第第頁供電企業(yè)問題管理論文一、背景介紹：

（一）、供電企業(yè)現(xiàn)狀————問題管理的必要性分析：

我國的供電企業(yè)主要有國家電網(wǎng)公司和中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司組成，同時(shí)還存在著獨(dú)立經(jīng)營等集團(tuán)公司和自發(fā)自供企業(yè)。由于供電企業(yè)所有制形式的多元化，管理模式多元化，經(jīng)營方式多元化等特點(diǎn)，筆者認(rèn)為供電企業(yè)有必要運(yùn)用問題管理模式進(jìn)展改革，雖然我國供電企業(yè)仍在高速開展，但目前供電企業(yè)仍存在以下幾個(gè)較大的問題：首先在危機(jī)處理方面。由于危機(jī)大多是突如其來的，面對這樣的危機(jī)事件很少能做到周全的應(yīng)對，使眾多企業(yè)遭到致命的打擊。如電網(wǎng)平安事故的發(fā)生，將會造成大面積的停電進(jìn)而帶來危機(jī)。而電網(wǎng)平安作為供電企業(yè)平安供電的前提與保障，一旦出現(xiàn)此類電網(wǎng)平安事故，將影響到千家萬戶的生活與生產(chǎn)，最終導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失是不能估量的。由于社會對供電問題的法律意識加強(qiáng)，使供電企業(yè)停電事件引發(fā)的社會性群體反響增強(qiáng)，帶來的風(fēng)險(xiǎn)更大，損失更嚴(yán)重。又如由于供電企業(yè)效勞問題及合同問題所引發(fā)的危機(jī)，如出現(xiàn)違反效勞合同的情況，將會使企業(yè)的社會形象遭到破壞，出現(xiàn)信任危機(jī)。當(dāng)供電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為處理不當(dāng)時(shí)，會導(dǎo)致類似危機(jī)的出現(xiàn)，局部情況嚴(yán)重的將引發(fā)法律糾紛。此外一些媒體的導(dǎo)向錯(cuò)誤，也將引發(fā)供電企業(yè)的危機(jī)，當(dāng)錯(cuò)誤的媒體導(dǎo)向引發(fā)了公眾視點(diǎn)聚焦到對供電企業(yè)不利的負(fù)面新聞上，將使供電企業(yè)受到非議，雖然客觀上講供電企業(yè)屬于自然壟斷，但是面對公眾和供電市場的壓力也應(yīng)保持清醒的認(rèn)識。其次是供電企業(yè)的電力營銷管理問題。筆者認(rèn)為，必須高度認(rèn)識到電力營銷是我國供電企業(yè)開展的核心業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)經(jīng)營活動也必須符合社會開展和市場營銷的需求。目前電力產(chǎn)品銷售困難、效勞體系不健全等問題制約著電力銷售，使得供電企業(yè)在市場經(jīng)營中處于劣勢。如電力營銷系統(tǒng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)與缺乏，一是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，二是操作風(fēng)險(xiǎn)，三是違規(guī)操作的風(fēng)險(xiǎn)。這些不同的風(fēng)險(xiǎn)對電力營銷信息管理系統(tǒng)造成了威脅，并直接制約著電力營銷管理的開展。此外電力營銷的調(diào)查階段也并不合理，雖然局部供電企業(yè)應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)但整體上仍然是零散的低水平的，容易造成供電企業(yè)的管理決策失誤，造成無法彌補(bǔ)的損失。針對我國供電企業(yè)所存在的這兩大主要問題，有必要對其進(jìn)展改革和創(chuàng)新，特別是在管理制度上要對其加以深刻的反思與探究，只有這樣才能保證供電企業(yè)更快更好的開展。

（二）、供電企業(yè)中應(yīng)用問題管理的重要性分析：

筆者認(rèn)為在我國供電企業(yè)當(dāng)中需要應(yīng)用問題管理。由于供電企業(yè)存在危機(jī)和問題，需要借由正確合理的管理方式進(jìn)展改革，而問題管理模式作為一種對癥下藥的"源頭解決"方式，可以幫助供電企業(yè)管理從自身做起，理性積極的對待問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題從小處抓起，可以使企業(yè)真正從問題中發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)，獲得更多的積累和開展。無論從哪個(gè)角度，供電企業(yè)問題管理都是勢在必行的。此前，美國最大電力和天然氣經(jīng)銷商安然公司的轟然倒臺向人們敲響了警鐘。安然公司成立于1930年，作為當(dāng)時(shí)世界上最大的綜合性天然氣與電力公司之一，在企業(yè)成立初期開展勢頭強(qiáng)勁，但由于在其經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題并不重視，最終導(dǎo)致了危機(jī)的出現(xiàn)，并一發(fā)不可收拾的導(dǎo)致了倒臺的結(jié)果。這種嚴(yán)重的后果，有很大程度上是由于領(lǐng)導(dǎo)者對于問題管理的不重視。筆者認(rèn)為問題管理模式強(qiáng)調(diào)的就是從"危機(jī)管理"向"問題管理"的轉(zhuǎn)變，并不是說完全替代危機(jī)管理，而是說以"防治"為主。在以往的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很多著名企業(yè)迅速開展壯大，又迅速滅亡的例子不勝枚舉。這種"快起快倒"的現(xiàn)象就是由于對問題管理并不重視造成的。特別是針對供電企業(yè)的危機(jī)處理往往是突然的，甚至是消滅性的。美國著名的《商業(yè)周刊》曾經(jīng)在安然公司的問題上提出了防范于未然的八大措施，即重新審視商業(yè)限制的措施，審查政府能源政策，改革審計(jì)委員會，審計(jì)者的制度輪換，重視政府對企業(yè)的會計(jì)賬務(wù)規(guī)定等?？梢钥闯錾鐣鹘缫呀?jīng)認(rèn)識到問題管理的重要性，企業(yè)內(nèi)部的小問題經(jīng)過日積月累也會造成企業(yè)失去解決問題的能力，最終失去處理危機(jī)的時(shí)機(jī)。

二、供電企業(yè)現(xiàn)存的問題：

由于電力工業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行的根底產(chǎn)業(yè)，因此供電企業(yè)作為特殊的國有企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)以及人民生活影響巨大。而電力改革也正按照國家相關(guān)的要求緊鑼密鼓的進(jìn)展著。各供電企業(yè)如何結(jié)合自己的實(shí)際，進(jìn)展管理制度的改革與創(chuàng)新呢？首先歸結(jié)于供電企業(yè)現(xiàn)存的問題，只有針對問題進(jìn)展管理制度改革，才能從根本上解決問題。供電企業(yè)的根本職能由供電規(guī)劃、供電建立、供電生產(chǎn)、供電營銷、供電監(jiān)管等幾局部構(gòu)成。國家相關(guān)法律也對其進(jìn)展了制度規(guī)定，但在具體實(shí)踐過程中仍存在以下問題：

（一）、供電企業(yè)治理構(gòu)造不完善：

相對于現(xiàn)在企業(yè)制度的具體要求，我國供電企業(yè)存在著法人治理構(gòu)造不合理的問題，大局部實(shí)行"分層管理"、"分級負(fù)責(zé)"的治理構(gòu)造。在部門設(shè)置上也存在功能重疊，部門繁多的問題。例如會計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，在大局部供電企業(yè)當(dāng)中會計(jì)機(jī)構(gòu)缺乏獨(dú)立性，由于會計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性將直接影響到供電公司的職能發(fā)揮，因此造成了供電公司信息的不對稱性。

（二）、人力資源利用不當(dāng)：

供電企業(yè)當(dāng)中局部人員素質(zhì)不高。各行各業(yè)的開展都需要高水平的從業(yè)人員，如果沒有技術(shù)人員的指導(dǎo)，供電根底設(shè)施建立通常是機(jī)械的重復(fù)之前的架構(gòu)，失去了創(chuàng)新能力，會使整個(gè)供電企業(yè)的農(nóng)村電網(wǎng)建立停滯不前。而高水平的從業(yè)人員，不僅包括技術(shù)人員、效勞人員還包括管理人員，只有將他們相結(jié)合，才能讓供電企業(yè)的運(yùn)營從單一的建立和根底作用轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)揮自己的創(chuàng)新水平，最終提高其供電能力。在局部供電企業(yè)中，某些員工政治素質(zhì)不過硬、效勞觀念不強(qiáng)、業(yè)務(wù)技能不精準(zhǔn)、上進(jìn)心與責(zé)任感意識不強(qiáng)，導(dǎo)致了與供電企業(yè)前進(jìn)步伐的不適應(yīng)。此外，由于基層供電所存在著多種用工方式，因此從業(yè)人員水平參差不齊，造成了供電企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)之處。而且供電企業(yè)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)也降低了工作效率。例如，在供電企業(yè)內(nèi)部有局部員工認(rèn)為供電企業(yè)的管理應(yīng)該針對營銷部門或營業(yè)窗口，跟生產(chǎn)部門、機(jī)關(guān)科室沒有關(guān)系，認(rèn)為優(yōu)質(zhì)效勞是針對客戶而言的，所以對工作的怠慢與不配合導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的拖沓，工作效率大大降低。

（三）、電網(wǎng)薄弱，信息技術(shù)水平不高：

目前，我國電力行業(yè)有一個(gè)突出的問題————電網(wǎng)的建立滯后于經(jīng)濟(jì)開展。具體表達(dá)在主干電網(wǎng)薄弱、在眾多城鎮(zhèn)中出現(xiàn)電網(wǎng)老化，農(nóng)村電網(wǎng)覆蓋面積小，導(dǎo)致一些地區(qū)供需不平衡。如果有市場都無法占領(lǐng)，那么對于提高效勞質(zhì)量等問題更是望塵莫及。近年，國家已經(jīng)投資了巨額資金進(jìn)展農(nóng)村電網(wǎng)改造、城鎮(zhèn)電網(wǎng)改造以及新農(nóng)村電氣化建立，但是由于電力通道與工程建立進(jìn)度等原因，并沒有徹底改變電網(wǎng)薄弱的問題。建立一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)電網(wǎng)，提高電能質(zhì)量對供電企業(yè)而言已迫在眉睫。此外由于供電企業(yè)的規(guī)劃及實(shí)施過程需要大量的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)，因此需要很強(qiáng)的軟件能力。例如在供電企業(yè)實(shí)施ERP管理模式時(shí)，需要運(yùn)用到的軟件就有很多，如國產(chǎn)的金蝶、用友、東大阿派等，又如國外品牌SAP、IFS等，由于該技術(shù)系統(tǒng)對產(chǎn)品要求較高，且國外產(chǎn)品質(zhì)量較好，因此多用國外軟件保證該系統(tǒng)的可持續(xù)性，但是其應(yīng)用條件要求高，實(shí)施難度很大，總之信息技術(shù)水平在一定程度上制約了管理模式的創(chuàng)新運(yùn)用。

（四）、供電企業(yè)營銷手段落后：

目前我國的供電企業(yè)管理以省級為實(shí)體，各個(gè)地區(qū)供電企業(yè)作為非獨(dú)立核算的國有企業(yè)，是省級電力公司的分公司。近年，我國電力體制改革穩(wěn)步推進(jìn)，在各方面已經(jīng)取得了巨大成就，但與世界興旺國家供電企業(yè)相比，我國供電企業(yè)在營銷過程中仍存在很大差距。首先，在財(cái)務(wù)管理方面，各地區(qū)供電企業(yè)不具備法人資格，不能進(jìn)展利潤分配，以內(nèi)部虛擬市場方式進(jìn)展分級經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，以收支兩線的全額預(yù)算制為主要方式進(jìn)展財(cái)務(wù)管理。其次，在組織構(gòu)造上，以傳統(tǒng)的企業(yè)組織構(gòu)造為主，車間、部門、班組仍以職能劃分。在農(nóng)電體制改革后，農(nóng)電管理由代管轉(zhuǎn)變?yōu)橹惫苄问?，但是人力資源管理模式和制度仍存在于傳統(tǒng)的企業(yè)組織構(gòu)造中，造成管理人員冗雜，黨政工作人數(shù)眾多而生產(chǎn)人員缺乏的現(xiàn)象。

（五）、效勞質(zhì)量較低：

窗口人員效勞不主動，答復(fù)客戶問題時(shí)缺乏熱情和禮貌，效勞用語不標(biāo)準(zhǔn)，電話效勞臺坐席人員業(yè)務(wù)素質(zhì)水平、專業(yè)化效勞技巧較低……類似的案例在供電企業(yè)當(dāng)中頻發(fā)，究其根本，在供電企業(yè)內(nèi)部有許多員工認(rèn)為效勞只與營銷部門和營業(yè)窗口有關(guān)，與生產(chǎn)部門或機(jī)關(guān)科室無關(guān)。另外，優(yōu)質(zhì)效勞在供電企業(yè)中是一個(gè)全方位、全過程、全員參與、多層次、多角度的系統(tǒng)工程。根據(jù)電力商品的產(chǎn)、供、銷、用一體化，瞬間性、連續(xù)性、一次完成等特性，客觀要求供電企業(yè)各部門之間協(xié)調(diào)一致向客戶提供優(yōu)質(zhì)效勞。

三、針對供電企業(yè)現(xiàn)存問題提出幾點(diǎn)措施：

自古就有哲人勸諫天下人"千里之堤，潰于蟻穴"。理論與實(shí)際的結(jié)合向我們說明，每一個(gè)危機(jī)事件的產(chǎn)生與開展都不是無憑無據(jù)的，都是以小的問題擴(kuò)大為大的影響。這就要求我們時(shí)刻保持清醒與警覺的意識，在危機(jī)的處理與總結(jié)中獲得尋找問題進(jìn)而解決問題的能力。筆者針對上述供電公司的問題提出幾點(diǎn)個(gè)人的意見：

（一）、問題管理的理論結(jié)合實(shí)際：

問題管理雖然是針對問題進(jìn)展的解決措施，但并不單一匱乏，針對供電企業(yè)有很深刻的借鑒意義。

1、設(shè)置挖掘問題的機(jī)構(gòu)：

前文已經(jīng)表達(dá)了關(guān)于供電企業(yè)與問題管理聯(lián)系的必要性和重要性，由于問題管理的第一步就是要挖掘問題，那么這樣的任務(wù)在供電企業(yè)中由誰來擔(dān)任呢？我國首部問題管理著作《管理夜話：問題管理的模式與案例》的作者孫繼偉博士曾經(jīng)在問題管理的理論講解中提及，要建立首席問題官。業(yè)界一些人認(rèn)為這一觀點(diǎn)聽起來有些小題大做，但實(shí)際那么不然。挖掘問題作為問題管理模式的根底是十分重要的，一切活動都需要建立在尋找問題這一根底上，進(jìn)而出臺改革措施。筆者認(rèn)為在各級供電企業(yè)的日常工作中，應(yīng)該設(shè)立挖掘問題、尋找問題的機(jī)構(gòu)，可適當(dāng)與監(jiān)管部門合并。將這種尋找問題的觀念深入到企業(yè)的每個(gè)人心中，只有這樣才能使供電企業(yè)找到完善的力量。由于我國供電企業(yè)的特殊性質(zhì)，雖為國有企業(yè)但是地方級的財(cái)務(wù)與利潤又是與上級供電企業(yè)別離的，這樣的性質(zhì)要求供電企業(yè)的員工具有高度的責(zé)任感和集體榮譽(yù)感。員工的積極與否很大程度上取決于該供電企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)級別是否能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，取決于該供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)級別能否正視問題、積極解決問題。中國自古沿襲"中庸"的思維方式，員工很大程度上是"看"問題，但不是"說"問題，而領(lǐng)導(dǎo)作為管理級別可能出現(xiàn)脫離群眾、脫離問題的情況，這就需要問題挖掘機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)。問題挖掘機(jī)構(gòu)的職責(zé)在于挖掘問題和尋找問題，作為監(jiān)管的另一種形式，是一種有權(quán)而無為的職位，并不凌駕于供電公司領(lǐng)導(dǎo)之上，但其客觀的意見對領(lǐng)導(dǎo)和供電公司具有指導(dǎo)意義。

2、培養(yǎng)全公司的問題管理觀念：

一個(gè)公司的整體觀念有多么重要呢？筆者引用這樣的一個(gè)實(shí)例向大家說明：在20世紀(jì)80年代末，著名的通用電氣公司處于低落的時(shí)期，整個(gè)公司的士氣低落，為了提高公司的效率，各部門精簡員工，但這樣的做法使整個(gè)企業(yè)又一次陷入了混亂當(dāng)中，"一名工作了30年的工程師擔(dān)憂地說，即使他在辦公桌上死去幾天了都不會有人發(fā)現(xiàn)，即使有人發(fā)現(xiàn)了他的尸體，這個(gè)人也不會知道他是誰。"很多企業(yè)面臨士氣低落的問題都采取類似的做法，但往往適得其反。而通用電氣的董事長杰克•韋爾奇認(rèn)識到，只有讓員工真正成為企業(yè)的主人才能調(diào)動積極性，為公司的開展做出奉獻(xiàn)。員工如何能參與到公司的管理中來呢？通用電氣公司采用了"群策群力"的具體做法。那么到底什么才是"群策群力"呢？也就是要發(fā)動全公司的人員，從管理者到普通員工自己來發(fā)現(xiàn)本單位的問題，進(jìn)而尋求解決問題的方法和途徑，最后將這種全體人員尋找的問題與解決方式貫徹實(shí)施，進(jìn)而解決問題。這種模式在問題管理中稱為"傾力解決模式"。在"群策群力"的改革后，通用電氣公司創(chuàng)造了好的收效，而且這樣的措施不僅在這一家企業(yè)獲得了效果。在國內(nèi)很多企業(yè)也沿用了這樣的方式，中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)、鞍山鋼鐵集團(tuán)等國內(nèi)知名企業(yè)也采用了類似的方式改革管理制度。筆者認(rèn)為在我國供電企業(yè)當(dāng)中也應(yīng)當(dāng)實(shí)行這樣的管理方式。很多事情，無論多么渺小，一旦員工提出來，就值得傾力解決。這種"傾力解決模式"的主要目標(biāo)就是培養(yǎng)一種企業(yè)文化，"這種文化中每個(gè)人的想法都有價(jià)值，每個(gè)人都是其中的一局部，上司是在領(lǐng)導(dǎo)而不是控制，是在教練而不是旁觀。"一種企業(yè)文化確實(shí)立是無形的，但是一旦確立了企業(yè)文化和企業(yè)管理的觀念就會釋放出強(qiáng)大的精神能量與物質(zhì)能量。挖掘員工的團(tuán)結(jié)心和榮譽(yù)感，可以使供電企業(yè)的內(nèi)在能力得到充分的釋放，最終獲得全面開展。這種問題管理的觀念必須要深入到供電企業(yè)的文化當(dāng)中，只有這樣才能使得供電企業(yè)的開展同員工的開展結(jié)合在一起，同時(shí)也會減輕利潤分配問題的種種弊端。員工作為企業(yè)的主人，在自己看到的問題尋找解決途徑到最終解決的過程中，可以得到管理能力的鍛煉，也可以更多的了解各部門之間的職能分配，最終促進(jìn)供電企業(yè)的團(tuán)結(jié)和開展。

3、實(shí)事求是，正視問題，解決問題：

各供電企業(yè)在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)應(yīng)該正視問題，在問題管理的前期階段，發(fā)現(xiàn)了問題，得知了解決方法，但是很多管理者并沒有依據(jù)實(shí)際解決問題。如果在實(shí)施中出現(xiàn)阻力，將前功盡棄。實(shí)事求是就是要求供電企業(yè)的管理者，可以根據(jù)實(shí)際及時(shí)應(yīng)變和決策，問題的發(fā)現(xiàn)即使再及時(shí)，也控制不了問題的開展變化。在最終決策時(shí)必須要根據(jù)實(shí)際情況作出決策，只有符合客觀實(shí)際的決策才能推動供電企業(yè)的問題改進(jìn)。正視問題就是說對問題的態(tài)度要正確，很多供電企業(yè)的管理層面對問題采取逃避的態(tài)度，或是輕視問題，這使問題一步步擴(kuò)大為不能控制的局面。問題的解決需要管理者積極配合的態(tài)度，如果一味逃避或者是輕視問題，那么就違背了問題管理的實(shí)際意義，也不能起到問題管理的優(yōu)勢作用。

（二）、智能電網(wǎng)與"三集五大"的建立：

國家電網(wǎng)公司在其20年的工作總結(jié)年會上部署了新的工作任務(wù)，其中提出了關(guān)于建立智能電網(wǎng)的目標(biāo)和"三集五大"的建立目標(biāo)。與會代表普遍認(rèn)為，"三集五大"的提出，是對供電公司新工作的貫徹落實(shí)，更包含了對于破解公司深層次體制機(jī)制矛盾的期望，爭取在關(guān)鍵領(lǐng)域和重要環(huán)節(jié)上取得突破的進(jìn)展。在此次會議中針對國家電網(wǎng)的SG168工程的智能化建立與"三集五大"相結(jié)合，做出了喜人的規(guī)劃。智能電網(wǎng)信息化的啟動，使得我國供電企業(yè)必須滿足"變革組織架構(gòu)"的創(chuàng)新管理模式，促成三大集約與五大環(huán)節(jié)的改革。由于面臨著新時(shí)代國家電網(wǎng)的改革與開展要求，對信息化的電力產(chǎn)業(yè)提出新的方向，這要求各級供電企業(yè)做出新的規(guī)劃，迎接新的任務(wù)和新的挑戰(zhàn)。

針對"三集五大"這一建立目標(biāo)，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)具體方面對供電企業(yè)實(shí)行全方位的管理制度改革：

1、改善供電企業(yè)人力資源管理觀念：

供電企業(yè)如要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)開展的需要，應(yīng)當(dāng)擁有優(yōu)秀的人才，因此人力資源管理在供電企業(yè)開展中具有重要地位。

首先要轉(zhuǎn)變觀念，在供電企業(yè)中營造人文氣氛。供電企業(yè)假設(shè)想從根本上改變傳統(tǒng)的人事管理方式，從而向以人為本的人力資源管理思想上轉(zhuǎn)換，把人力資源的集約化管理列入戰(zhàn)略管理的高度上，把人力資源真正作為一種資源來對待，在招聘與引入人才時(shí)，要做到有針對性的規(guī)劃工作。根據(jù)供電企業(yè)實(shí)際條件，確定招聘的條件，不應(yīng)以高學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)，必須要考慮到實(shí)際的適用性，注重經(jīng)歷與專業(yè)技能等綜合水平。同時(shí)要在招聘的同時(shí)培養(yǎng)后備力量，使供電企業(yè)員工對于自身開展有更高的追求。要在供電企業(yè)中營造人文氣氛，加大企業(yè)關(guān)于人力資源管理的新觀念和新認(rèn)識，使員工明確自身能力建立的根本要求，以便其在日后工作中追求相應(yīng)的從業(yè)能力。其次應(yīng)完善人才隊(duì)伍構(gòu)造。結(jié)合供電企業(yè)自身的人才隊(duì)伍情況，組織企業(yè)員工進(jìn)展培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。對員工的培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，在信息時(shí)代，掌握知識就是掌握了時(shí)代，因此有針對性的搞好員工個(gè)人開展與企業(yè)開展的結(jié)合，提高供電企業(yè)員工從業(yè)能力。作為電力企業(yè)，必須要建立健全新型培訓(xùn)與管理的機(jī)制，積極進(jìn)展培訓(xùn)方案，增加培訓(xùn)內(nèi)容和創(chuàng)新思維，提高培訓(xùn)內(nèi)容中實(shí)效性與創(chuàng)新性的結(jié)合，提高培訓(xùn)質(zhì)量，以增加長期有效的競爭能力。筆者認(rèn)為對供電企業(yè)員工培訓(xùn)的一個(gè)主要方面，在于提高員工素質(zhì)教育，提高效勞質(zhì)量水平，樹立供電企業(yè)效勞群眾的理念。所有員工一定要樹立"基建為生產(chǎn)效勞、生產(chǎn)為營銷效勞、營銷為客戶效勞、供電為社會效勞"的大效勞理念；二是要樹立"機(jī)關(guān)為基層效勞、后臺為前臺效勞、上道工序?yàn)橄碌拦ば蛐?的全員效勞理念；三是要樹立"客戶至上"的效勞理念。只有自覺把這三種理念轉(zhuǎn)為心態(tài)，付之為行動，才能把優(yōu)質(zhì)效勞做到"人人是窗口，個(gè)個(gè)重效勞"，才能確保為客戶提供優(yōu)質(zhì)的電力和以人為本的效勞。

2、將可持續(xù)開展觀念深化到供電企業(yè)的大營銷企業(yè)管理體系中：

筆者認(rèn)為"三集五大"建立目標(biāo)對于供電企業(yè)而言就是人力資源、財(cái)務(wù)資源與物資資源的可持續(xù)利用。在劇烈的市場競爭條件下，各供電企業(yè)投資者在開展戰(zhàn)略上做出了改革，為保證其開展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在管理模式上積極創(chuàng)新。有些供電企業(yè)推進(jìn)公司股權(quán)多元化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以市場為導(dǎo)向促進(jìn)增長方式和產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的轉(zhuǎn)變。具體來講：首先要堅(jiān)持科學(xué)開展的觀念。作為供電企業(yè)改革的重中之重，創(chuàng)立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)是從戰(zhàn)略角度和社會總需要角度出發(fā)的，供電企業(yè)在追求自身開展與環(huán)境、社會相結(jié)合時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持通過節(jié)能、節(jié)水、節(jié)電以及合理再利用、控制污染等一系列舉措到達(dá)對供電企業(yè)物資的集約。筆者認(rèn)為，在供電企業(yè)問題改革的道路上，必須要將科學(xué)開展觀列入其中，只有在可持續(xù)開展的情況下才能促進(jìn)供電企業(yè)與社會的雙贏。其次供電企業(yè)要積極承擔(dān)社會責(zé)任。這關(guān)乎到供電企業(yè)的道德標(biāo)準(zhǔn)和受關(guān)注程度，在生產(chǎn)產(chǎn)品、獲得利潤的同時(shí)，需要主動承擔(dān)對社會和環(huán)境的責(zé)任。推進(jìn)協(xié)調(diào)開展，那么要求供電企業(yè)做到減少土地等資源的占用和浪費(fèi)，改變生產(chǎn)方式，將資源集約化。加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)意識，開展循環(huán)經(jīng)濟(jì)。并在供電企業(yè)內(nèi)外建立公信力，培養(yǎng)輿論的正確導(dǎo)向也是使供電企業(yè)提高核心競爭水平的重要措施。而承擔(dān)社會責(zé)任中另一局部就是對其客戶效勞的態(tài)度問題。那么應(yīng)該如何標(biāo)準(zhǔn)效勞態(tài)度呢？筆者提出幾點(diǎn)切實(shí)的意見，望對今后工作有所幫助。（1）、開展"用電咨詢效勞"，可就用電如何規(guī)劃、如何安裝、日常維護(hù)注意哪些問題等介紹給客戶；開展"電力產(chǎn)品及電器產(chǎn)品演示、展銷"，"假冒劣質(zhì)產(chǎn)品陳列"等，給客戶提供電力銷售全方位、多視角的咨詢、效勞。（2）、取消用電申請，將電力客戶與供電企業(yè)的供需關(guān)系完全平等起來，擺正效勞與被效勞的關(guān)系。（3）、建立售后效勞體系。所謂供電的售后效勞就是指完成給客戶的報(bào)裝供電后，當(dāng)客戶用電過程中出現(xiàn)異常時(shí)，接到信息，在短時(shí)間內(nèi)檢查處理，恢復(fù)正常，以及定期的回訪等。做好以上幾點(diǎn)的同時(shí)，企業(yè)的營銷效勞一定要標(biāo)準(zhǔn)，包括機(jī)構(gòu)的設(shè)置，規(guī)章制度的建立，人員的行為以及舉止用語等，樹立起一個(gè)全新的企業(yè)形象。在推進(jìn)"三集五大"改革的過程中，不少供電企業(yè)采用不同措施取得了不錯(cuò)的成效。上海市電力公司由原有部門24個(gè)精簡為19個(gè)，基層單位由原有的27家減少到26家，供電組織從16家削減到9家，并成立7個(gè)專業(yè)化公司，其組織與管理的改革使得該供電企業(yè)在人力資源、財(cái)務(wù)管理、物資管理上得到集約，并在工作流程中更加方便完善，從此在其工作中展現(xiàn)出新的面貌和成效，成為各供電企業(yè)"三集五大"改革的帶頭模范。"三集五大"是轉(zhuǎn)變供電公司開展方式的核心，其借助變革組織架構(gòu)，以創(chuàng)新管理的方式優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從而提高開展的質(zhì)量和效率，最終實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值甚至增值。推進(jìn)"三集五大"，信息化是根底，標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)鍵。只要抓住這兩點(diǎn)，就可以運(yùn)用這一指導(dǎo)思想在問題的解決過程中取得好的收效。

（三）、ERP管理模式的應(yīng)用：

ERP模式即企業(yè)資源方案，就是基于計(jì)算機(jī)輔助信息管理系統(tǒng)的一種現(xiàn)代企業(yè)管理方法。供電企業(yè)作為電力輸送與銷售的企業(yè)，為客戶提供必要的電力效勞，筆者認(rèn)為供電企業(yè)可以應(yīng)用ERP的管理模式，從而在實(shí)際工作中取得巨大的成效。首先，ERP模式可以幫助供電企業(yè)與其個(gè)分支機(jī)構(gòu)之間實(shí)現(xiàn)動態(tài)的信息交流，可以使整個(gè)供電企業(yè)在縱向得到有效的集成。供電企業(yè)與一般制造商不同，由于我國的供電企業(yè)以總部和分支機(jī)構(gòu)為主要組織形式，其最大的特點(diǎn)在于縱向的高度集中。各供電企業(yè)按著行政區(qū)域劃分后，出現(xiàn)了各層次的供電公司和電管所，機(jī)構(gòu)層次過多，覆蓋的區(qū)域廣闊，這種特殊之處帶來的問題很多，造成了信息流通慢，上下溝通出現(xiàn)問題，而ERP管理模式那么能在一定程度上發(fā)揮職能改變這種問題。其次，ERP管理模式可以實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)內(nèi)部的管理功能的整合，可以使企業(yè)在各職能部門中間得到橫向開展。供電企業(yè)可以運(yùn)用ERP管理模式，將其產(chǎn)、供、銷和人力、財(cái)力、物力在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中合成為有機(jī)整體，到達(dá)高度統(tǒng)一。由于供電企業(yè)職能較為繁雜，所以內(nèi)部職能劃分較細(xì)，部門多，業(yè)務(wù)流程也很復(fù)雜。而供電企業(yè)對于電網(wǎng)平安性的要求很高，在故障發(fā)生時(shí)管理內(nèi)部的時(shí)效性是最為重要的一點(diǎn)，而ERP管理模式可以有效的實(shí)現(xiàn)供電公司內(nèi)部的信息實(shí)時(shí)傳遞，從而保障電網(wǎng)平安運(yùn)行，大大提高了管理效率。最后，ERP管理模式可以滿足客戶要求，從技術(shù)上做到平衡供銷。供電企業(yè)生產(chǎn)的特殊性要求電力的供需必須時(shí)刻保持平衡狀態(tài)，這與一般企業(yè)不同，時(shí)時(shí)供需平衡與在某一生