PAGEPAGE35我國國有企業(yè)績效考評問題研究摘要：績效考核是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動,考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等涉及員工的諸多切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時,最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。目前大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度,但是績效考核在經(jīng)營管理中的作用發(fā)揮還很不理想。本文通過分析我國國有企業(yè)績效考核存在的問題，并在次基礎(chǔ)上提出了我國國有企業(yè)績效考評的對策分析。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；企業(yè)績效；績效考核

目錄一國有企業(yè)的定義————————————（1）二企業(yè)績效考評的內(nèi)涵——————————（3）三我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析——————(7)四.我國國有企業(yè)績效考評存在的問題分析—（23）五、我國國有企業(yè)績效考評的對策分析———（28）一、國有企業(yè)績效考評的基本概念分析（一）國有企業(yè)的定義企業(yè)是以盈利為目的，從而進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，為社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)濟(jì)組織?！蛾P(guān)于征求對國有公司企業(yè)認(rèn)定問題意見的函》中關(guān)于國有企業(yè)的定義為：國有企業(yè)有廣義、狹義之分。廣義的國有企業(yè)是指具有國家資本金的企業(yè)，可分為三個層次：一是，純國有企業(yè)。包括國有獨資企業(yè)、國有獨資公司和國有聯(lián)營企業(yè)三種形式，企業(yè)的資本金全部為國家所有；二是，國有控股企業(yè)。根據(jù)國家統(tǒng)計局《關(guān)于統(tǒng)計上國有經(jīng)濟(jì)控股情況的分類辦法》的規(guī)定，國有控股包括國有絕對控股和國有相對控股兩種形式。國有絕對控股企業(yè)是指在企業(yè)的全部資本中，國家資本（股本）所占比例大于50%的企業(yè)。國有相對控股企業(yè)（含協(xié)議控制）是指在企業(yè)的全部資本中，國家資本（股本）所占的比例雖未大于50%，但相對大于企業(yè)中的其他經(jīng)濟(jì)成分所占比例的企業(yè)（相對控股）；或者雖不大于其他經(jīng)濟(jì)成分，但根據(jù)協(xié)議規(guī)定，由國家擁有實際控制權(quán)的企業(yè)（協(xié)議控制）；三是，國有參股企業(yè)。是指具有部分國家資本金，但國家不控股的企業(yè)。國有與其他所有制的聯(lián)營企業(yè)，按照上述原則分別劃歸第2、3層次中。狹義的國有企業(yè)，僅指純國有企業(yè)。國有企業(yè)具有企業(yè)的基本特征：它從事生產(chǎn)經(jīng)營活動；它是由多數(shù)人組成的組織體；依法設(shè)立，法律確認(rèn)其一定權(quán)利義務(wù)。但國有企業(yè)又是一種特殊的企業(yè)：它的資本全部或主要由國家投入；其全部資本或主要股份歸國家所有。這同其他全部或主要由民間社會(組織與個人)投資的企業(yè)不同。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會的重要力量，是黨執(zhí)政的重要基礎(chǔ)。建立國有企業(yè)績效考評體系，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措。（二）企業(yè)績效考評的內(nèi)涵企業(yè)績效考評作為企業(yè)管理的重要組成部分，成為理論界和實務(wù)界研究的熱點。尤其是互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅、安然公司的破產(chǎn)以及大眾對會計行業(yè)的信任削弱，已經(jīng)把“如何衡量企業(yè)以及其他組織的績效”這一問題直截了當(dāng)?shù)臄[上了公眾舞臺。在研究企業(yè)績效考評若干問題之前，有必要對企業(yè)績效考評的涵義與基本內(nèi)容進(jìn)行界定和明確。財政部統(tǒng)計評價司對企業(yè)績效考評的定義是：運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)原理，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的考評標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。企業(yè)績效考評體系作為企業(yè)管理系統(tǒng)的一個相對獨立的子系統(tǒng)，其構(gòu)成要素應(yīng)包括評價主體、評價客體、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法。1.考評主體?？荚u主體一般指與考評對象的利益密切相關(guān)、關(guān)心考評對象績效狀況的相關(guān)利益人。目前在企業(yè)績效考評主體上有兩大代表觀點：一是，“單一主體觀”。它認(rèn)為企業(yè)是出資人的企業(yè)，評價主體是出資人，目的在于實現(xiàn)出資人收益最大化；二是，“多元主體觀”。它認(rèn)為企業(yè)績效考評的主體是企業(yè)的相關(guān)利益方，包括出資人、管理者、員工、債權(quán)人、政府以及行業(yè)的監(jiān)管者?！岸嘣黧w觀”把績效考評工作建立在相關(guān)利益人的充分關(guān)心上，有利于對企業(yè)做出客觀考評，形成具有可比性的考評結(jié)論；有利于企業(yè)了解自身的優(yōu)勢和弱勢，提高企業(yè)的綜合實力。需要指出的是，“多元主體觀”并不是否定出資人在企業(yè)各項績效考評中的作用，而是要充分調(diào)動各方面因素來關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，并把績效考評工作與企業(yè)的經(jīng)營管理活動有機(jī)結(jié)合起來，這樣就更有利于企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的形成，并使企業(yè)保持長久、旺盛的生命力，從而最終實現(xiàn)出資人長期利益最大化的目標(biāo)。2.考評客體。考評客體是指實施考評行為的對象，包括被考評的企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營者兩個方面，但兩方面的客體不能截然分開?？荚u客體是一個變動的范疇，任何客體都是相對于確定的主體而言的，它由主體的需要而決定。企業(yè)經(jīng)營績效考評的客體由企業(yè)相關(guān)利益方的需要所決定，如以企業(yè)法人的經(jīng)營行為為考評對象，考評內(nèi)容通常包括反映企業(yè)經(jīng)營狀況的盈利能力、資產(chǎn)經(jīng)營水平、償債能力、發(fā)展能力和綜合競爭能力等。3.考評指標(biāo)?？荚u指標(biāo)是指根據(jù)評價目標(biāo)和評價主體的需要而設(shè)計的，以指標(biāo)形式反映考評對象特征的因素。反映企業(yè)績效好壞的因素有財務(wù)方面的，也有非財務(wù)方面的，可以用定量指標(biāo)反映，也可以用定性指標(biāo)反映。指標(biāo)是實施企業(yè)績效的基礎(chǔ)和客觀依據(jù)。如果沒有反映企業(yè)績效方面的指標(biāo)，績效就無從展示，考評也就不可能進(jìn)行。因此，考評指標(biāo)的確定，是企業(yè)績效考評系統(tǒng)設(shè)計的重要問題。在進(jìn)行考評指標(biāo)研究時，應(yīng)注意區(qū)分對企業(yè)考評和對管理者的評價，應(yīng)設(shè)計適合兩類不同考評客體的指標(biāo)體系。4.考評標(biāo)準(zhǔn)?？荚u標(biāo)準(zhǔn)是對客體進(jìn)行分析評判的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)績效考評標(biāo)準(zhǔn)是對企業(yè)經(jīng)營效績進(jìn)行價值判斷的標(biāo)尺。評價標(biāo)準(zhǔn)一般根據(jù)數(shù)理統(tǒng)計方法，經(jīng)測試和調(diào)整后確定?？荚u標(biāo)準(zhǔn)隨著社會的不斷進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及外部條件的變化，也會發(fā)生變化，因此考評標(biāo)準(zhǔn)是相對的、發(fā)展的、變化的。然而，在特定的時間和范圍內(nèi)，考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有相對的穩(wěn)定性。5.考評方法?？荚u方法是獲取評價信息的手段。有了考評指標(biāo)與考評標(biāo)準(zhǔn)，還需要采用一定的考評方法，從而實施對考評指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)的運用，以取得公正的考評結(jié)果。目前國內(nèi)外建立綜合考評有多種方法，如功效系數(shù)法、專家考評法、經(jīng)濟(jì)分析法、層次分析法、綜合指數(shù)法、主成分法、因子分析法、模糊綜合評判法等。三我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析

在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，筆者將我國企業(yè)績效考核工作分為三類：

第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括4個步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo)；通過績效考核與資質(zhì)（Competency）考核，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵手段強(qiáng)化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。

第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點。

第三類企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。在市場經(jīng)濟(jì)的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。

由一案例凸現(xiàn)我國企業(yè)績效考核中存在的問題

由于我國企業(yè)從事績效考核的歷史還不長，企業(yè)管理體系還不夠完善等原因，不可避免在績效考核中存在一些問題，我們首先來看一個案例：

A公司是一家生產(chǎn)和銷售計算機(jī)的股份有限公司。由于近來公司經(jīng)營情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生有求人力資源部對本公司部門經(jīng)理及以上的干部實施績效考核。

到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績效考核表要其填寫。L下生堆積小考核不勝了解，同時對績效考核的目的有些擔(dān)心，以為公司是不是因為近來經(jīng)營不善，要減薪或者裁員。于是，L先生便在“工作內(nèi)容”一欄里，將自己一個月里所作的事情做了個簡要的小結(jié)，并將自己完成的不錯的工作列在前面。在“自評”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成”五個檔次。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去，L先生擔(dān)心考核結(jié)果對自己不利，斟酌了一下便選了“一般完成”。到了“原因分析”一欄，L先生填寫了“物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時間太緊張”。L先生填好后將考核表交主管自己部門的副總經(jīng)理B先生.B先生因為日常工作已經(jīng)非常繁瑣，認(rèn)為所謂績效考核不過是無所謂的文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評”一欄對所有下屬都千篇一律的寫上“同意自評意見”。然后B先生再見考核標(biāo)價給人力資源部經(jīng)理G女士。G女士負(fù)責(zé)績效考核表的匯總工作。他在匯總是，留意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的主要原因是“財務(wù)部資金供給不走，使得工作被動”，財務(wù)部的又是“銷售部應(yīng)收帳款太多，致使資金周轉(zhuǎn)不靈”。G女士也不知道責(zé)任究竟在哪里,況且自己這個人力資源部權(quán)力部有限，便沒去多加過問。最后，G女士對績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場。

A公司績效考核在我國企業(yè)中有一定的代表性,

2.1、沒有重視工作分析

在我國企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。在以上案例中，我們發(fā)現(xiàn)工作分析這一基礎(chǔ)性工作已經(jīng)被他們忽略掉了。A公司對L先生的考核由“工作內(nèi)容”一欄，但并沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，從而使得L先生把自己一個月所作的事情進(jìn)行小結(jié)。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。

工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中第一個主要環(huán)節(jié)，但我國很多企業(yè)遠(yuǎn)還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。

2.2、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)

A公司考核標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。L先生等被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，考核的結(jié)果有失客觀、公正。

類似于A公司，大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。第一、一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效考核標(biāo)準(zhǔn)就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。第二、以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)是與實際工作密切相關(guān)的。第三、工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺。從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。第四、采用單一的、省時省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是管理人員、基層員工，往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。第五、工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的。可以衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯率是多少。不科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。

績效考核方法諸多但每種方法都不可能盡善盡美。采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合。A公司實行的是自下而上的單一考核法，考核者僅局限于直接上司B先生。選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點和難點。

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摘

2.3、績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄

對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。

第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語，各層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端。最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中：很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會造成企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人威信的喪失。

人們在工作過程中，會形成各種各樣的工作關(guān)系，比如領(lǐng)導(dǎo)與下級的關(guān)系，同事之間的關(guān)系。由于每個人所處的位置和所擔(dān)任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是不同層次的人對同一個人產(chǎn)生的知覺差異。由于知覺差異的存在，有人提出了360度考核。然而，角色關(guān)系的不同，對某個人產(chǎn)生知覺的客觀程度也不同，所以，不同層次的考核者在評定個體要素時，提供信息的重要程度也有相對差別。例如，下級評價領(lǐng)導(dǎo)的民主性要素時，一般要比上級的評價更準(zhǔn)確。因為下級服從上級的原則，以及上級的地位、權(quán)力等因素可能會約束人們的行為，使他們對上級的意見表現(xiàn)較大容忍性、服從性。同樣，上級評價紀(jì)律性時，一般要比下級與同級更準(zhǔn)確，因為他們更全面地了解人，而同事與下級則常常不了解有些上級沒有公開的錯誤。2.4、績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用

考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種：

第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋?？冃Э己斯ぷ鞅緫?yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的才對。但我國大部分企業(yè)由于長期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進(jìn)工作。

第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議。A公司的人力資源部經(jīng)理G女士認(rèn)為她這個部門權(quán)利有限只是把考核結(jié)果簡單的存檔，沒有多少反饋。

第三種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

原有的績效考核主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進(jìn)績效。從而，績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。

企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核結(jié)果，這些信息本可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，A公司對于績效考核的利用都走向了誤區(qū)，目前很多企業(yè)對績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端：

一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費；這種情況下考核人員將考核結(jié)果束之高閣，直接歸檔，沒有進(jìn)行分析?？梢哉f這種績效考核工作知識走形式?jīng)]有實質(zhì)性的作用，A公司屬于這種情況。另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工實施嚴(yán)厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來激勵、引導(dǎo)、幫助和鼓勵員工改進(jìn)績效、端正態(tài)度、提高能力。

2.5、績效考核的過程中考核者的心理作用

績效考核的過程中考核者的心理作用也十分重要常見的有：①暈輪效應(yīng)(haloeffect)。

②感情效應(yīng)(emotioneffect)。③居中趨勢（centraltendency）

④錯覺歸類（faultycategory）。⑤偏松或偏緊傾向（strictness/leniency）

⑥個人偏見（bias）。

⑦最近行為(recentness)。

三、對我國企業(yè)績效考核存在的問題的解決對策

3.1、科學(xué)的進(jìn)行工作分析

在以上案例中，我們可以看到工作分析在考核者中沒有引起高度重視。工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。

由于企業(yè)中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結(jié)果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。當(dāng)然，也不能一個崗位設(shè)計一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對位置。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務(wù)類等。這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進(jìn)，鞭策落后?？傊?，工作分析可以是績效考核的前提也可以說是績效考核體系的一部分。

3.2、明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法

績效標(biāo)準(zhǔn)在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)的搭配績效考核方法。

明確的設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個目的。第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士?海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的競爭機(jī)制?？茖W(xué)的設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)使得每位員工心里有數(shù)，指導(dǎo)自己的績效與標(biāo)準(zhǔn)的差別，這樣利于個競爭機(jī)制的形成。第三，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的最佳途徑。

選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據(jù)上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根據(jù)取長補(bǔ)短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當(dāng)然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進(jìn)行考核。

在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評價法的補(bǔ)充?？冃Э己朔椒ㄊ怯晒ぷ鞣治龅慕Y(jié)果所確定的，對于不同類型的工作崗位也要實行不同的績效考核方法。

3.3、合理的選擇考核者和考核信息

在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應(yīng)有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進(jìn)行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進(jìn)員工的績效考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時評價對員工的發(fā)展計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個人的發(fā)展。而員工的自我評價也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價過高。360度績效考核法中還有來自客戶的評價。

員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，很多評價者往往在信息不齊的情況下而做出考核結(jié)果?？己艘话銖某煽儭⒐ぷ鲬B(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個方面獲取信息。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評價有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感四方面內(nèi)容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。對于能力評價者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達(dá)交涉協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督方面獲取信息。當(dāng)然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。

四.我國國有企業(yè)績效考評存在的問題分析絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，筆者將企業(yè)績效考核工作分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。第三類企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴(yán)重失誤。（一）績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。1.一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效考核標(biāo)準(zhǔn)就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。2.以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)是與實際工作密切相關(guān)的。3.工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺。從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。4.采用單一的、省時省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是管理人員、基層員工，往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。5.工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的?？梢院饬康目冃?biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯率是多少。不科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。（二）績效考核結(jié)果未合理利用考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應(yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的。但我國大部分企業(yè)由于長期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進(jìn)工作。第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑領(lǐng)導(dǎo)意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議。第三種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。原有的績效考核主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。（三）沒有重視工作分析在企業(yè)的日常管理工作中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中第一個主要環(huán)節(jié)，但有很多企業(yè)遠(yuǎn)還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。（四）績效考核的評價者選擇信息失誤對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語，各層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端。最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。五、我國國有企業(yè)績效考評的對策分析我國國有大中型企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,是我國國民經(jīng)濟(jì)收入的主要來源。在激烈的市場競爭中,要想求生存、謀發(fā)展,保持企業(yè)的持續(xù)高速發(fā)展,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,與跨國公司的先進(jìn)管理體系接軌,勢在必行,迫在眉睫。而在影響企業(yè)發(fā)展的諸要素中,人力資源是最具活力、最具激發(fā)潛力的重要因素。人力資源的積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮都是以科學(xué)合理的績效考評體系為基礎(chǔ)。國有企業(yè)在建立科學(xué)完善的績效管理體系的對策包括：（一）建立科學(xué)的工作分析工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。由于企業(yè)中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結(jié)果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務(wù)類等。這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進(jìn)，鞭策落后。總之，工作分析是績效考核的前提也可以說是績效考核體系的一部分。（二）制定合理的績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)在整個考核過程中是重要的一環(huán),工作分析明確了該做的事情,而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度,二者結(jié)合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn),考核者還要科學(xué)地搭配績效考核方法,常見的績效考評方法有等級評價法、目標(biāo)法、序列比較法、相對比較法等,考核者需要根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法。（三）合理地選擇考核者和考核信息在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：首先，考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。其次，選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評效果。最后，考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。同時,員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，考核一般從成績、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個方面獲取信息。當(dāng)然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。（四）對考核者進(jìn)行培訓(xùn)由于每個考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績效考核中出現(xiàn)的心理偏差的表現(xiàn)很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓(xùn)的中途出現(xiàn)。因此企業(yè)有必要對考核者進(jìn)行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進(jìn)行一般心理知識的培訓(xùn)，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯誤。然后是有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，主講人先為被考核者放一部關(guān)于員工實際工作情況的錄像帶，然后要求他們進(jìn)行績效考核。接著主講人把不同考核者的考核結(jié)果放到粘貼板，并把所有可能存在的問題逐一講解。最后主講人給出正確的考核結(jié)果并對考核者們存在的錯誤一一加以分析。（五）進(jìn)行績效溝通和績效反饋不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團(tuán)隊，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程?？己苏咴谥贫冃в媱潟r開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應(yīng)用時最好同時靈活運用多種溝通方式。有效的績效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進(jìn)行，管理學(xué)中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達(dá)到一種激勵作用，以使其更努力地工作。總之，企業(yè)的績效考核制度應(yīng)該朝著規(guī)范化方向發(fā)展。績效考核是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。如何對員工的績效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題。實施績效考核時，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計、運作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識，對績效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。

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