的原則，提供相關測算基礎資料，由成本管理辦公室結(jié)合年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃測定并下達各職能部門。2、目標成本測定。成本管理辦公室依據(jù)各部室提供的產(chǎn)量計劃、采剝接替、材料消耗、職工薪酬、煤質(zhì)等資料，結(jié)合集團公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營計劃測定下達目標成本。第十條目標成本的分項指標包保：為確保目標成本的實現(xiàn)，公司建立目標成本包保責任體系，各包保負責人要加強對本系統(tǒng)的管理，確保各項工作的正常開展，圓滿完成本年度的經(jīng)營指標。后附《中聯(lián)潤世新疆煤業(yè)有限公司2011目標成本管理辦法》。1、中聯(lián)潤世新疆煤業(yè)有限公司目標成本分項指標的包保。（1）生產(chǎn)技術裝備部包保年度原煤產(chǎn)量考核指標。（2）供銷部包保噸煤材料費和儲備資金的控制指標。（3）企管部包保噸煤職工薪酬及噸煤工效控制指標。（4）生產(chǎn)技術裝備部包保噸煤電力成本控制指標。（5）生產(chǎn)技術裝備部、儲運站、辦公室包保噸煤修理費控制指標。（6）計劃財務部包保專項資金的足額扣收，包保管理費用可控部分費用指標。（7）供銷部包保商品煤銷量、售價、煤款回收，以及銷售費用控制在計劃內(nèi)。（8）生產(chǎn)技術裝備部包保煤質(zhì)指標。（9）綜合辦公室包保業(yè)務招待費、會議費控制指標。2、包保部室按照年度財務指標分解與管理辦法下達的包保指標，制訂切實可行的管理措施，強化管理和監(jiān)督，嚴格考核。包保部室的負責人為包保指標的第一責任人，形成“人人肩上有指標”的全員、全過程聯(lián)動成本管理機制。具體包保明細及數(shù)額在執(zhí)行時隨月度預算逐級下達，形成“項項指標有人管，項項指標連收入”的成本預算管理機制。第四章成本控制第十一條董事長、總經(jīng)理為成本控制第一責任人，財務負責人為成本控制第二責任人。第十二條成本費用實行預算控制，各部室要嚴格執(zhí)行成本預算，嚴禁先花錢、后審批，無預算、超預算支出。同時要依托財務信息化系統(tǒng)，構建和完善成本管控預警機制，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，不斷提升事前、事中控制能力，切實加強成本管理，避免成本失控。第十三條成本費用控制內(nèi)容主要包括材料、職工薪酬、電費、修理費、水費、辦公費、差旅費、業(yè)務招待費、會議費、車輛費用、財務費用等所有成本費用項目。第十四條材料費的控制1、材料采購成本控制。要嚴肅采購紀律，嚴格執(zhí)行我公司《物資采購管理辦法》的有關規(guī)定，在采購上堅持比質(zhì)比價、招標采購，降低采購成本，同時要嚴格對購進物資質(zhì)量和數(shù)量的驗收管理，嚴格倉庫存儲和出料管理，降低非生產(chǎn)性消耗。2、材料消耗控制：高度重視源頭成本控制，降低材料消耗，有效的利用和節(jié)約資源，實現(xiàn)材料消耗的精細化管理。根據(jù)自身實際制定科學、先進、合理的材料定額，明確發(fā)放、使用過程中的監(jiān)督、檢查。在保障安全生產(chǎn)的前提下提高專用工具、大型材料和備品配件的回收復用，提高修舊利廢效率，最大限度地降低材料消耗。3、嚴格現(xiàn)場量化考核，通過優(yōu)化設計，科學謀劃，合理布局，減少失誤，從而節(jié)約材料投入；在已確定的生產(chǎn)系統(tǒng)、工藝流程中，必須保證將噸煤材料費控制在標準、定額以內(nèi)。第十五條職工薪酬成本的控制加強勞動組織管理和定額管理，合理確定勞動定額，堅持以崗定人，定崗定編。在職工薪酬的提取和發(fā)放方面要根據(jù)集團公司規(guī)定執(zhí)行。強化用工考核并與工資獎金掛鉤，建立適合我公司實際的工資上下浮動制度。不斷加強員工技能培訓，通過計算機控制技術和監(jiān)控技術的應用，減少崗位操作人員，降低工資成本，提高勞動生產(chǎn)率。第十六條電費的控制。嚴格控制電費支出；要合理組織生產(chǎn)，充分利用峰谷差價，減少電力成本；對生產(chǎn)、生活和外轉(zhuǎn)電分別裝表計量，生活用電和外轉(zhuǎn)電必須及時、足額回收，嚴禁攤?cè)肫髽I(yè)成本。第十七條修理費的控制：1、設備管理部門要建立和完善修理費管理制度，提高設備管理人員的責任心，根據(jù)生產(chǎn)急需程度，統(tǒng)籌合理安排設備修理時間，加強設備、車輛維護與保養(yǎng)，以盡可能降低修理費用。2、設備的修理必須堅持就地修理的原則，若確需外出修理的，實行外委修理預算和維修質(zhì)量追究制，保證修復質(zhì)量，減少費用支出。第十八條水費的控制：嚴格控制水費支出；對生產(chǎn)、生活用水分4別裝表計量，生活用水必須及時、足額回收，嚴禁攤?cè)肫髽I(yè)成本。第十九條辦公費的控制。嚴格執(zhí)行集團公司規(guī)定的“八不準”，嚴禁購置高檔辦公家俱及用具，小型辦公用品實行“零”庫存管理，辦公用品由綜合辦公室統(tǒng)一購買，按限額發(fā)放。各部室話機配置數(shù)量、話機開通類別、話費使用限額、移動電話配置崗位、數(shù)量、話費限額，手機話費補貼標準按《中聯(lián)潤世新疆煤業(yè)有限公司通訊費管理辦法》有關規(guī)定執(zhí)行，以有效控制話費支出。復印費、印刷費要從嚴控制，納入綜合辦費用包保范疇。按照《義煤集團公司網(wǎng)絡智能辦公系統(tǒng)（oa）管理辦法》的規(guī)定，依托集團公司oa辦公系統(tǒng)，全面推行電子信息和無紙化辦公，降低費用支出。嚴格控制復印費、印刷費等各項非生產(chǎn)性費用支出。第二十條差旅費的控制：1、各部室要嚴格按照《中聯(lián)潤世新疆煤業(yè)有限公司差旅費管理辦法》執(zhí)行出差報批程序，實行出差申請制度，并于返回單位后10日內(nèi)及時報銷，報銷時填寫差旅費報銷單，經(jīng)相關領導批準，嚴禁超標準報銷。2、各單位要嚴格控制出差次數(shù)和人數(shù)，能派人一次合辦的事項不分次辦理，能一人辦理的事項不派多人辦理。3、嚴禁借出差之機繞道游山玩水、探親訪友等。第二十一條業(yè)務招待費控制：1、業(yè)務招待費按照《中聯(lián)潤世新疆煤業(yè)有限公司業(yè)務招待費管理辦法》執(zhí)行。2、業(yè)務招待費總額，按年初計劃定額控制使用。3、要按照公司下達的業(yè)務招待費控制計劃詳細分解，嚴格控制，不得超支。第二十二條會議費的管理。要嚴格控制會議的次數(shù)、規(guī)模和人員數(shù)量，從嚴壓縮和控制會議費支出。大力推行視頻會議、視頻培訓，依托現(xiàn)代化管理手段降低會議費用支出。第二十三條車輛費用的控制。綜合辦對內(nèi)部車輛的配置進行規(guī)范整頓。對車輛進行集中管理，每次出車必須填寫出車派遣單，每輛車必須單獨建立臺帳，記錄該車出車、加油、行駛里程及維修情況，車管人員和司機包保車輛有關費用指標，并給予激勵政策。第二十四條財務費用的控制。資金使用成本的控制。要嚴格執(zhí)行資金預算，合理安排資金使用，充分利用企業(yè)信用，合理考慮資金的時間價值和機會成本，提高資金的使用效益。第二十五條其他固定成本費用如折舊費、維簡費、安全費用等嚴格按照國家和集團公司的有關規(guī)定進行核算。第二十六條目標成本管理小組每季度末對各部門目標成本的真實性、財經(jīng)紀律執(zhí)行情況、公司管理制度的執(zhí)行情況、成本核算的規(guī)范性等進行一次檢查。第五章成本考核第二十七條公司目標成本管理小組按月度對各部室包保指標完成情況進行考核，并將考核結(jié)果、獎懲情況及時公示。第二十八條獎罰規(guī)定：1、公司建立目標成本管理保證金制度，按本部門月度工資總額2%作為目標成本考核保證金，未完成目標成本的沉淀保證金，完成目標成本的全額返還保證金。2、公司成本管理辦公室按季度對各部室指標完成情況進行考核，并按考核指標升降幅度進行兌現(xiàn)。以上獎勵資金從職工薪酬列支，按季度匯總兌付。3、各部室應建立目標成本激勵機制對目標成本完成情況予以考核獎罰。第六章成本分析第二十九條建立成本分析制度。1、公司建立定期成本分析制度。每月至少召開一次成本分析會議，通報指標完成情況，分析并解決經(jīng)濟運行中存在的問題。2、成本分析的內(nèi)容和方法。（1）對目標成本執(zhí)行情況進行分析，與月計劃相比，找出實際成本與目標成本的差異，逐項分析產(chǎn)生差異的原因和問題。（2）與上年同期進行對比分析，通過分析生產(chǎn)條件和實際消耗水平，找出存在的薄弱環(huán)節(jié)和降低成本的途徑。（3）分析科技進步對成本的影響，促使科技與經(jīng)營管理緊密結(jié)合。（4）與歷史先進水平和公司內(nèi)部先進單位對比，找出差異和制約因素，促進管理上臺階。3、反饋控制。根據(jù)成本分析中揭示的問題、工作中的薄弱環(huán)節(jié)、制約成本降低的重大因素，必須在次月經(jīng)濟分析前落實到有關部門和機構，定整改目標，定控制措施，定攻關項目。通過事后反饋控制工作的落實，進一步完善和加強各項生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。第七章其它第三十條要嚴格按照有關規(guī)定正確合理分配、歸集成本費用。嚴格劃分收益性支出和資本性支出的界限，嚴格劃分生產(chǎn)費用與期間費用的界限，嚴格劃分各種產(chǎn)品的生產(chǎn)費用界限，嚴格劃分完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品的生產(chǎn)費用界限。嚴格執(zhí)行集團公司核定的工程項目和費用支出標準，嚴禁超計劃私自追加工程項目，嚴禁工程超預算支出。對于符合資本化條件的工程項目及大修理項目支出應依據(jù)《企業(yè)會計通則》的要求予以資本化，嚴禁擠占成本費用項目。第三十一條計劃財務部要嚴格、規(guī)范使用會計科目，準確反映各項要素費用，真實核算成本費用，嚴禁通過往來科目隨意調(diào)節(jié)成本、利潤，嚴禁隨意將成本費用在各成本費用要素間進行調(diào)節(jié)。第三十二條成本管理辦公室每季度末對各部室目標成本管理辦法的實施情況、財經(jīng)紀律執(zhí)行情況、公司管理制度的執(zhí)行情況、成本核算資料的真實性、會計核算的規(guī)范性等進行檢查。第三十三條成本管理辦公室定期或不定期組織召開目標成本管理先進經(jīng)驗交流現(xiàn)場會，對公司目標成本執(zhí)行情況進行評比，總結(jié)推廣目標成本管理的先進經(jīng)驗。第三十四條本辦法解釋權歸中聯(lián)潤世新疆煤業(yè)有限公司。第三十五條本辦法從2011年1月1日起執(zhí)行。第五篇：目標成本走向目標管理目標成本走向目標管理今天在市場中運行的企業(yè)，有一種感覺，提高生產(chǎn)力途徑很多，但不外乎都是“多收少支”。而市場利益平均化，卻呈收降支升的趨勢，從而致使目標成本管理日益重要。據(jù)安達信顧問公司（andersenconsulting）進行的一項調(diào)查表明，亞洲40%的企業(yè)依靠削減成本生存。由于目前國際市場需求增長緩慢，出口商品如不降價較難找到出路。出于自身生存的考慮，不少出口商把目光轉(zhuǎn)向了直接成本要素，比如強行降低原材料的價格或檔次，嚴格控制人工費用，這在原材料費用占總成本比重60%甚至90%的制造行業(yè)，往往能收到立竿見影的效果。但是，安達信顧問公司的經(jīng)理charleschun先生指出，“成本措施并沒有能鼓勵企業(yè)從根本上實施變革，從而為自己贏得長期的優(yōu)勢”。要想有長期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統(tǒng)上的低成本領先者。豐田公司曾經(jīng)提出兩個簡單的公式來說明企業(yè)的經(jīng)營觀。公式一。價格＝成本＋利潤，稱之為成本主義，以這個觀念經(jīng)營企業(yè)肯定要垮臺。公式二。利潤＝價格－成本，它的經(jīng)濟意義是價格由市場決定，企業(yè)要獲得利潤就要學會降低成本。豐田公司以公式二作為企業(yè)經(jīng)營觀，奮斗幾十年成為經(jīng)濟效益最好的汽車制造企業(yè)。也就是我們倡導的“倒逼成本”法的經(jīng)營觀念。單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的造價，從而達到削減成本的目的。這將會導致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，企業(yè)勞力資源的流失，甚至失去已經(jīng)擁有的市場??實施成本控制，我們對供應方的選擇都是經(jīng)過嚴格的篩選，從不貪便宜買劣等原料，也從不以節(jié)省人工費用來降低成本。因此如何科學地降低成本，求得生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量的均衡，才是成本控制的主要問題，目標成本管理是成本控制的一個主要方法。一、什么是目標成本目標成本（targetcost）。企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標利潤實現(xiàn)，并作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。在這里引用“合成”概念，意在說明預算要經(jīng)多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為工作的目標，目標成本的表現(xiàn)形式很多，如計劃成本、標準成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產(chǎn)能力和職工的素質(zhì)及技術水平等，同時要重視企業(yè)的外部條件，例如，市場對本企業(yè)的產(chǎn)品的需求情況，國內(nèi)外對象的成本資料等等。目標成本管理是企業(yè)目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業(yè)加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經(jīng)濟責任制，對于激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產(chǎn)生成本差異的原因，并有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業(yè)上下各緩和部門和領導與職工之間的協(xié)調(diào)一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。二、公司目前目標成本管理存在的一些問題目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，并且已為企業(yè)帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū)：第一，企業(yè)成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上，如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費、業(yè)務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產(chǎn)效率、品質(zhì)等。且易將成本指標完不成歸結(jié)為客觀因素（如原料價格）強調(diào)主觀很少。第二，成本管理多為企業(yè)的領導和財務人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性，呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成。第三，成本管理工作是“任務型、控制型”的，從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業(yè)員工的培訓，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經(jīng)做了上些工作，但還很不夠。第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規(guī)則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進行價值轉(zhuǎn)移到承載物——產(chǎn)品來看，運作成本已沉淀。要有這樣的思維，現(xiàn)在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大修理時并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒有下降，但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。第五，未將成本管理目標與預算目標有效結(jié)合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎不是經(jīng)營目標，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達國企業(yè)的作法，深感公司企業(yè)成本管理差距較大。三、目標成本管理走向預算目標管理（一）觀念上的調(diào)整公司成本管理體系最顯著的特點是在一個產(chǎn)品設計之前就事先確定目標成本，而這一目標成本產(chǎn)品從設計到推向市場的各階段的有成本確定的基礎。這類似于預算成本，因而，在日本制定成本的是：目標成本→產(chǎn)品設計→計劃成本→成本預算。成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標成本時，首先要考慮企業(yè)的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使“成本預算”如何接近“目標成本”。（二）制定控制目標要恰當，應該是多少成本當然，這個控制目標要符合客觀及可能——市場、達標、供應等??。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項新產(chǎn)品應該耗費多少人、財、物力的目標，而這一目標在管理上恰恰是激發(fā)和支持工程技術人員去追求最低成本的關鍵因素。哈佛大學教授羅賓?？蹬翣栒f?！拔覀兛偸窍矚g先設計好圖紙和模型，再計算被設計產(chǎn)品的借價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產(chǎn)品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過