PAGEPAGE1班組長現(xiàn)場管理實戰(zhàn)第一篇：班組長現(xiàn)場管理實戰(zhàn)如何當(dāng)好班組長（之一）第一部分班組長的使命與職責(zé)一、班組長在企業(yè)管理中的作用1、班組長的地位（1）企業(yè)的管理層次在企業(yè)中管理層次可以劃分為三個層次：經(jīng)營層、管理層和執(zhí)行層經(jīng)營層主要是指總經(jīng)理、董事長：負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策管理層指部長、科長、車間主任等：負(fù)責(zé)組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)市場上所急需的各種產(chǎn)品。執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長、隊長、領(lǐng)班，更多的是班組長。（2）班組長的地位班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織，企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地，班組就像人體上的一個個細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)承包中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊伍，班組管理工作是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理工作，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進行，產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產(chǎn)計劃指標(biāo)。在實際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實，班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。（3）班組長面對不同的員工應(yīng)采取不同的立場班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話。面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話。面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話?？傊嘟M長的特點可以用16個字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小。2、班組長的使命使命是最根本的任務(wù)，班組長的使命就是生產(chǎn)現(xiàn)場組織創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)活動，班組長的使命通常包括四個方面。（1）提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。（2）提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過學(xué)習(xí)不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。（3）降低成本降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。（4）防止工傷和重大事故有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切，一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。3、班組長的重要作用班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，無論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個重要作用。（1）、班組長影響著決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處，所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實現(xiàn)。（2）、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。（3）、班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要，班組長的職責(zé)主要包括：（1）勞務(wù)管理：人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團隊建設(shè)等屬于勞務(wù)管理。（2）生產(chǎn)管理職責(zé)：生產(chǎn)管理再現(xiàn)包括現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機器保養(yǎng)等等。（3）輔助上級：班組長應(yīng)及時地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手，但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。班組長的管理水平現(xiàn)狀隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都靠師傅帶徒弟或靠自己平時摸索，積累經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗很重要，但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次。企業(yè)要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，班組長是關(guān)鍵！現(xiàn)在企業(yè)的班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：1、生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器聽方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待很我社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班組長有必要進行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。2、盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。3、大撒把型在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責(zé)任心，所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。4、勞動模范型在工作中，勞動模范型號的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。5、哥們義氣型哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事、缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。總之，現(xiàn)在的班組長由于種種原因，普通缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)整體的能力，所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的最統(tǒng)終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。二、角色認(rèn)知為了提高管理水平，班組長應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力，角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里中的一個概念意思是指每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當(dāng)著一定的角色，在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實際工作中如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯位。1、對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握班組長要代表三個立場：對代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。如何班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么雖然占據(jù)著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長。當(dāng)然，在對自己角色的把握上也不可過敏，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗就是“裝蒜”，以至不認(rèn)識或不了解下級群眾。2、了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費了力氣反而沒有達到應(yīng)的的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么呢？這時要選擇適當(dāng)?shù)臅r機把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或采納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，既要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。3、了解下級對你的期望值下級對上級有以下五個方面的期望：辦事要公道辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過到短期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟和計劃經(jīng)濟南市影響，公平常常被錯當(dāng)成平均主義，所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。關(guān)心部下缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會不滿意你。目標(biāo)明確目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。準(zhǔn)確發(fā)布命令班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，千萬工作中的事故。及時指導(dǎo)工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導(dǎo)，國灰上司的及時指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。需要榮譽作為班組長還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。三、成就動機根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個層次：成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個需求層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)需求。當(dāng)人的一個最基本的需求滿足之后又會有另外一個新的需求產(chǎn)生。當(dāng)好班組長，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強烈的成就動機是組織行為學(xué)上的一具名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結(jié)合起來，凡是成功的班組長其需求層次也相應(yīng)地都比較高，通常都有較強的自我價值實現(xiàn)和尊重的需求。如果擔(dān)任班組長的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿望：每個月多拿幾十塊錢的崗位津貼、分房時的多幾平方米，這些最基本的生理衛(wèi)生上的需求和安全上的需求，這樣的班組長就不是一名成功的管理者。四、技能要求1、對于管理層的技能要求以縱向結(jié)果來劃分，企業(yè)的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長一級）、中層（車間主任一級）和基層（班組長一級）。對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人情和技術(shù)。對于管理層技能的三類要求：見識，判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來的能力；人情，人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力；技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力。2、不同管理層的三項技能的權(quán)重比例對于不同的管理層而言，三項技能所占的權(quán)重也各不相同。高層領(lǐng)導(dǎo)：對于高層領(lǐng)導(dǎo)，見識所占的權(quán)重最高，也就是就高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見未來，指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，當(dāng)然高層領(lǐng)導(dǎo)并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力充沛應(yīng)用在制定政策和戰(zhàn)略方向上。中層領(lǐng)導(dǎo)：對于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也就是就在實際管理中應(yīng)發(fā)揮柔性管理，重在監(jiān)督。班組長：對于班組長，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家里手，只有如此才能說話有分量、有權(quán)威，當(dāng)然班組長的人際協(xié)調(diào)能力考核成績也應(yīng)較強。見識所占的權(quán)重最低，實際上班組長也需要一些見識，但是班組長的工作精力主要應(yīng)用在一線操作上。3、中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)。所謂德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。所謂法，是指制定規(guī)章制度能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。所謂術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，尤其是在改革開放的時代，在市場競爭越來越激烈的時刻，一定要具備很強的靈活應(yīng)變能力。因此新時期的班組長，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。第二篇：車間主任班組長現(xiàn)場管理實戰(zhàn)車間主任班組長現(xiàn)場管理實戰(zhàn)一、車間主任與班組長的角色定位第一節(jié)車間主任的使命與職責(zé)1、車間主任在企業(yè)中的地位2、車間主任的工作界定3、車間主任的工作藝術(shù)4、車間主任的工作特點5、車間主任與生產(chǎn)部經(jīng)理的關(guān)系6、車間主任與班組長的關(guān)系7、車間主任的工作內(nèi)容及知識、技能要求8、車間主任的培養(yǎng)與訓(xùn)練第二節(jié)班組長的角色定位1、班組長的管理水平現(xiàn)狀2、班組長的地位和作用3、班組長的職責(zé)與權(quán)限4、班組長的素質(zhì)與技能要求二、車間文化與建設(shè)第一節(jié)車間文化1、執(zhí)行力與員工敬業(yè)精神2、為老板打工的文化3、為自己工作的文化4、為企業(yè)與團隊做事的文化5、為信仰而戰(zhàn)的文化第二節(jié)車間建設(shè)—組織建設(shè)、制度建設(shè)1、組織建設(shè)2、制度建設(shè)三、如何做好生產(chǎn)現(xiàn)場管理1、現(xiàn)場管理的法則2、生產(chǎn)管理的8條基本原則3、現(xiàn)場的日常工作4、作業(yè)日報的管理5、現(xiàn)場管理的實施方法6、生產(chǎn)準(zhǔn)備7、目標(biāo)管理與項目管理8、抓住工作重點9、早會制10、標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)化11、問題的把握與改善12、PDCA管理循環(huán)13、QC小組與質(zhì)量新舊七大工具的實施與應(yīng)用14、看板管理四、班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理第一節(jié)班前計劃1、班組長在生產(chǎn)準(zhǔn)備中的任務(wù)2、班前交接管理3、班前會管理4、生產(chǎn)派工第二節(jié)班中控制1、班組長在作業(yè)過程中應(yīng)把握的內(nèi)容2、發(fā)揮班組“六大員”的作用3、進度控制與橫向協(xié)調(diào)第三節(jié)班后總結(jié)1、訂單完成后的總結(jié)2、班后會管理五、現(xiàn)場管理與“6S”第一節(jié)現(xiàn)場混亂的根源1、儀容不整的工作人員2、機器設(shè)備放置不合理和保養(yǎng)不當(dāng)3、原材料、在制品、成品、待修品、不良品隨意擺放4、工裝夾具、量具等雜亂擺放5、通道不明確或被占用6、工作場所臟污第二節(jié)現(xiàn)場混亂所產(chǎn)生的浪費1、資金浪費2、場地浪費3、人員浪費4、士氣浪費5、形象浪費6、效率浪費7、品質(zhì)浪費第三節(jié)5S的由來與6S的管理六、如何做好質(zhì)量管理第一節(jié)員工質(zhì)量意識再造1、檢驗員不被理解2、產(chǎn)品是制造出來的，讓員工第一次就要做對第二節(jié)質(zhì)量實現(xiàn)“三大控制”1、進料控制—來料檢驗2、過程控制—過程檢驗3、成品控制—最終檢驗第三節(jié)品管“三招半”1、作業(yè)人員自主檢驗2、上下道工序員工互檢3、質(zhì)量檢驗員抽檢4、班組長巡回檢驗七、如何做好機器設(shè)備管理1、機器設(shè)備的分類2、機器設(shè)備的使用、點檢、保養(yǎng)3、設(shè)備管理程序4、設(shè)備日常點檢程序5、設(shè)備保養(yǎng)與維修（1）一級保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé)（2）二級保養(yǎng)由班組長負(fù)責(zé)（3）三級保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)6、發(fā)生不良時的處理方法7、設(shè)備的目視管理8、日常工具管理（1）班組工具的分類（2）班組日常工具的管理9、TPM（全面生產(chǎn)保全）（1）TPM是順應(yīng)時代的需要而發(fā)展的（2）TPM的定義（3）TPM的效果八、如何做好物料管理1、庫存管理2、物料的設(shè)計變更3、物料不良的處理4、物料的特別采用5、輔助材料的管理6、物料的目視管理7、物料分類（1）ABC物料分類（2）物料編碼8、在制品管理（1）在制品流動管理（2）在制品盤點9、班組與庫存管理（1）倉庫“黑洞”（2）倉管員的“收—管—發(fā)”（3）呆廢料的處理九、如何進行作業(yè)方法管理1、制定生產(chǎn)作業(yè)計劃與分解生產(chǎn)計劃2、作業(yè)指導(dǎo)書的制定和管理3、工序切換的管理4、車間生產(chǎn)調(diào)度與調(diào)度會議的組織5、生產(chǎn)異常問題處理6、交貨期管理7、如何實施工序監(jiān)察十、如何做好車間人員管理1、車間組織結(jié)構(gòu)的建立2、班組建設(shè)（1）班組職能劃分（2）車間工藝劃分（3）生產(chǎn)特殊人員的管理（4）女員工的管理3、班組人員管理（1）2/8原則與ABC對員工分析（2）剛性與柔性4、根據(jù)性格類型進行管理十一如何進行員工教育培訓(xùn)1、新員工的教育訓(xùn)練2、在職人員的訓(xùn)練學(xué)校3、教育訓(xùn)練的要點4、培訓(xùn)準(zhǔn)備5、培訓(xùn)的階段6、培訓(xùn)方法7、培訓(xùn)效果的確認(rèn)十二如何進行溝通與協(xié)調(diào)人際關(guān)系第一節(jié)處理人際關(guān)系1、如何進行車間組織協(xié)調(diào)2、如何與班組長溝通協(xié)調(diào)3、如何與上級溝通協(xié)調(diào)4、如何處理與員工與班組長之間的沖突5、如何提高說服能力第二節(jié)了解上級的期望與了解下級的期望1、“中庸”之道2、永遠(yuǎn)服從于上級3、辦事要公4、關(guān)心部下5、目標(biāo)明確6、準(zhǔn)確發(fā)布命令7、及時指令8、需要榮譽第三節(jié)以“德”服人、以“才”易人1、力服—（被迫服從）2、才服—（理智服從）3、德服—（心服口服）十四、如何成為合格的車間管理者1、管理者是什么2、指定能力3、責(zé)任與職權(quán)4、培養(yǎng)部下的能力5、學(xué)習(xí)法則6、善于批評7、思考方法與觀察方法8、生產(chǎn)早會的意義9、標(biāo)準(zhǔn)時間的設(shè)定方法10、作業(yè)效率的測試方法11、工序編排的測試方法十五如何進行自我提升1、管理角色2、危機意識3、自我時間管理4、如何面對上級的批評5、自我塑造的方法6、如何開發(fā)自己的感情智力7、車間主任的職業(yè)生涯規(guī)第三篇：5S現(xiàn)場管理實戰(zhàn)5S現(xiàn)場管理實戰(zhàn)5S的定義和目的1S-整理：定義；區(qū)分要與不要的東西，現(xiàn)場除了要用的東西以外，一切都不放置；目的；將“空間”騰出來活用。2S-整頓：定義；要的東西依規(guī)定定位、定方法，擺放整齊，明確數(shù)量，明確表示；目的；不浪費“時間”找東西。3S-清掃：定義；清除現(xiàn)場內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生；目的；消除“臟污”，保持現(xiàn)場干干凈凈、明明亮亮。4S-清潔：定義；將上面3個S實施的做法制度化、規(guī)范化，維持其成果；目的；通過制度化來維持成果。5S-素養(yǎng)：定義；培養(yǎng)文明禮貌習(xí)慣，按規(guī)定行事，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣；目的；提升“人的品質(zhì)”，成為對任何工作都講究認(rèn)真的人。5S活動借助于PDCA循環(huán)，以計劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)不斷循環(huán)，使人們潛移默化，改變看法改變工作環(huán)境，創(chuàng)造有規(guī)律的場所，干凈的環(huán)境以及能進行目視管理，達到意識改革和企業(yè)經(jīng)營效率化，從紊亂中找出次序，對企業(yè)的全局，特別是對生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境進行綜合的考慮，并制定切實可行的計劃和措施，從而達到規(guī)范化的管理。5S活動推行順口溜：整理：要與不要，一留一棄；整頓：科學(xué)布局，取用快捷；清掃：清除垃圾，美化環(huán)境；清潔：潔凈環(huán)境，貫徹到底；素養(yǎng)：形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣。對5S活動的八大誤區(qū)誤區(qū)1：我們公司已近做過5S了(所謂“做過了”，有兩種可能性；1是，本身不了解5S，認(rèn)為5s是階段性的項目，做一次就可以一勞永逸了。2是曾經(jīng)做過但是現(xiàn)在沒有堅持，或者說是沒有做出效果，失敗了。)5s是一項持續(xù)推進的工作，只有進行時，沒有過去時和完成時的概念。誤區(qū)2：我么的企業(yè)這么小搞5s沒什么用（5s活動室現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，是不能可有可無的，要想構(gòu)建一座房子，不管多小，打好一個結(jié)實的基礎(chǔ)是十分必要的，因為有了好的基礎(chǔ)，將來才有可能將房子砌得更高，企業(yè)從小做好5s是同樣的道理。）誤區(qū)3：5s就是把現(xiàn)場搞干凈（這種理解混淆了5S和大掃除之間的關(guān)系，5S的目的不單純是把現(xiàn)場搞干凈，更重要的是要把現(xiàn)場能夠持續(xù)保持較高的5s水平，并且讓員工養(yǎng)成良好的5S習(xí)慣。）誤區(qū)4:5s只是工廠現(xiàn)場的事情（5s只是工廠現(xiàn)場的事情與辦公部門沒有任何關(guān)系，這些企業(yè)的管理特點是‘罰罰罰’以罰代管，來自一個臟亂不堪的辦公室人員，怎么可能有說服力要求生產(chǎn)員工呢，正因為沒有了說服力，管理者就會缺乏作為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，在這種情況下，管理者為了體現(xiàn)權(quán)威，往往會設(shè)計出各種各樣的懲罰制度，看似嚴(yán)格的管理下面，不僅5s問題得不到根本地解決，員工的積極性也會遭到嚴(yán)重地傷害。）5S活動全員參與，才能起到良好的效果。誤區(qū)5:5s活動看不到經(jīng)濟效益，經(jīng)常會遇到高層的疑問（希望在短期的時間內(nèi)看到5s活動改善帶來的效率和利潤，在看不到效益和利潤時，人們時常就會想到推行5s活動沒有意義，經(jīng)常會找些先對的接口），事實上5s活動初期的效果，更多的體現(xiàn)在現(xiàn)場管理水平的提升、員工意識的改進和企業(yè)形象慢慢的體現(xiàn)，5s活動對效益的貢獻將是一個長期的過程，長期的發(fā)展。誤區(qū)6：工作太忙，沒有時間做5s（這是把5s對立起來的錯誤認(rèn)識，甚至有的說，做5s還不如多生產(chǎn)一些產(chǎn)品，嘴里總數(shù)掛著生產(chǎn)的重要性，這是對5s的推進不了解，這也是不推進5s的理由，其結(jié)果是現(xiàn)場越來越亂，效率越來越低，工作越來越忙，而工作越來越亂，這樣就成了一種惡性循環(huán)的現(xiàn)象）。要從這種惡性循環(huán)中走出來，首先要拋棄錯誤的認(rèn)識，認(rèn)真對待5s活動，把他單做工作中的一部分，而且是十分重要的部分。誤區(qū)7：我們是搞技術(shù)的，做5s是浪費時間（這要的想法是缺少平等的意識，心里想象清掃這類的粗活，理應(yīng)是清潔工或員工來完成的，讓設(shè)計人員去做5s是很大的浪費，設(shè)計人員的工資是清潔工工資的好多倍），正確的做法是，讓技術(shù)人員深刻的意識到5s活動對培養(yǎng)員工良好意識和習(xí)慣的重要性，這也是技術(shù)人員對素質(zhì)的提升。誤區(qū)8：我們這個行業(yè)不可能做哈5s（這是以一種工作經(jīng)驗的想法，或者還在想，我們廠在這個行業(yè)已經(jīng)比其他廠做得好多了，特別是在機械加工類似的企業(yè)，這也證明有這樣思想的人，可能是這個行業(yè)的專家能手，正是他們對行業(yè)的熟悉，已經(jīng)形成了固定的觀念，阻礙了他們的追求。他們沒有想到任何的發(fā)生源是可以改變的）對于以上誤區(qū)的三個轉(zhuǎn)變：1、觀念的轉(zhuǎn)變，管理意識的更新；2、方法的學(xué)習(xí)，管理及改善手法的學(xué)習(xí)；3、快捷的行動，持續(xù)推行，5S員工心理建設(shè)；5s管理是一種行為，5s管理的對象是人、事、物人：對于現(xiàn)場員工行為準(zhǔn)則的管理要做到規(guī)劃化。事：對員工工作的方法、作業(yè)流程的管理要做到流程化。物：對現(xiàn)場所有物品的管理要做到規(guī)格化。通過整理、整頓、清潔、清掃來逐步提高人的素養(yǎng)，5s關(guān)聯(lián)的口訣：只有整理沒有整頓，物品真難找得到；只有整頓沒有整理，無法取舍亂糟糟；只有整理、整頓沒有清掃，物品使用不可靠；3s效果怎保證，清潔出來獻一招；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)練修養(yǎng)，公司管理水平高。第四篇：班組長現(xiàn)場管理制藥企業(yè)車間班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理車間班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行，所以班組工作直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿活力，企業(yè)才具有生機，才能在激烈的市場競爭中長久立于不敗之地。對企業(yè)車間班組能否有效管理將直接影響企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和產(chǎn)品質(zhì)量。在制藥企業(yè)中一個好的班組能為企業(yè)生產(chǎn)出合格的藥品，為人民大眾輸送健康的福音。車間班組的管理離不開生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，細(xì)節(jié)決定成敗，制藥企業(yè)車間生產(chǎn)現(xiàn)場大到生產(chǎn)廠房設(shè)施設(shè)備，小到塵埃粒子必須全部都在有效的掌控之中，而這些工作的執(zhí)行都是在車間班組有效的管理中進行著。如何搞好企業(yè)的車間班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理？筆者在多年的生產(chǎn)管理實踐中曾遇到許多問題，隨著問題的解決也積累了一些經(jīng)驗，現(xiàn)在此談?wù)勼w會。一、培養(yǎng)得力的班組長和建立強大的班組1.班組長在生產(chǎn)管理中的地位。班組長是班組的領(lǐng)導(dǎo)者，是班組在生產(chǎn)管理中的直接指揮者和組織者，也是企業(yè)最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾。班組長既是生產(chǎn)合格藥物的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者，所以，在實際工作中，有一個得力并密切配合工作的班組長來協(xié)助組織開展工作是車間各項工作順利進行的關(guān)鍵。而作為管理者也必須幫助班組長確立其在班組中的地位。2．班組長的權(quán)力。要使班組長成為得力助手，促其發(fā)揮最大的作用，必須賦予他應(yīng)有的權(quán)力。根據(jù)藥品生產(chǎn)流程，制藥企業(yè)車間班組長應(yīng)有5項管理權(quán)力：（1）計劃生產(chǎn)的安排權(quán)：當(dāng)班組接到月或周生產(chǎn)計劃后，根據(jù)上級的指示，班組長應(yīng)根據(jù)原輔料到位情況和車間人員、設(shè)備狀況等第一時間將計劃進行合理的安排并呈報上級領(lǐng)導(dǎo)；（2）員工管理的調(diào)配權(quán)：當(dāng)班組接到生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)指令后，為按時按量完成任務(wù)，班組長有權(quán)根據(jù)當(dāng)前的生產(chǎn)進度情況將本班組的人員進行合理地調(diào)配；（3）藥品監(jiān)督的檢測權(quán)：為生產(chǎn)出符合GMP要求及藥品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的藥品，班組長有權(quán)對本班組員工的操作行為進行監(jiān)督，對本班組生產(chǎn)的藥品有權(quán)進行抽檢或送檢；（4）現(xiàn)場工作的作業(yè)權(quán)：班組長是生產(chǎn)的直接組織者和勞動者，是班組的技術(shù)骨干，所以在關(guān)鍵的崗位上離不開班組長；（5）設(shè)備使用的維護權(quán)：班組長帶頭維護保養(yǎng)好設(shè)備使生產(chǎn)計劃順利進行是員工和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障。3．班組長生產(chǎn)管理中的職責(zé)和義務(wù)。班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地落實，因此培養(yǎng)得力的班組長還必須使其明確其在生產(chǎn)管理中的職責(zé)和義務(wù)。班組長的職責(zé)主要包括：（1）勞務(wù)管理：人員調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組的建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。（2）生產(chǎn)管理職責(zé)：包括現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、產(chǎn)品質(zhì)量、制造成本、材料管理、機器保養(yǎng)等。（3）協(xié)助上級：班組長應(yīng)及時、準(zhǔn)確地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。4．建立強大的班組。班組強大不單單是指組員多，更重要的是每個組員的素質(zhì)，培養(yǎng)每個組員都成為崗位上的精英、技術(shù)高手，作為班組的領(lǐng)導(dǎo)者，班組長必須從以下方面努力：（1）強化人文關(guān)懷和“情感投資”。管理者要多關(guān)心員工，了解員工的生活、工作情況，幫他們及時解決生活、工作上的問題，就可以讓員工及時平衡心理，排除雜念，全身心投入到工作中去；作為管理者應(yīng)多到員工一線去走走、看看，一句鼓勵的話，一句中肯的期許，就會給員工帶來莫大的安慰和動力，因此這種最人性化的“廉價”投資，會收到豐碩的回報，而且這種回報是不可估量的。（2）了解班組對你的期望值。下級對上級的期望概括起來有：辦事公道、關(guān)心部下、目標(biāo)明確、準(zhǔn)確發(fā)布命令、及時指導(dǎo)、榮譽共享。5.班組長應(yīng)具備的條件。培養(yǎng)得力的班組長應(yīng)讓其明確作為合格班組長應(yīng)具備的條件，以便在工作生活過程中不斷學(xué)習(xí)和提高自己。合格的班組長應(yīng)具備以下條件：具備本崗位相關(guān)的技術(shù)知識，熟悉本崗位的職責(zé)與任務(wù)，具備本崗位發(fā)生異常情況的應(yīng)變能力，具備培育本崗位員工的技能，具備處理好本班組人際關(guān)系的能力，對工作敢于擔(dān)當(dāng)、不推諉，注重細(xì)節(jié)，因為細(xì)節(jié)決定成敗。二、如何做好制藥企業(yè)車間班組的現(xiàn)場管理車間現(xiàn)場管理是制藥企業(yè)車間班組管理的重要組成部分，它是運用科學(xué)的管理方法，對人、機、料、法、環(huán)、安全等生產(chǎn)現(xiàn)場的各種要素進行有效的組織、協(xié)調(diào)和控制，使之達到規(guī)范、高效，并能由始至終保持的效果。那么，如何對每一要素進行有效的管理控制與疏導(dǎo)呢？1.人的管理。人是現(xiàn)場管理的最重要要素。人是現(xiàn)場管理制度的制定者，也是制度的執(zhí)行者。無論是管理者還是被管理者都應(yīng)加強自身職業(yè)素養(yǎng)，經(jīng)常參加培訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)和總結(jié)，從而勝任所在崗位的工作。而作為管理者，除了知人善用、關(guān)心員工、了解員工的生活、工作情況等“情感投資”外，還應(yīng)該做到保持崗位人員的相對穩(wěn)定性，進行人員的儲備。人員穩(wěn)定對班組或團隊的建立、產(chǎn)品的質(zhì)量都非常重要，人員的流失對產(chǎn)品質(zhì)量影響較大，如新員工在正式上崗前，需要進行必不可少的崗位技能培訓(xùn)，從接觸、掌握到熟練操作這個過程中，班組或團隊、人與機器設(shè)備就須重新建立和磨合，而人與機器設(shè)備磨合的這段時間，就是產(chǎn)品質(zhì)量可能產(chǎn)生波動的時候；因此當(dāng)人員調(diào)動或離職時，及時的補充儲備人才是有效應(yīng)對上述問題的有效方法。因此任何崗位，特別是關(guān)鍵崗位，進行人才儲備就顯的非常重要。2.機（設(shè)備）的管理。設(shè)備是制藥企業(yè)硬件管理的重要組成部分，企業(yè)設(shè)備的管理通常有效的方法是實行“誰使用，誰養(yǎng)護”的原則。主要生產(chǎn)設(shè)備實行定人定機操作使用維護保養(yǎng)，多班制作業(yè)或幾個人操作的設(shè)備，由班長負(fù)責(zé)。認(rèn)真貫徹“預(yù)防保養(yǎng)為主、維護與修理并重”的理念，通過日常維護保養(yǎng)，使設(shè)備保持整齊、清潔、潤滑、安全、有效的狀態(tài)。在使用前不管是專職維修人員還是操作工，都應(yīng)該熟悉設(shè)備的工作原理、結(jié)構(gòu)組成等，在現(xiàn)場管理中，除了按設(shè)備的SOP操作，定時及時有效的維護保養(yǎng)是設(shè)備管理的關(guān)鍵外，還應(yīng)通過以下幾個方面加強對設(shè)備的現(xiàn)場管理。（1）在設(shè)備運行過程中，操作員應(yīng)學(xué)會通過設(shè)備運行的聲音、設(shè)備顯示的參數(shù)來確認(rèn)設(shè)備是否處于正常狀態(tài)；一旦出現(xiàn)異常應(yīng)及時停機排查隱患，避免設(shè)備帶病工作。維護和使用的設(shè)備應(yīng)該小心呵護，及時添加潤滑油、及時更換易損件將會使設(shè)備始終處于最佳狀態(tài)，克服那種“小毛病不是病，大毛病才是病的”思維模式。（2）每一臺設(shè)備都有其設(shè)計的技術(shù)運行參數(shù)，讓設(shè)備在設(shè)計能力范圍內(nèi)運行是有效延長設(shè)備使用壽命的最直接的方法。因此，無論生產(chǎn)多么緊張，我們都應(yīng)避免讓機器、設(shè)備超負(fù)荷運轉(zhuǎn)。（3）規(guī)范維修人員隊伍，提升維修技能。專職維修人員應(yīng)對設(shè)備的工作原理，結(jié)構(gòu)組成等方面都有所了解，雖然不要求達到爐火純青的程度，但規(guī)范的拆解、維修和調(diào)試至關(guān)重要。雖然規(guī)范的操作是設(shè)備正常使用的保證，但一批懂技術(shù)的維修人員對一些突發(fā)性的設(shè)備故障能夠及時有效的解決是設(shè)備正常運轉(zhuǎn)的有力保障。（4）新員工在使用設(shè)備前，必須對所在崗位的設(shè)備進行日常使用維護保養(yǎng)知識的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)有關(guān)設(shè)備的結(jié)構(gòu)、性能、使用、維護、安全技術(shù)等方面業(yè)務(wù)知識，在有關(guān)技術(shù)人員和車間師傅指導(dǎo)下學(xué)習(xí)實際操作技能，經(jīng)考試合格方可獨立操作。3．料（物料）的管理。物料管理是GMP的重要組成部分，對藥品生產(chǎn)來說物料既包括原料、輔料和包裝材料，也包括生產(chǎn)用工藝用水、工藝助劑等。在藥品生產(chǎn)過程中，物料存在最大的風(fēng)險就是使用過程中的混淆、污染和交叉污染等，因此如何避免類似問題的發(fā)生是工作的關(guān)鍵。每一個進入生產(chǎn)車間的物料或生產(chǎn)過程中的中間產(chǎn)品在中間站必須按品種、批號碼放整齊，不同品種、不同批號之間要按規(guī)定距離碼放，并及時懸掛有明顯的標(biāo)明其品名、批號、規(guī)格、數(shù)量（或質(zhì)量）、本批容器數(shù)量及加工狀態(tài)、工序名稱、領(lǐng)料日期或生產(chǎn)日期等信息內(nèi)容的標(biāo)簽。對有可能互相影響質(zhì)量，有混藥可能的中間產(chǎn)品（如藥物粉末、液體藥物及易揮發(fā)性的藥物）不能同室存放。如必須同室存放時，要采取有效的隔離措施，杜絕混藥。物料出、入中間站必須與中間站管理員辦理出入庫手續(xù)，車間QA確認(rèn)，并填寫出、入庫臺帳，做到帳、卡、物相符。這種“溯源”的管理模式可有效避免混淆、污染和交叉污染事故的發(fā)生。4．法（法規(guī)制度）的管理。法規(guī)制度的管理包括生產(chǎn)工藝規(guī)程、生產(chǎn)崗位操作程序、生產(chǎn)管理制度等文件，法規(guī)制度的設(shè)立應(yīng)堅持規(guī)范性、科學(xué)性、適用性，而在文件的使用管理中對于每一個既定的文件，應(yīng)堅持以下原則：（1）任何一個操作都要遵照文本規(guī)定的要求，每一個步驟都必須有生產(chǎn)指令作出詳細(xì)具體要求，任何的投機取巧或“三步改兩步”的操作都是禁止的；對于既定的操作，無論是多么簡單的操作，每一次都堅持做。（2）查找每一個異常點。對于生產(chǎn)操作中出現(xiàn)的任何異常數(shù)據(jù)，都要求認(rèn)真處理、及時查找出現(xiàn)此情況的真正原因并作出書面報告，杜絕那種似是而非的結(jié)果或原因。比如產(chǎn)品物料平衡，是GMP認(rèn)證必須具備的管理制度，產(chǎn)品物料平衡管理制度執(zhí)行好壞直接影響產(chǎn)品質(zhì)量。(3)定期對生產(chǎn)工藝規(guī)程、生產(chǎn)崗位操作程序、生產(chǎn)管理制度等文件的有效性進行審核、評估，通過審核確定文件的有效性和適用性。5.環(huán)（環(huán)境）的管理在制藥企業(yè)，“環(huán)”一般是指生產(chǎn)工藝的控制點，如工藝衛(wèi)生、溫濕度、壓差、噪聲、微生物和塵粒的檢測等，如何確保這些工藝控制點符合要求都是我們對環(huán)境的管理目標(biāo)。而人作為環(huán)境的一個重要因素往往被人們所忽略，特別是無菌區(qū)，人員的健康狀況、身體活動的程度、工作習(xí)慣等情況對環(huán)境的影響就非常明顯。6．安全管理