Word第第頁HR管理人員職業(yè)發(fā)展的六大出路出路一：企業(yè)高層或職業(yè)經理人

水往低處流，人往高處走。良好的工作平臺和豐富的工作閱歷，加之HR管理者的出眾的個人素養(yǎng)，使他們的眼界更開闊，思維更具有全局性、前瞻性，也理所當然成為企業(yè)高層的候選對象。很多在企業(yè)里做HR管理者的人員認為，“成為企業(yè)決策層或者職業(yè)經理人”是他們努力工作的動力源泉。

而在其他人眼里，HR管理者豐富的與人打交道的閱歷和閱歷，在有了機遇之后更簡單把握和適應，所以HR管理者可以做職業(yè)經理人，而且更有實踐閱歷和閱歷。事實上，很多企業(yè)的行政副總、董事長秘書等副總級高層人物都出身于HR。

出路二：轉行到業(yè)務部門

有的HR人員，雖然對公司內部各個崗位的職責了如指掌，但在管理、溝通上都感覺力不從心。并且，許多老板好像把人力資源部門當成一種擺設，和公司核心部門相比地位很低。這種條件下，假如覺得工作進展消失“瓶頸”時，不妨換個思路考慮一下，輪崗或是轉部門。HR人員由于比較了解各個職位的工作內容，可以進入公司其他的業(yè)務部門，從事一些管理工作。當然，轉行的前提是，要具備肯定的業(yè)務部門的專業(yè)學問。

出路三：成為管理詢問師

隨著國內管理詢問行業(yè)的快速進展，HR人員進展也消失了另外一條路子，就是當HR管理者在積累了肯定的閱歷之后，憑借自己的豐富閱歷和實踐閱歷，為企業(yè)供應管理診斷詢問，轉向從事專業(yè)詢問工作。

以企業(yè)工作閱歷為依托，詢問會更有底氣，并且有實戰(zhàn)性，也簡單得到企業(yè)的認可。當然，要從事詢問工作，對各種管理案例必需很熟識，特殊是要有自己的一套良好的可操作的解決方法。同時，最好有有名公司的工作背景和較高的學歷。

出路四：做培訓師

在企業(yè)日益注意培訓的今日，隨著國內企業(yè)培訓市場的升溫柔火爆，培訓師已經被視為“金領”般的職業(yè)。但要成為培訓師，進入門檻還是比較高的。首先，你最好具有國外留學經受或國內名牌高校碩士以上的學歷;其次，最好有有名外企或大型企業(yè)的工作經受，如做過中高層管理人員更佳;第三，要有豐富的培訓經受和相關工作業(yè)績(比若給某某企業(yè)做過培訓);第四，有良好的溝通力量和口才;第五，在某一領域具有自己獨特的見解或行之有效的解決方案(這往往是成為高級培訓師最重要的一點)。

出路五：成為專業(yè)人士

人力資源管理包含了很多領域，如：員工聘請、績效考核、薪資管理、企業(yè)培訓、人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都是可以結合自己的特長、愛好進展成為自己的專長。不過，要成為某一行的專家就必需要做得足夠專業(yè)。比方，成為以下方面的專業(yè)人士：

專業(yè)獵頭。HR管理者在企業(yè)的人事管理中積累了豐富的聘請閱歷和用人學問，培育自己的獨特用人理念和聘請目光，走出去的一個出路就是到獵頭公司做獵頭工作。利用自己的人力資源界的關系，及對某一行業(yè)人才需求的了解，可逐步形成某方面的專業(yè)獵頭。

薪酬福利專家。薪酬在企業(yè)的作用不行忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理閱歷和學問，作為薪酬專家肯定能有所進展。

績效經理?？冃Ч芾淼暮诵淖饔檬沟盟梢元毘梢患遥瑩碛胸S富績效管理閱歷的HR管理者做績效管理睬更有發(fā)揮的精力和時間，更能供應獨特的管理工具和管理閱歷。

勞動爭議處理專家和法規(guī)詢問。豐富的法律法規(guī)學問使他們完全有理由成為這方面的專家。HR從業(yè)者完全可以根據自己所處層次和所擅長的查找最正確位置。

出路六：學問管理總監(jiān)

假如說從HR管理者到業(yè)務部門、企業(yè)管理詢問師是“平衡過渡”，那么有一種職業(yè)更具挑戰(zhàn)性，即學問管理總監(jiān)。這個職位給予HR管理者更多的內涵、更多的職能，它將涉及更廣的范圍和更寬的進展道路。

【拓展閱讀】

求職指導：從HR人員的聘請技巧獲悉你求職的技巧

對于HR人員，聘請所要留意的問題和原理性的學問，人力資源教科書上都有非常具體的描述，一般來說很簡單把握。最令HR經理頭痛的問題是怎樣把這些聘請原理和原則運用到詳細的聘請面試中，從而使聘請面試變得豐富多彩，而不是原理的機械套用。

聘請中的經典七問：

1.以往工作中您的職責是什么?——假如描述不清，可見即使有相關工作閱歷，其系統(tǒng)性全面性也值得懷疑。

2.請講一下您以往的工作經受?！疾鞈刚叩恼Z言組織及表達力量，以及描述的條理化。

3.您以往的工作經受中最得意最勝利的一件事是什么?您的特長是什么?——從應聘者的回答中，可了解他是注意個人勝利還是注意團隊協作。

4.您感覺還有哪方面的學問、技能或力量需要提升?——“提升”一詞比較委婉，一方面考察其看法是否坦誠，另一方面，也為日后的員工培訓增添針對性。

5.對于新的工作崗位您有什么設想?如何開展工作?——這涉及到員工的職業(yè)生涯設計，更有關員工工作的穩(wěn)定性。

6.您離職的緣由是什么?——這是必需要問的問題，涉及員工和組織的融合性。

7.您對薪金待遇和福利有什么要求?——這個問題的重要性更是不必多言。

另外，適當把握和詳細運用一些有效的技巧，有助于活躍聘請的氣氛，并且可能到達各種各樣的效果。以下介紹一些詳細的面試技巧。展現公司的實力和形象展現公司的實力和形象展現公司的實力和形象展現公司的實力和形象。

技巧一：在聘請營銷人員的過程中，主考官列舉出20多種(甚至更多)營銷方案，讓應聘者分析說明它們的優(yōu)劣。這一提問，既到達考核應聘者的分析力量的目的，同時又向應聘者展現了主考官的實力。從而會讓聘請者感覺到，這家公司人才水平很高，公司肯定很有前途。

技巧二：當面試進行到肯定的時候，向應聘者提問：本公司在某年做了某事(比較輝煌的業(yè)績成果等)，你如何評論此事。既能測試應聘者，又能展現公司業(yè)績。讓應聘者說真話讓應聘者說真話讓應聘者說真話讓應聘者說真話。

技巧三：請應聘者描述前天下午都做了些什么。此問題，一般的應聘指南書刊上都沒有涉及，應聘者對此也沒有充分預備。這樣會較真實地反映應聘者的表達力量，文字組織力量，思路是否清楚等。

技巧四：與應聘者聊與聘請無關的事情。在對本身利益無沖突的談天中，應聘者更簡單說出真實的東西，主考官可以從中推斷應聘者的素養(yǎng)和力量。審查應聘者學歷審查應聘者學歷審查應聘者學歷審查應聘者學歷。在審查應聘者的學歷時，說你們學校某某老師(并不存在)的課很幽默，到如今仍記憶猶新。若應聘者附和，馬腳頓露。

技巧五：主考官的座位位置較高，而且背光，應聘者逆光而坐，須仰視回答下列問題。這種環(huán)境和氣氛對應聘者有一種無形的壓力;通過對應聘者臉部表情的觀看，便能比較正確地推斷應聘者的抗挫力量。

技巧六：面試過程中，聲稱對應聘者的評價表丟了，這當然對他(她)的錄用很不利。若應聘者鎮(zhèn)靜應付，則抗挫力量較強;若比較慌張緊急，則抗挫力量較差。

技巧七：請應聘者列舉3件他認為失敗的事情，假如應聘者所說的都是一些雞毛蒜皮的小事，如失戀，考試不及格等等，則說明應聘者沒有經受過多少挫折，在遇到真正的困難或挫折的時候可能會有肯定的問題。

技巧八：隨便指出應聘現場的一件事物(如茶杯)，請應聘者在肯定時間內(如兩分鐘)盡可能多地說出它的其他用途，并在應聘者陳述完畢后，再說出幾種用處。此技有一石三鳥之效：可測出應聘者的創(chuàng)新力量;展現主考官的創(chuàng)新力量。

技巧九：讓應聘者當場設計出某個方案。從方案中可看出應聘者的思維方式，從而推斷其創(chuàng)新力量。

假如是聘請部門經理或是企業(yè)的高級管理人員，領導力量是相當重要的。

技巧十：情景模擬法，設置一些領導難題，看應聘者的反應及處理方法。

技巧十一：無主持人商量。將應聘者(一般5-7人)集中在一個會議室，確定主題，不設主持人，由大家自由發(fā)言，商量，經過一段時間，其中的領導者就會自然而然地顯現出來。

求職指導：面試官聘請時要當心的問題

有人說，中國企業(yè)的人力資源管理做得好的是聘請和培訓，消失問題最多的也是聘請和培訓，到如今為止，應聘者的面試仍舊是企業(yè)人力資源管理的聘請工作中特別重要的一項內容，由于不行能完全通過一個人的應聘材料和筆試紀錄就能夠做出清楚精確的推斷。而且，面試中對面試者的直觀印象和可以依據狀況調整對面試者的考核方向和內容都會有助于對一個人進行更加完好和公正的評價，以充分保證企業(yè)聘請的效果。

對于聘請面試，無論是有過應聘經受的員工還是常常作為面試官的經理人，都會有太多的感慨。員工感慨的是，參與許多的企業(yè)面試常常會有一些很“驚奇”的事情發(fā)生，明明比另一個人更強些，但最終錄用的是別人。而經理們感慨的是：為什么每次千辛萬苦地從一大堆應聘者中選拔出的合格者中總有幾個連試用期都無法通過就必需被淘汰掉，同時，又恍惚覺得那些沒有通過面試的應聘者中還有更合適的人選沒有被發(fā)掘出來。

這說明，企業(yè)的聘請面試工作存在出了問題。我依據自己多年從事HR實踐工作和為企業(yè)供應HR管理詢問和培訓的經受進行了一些歸納，把這些問題總結如下。

一、不專業(yè)面試官的提問毫無章法

企業(yè)聘請面試中對被面試者提問過程中消失的問題最多，這是企業(yè)中從事聘請面試工作人員的專業(yè)度不夠的明顯表達。

(一)重復提問

重復提問常見于初次面試和復試的連接過程中，復試的考官可能不太了解初試狀況，就很簡單提出與初試相同的問題。當然，這些問題確定也是考官都很關懷的問題，比方說個人的學習、工作狀況，以前的工作業(yè)績，以前工作的離職緣由，對應聘公司的熟悉等等，但這樣明顯有悖于復試的真實意義，即進一步深層次地評價應聘者。鋪張了面試雙方珍貴的時間，使考官考查應聘者更重要狀況的時間變得緊急，應聘者在回答最能展現自身特長的問題時也由于時間關系只好匆忙為之，從而影響復試效果。

(二)遺漏重要信息

許多企業(yè)面試的題目并沒有進行嚴謹的和細心的前期預備，而是表現出很大的隨便性。所以，提問時遺漏重要信息的事就常有發(fā)生。面試官會常常不斷追問應聘者一些事實上不太重要的問題，應聘者也反復解釋，鋪張了大量的精力和時間，反而忽視了更加重要的內容和信息，影響了對應聘者的全面了解。

(三)提出無關問題

面試提問的隨便性還表如今面試官會提出一些與面試毫無關系的問題，有些問題甚至涉及應聘者的個人隱私，搞得雙方都很尷尬。由于面試官的專業(yè)范圍、學歷層次、綜合素養(yǎng)不同，諸如：“你為什么離婚?”“你為什么還不結婚?”等這樣的提問都偶有發(fā)生，而面試官還振振有詞、自鳴得意。

(四)問題的不確定性

再有就是面試官提出的問題是不確定的，這樣的毛病在筆者的工作中也時有發(fā)生。面試官經常會只順著應聘者過去的工作經受去提出問題，而不同的應聘者都會有不同的工作經受。用不同的問題考查不同的人，這樣就像是用不同制式的尺子去測量不同人的身高，最終面試的結果也就不行以再根據企業(yè)的同一標準去做取舍，這樣很簡單對應聘者造成不公正。

二、面試官無法避開的暈輪效應

聘請面試基本不行標準化和量化，許多時候面試結果基本上與面試官的綜合素養(yǎng)有很大關系，但是恰恰許多面試官首先無法克服自己的許多人性的弱點。

(一)面試官自己偏好

對于面試官根據自己偏好評價人，在許多企業(yè)的聘請面試中時有發(fā)生，也最難避開。比方面試考官很看重學歷、他對高學歷者肯定是青睞有加，在面試開頭之前，學歷稍低者就鐵定已失一分?；蛘吡硪晃幻嬖嚬偈亲鍪袌觥⒏愠錾?，對能言善辯者就常有幾分好感，而忽視了目前企業(yè)所聘請崗位的特點和要求。

(二)先入為主

所謂先入為主，就是面試官在面試剛一開頭就對應聘者有了一個比較固定的印象。這種印象很難在短時間內轉變。比方說：面試官對應聘者的第一印象是老實和友善的，那么當發(fā)覺應聘者的第一個謊言時，會認為是無心之過或是過份緊急，是可諒解的;而假如面試官對應聘者的第一印象是油滑和偽善的，那么當發(fā)覺應聘者的第一個謊言時，會認為是習慣使然或是有意為之，是不行諒解的。

(三)以點蓋面

面試官經常會由于應聘者的某一項突出的優(yōu)點，而草率做出整體的推斷。比方在聘請項目開發(fā)負責人時，某位應聘者顯示出超群的軟件開發(fā)力量，面試官就有可能誤認為他是項目開發(fā)負責人的合適人選。但事實上，擔當項目開發(fā)負責人一職，更為重要的是要具備團隊協調力量和項目管理力量，而不僅僅是有軟件開發(fā)力量。

三、面試官對面試狀況沒有準時記錄或記錄不全

在面試的過程中進行適當的準時的記錄是特別必要的。但許多面試過程中，面試官只是在應聘者的面試考核表上做了一個很概括的綜述總評性質的記錄，通常還只是寥寥數筆，甚至干脆是先什么也不寫，在腦子里記著，等全部面試完后再一氣呵成。這樣做法在應聘者少的時候問題不是很大，但同時對幾個同一崗位應聘者進行面試時，面試官往往就只能對第一個人和最終一個人印象比較深刻，而對其它應聘者的印象就比較模糊。在面試結束后，僅憑面試官頭腦中的模糊印象和幾句簡潔的總評，對應聘者進行分類，確定取舍，明顯有失公充且精確性差。同時，也不利于進行事后監(jiān)督和總結面試結果。

四、忽視應聘者的工作動機

對于工作動機的考察是在沒有經過精確設計的企業(yè)聘請面試中經常被忽視的重要內容。許多面試官會把大量精力集中在考察應聘者的專業(yè)學問、業(yè)務力量和工作業(yè)績方面，而不大關懷員工的工作動機。

假如應聘者僅是為了一份生活保障而來應聘工作的話，他會試圖順應面試官的嗜好，而隱蔽自己的愛好和價值取向。同時更為嚴峻的是員工假如沒有良好的工作動機會缺乏對工作的主動性而經常處于一種消極的工作狀態(tài)，這種消極的工作狀態(tài)會成為管理、考核、激勵的障礙。良好的工作動機是將自身進展需要(包括不斷地學習、實踐，提高自身學問水平)與應聘企業(yè)需要融為一體共同進展的意愿(包括對企業(yè)文化、價值觀和進展方向的認同和欣賞以及和企業(yè)員工和諧相處、共同進步的思想預備)。首先員工應當喜愛這份工作，其次是喜愛這個企業(yè)，那么我們可以認為他的工作動機是良好的。當然，鼓舞良好的工作動機并不是要抹煞員工對獲得生活保障的物質需要，而是強調哪個更重要的問題。僅僅追求物質利益的員工肯定不是好員工，特殊是在如今日益發(fā)達的學問經濟時代。

五、面試官行為導致應聘者不滿心情

面試官提的問題沒水平，不遵守商定的面試時間，面試官的要求不統(tǒng)一等等。面試不僅是企業(yè)選擇應聘者的一個過程，同時也是應聘者選擇企業(yè)的過程。即使是企業(yè)看中了應聘者，應聘者卻不見得肯定能看重企業(yè)。應聘者參與企業(yè)組織的面試過程中會對企業(yè)進行了較為深化的了解。面試支配的程序、面試的環(huán)境、面試官的素養(yǎng)等等都會給應聘者一個企業(yè)整體印象，這些印象直接影響著應聘者對企業(yè)的熟悉。

六、面試官的閱歷主義

由于企業(yè)對用人標準，對面試流程、面試官的不確定性，錄用員工對面試結果的重視程度等等，許多時候許多的面試官往往憑借過去的閱歷對應聘者進行推斷和評價，許多面試幾分鐘就結束了，好多面試官還沾沾自喜，以為自己很了不得，事實上這是對應聘者和企業(yè)極其不負責任的行為。

正是由于企業(yè)人力資源管理的聘請面試方法的這些致命弱點和錯誤，使面試工作成為企業(yè)聘請考核中的一塊雞肋。不面試確定是不行的了。但每次面試的結果只能是對應聘者的一個也許了解，只好在試用期內進一步考查，從而導致公司的新員工試用本錢加大，還使公司陷入了工作效率下降、重要客戶遺失、機密泄露的危急境地。同時，低效率的聘請工作會進一步影響公司的人力資源管理建設和工作運作，降低公司人力資源開發(fā)的水平。

因此，誠心的盼望全部的企業(yè)，全部的人力資源管理工謹記：企業(yè)一切工作從聘請開頭，先做好企業(yè)的聘請工作吧，為企業(yè)找到真正適合的人，是企業(yè)一切工作的基礎!。

求職指導：盤點企業(yè)聘請六大潛規(guī)章

潛規(guī)章1：內外有別———基層員工外部聘，管理人員內部提拔

分別有35%的企業(yè)高層管理者和43%的企業(yè)中層管理者來自外部聘請;與之相對應的是，81%企業(yè)的一般員工由外部聘請而來，僅有19%的企業(yè)一般員工是通過非外部聘請渠道進入企業(yè)的?？梢钥闯?，企業(yè)中各管理職位人員的選拔，外部“空降的較少，求職者切忌在各公司之間頻繁跳槽以期盼更高職位，應盡量在同一公司從基層做起，通過自己的力量與努力爭取晉升的機會。

潛規(guī)章2：知根知底———員工推舉可信度高

企業(yè)各層級員工的聘請大都以網絡為主，獵頭公司主要是為企業(yè)尋找適當的高層管理人才。傳統(tǒng)的報紙聘請廣告，由于在費用、效果、反饋等方面不占優(yōu)勢，許多企業(yè)并不將此作為首選。值得留意的是，企業(yè)認為員工或者熟人推舉的人選可信度較高，這種聘請方式目前也較為流行。人才聘請會也是企業(yè)聘請的重要形式。

潛規(guī)章3：外來的和尚難念經———企業(yè)招工本地人為主聘請選拔

一半以上的企業(yè)能夠放眼全國，甚至在全球范圍內聘請企業(yè)高層管理者，但中層管理者及一般員工跨地區(qū)聘請數量都缺乏50%。由此說明，目前我國企業(yè)在用人方面地域顏色較為嚴峻。國家及地方的一些政策性法規(guī)也限制了企業(yè)聘請人員的范圍。對這個問題，專家表示，“以前是，如今基本上不再嚴格限制，但本地確定是占多數的。

潛規(guī)章4：姜還是老的辣———閱歷和學問考查受重視

企業(yè)在選拔人才時，最看重的是工作閱歷。大部分企業(yè)也很注意應聘者對學問的把握程度，而且越是一般員工，越注意學問考查。企業(yè)在對應聘者進行選拔時，沒有一套較為完好的測試體系，隨便性比較大。企業(yè)還特殊在意應聘者的各方面背景，特殊是對于高層管理者，超過一半的企業(yè)會對其背景進行考查。企業(yè)對應聘者最看重的素養(yǎng)依次是：專業(yè)技能(80%)、工作閱歷(80%)、工作看法(70%)、教育背景(48%)、忠誠度(46%)、職業(yè)道德(34%)、年齡(20%)和性別(8%)。

潛規(guī)章5：一槌不定音———給不給offer，人力資源定不了

公司最高層領導對企業(yè)高層管理者的錄用與否起確定作用，主管人力資源的高層領導對企業(yè)的中層管理者是否錄用影響較大，一般員工錄用與否主要由用人部門和人力資源部共同確定。

對沒有錄用的候選人，企業(yè)一般會保存其中有潛力的人員的會保存有潛力人員的簡歷，但一般不超過半年。

調查還顯示，大部分企業(yè)能夠在面試環(huán)節(jié)中甄選出可以勝任某一崗位的員工，一半以上的新員工可以順當通過試用期，被企業(yè)正式錄用。

潛規(guī)章6：僧多粥少———外資企業(yè)聘請通過率低

對于一般員工的聘請，國有企業(yè)自由性較大，有些職位在很小的范圍內選拔，有些職位則在相當多的候選人中選拔。外資企業(yè)中，基層職位的競爭特別激烈，聘請人員甚至可以在50名以上的應聘者中選擇。

在國有企業(yè)中，高層管理職位的應聘者來源相對單一，數量較少;民營、私營企業(yè)中，更多時候是在3～10名候選人之間進行選拔;外資企業(yè)的人員篩選流程相對成熟，操作過程也較為冗雜，通?？梢詮膸酌綆资蜻x人中作出選擇，聘請通過率總體較低。

求職指導：職場忌諱“三不”員工

莫小棋是一家獵頭公司業(yè)務部的聘請專員。去年下半年的某天，一家新成立的公司需要聘請、研發(fā)、等部門總監(jiān)各一名，這家公司的老總想請獵頭公司聘請可以馬上干活的有閱歷的將才，于是托付莫小棋所在的公司推舉人才。

對于部門經理的指令，莫小棋不敢拒絕。她找來找去，還真找到一個銷售總監(jiān)，這個銷售總監(jiān)在行業(yè)內比較出名氣，其如今服務的公司的銷售部就是他組建起來的。但是，這個銷售總監(jiān)的口碑不好，外出投標中標后，他有時竟然主動把標賣出去，自己賺得一些不義之財，然后回去說“投標失敗”。但世上沒有不透風的墻，這樣的事情干多了，公司忍無可忍，預備把他解雇。公司高層有人暗地里向他打招呼，讓他趕快找好下家。這個時候，莫小棋的電話打進來了，于是，兩個人很快談攏。

莫小棋和對方談的時候，旁邊的兩個同事聽了特別焦急。作為獵頭公司的專業(yè)聘請專員，他們不但對許多人的力量了解，對其口碑也很清晰。他們勸告莫小棋：“這樣的人太沒有職業(yè)道德了，假如介紹到咱們的客戶公司當銷售總監(jiān)，那還不把人家坑死?反正還沒簽合同，你抓緊告知對方‘銷售總監(jiān)已經另有其人’。”

不料，莫小棋竟生氣地說：“經理讓我聘請一個銷售總監(jiān)，我只管聘請，詳細把關的事情，自然由經理負責，簽訂合同的時候，也是咱們的經理出面簽的。你們就別操勞了?！?/p>

莫小棋把這個人的資料上報給部門經理后，經理大怒：“這個人的口碑已經壞到極點了，簡直可以說在行業(yè)內已經臭名遠揚了，你竟然還把他的資料上報給我?這樣的人究竟合不合適，莫非你沒有做過最基本的背景調查?”

經理火了。徹底地就把莫小棋“晾”了起來，她這個聘請專員出名無實。年底，依據部門經理的建議，公司沒有和莫小棋續(xù)簽合同，莫小棋黯然離開公司……

在職場中，像莫小棋這樣的不主開工作，不拒絕上司的指示，但是又不情愿為自己的工作“結果”負責的“三不”員工不少。這種員工不會受到上司的歡迎，在職場上受冷落也是自然的事情。只有在工作中主動主動，并且敢于承當責任，這樣的員工才能在職場上有所成就，這種能夠獨當一面的員工才能在職場的寬闊天地中獲得大進展。

求職指導：員工憑什么會離職或者保存？

企業(yè)在員工的聘請和雇傭上投入了大量的時間和花費，所以企業(yè)想要保存住被聘請進企業(yè)的員工，特殊是那些已經成為企業(yè)資產的員工。假如企業(yè)不能很好地滿意這些員工的需求，他們就會出去查找其他能滿意自己需求的企業(yè)。能實現員工進展的'方式有許多，從師徒制、員工認可打算、灌能(Empowerment)到完全內部提升，都是員工進展的方式。

員工為什么會離職。大量的關于人才保存的調查都專注于對員工確定離開企業(yè)的各種緣由和過程進行討論。通過了解員工為什么離開，企業(yè)也可以更好地獲知為什么員工會留下來并且了解該怎樣影響員工的決策。

根據組織均衡理論，只要員工個體獲得的激勵(比方令人滿足的工資、好的工作條件和進展機會)等于或者大于企業(yè)對他們的奉獻要求(時間、努力)，員工就會始終留在企業(yè)中。而且員工的推斷也會受到員工個體離開企業(yè)的愿望水平和其離開的簡單程度的影響。很明顯，離職是一個冗雜的過程。雖然一些員工可能會由于沖動而離職，但是大部分想要離職的員工會首先花時間將自己可能的選擇方案、將來自己要做什么的進展愿望與自己現有的工作進行對比評估，然后再開頭多種不同的求職行為。

調查顯示，特定的離職驅動因素會對員工最核心的工作看法比方崗位角色的滿足程度和對企業(yè)的忠誠度造成影響。低水平的崗位滿足度和企業(yè)忠誠度會促使員工開頭進入離職程序，包括產生離開的想法、查找新的工作、比較可選擇的機會和確定離職。假如企業(yè)不能有效的管理這個過程，將會導致員工離職的真正發(fā)生。離職驅動因素也可能導致員工有其他示意離職的行為發(fā)生，比方曠工、遲到和低績效，這些行為在員工經受了查找新工作、評估可選機會、對離職的慎重思索之后，也會演化成真正的離職行為。因此，想要提前保存員工，企業(yè)必需監(jiān)控和調整那些會影響員工留下或者離開的關鍵工作環(huán)境。

員工為什么會留下來。大量與離職相關的討論都著重于對離職員工的調查，這些調查建立在這樣的假設上：了解為什么員工會離職將關心企業(yè)確定怎樣保存員工。

當然，對員工為什么會留在企業(yè)中進行討論也特別有價值。最新的討論提出了使員工融入崗位和同事團隊中的方法——當員工參加到他們的職業(yè)圈和同事圈中時，會建立起與崗位相關或者不相關的聯系網和關系網，而員工的離職意味著需要切斷或者重新建構這些聯系，因此擁有更多這種聯系的員工更簡單把自己融入到崗位中，于是這樣的員工也有更多的理由留在所在的企業(yè)里。

當一個員工離職時，他的崗位需要被重新安置，這個過程需要消耗企業(yè)的費用。下面是一些企業(yè)在員工替換時涉及的本錢費用：

●與文書工作、落實按時結算薪酬以及其他事項相關的本錢。

●聘請廣告本錢。這包括廣告和投放廣告的人員費用及廣告費。

●時間本錢。主要指企業(yè)花費在翻閱和面試候選人身上的時間本錢。

●背景檢查和前雇主篩查本錢。假如背景檢查和前雇主篩查是企業(yè)雇傭程序的一部分，那么它們也是一項額外的花費。

●支付給培訓新員工的人員的工資以及其由于培訓新員工而耽擱的生產率。

●在等待新員工適應并到達績效期盼的時期，企業(yè)利潤很可能會下降。

上面的花費顯示了為什么員工保存如此重要，但雇主們也永久不要期盼零離職率的發(fā)生，由于不管企業(yè)為員工供應了多么好的雇傭機會，離職還是會發(fā)生，只是對于那些企業(yè)可以影響的因素，比方員工由于無法在企業(yè)中得到滿意而開頭在別處尋的狀況，企業(yè)還是有許多事情能做的。

求職指導：學會在面試中如何商量薪資的六個技巧

你正在參與一場工作面試，而且事事都進行得順順當利。到目前為止，你對于剛剛回答的全部問題感覺很不錯。接著，這位聘請經理問道，“你當前的工資是多少?”或者“你期望的薪資是多少?”你的心跳加速，并開頭出汗。你應當如何作答?

面試中商量薪資的六個技巧

正如近期一位學員所發(fā)覺的，假如沒有對對方可能的反應進行過充分思索的話，有關薪資的問題是一個很難商量的話題?！罢材匪埂?化名)感覺他在幾次面試中差一點就被錄用。于是免不了就會談到有關薪資的問題，這些聘請經理問詹姆斯目前的工作能掙多少錢。在這個問題上他都會實話實說，但有兩次面試，這些聘請經理表示，在聘請的這個職位，薪水比詹姆斯目前的要低。

“怎么樣才能最好地回答目前我掙多少錢這個問題?”詹姆斯問我，“我每次都向聘請經理表示，在薪酬問題上是有商議?的，但似乎他們一聽說我目前的薪資，就‘槍斃’了我，不再將我作為合適的候選人?！?/p>

對于求職者