浪費(fèi)根源(起因點)對策法(下)—協(xié)同篇

(2013-10-0813:53:01)轉(zhuǎn)載▼上一篇〝起因點對策法〞可能是過度簡約的關(guān)系，有許多網(wǎng)友反應(yīng)讀起來很吃力，而且不容易理解，尤其是什么是〝協(xié)同〞更難理解，所以決定再補(bǔ)寫這篇〝協(xié)同篇〞。前幾篇文章提及：合并集結(jié)是精益對抗斷裂點的最優(yōu)先的改善策略，但是在操作實務(wù)上，總會客觀存在若干一時之間無法實現(xiàn)、或者說眼前根本無法實現(xiàn)合并的斷裂點，在這種情況下，暫時退而求其次改采其它諸如：虛擬集結(jié)、協(xié)同…等等〝權(quán)宜之計〞是必要的。一個協(xié)同的改善案例某企業(yè)沖壓車間在完成沖壓拉序集結(jié)、快速切換…等等改善之后，為了安全考慮改由叉車協(xié)助更換模具，在其后的一個月當(dāng)中，切換時間由改善后的20分鐘反彈到約60分鐘，根據(jù)車間主管的說法：反彈的主要原因是〝?shù)炔孳嚚?，而物流?jīng)理則認(rèn)為是：工作太多，叉車(已有六臺)不夠用，最好再添購一臺。這個問題在最近一個月中開過多次協(xié)調(diào)會議，雙方也各自做了一些改善，但效果時好時壞,一直都無法穩(wěn)定下來…，后來我的改善過程是：1)

先找物流經(jīng)理談，物流經(jīng)理表示：事實上只要提前十分鐘通之他就夠了，他一定可以準(zhǔn)時到達(dá)，只不過他希望：當(dāng)他的叉車到位時，就必須讓他的叉車立馬做他該做的事情(幫忙換模)，我答應(yīng)他：幫他創(chuàng)造這個條件！2)

后與車間主任談如何找出滿足十分鐘時間提前量的問題，我們從切換時倒帶回去看切換之前得十幾二十分鐘之內(nèi)沖壓機(jī)在做些什么？我們確定滿足切換條件的前兩分鐘主要是在停產(chǎn)后清理現(xiàn)場、松老模具的緊固件，停產(chǎn)前當(dāng)然就是在執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)，所以我們很快就確定每完成一個的循環(huán)時間是12秒，每分鐘5個，那么我還需要的8分鐘就是40個，所以決定在鋼板(材料)的倒數(shù)40片處作為切換需求信息的釋放點，以后就在鋼板剩下倒數(shù)40片時通知物流。3)

試運(yùn)行時，效果基本良好，只不過出現(xiàn)了幾個小問題，第一，電話通知物流經(jīng)理，然后再由他指派適合的叉車出活，就是我們所說的多余決策環(huán)節(jié)與迂回的信息傳遞過程，所以我們進(jìn)一步將三條沖壓現(xiàn)編為1,2,3號，而物流作業(yè)區(qū)域最靠近沖壓車間的三臺叉車也編為1,2,3號，借此完成叉車與沖壓線的〝對接〞關(guān)系；第二，在倒數(shù)第40片鋼板處設(shè)一安燈按鈕，安燈一按，在物流作業(yè)區(qū)域亮燈(1,2,3號)，后來在燈箱中又加了倒數(shù)計時的功能，就這樣，需求信息傳遞問題也解決了。4)

后來又發(fā)現(xiàn)沖壓車間提前十分鐘釋放信息之后，不是每次都能夠剛好第10分鐘將工作進(jìn)行到剛好可以開始換模具，原因是大家都不知道信息已經(jīng)發(fā)出，所以后來又在沖壓線上加裝燈號，表示沖壓線必須〝進(jìn)入約定好的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)狀態(tài)〞，如此，雙方就能緊密協(xié)同起來了。我們就用這一個案例來分解我的〝協(xié)同理論模型〞。

協(xié)同模型的建設(shè)要件與過程提醒：本文的編號順序與上圖的順序不是相互對應(yīng)的。1)

協(xié)同的前提：必須先完成對接關(guān)系，搞清楚上下兩家(甲乙雙方)的關(guān)系，就像前述案例中的1號沖壓線與1號叉車。2)

找出協(xié)同〝同步點〞，就像前述案例中的叉車開始幫忙換模的那一剎那。以協(xié)同〝同步點〞為基準(zhǔn)點，協(xié)調(diào)出上下兩家(甲乙雙方)認(rèn)可的時間提前量，這必須進(jìn)入〝同步點〞前后甲乙雙方的活動或流程中去尋找、推敲。3)

以〝同步點〞為基準(zhǔn)點，甲方要在其工作流程中找出恰當(dāng)?shù)臐M足時間提前量的〝支持活動的啟動點〞，也就是接獲通知之后必須啟動支持活動的啟動點，在前述案例中，叉車接獲通知時可能手上有活必須完成，所以他必須清楚完成手上的活需要多長時間？從完成卸活所在地點到達(dá)協(xié)同的點需要多長時間？然后才能決定那在何處必須何時出發(fā)！4)

以〝同步點〞為基準(zhǔn)點，乙方要在其工作流程中找出恰當(dāng)?shù)臐M足時間提前量約定的〝需求信息的釋放點〞，在前述案例中，停產(chǎn)后清理現(xiàn)場、松開老模具的緊固件(2分鐘)+40次循環(huán)作業(yè)(8分鐘)，所以切換支援的需求信息的釋放點就是在鋼板(材料)的倒數(shù)40片處。5)

建立信息的傳遞和接收機(jī)制，在前述案例中，我們采用安燈！6)

根據(jù)支持活動方的要求，盤點協(xié)同時，乙方所需創(chuàng)造出來的迎接支持活動所需的環(huán)境和條件，例如本案例中的沖壓線，必須在叉車到達(dá)之前完成：現(xiàn)場叉車運(yùn)動空間及擺放卸下的老模具的空間的清理、搬回新模具、松開老模具…等等。并完成〝迎接支持活動所需的環(huán)境和條件〞的創(chuàng)造或?qū)崿F(xiàn)。協(xié)同的難點(同時也是成功關(guān)鍵)一般企業(yè)在分工之后無法實現(xiàn)協(xié)同，除了不懂上述方法之外，最主要的難點通常會出現(xiàn)在：供需同步點的識別需要眼界！對接的對象的選擇與決定需要膽識！以豐田的生產(chǎn)與供應(yīng)鏈的協(xié)同為例，豐田選定的同步點在總裝線的每一個工位把零件裝上去的那一剎那，所以豐田對接的對象就是每個零部件在供應(yīng)商處的〝豐田專用生產(chǎn)線〞，豐田為每個工位提煉每天的〝零件需求排序表〞，然后已看板傳遞需求信息給每個供應(yīng)商的生產(chǎn)線。這當(dāng)然不是一夜建成的，這是應(yīng)用協(xié)同原理逐漸擴(kuò)大范圍(參見下圖)，在漫長的改善過程中逐步清除這兩個對接點之間的多余環(huán)節(jié)而成的。

其次，設(shè)定出一個雙方可以接受的時間提前量，這個時間提前量如果不站在足以同時透視兩者活動流程的高度，是很難被看透的。其三，就算有了合理的、大家都認(rèn)同的時間提前量，但是要做到雙方都說話算話，光靠主觀的〝遵守時間提前量的承諾〞還是不夠的，這是需要客觀的通過作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化來實現(xiàn)的。就像前述案例中，按下需求按鈕之后，假如乙方不進(jìn)入〝停產(chǎn)后清理現(xiàn)場、松開老模具的緊固件(2分鐘)+40次循環(huán)作業(yè)(8分鐘)〞的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)狀態(tài)，光靠信誓旦旦的主觀承諾還是靠不住的。所以豐田才會把標(biāo)準(zhǔn)化看得如此重要！它是企業(yè)建立協(xié)同的〝信任感〞的客觀基本功！協(xié)同模型的派生運(yùn)用協(xié)同模型看似簡單，但是可以應(yīng)用在任何〝