1持PR柜P方獎(jiǎng)案PRP方案〔Performance

-related

Pay〕是近年來(lái)西方比擬流行的一種雇員工資管理方案，被稱為“與業(yè)績(jī)相關(guān)的收入〞，或簡(jiǎn)稱“業(yè)績(jī)報(bào)酬〞、“業(yè)績(jī)工資收入〞〔pay-for-performance〕等。PRP方案是企業(yè)鼓勵(lì)方案〔Incentive

Plans〕的一個(gè)組成局部。

〔一〕

建立背景

素有“企業(yè)管理之父〞之稱的泰勒，在1947年時(shí)已經(jīng)提出金錢是一種對(duì)雇員的主要刺激因素。人作為一個(gè)追求個(gè)人利益最大化的“經(jīng)濟(jì)人〞，會(huì)為收入最大化而競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。從組織的角度看，為使產(chǎn)出最大化也需要建立一種報(bào)酬體系，使雇員的經(jīng)濟(jì)收入隨個(gè)人產(chǎn)出的不同而有所差異。因此，他建議建立一種質(zhì)量促進(jìn)組織和一種文化氣氛，利用收入機(jī)制鼓勵(lì)雇員為企業(yè)多做奉獻(xiàn)。這些思想是早期業(yè)績(jī)報(bào)酬管理的理論根底。

而后，企業(yè)人力資源管理進(jìn)入科學(xué)化、系統(tǒng)化、目標(biāo)化的開展階段，特別是受人本主義思想的影響，強(qiáng)調(diào)雇員對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)，雇員與雇主的協(xié)同合作，對(duì)雇員的行為管理和內(nèi)在鼓勵(lì)成為企業(yè)人力資源管理的主線。

因此，今天的業(yè)績(jī)收入方案設(shè)計(jì)與泰勒所設(shè)想的又前進(jìn)了一步，對(duì)雇員的報(bào)酬方案已不僅僅是基于降低生產(chǎn)本錢，支付勞動(dòng)報(bào)酬，而是把他們也作為企業(yè)的合伙人，依據(jù)他們?yōu)槠髽I(yè)做出的奉獻(xiàn)大小和業(yè)績(jī)狀況而支付他們的報(bào)酬。

(二)PRP的類型

“與業(yè)績(jī)相關(guān)收入〞是企業(yè)開展的一項(xiàng)管理方案，或者說(shuō)是一種薪酬鼓勵(lì)工程，在實(shí)際實(shí)施中，有以下幾種類型；

1、

個(gè)體鼓勵(lì)型〔Spot

bonuses〕。基于個(gè)人對(duì)企業(yè)的特殊奉獻(xiàn)發(fā)放的類似紅利、額外獎(jiǎng)金等形式。

2、

班組鼓勵(lì)型。基于小組對(duì)企業(yè)的特殊奉獻(xiàn)發(fā)放獎(jiǎng)金和其他獎(jiǎng)勵(lì)形式。

3、

收益分享型。基于企業(yè)整體效益而向雇員提供的額外收入。

4、

特殊分享型。基于員工對(duì)企業(yè)的特殊奉獻(xiàn)，例如，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)提出的合理化建議等，而進(jìn)行的嘉獎(jiǎng)。

此外，還有一次性不定期的機(jī)動(dòng)獎(jiǎng)收入〔Variable

Pay〕等。這些獎(jiǎng)勵(lì)類型，與企業(yè)獎(jiǎng)金形式?jīng)]有太大區(qū)別，但是如果把它們作為一項(xiàng)管理方案和工程實(shí)施，就有了與一般獎(jiǎng)金所不同的內(nèi)涵。

〔三〕

PRP的實(shí)施模式

以上的各種類型在企業(yè)不同雇員中，有不同的實(shí)施方案。

1、

對(duì)一般雇員的鼓勵(lì)方案。

〔1〕

對(duì)主要從事操作性工作的工人的鼓勵(lì)方案包括：從事計(jì)件工作工人的鼓勵(lì)方式是，在工作評(píng)估的根底上，將工作分為兩局部，一局部為根本定額和滿足根本收入局部；另一局部為超額和獎(jiǎng)勵(lì)收入局部。兩局部的工資率不同，前者低于后者。

〔2〕

對(duì)主要從事計(jì)時(shí)工作的工人的鼓勵(lì)方案包括：從事計(jì)時(shí)工作的工人，主要鼓勵(lì)措施是付給工人根本小時(shí)工資，然后隨工作時(shí)間超額的比例支付超額收入。具體方法時(shí)，通過(guò)工作評(píng)價(jià)計(jì)量出每標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)的產(chǎn)品數(shù)量，將超出局部折算成相應(yīng)的時(shí)間，累計(jì)支付超出的時(shí)間收入。

〔3〕

班組鼓勵(lì)方案。對(duì)一些集體完成的工作，需要制定集體鼓勵(lì)方案。方案的特點(diǎn)是要以集體的形式進(jìn)行工作評(píng)估，但是以每個(gè)成員為根底設(shè)計(jì)鼓勵(lì)方案。該方案實(shí)施的難度是：一些工作很難區(qū)分出個(gè)人在其中的奉獻(xiàn)，所以很難確定準(zhǔn)確的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。處理中有不同的原那么，例如，日本企業(yè)中很強(qiáng)調(diào)集體意識(shí)，樹立“不以個(gè)體為嘉獎(jiǎng)對(duì)象〞的原那么，但有的企業(yè)盡可能的做到有差異的獎(jiǎng)勵(lì)。

2、

經(jīng)營(yíng)者鼓勵(lì)方案。由于企業(yè)管理者，特別是總經(jīng)理對(duì)企業(yè)的特殊作用，所以企業(yè)對(duì)它們都設(shè)計(jì)特殊的鼓勵(lì)措施。據(jù)美國(guó)一項(xiàng)調(diào)查顯示，90%的大公司實(shí)行管理人員和總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)制度。另一項(xiàng)調(diào)查顯示，70%的小企業(yè)也有類似的方案。其中有50%的美國(guó)公司對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)〔贈(zèng)股權(quán)〕。經(jīng)營(yíng)者鼓勵(lì)方案包括：

〔1〕

短期鼓勵(lì)方案--年度獎(jiǎng)金〔annual

bonus〕。年度獎(jiǎng)金主要是為了刺激現(xiàn)有資產(chǎn)的有限利用，獎(jiǎng)勵(lì)條件主要是企業(yè)的總體效益指標(biāo)。年度獎(jiǎng)金占各層次管理人員收入額比例不等，第一層次的經(jīng)理人員最高，大約占根本工資的50%~60%；最低層次的經(jīng)歷占30%~40%。

稼〔2趕〕

攝長(zhǎng)期氧獎(jiǎng)勵(lì)似方案太--杰資本吼積累為工程亂〔c襲ap掠it歪al神

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章3、牲

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觸4、裝

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達(dá)〔1晌〕

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扣〔2問(wèn)〕

巖雇員湯持股保方案紅的目猜的也惹是為暑了促串進(jìn)雇賭員關(guān)竹心企驅(qū)業(yè)生燃產(chǎn)和腔經(jīng)營(yíng)饅，促村進(jìn)勞定資合情作，疊使雇啟員成怒為與負(fù)企業(yè)粒利潤(rùn)腰共享占、風(fēng)抄險(xiǎn)同愈擔(dān)的丈合作白者。

礙〔3仗〕

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工資水平的宏觀變動(dòng)及其調(diào)整

工資增加一般是呈剛性上升式的，即工資標(biāo)準(zhǔn)隨經(jīng)濟(jì)開展和物價(jià)水平呈上升趨勢(shì)，在一般情況下，同一崗位和職務(wù)的工資只升不降。

根據(jù)西方國(guó)家80年代以來(lái)企業(yè)雇員工資變動(dòng)趨勢(shì)分析，造成近年來(lái)企業(yè)雇員工資上漲的一個(gè)重要因素是通貨膨脹拉動(dòng)的。由于通貨膨脹的壓力使得企業(yè)工資預(yù)算總額大大增加，而且造成了實(shí)行績(jī)效工資的企業(yè)難以運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)楣べY本錢大幅度上升，企業(yè)難以給績(jī)效優(yōu)秀者更多的獎(jiǎng)勵(lì)，其結(jié)果績(jī)效優(yōu)秀者與績(jī)效平平者收入差異微小，鼓勵(lì)機(jī)制失效。對(duì)一些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)，在薪酬管理上采取短期和長(zhǎng)期兩種方式應(yīng)付難關(guān)。短期包括工資凍結(jié)、延緩提薪、暫停生活補(bǔ)貼等；長(zhǎng)期措施包括：解雇一些高級(jí)管理人員，或讓他們提前退休；縮短假期，延長(zhǎng)雇員工作時(shí)間，降低雇員福利標(biāo)準(zhǔn)或者減少福利工程；控制企業(yè)非經(jīng)營(yíng)性支出；調(diào)整獎(jiǎng)酬方案，將報(bào)酬結(jié)構(gòu)更多的與刺激性獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系起來(lái)，而不是與固定工資聯(lián)系在一起；同時(shí)加大績(jī)效工資的宣傳力度，讓雇員明了多勞就會(huì)多得；績(jī)效高就會(huì)促進(jìn)企業(yè)效益；企業(yè)效益好了，雇員會(huì)得到更多的回報(bào)，等等。

〔二〕

工資指數(shù)化

工資指數(shù)化是指工資與物價(jià)掛鉤。在工資表上，只列出等級(jí)工資的指數(shù)，實(shí)際工資的貨幣額等于工資指數(shù)乘以最低生活費(fèi)，最低生活費(fèi)那么依物價(jià)的變動(dòng)而變動(dòng)。

工資指數(shù)化的目的是為了消除市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，物價(jià)波動(dòng)對(duì)雇員工資水平的影響，對(duì)工資制度實(shí)行物價(jià)補(bǔ)償?shù)脑敲矗鶕?jù)物價(jià)指數(shù)的變動(dòng)而相應(yīng)調(diào)整工資，使工資的增長(zhǎng)高于或至少不低于物價(jià)的上漲。薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整企業(yè)定期要對(duì)企業(yè)內(nèi)部雇員工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，主要是對(duì)工資標(biāo)準(zhǔn)和工資等級(jí)的調(diào)整。工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整主要是參考市場(chǎng)工資率的變動(dòng)，而工資等級(jí)的調(diào)整主要是利于企業(yè)管理的需要。調(diào)整在兩個(gè)方面，其一是對(duì)象受某一工資等級(jí)的人員的調(diào)整，例如，在工資總額不變的情況下，對(duì)高、中、低不同層次的人員進(jìn)行縮減或增加。其二是調(diào)整工資表，對(duì)工資等級(jí)線、工資級(jí)差進(jìn)行調(diào)整。一些現(xiàn)代企業(yè)常用的方法包括：

〔一〕

降低和提高高薪人員的比例

降低高薪人員的比例的做法主要是企業(yè)采取緊縮政策，降低企業(yè)的工資本錢。因?yàn)橐粋€(gè)高級(jí)管理人員的收入往往是低級(jí)或中級(jí)雇員的倍數(shù)，甚至數(shù)十倍。美國(guó)一些鋼鐵企業(yè)和民航業(yè)因?yàn)楦吖べY本錢無(wú)法與其他國(guó)家同類企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也都采取了降低工資本錢的做法。

提高高薪人員比例的做法往往是企業(yè)為了轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方向，或者進(jìn)行技術(shù)調(diào)整，增加高級(jí)管理人員，或?qū)I(yè)技術(shù)人才而采取的政策。在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要取決于兩個(gè)因素，一是高級(jí)管理人員具有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光；二是高級(jí)管理班子具有穩(wěn)定性。這兩個(gè)因素是制定高級(jí)人員薪酬方案和實(shí)行年薪制的主要依據(jù)。

〔二〕

調(diào)整底層雇員的薪資比例

這種調(diào)整一般是變化雇員的薪酬要素結(jié)構(gòu)。例如，為了降低雇員的薪資水平，就采取壓低浮開工資的方法，將獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)提高，使得雇員在一般情況下，只能獲得根本工資，很難獲得獎(jiǎng)金和浮開工資；也有運(yùn)用延長(zhǎng)工作時(shí)間，但工資水平不變，或者增加幅度不大的方法。在現(xiàn)代企業(yè)中，這種方法的采用不同于傳統(tǒng)的增加日工作時(shí)間，或減少法定工作日，而是在合法的范圍內(nèi)，盡量壓縮企業(yè)規(guī)定的帶薪休假制度。

〔三〕

調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)和工資率

這種調(diào)整是為了適應(yīng)績(jī)效工資制和彈性工資制的適用，以便企業(yè)在員工收入分配上，有更大的靈活性。例如，目前在一些西方企業(yè)中，工資等級(jí)有“寬波段化〞〔矮化〕的趨向。所謂寬波段化，就是將工資等級(jí)線延長(zhǎng)；將工資類別減少，由原有的十幾個(gè)減少至三、五個(gè)；在每種類別上，包含著更多的工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)；各類別之間工資標(biāo)準(zhǔn)交叉。主要特征是：

其一，加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資線差距。管理人員的最高線高于專業(yè)人員30%；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最低線幾乎等于管理者的最高線。

其二，工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類別的不同等級(jí)中差距也比擬大，以專業(yè)人員的工資等級(jí)為例。

技術(shù)人員的工資等級(jí)及工資率其三，職務(wù)和工資等級(jí)主要取決于本人的專業(yè)水平，隨技能水平上升、職位和工資上升。

技能水平與工資變動(dòng)

工資等級(jí)“寬波段化〞的優(yōu)點(diǎn)在于：

〔1〕

使企業(yè)在雇員薪酬管理上具有更大的靈活性。新的“波段〞設(shè)置以后，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬設(shè)置也和主管享受一樣的工資待遇，而且雇員薪酬浮動(dòng)幅度加大，對(duì)雇員的鼓勵(lì)作用加強(qiáng)。

〔2〕

比擬適用于一些非專業(yè)化的，無(wú)明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運(yùn)用傳統(tǒng)的工作評(píng)價(jià)和勞動(dòng)測(cè)量計(jì)算雇員的工資量，“寬波段〞的工資制度那么比擬靈活。它只是劃分一個(gè)工資范圍，具體工資收入根據(jù)雇員的績(jī)效情況彈性處理。

〔3〕

有利于增強(qiáng)雇員的創(chuàng)造性和全面開展，抑制一些雇員僅僅為獲取高一等級(jí)的工資而努力工作的傾向。開發(fā)型薪酬管理方案開發(fā)型薪酬管理方案的主要特點(diǎn)，是將企業(yè)的工資方案建立在四個(gè)原那么的根底之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于績(jī)效，其目的是通過(guò)加大工資中的鼓勵(lì)成分，換取雇員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。

(一)

實(shí)施要點(diǎn)

1、

加大雇員薪酬中獎(jiǎng)勵(lì)和福利的比例，并且超出正常工資數(shù)額的方案。

2、

是雇員的根底薪酬局部也處于變動(dòng)中，使雇員的穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。例如，將雇員工資的一定比例置于“不穩(wěn)定〞狀態(tài)，即浮動(dòng)局部，該局部的得失視雇員業(yè)績(jī)和對(duì)企業(yè)效益的奉獻(xiàn)而定。

3、

不以設(shè)備計(jì)算時(shí)點(diǎn)數(shù)，而以雇員本人匯報(bào)作為工作時(shí)間和工作量的測(cè)定方案。例如，在美國(guó)一些企業(yè)不設(shè)計(jì)時(shí)鐘，由雇員自己到機(jī)器的鍵盤前輸入工作時(shí)間，表達(dá)一種信任感。

4、

把雇員作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的合作者，樹立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案。

5、

將以往的以工作量測(cè)定為根底的付酬機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄芎涂?jī)效付酬機(jī)制。傳統(tǒng)工資機(jī)制的核心是創(chuàng)造秩序、強(qiáng)化等級(jí)和指導(dǎo)行為；現(xiàn)代工資機(jī)制是鼓勵(lì)參與、積極奉獻(xiàn)、加大獎(jiǎng)勵(lì)。并強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)薪酬管理是利潤(rùn)第一；現(xiàn)代薪酬管理是強(qiáng)調(diào)勞資之間的利潤(rùn)分享。

〔二〕創(chuàng)新之處

新的企業(yè)薪酬管理方案的精髓在于：〔1〕加大雇員的責(zé)任感；〔2〕加大雇員的自由度；〔3〕強(qiáng)調(diào)雇員的能力和技能發(fā)揮；〔4〕增強(qiáng)雇員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理模式在管理目標(biāo)、管理要素和運(yùn)行機(jī)制上有很大差異，它標(biāo)志著企業(yè)管理在經(jīng)歷了由對(duì)人的管理取代對(duì)物的管理階段之后，開始進(jìn)入現(xiàn)代人力資源開發(fā)階段。員工獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰條例第一章

總

那么

第一條

為加強(qiáng)公司員工遵紀(jì)守法的主動(dòng)性、自覺性，標(biāo)準(zhǔn)員工行為，提高員工素質(zhì)，維護(hù)公司正常生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理秩序，保障公司各項(xiàng)規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，特制定本條例。

第二條

本條例適用于公司全體員工。

第二章

獎(jiǎng)

勵(lì)

第三條

獎(jiǎng)勵(lì)范圍。

對(duì)有以下表現(xiàn)者之一的員工均給予獎(jiǎng)勵(lì)：

1.

在完成公司工作、任務(wù)方面取得顯著成績(jī)和經(jīng)濟(jì)效益的；

2.

在技術(shù)、產(chǎn)品、專利方面取得重大成果或顯著成績(jī)的；

3.

對(duì)公司提出合理化建議積極、有實(shí)效的；

4.

保護(hù)公司財(cái)物，使公司利益免受重大損失的；

5.

在公司、社會(huì)見義勇為，與各種違法違紀(jì)、不良現(xiàn)象斗爭(zhēng)有顯著成績(jī)；

6.

對(duì)突發(fā)事件、事故妥善處理者；

7.

一貫忠于職守、認(rèn)真負(fù)責(zé)、廉潔奉公、事跡突出的；

8.

全年出滿勤的；

9.

為公司帶來(lái)良好社會(huì)聲譽(yù)的；

10.

其他應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)的。

第四條

獎(jiǎng)勵(lì)種類。

公司可以設(shè)立如下獎(jiǎng)勵(lì)工程。

1.

精神獎(jiǎng)勵(lì)

〔1〕

記大功；

〔2〕

記小功；

〔3〕

嘉獎(jiǎng)〔獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品〕；

〔4〕

授予榮譽(yù)稱號(hào)。

2.

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)

〔1〕

一次性獎(jiǎng)金；

〔2〕

加薪；

〔3〕

晉級(jí)；

〔4〕

其他〔旅游、培訓(xùn)時(shí)機(jī)、住房〕。

第五條

獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)那么。

1.

記大功對(duì)象。

〔1〕

對(duì)公司或國(guó)家有重大奉獻(xiàn)者；

〔2〕

對(duì)公司業(yè)務(wù)有重大創(chuàng)造、革新，成效卓越者；

〔3〕

對(duì)危害公司和國(guó)家事件事先舉報(bào)或阻止，防止重大損失者；

〔4〕

對(duì)天災(zāi)、人禍、犯罪等現(xiàn)象，不顧安危，見義勇為者；

〔5〕

開拓公司業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)〔利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額〕驕人者；

〔6〕

獲得社會(huì)重大榮譽(yù)者。

2.

記小功對(duì)象。

〔1〕

對(duì)公司或國(guó)家有較大奉獻(xiàn)者；

〔2〕

對(duì)公司業(yè)務(wù)有較大創(chuàng)造、革新，成效優(yōu)秀者；

〔3〕

對(duì)危害公司和國(guó)家的事件，及時(shí)制止，防止較大損失者；

〔4〕

見義勇為，獲得好評(píng)、稱贊者；

〔5〕

開拓公司業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)良者；

〔6〕

拾金不昧且價(jià)值較高者；

〔7〕

本職崗位工作表現(xiàn)優(yōu)異者。

3.

嘉獎(jiǎng)對(duì)象。

〔1〕

品行優(yōu)良、技術(shù)超群、工作認(rèn)真、克盡職守成為公司楷模者；

〔2〕

領(lǐng)導(dǎo)有方、業(yè)務(wù)推展有相當(dāng)成效者；

〔3〕

參與、協(xié)助事故、事件救援工作者；

〔4〕

遵規(guī)守紀(jì)，服從領(lǐng)導(dǎo)，公司之敬業(yè)楷模；

〔5〕

主動(dòng)積極為公司工作，提出合理化建議，減少本錢開支，節(jié)約資源能源的員工；

〔6〕

拾金〔物〕不昧者。

第六條

獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

第七條

其他獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定。

1.

凡獲社會(huì)各類獎(jiǎng)勵(lì)或榮譽(yù)稱號(hào)，其待遇按頒獎(jiǎng)機(jī)關(guān)規(guī)定執(zhí)行；

2.

依照獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，員工1年內(nèi)獎(jiǎng)勵(lì)分累計(jì)滿10分，可晉升一級(jí)工資；

3.

公司對(duì)有突出奉獻(xiàn)者，可授予

稱號(hào)；

4.

公司可設(shè)董事長(zhǎng)獎(jiǎng)、總經(jīng)理獎(jiǎng)，設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)額度，每年頒發(fā)給工作優(yōu)異者，起到類似諾貝爾獎(jiǎng)的效應(yīng)；

5.

公司可通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)汽車、住房、出國(guó)培訓(xùn)、出國(guó)旅游等實(shí)物形式嘉獎(jiǎng)勉勵(lì)先進(jìn)員工。

第八條

獎(jiǎng)勵(lì)程序。

1.

員工有符合獎(jiǎng)勵(lì)條件的，由其所在部門及時(shí)提出申請(qǐng)，報(bào)人事部；

2.

人事部審核決定，簽署意見后報(bào)公司常務(wù)會(huì)議討論決定；

3.

討論決議經(jīng)總經(jīng)理簽字后生效；

4.

凡獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工均由公司發(fā)給獎(jiǎng)狀或證書，并張榜公布；

5.

獎(jiǎng)勵(lì)事宜記入員工檔案；

6.

員工獎(jiǎng)金在公布時(shí)發(fā)放，獎(jiǎng)勵(lì)提成在其業(yè)績(jī)完成后1個(gè)月內(nèi)兌現(xiàn)。

第三章

處

罰

第九條

處分種類。公司可設(shè)立如下處分工程：

1.

精神處分。

〔1〕

口頭警告；

〔2〕

書面警告；

〔3〕

記小過(guò)；

〔4〕

記大過(guò)。

2.

物質(zhì)處分。

〔1〕

一次性罰金；

〔2〕

降級(jí)、撤職〔減薪〕；

〔3〕

留用觀察；

〔4〕

辭退。

第十條

過(guò)失分類。

〔一〕

甲類過(guò)失。

1.

記大過(guò)后仍再犯；

2.

因觸犯法律被勞教、管制、罰金、判刑；

3.

盜竊財(cái)物，挪用公款；

4.

觸犯公司規(guī)章制度、嚴(yán)重侵犯公司權(quán)益；

5.

連續(xù)曠工達(dá)5天或1個(gè)月內(nèi)累計(jì)達(dá)10天；

6.

煽動(dòng)他人不服從規(guī)定或怠工；

7.

屢次欺詐、謾罵、威脅主管；

8.

利用職權(quán)謀私、受賄，以公司名義招搖撞騙；

9.

有重大泄密行為。

〔二〕

乙類過(guò)失。

1.

成心造成重大過(guò)失，造成重大損失；

2.

損失/遺失公司重要物品、設(shè)備；

3.

違抗命令或威脅侮辱主管；

4.

主管包庇職員舞弊，弄虛作假；

5.

泄露公司機(jī)密；

6.

品行不正，有損公司名譽(yù)；

7.

沒有及時(shí)阻止危害公司事件，任其發(fā)生；

8.

全年曠工達(dá)4天以上；

9.

因疏忽或督導(dǎo)不力導(dǎo)致重大災(zāi)害；

10.

在公司內(nèi)打架，從事不良活動(dòng)。

〔三〕

丙類過(guò)失。

1.

因玩忽職守或督導(dǎo)不力而發(fā)生損失；

2.

未經(jīng)許可擅自使用權(quán)限外之物品、設(shè)備，教唆他人；

3.

工作不力，屢勸不聽者；

4.

效勞態(tài)度惡劣，與客戶爭(zhēng)吵，影響公司聲譽(yù)；

5.

在公司內(nèi)喧嘩、擾亂秩序、吵架、不服糾正者；

6.

連續(xù)3次不參加公司重要活動(dòng)；

7.

連續(xù)曠工2天；

8.

對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度傲慢，言語(yǔ)粗暴；

9.

造謠生事。

〔四〕

丁類過(guò)失。

1.

工作時(shí)間處理私人事務(wù)；

2.

因業(yè)務(wù)疏忽發(fā)生過(guò)失；

3.

教育培訓(xùn)無(wú)故缺席；

4.

工作時(shí)間未經(jīng)許可擅自離崗；

5.

浪費(fèi)公司財(cái)物；

6.

遇非常事故，成心回避逃離者；

7.

服裝儀容經(jīng)常不整者