領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)ECHELONCONSTRUCTIONTheinitialpurposeofdevelopingaleadershipechelonmodelwasforsuccessionplanning,whichprovidedafeasibleapproachforthecompany.COMPANY

LOGO匯報(bào)人：某某某時(shí)間：2023/XX01領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的價(jià)值Thevalueoftheleadershipechelonmodel02明確崗位職責(zé)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandperformancestandards03繼任計(jì)劃SuccessionPlanning04識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷Identifypotentialflawsintheleadershipechelonmodel目錄CONTENTS領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的價(jià)值PARTO1Thevalueoftheleadershipechelonmodel領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的價(jià)值Thevalueoftheleadershipechelonmodel過(guò)于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略帶隊(duì)伍的能力，即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然是“業(yè)務(wù)員思維”，凡事親力親為，不能貢獻(xiàn)人才。拔苗助長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、方法欠佳，沒(méi)有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才“勝任能力模型”，不清楚自己到底需要什么樣的人才無(wú)從下手型“士兵當(dāng)做排長(zhǎng)用，排長(zhǎng)當(dāng)做連長(zhǎng)用，連長(zhǎng)當(dāng)做團(tuán)長(zhǎng)用”，導(dǎo)致人崗錯(cuò)配、管理問(wèn)題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；拔苗助長(zhǎng)型平時(shí)重視不夠，一旦機(jī)遇來(lái)臨，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才無(wú)論是人數(shù)還是能力都捉襟見(jiàn)肘，只好求助“獵頭公司”，常常錯(cuò)失成長(zhǎng)的良機(jī)；臨時(shí)抱佛腳型當(dāng)前，部分企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)方面存在四類問(wèn)題5導(dǎo)論introduction01外部招聘與公司需求不匹配；需求不匹配02至關(guān)重要的新興市場(chǎng)：中國(guó)、印度和其他新興市場(chǎng)；新興市場(chǎng)04角色職責(zé)尚待清晰；角色職責(zé)03工作內(nèi)容正在改變；工作內(nèi)容影響領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的四個(gè)外部因素：導(dǎo)論introduction個(gè)人貢獻(xiàn)者（自我管理）階段1一線經(jīng)理（管理他人）階段2部門(mén)總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）階段3階段4事業(yè)部副總經(jīng)理（管理業(yè)務(wù)組群）階段5事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）階段6集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)組群）首席執(zhí)行官者（管理全集團(tuán)）領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)發(fā)展模型導(dǎo)論introduction每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)都代表了公司職位的變化，在領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)雜程度方面不同，每個(gè)階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)得一種新的管理方法，同時(shí)拋棄原有的方法。這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：三方面關(guān)鍵因素領(lǐng)導(dǎo)技能---勝任新職務(wù)所需要的能力時(shí)間管理---新的時(shí)間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作工作理念---信念和價(jià)值觀非常重要，讓工作聚焦每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)處，都有可能發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展的停滯和阻礙，在一些公司里，至少有半數(shù)管理人員的表現(xiàn)低于其所在職位層級(jí)的要求。改變是領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞Changeisakeywordinleadershiptransformation關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能是，教練選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理從管理他人到管理經(jīng)理人員重點(diǎn)是要轉(zhuǎn)變思考方式，從贏利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度評(píng)估計(jì)劃和方案從管理經(jīng)理到管理職能部門(mén)必須具備重視外部關(guān)系的視角從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官重點(diǎn)是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)隊(duì)伍做事，這個(gè)工作理念的轉(zhuǎn)變。從管理自我到管理他人需要學(xué)會(huì)新的溝通技巧，以跨越兩個(gè)層級(jí)與員工溝通從管理經(jīng)理到管理職能部門(mén)必須擅長(zhǎng)評(píng)估、資金調(diào)撥和人員配量的戰(zhàn)略規(guī)劃從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)力技能、時(shí)間管理能力和工作理念，但各階段均有突出重點(diǎn)和難點(diǎn)導(dǎo)論introduction從人才管理的角度來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的最大貢獻(xiàn)在于公司不需要從外部引進(jìn)人才來(lái)支持公司的發(fā)展，公司完全可以從員工開(kāi)始各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔培養(yǎng)，建立起自己人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型還創(chuàng)造了以下三方面的價(jià)值精神壓力減少領(lǐng)導(dǎo)者的精神壓力。如采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，就不會(huì)出現(xiàn)跨越式的晉升。Part01合理晉升領(lǐng)導(dǎo)者的晉升速度合理，頻繁調(diào)動(dòng)不利于培養(yǎng)必要的領(lǐng)導(dǎo)能力，反之，長(zhǎng)期在一個(gè)崗位工作，不走出舒適區(qū)，也不能培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)能力Part02時(shí)間跨度領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型縮短了通常的領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)為集團(tuán)高管的時(shí)間跨度。這種模型清晰定義了一個(gè)層級(jí)到更高層級(jí)需要哪些準(zhǔn)備。Part03明確崗位職責(zé)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)PARTO2Clarifyjobresponsibilitiesandperformancestandards業(yè)績(jī)改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards一、兩種普遍存在的現(xiàn)象缺乏上級(jí)對(duì)下級(jí)績(jī)效的反饋，造成問(wèn)題反復(fù)發(fā)生；由于缺乏資源，計(jì)劃無(wú)力執(zhí)行；該計(jì)劃由上級(jí)制定，并且要求下屬執(zhí)行，但他們都覺(jué)得評(píng)估計(jì)劃所需資源以及獲取這一資源不屬于自己的職責(zé)范圍。職責(zé)斷裂事業(yè)部副總經(jīng)理和部門(mén)總監(jiān)都對(duì)同一個(gè)一線經(jīng)理下指示；事業(yè)部總經(jīng)理和銷售經(jīng)理都認(rèn)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃是自己的首要職責(zé)。職責(zé)重疊運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型診斷領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展層級(jí)目的在于修復(fù)績(jī)效。但面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)：領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的角色定位通常不清晰；沒(méi)有針對(duì)不同的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)創(chuàng)建相應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績(jī)改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards在幫助企業(yè)建設(shè)他們的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的時(shí)候，最常見(jiàn)的績(jī)效問(wèn)題是什么？二、界定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)有時(shí)候會(huì)采納一種狹隘的績(jī)效衡量方法，很多其他工作內(nèi)容如領(lǐng)導(dǎo)、管理、人際關(guān)系或者社會(huì)責(zé)任等都被忽視了?？?jī)效工作中人的要素常會(huì)被忽略。（忽略繼任者的培養(yǎng)）位于基層的兩個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者通常將重點(diǎn)放在為完成工作上，而不是交由他人，并幫助他人完成績(jī)效。如果這種情況繼續(xù)存在，企業(yè)將無(wú)法建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型。業(yè)績(jī)改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards三、企業(yè)建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)目標(biāo)1.建立涵蓋一整套績(jī)效要求的標(biāo)準(zhǔn)2.建立包括長(zhǎng)期和短期發(fā)展需要的標(biāo)準(zhǔn)（卓越績(jī)效、優(yōu)良績(jī)效和較差績(jī)效）3.建立根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)不同的差異化標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards客戶績(jī)效（贏得和維持客戶、加強(qiáng)客戶聯(lián)系并使客戶滿意）領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效（確定方向、加強(qiáng)溝通、培訓(xùn)員工、建立標(biāo)準(zhǔn)）管理績(jī)效（控制力、質(zhì)量、及時(shí)性）關(guān)系拓展（工作聯(lián)系、團(tuán)隊(duì)關(guān)系、內(nèi)外關(guān)系、企業(yè)和政府關(guān)系）社會(huì)責(zé)任（工作有益于社區(qū)、政府和環(huán)境）運(yùn)營(yíng)績(jī)效（總收入、成本、利潤(rùn)）個(gè)人專業(yè)能力（僅僅與你應(yīng)該做的工作相關(guān)的部分）

1、建立涵蓋一整套績(jī)效要求的標(biāo)準(zhǔn)，更多類型和更大范圍的業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)成為所有領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。如下所示：業(yè)績(jī)改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards2、要建立包含長(zhǎng)期和短期發(fā)展需要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，就必須理解長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)和短期標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合后產(chǎn)生的三種不同績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：卓越績(jī)效、優(yōu)良績(jī)效、較差績(jī)效。持續(xù)超越運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；持續(xù)超越管理任務(wù)的要求；顯示出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力；通過(guò)與包括下屬在內(nèi)的許多利益相關(guān)方建立和保持建設(shè)性的工作關(guān)系來(lái)完成任務(wù)；持續(xù)積極參與社區(qū)活動(dòng)并且提升企業(yè)聲譽(yù)；經(jīng)常接手最棘手的工作，老板會(huì)極力保留此人。注意：這些業(yè)績(jī)必須在一定時(shí)期內(nèi)保持，這一期限通常是3年。（1）卓越績(jī)效：業(yè)績(jī)改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards持續(xù)達(dá)到或超出所有運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績(jī)效要求；持續(xù)達(dá)到或超出管理任務(wù)方面的要求；顯示出一定的領(lǐng)導(dǎo)力；經(jīng)常通過(guò)建立和維系建設(shè)性的工作關(guān)系完成任務(wù)；偶爾積極參與社區(qū)活動(dòng)并且推進(jìn)企業(yè)聲譽(yù)提升；偶爾被安排從事額外的工作；被認(rèn)為是一個(gè)好的執(zhí)行者，但是如果需要的話，也能找到同等能力的人才。注意：這類型人員短期內(nèi)也會(huì)做出卓越貢獻(xiàn)，但從長(zhǎng)期看，他的業(yè)績(jī)水平仍然屬于優(yōu)良水平。（2）優(yōu)良績(jī)效：業(yè)績(jī)改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards低于大多數(shù)運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績(jī)效要求；偶爾顯示出必要的領(lǐng)導(dǎo)力，但更多的時(shí)候缺乏這一點(diǎn)；很少通過(guò)建立和維系建設(shè)性的工作關(guān)系完成任務(wù)；較少參與社區(qū)活動(dòng)；需要老板花很多時(shí)間來(lái)指導(dǎo)；他的離職不會(huì)引起老板的關(guān)注。注意：這一類型的人員人短期內(nèi)能展現(xiàn)出優(yōu)良績(jī)效，但更多的情況是比標(biāo)準(zhǔn)水平低。（3）較差績(jī)效：3、企業(yè)需要建立根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)不同的差異化標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)必須貼近每個(gè)層級(jí)所要要求的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念要求。例如以下三個(gè)層級(jí)：Part02集團(tuán)高管確立一個(gè)愿景，并以此制定企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略框架，構(gòu)建戰(zhàn)略的附屬條件，分配資源以支持長(zhǎng)期和短期的績(jī)效Part01Part02事業(yè)部總經(jīng)理在業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略框架內(nèi)設(shè)計(jì)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略需要得到上級(jí)的批準(zhǔn)，構(gòu)建戰(zhàn)略的附屬條件Part02Part02事業(yè)部副總經(jīng)理了解和支持企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如有必要，修改職能計(jì)劃來(lái)支持戰(zhàn)略的變化;Part03業(yè)績(jī)改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards業(yè)績(jī)改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards4、通過(guò)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效主要呈現(xiàn)四種類型：全面績(jī)效、非全面績(jī)效、卓越績(jī)效、不合適績(jī)效。7條斜線代表上述七項(xiàng)績(jī)效內(nèi)容：運(yùn)營(yíng)績(jī)效、客戶績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效、管理績(jī)效、關(guān)系拓展、社會(huì)責(zé)任、個(gè)人專業(yè)能力績(jī)效圖解：全面績(jī)效和非全面績(jī)效全面績(jī)效：全面完成各項(xiàng)績(jī)效要求非全面績(jī)效：某些績(jī)效沒(méi)有完成績(jī)效缺口業(yè)績(jī)改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards卓越績(jī)效：付出額外努力，全面超越所在層級(jí)績(jī)效要求不合適績(jī)效：有良好潛力，行為卻偏離了本應(yīng)完成的目標(biāo)績(jī)效缺口績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中的應(yīng)用過(guò)程Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards3.獲得全面績(jī)效后，看他們能否承擔(dān)額外職責(zé)，能否顯示出優(yōu)異的能力；卓越績(jī)效績(jī)效缺口2.通過(guò)教練輔導(dǎo)、培訓(xùn)和其他方式來(lái)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者；全面績(jī)效1.任命到一個(gè)新的崗位，創(chuàng)造了績(jī)效缺口；非全面績(jī)效績(jī)效缺口4.為績(jī)效卓越的人員分配更富有挑戰(zhàn)性的工作，或提拔到高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上。非全面績(jī)效績(jī)效缺口績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中的應(yīng)用過(guò)程Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards管理太細(xì)了（在錯(cuò)誤的層級(jí)上工作）5、實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效的策略策略一：從上司而不是從下屬開(kāi)始上司怎樣造成績(jī)效缺口和領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)阻滯錯(cuò)誤的工作理念（只關(guān)注某項(xiàng)內(nèi)容）沒(méi)有選擇正確的工作內(nèi)容（未開(kāi)發(fā)出選擇方面的技能）巨大的績(jī)效缺口繼任計(jì)劃PARTO3SuccessionPlanning一、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型視角的繼任計(jì)劃Successionplanningfromtheperspectiveofleadershipechelons關(guān)注績(jī)效：當(dāng)前所顯示的優(yōu)秀績(jī)效是未來(lái)受到關(guān)注和發(fā)展的入場(chǎng)劵。人員需要在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)上持續(xù)流動(dòng)：不能只在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)使用繼任計(jì)劃，所有層級(jí)都要這么做。全面理解領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)層級(jí)的要求：對(duì)各層級(jí)所需的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念進(jìn)行清晰的交流和評(píng)估。同時(shí)兼顧短期和長(zhǎng)期的發(fā)展需要。（一）繼任計(jì)劃應(yīng)遵循的四個(gè)原則：繼任計(jì)劃是否幫助你了解從初級(jí)職位升遷至首席執(zhí)行官的流程？繼任計(jì)劃是否使你關(guān)注建立在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念基礎(chǔ)上的短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效？繼任計(jì)劃是否迫使你為了完成它而持續(xù)工作（而非一年一次）？（二）從以下三個(gè)方面理解繼任計(jì)劃：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型開(kāi)發(fā)的最初目的就是用于繼任計(jì)劃，它為公司各個(gè)層級(jí)選擇和儲(chǔ)備正確的人選提供了可行的方法。定義：繼任計(jì)劃是在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中培養(yǎng)各級(jí)高績(jī)效人員，以保證每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)在現(xiàn)在和將來(lái)都擁有足夠的高績(jī)效者，從而確保公司基業(yè)長(zhǎng)青。二、設(shè)置清晰的潛能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)Setclearpotentialevaluationcriteria潛能是指一個(gè)人在將來(lái)能完成的工作。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式，使得潛能更易于討論，同時(shí)能夠根據(jù)不同潛能采取相應(yīng)的措施：三類潛能轉(zhuǎn)型潛能在3-5年甚至更短時(shí)間內(nèi)可以從事下一層級(jí)的工作成長(zhǎng)潛能3-5年內(nèi)便能從事同一層級(jí)的更重要工作熟練潛能能夠繼續(xù)在現(xiàn)任或相似職位上增強(qiáng)能力三、潛能考量Potentialconsiderations領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)不是一根筆直的管道，而是六道90度拐彎的彎道。在每一個(gè)拐彎處，都應(yīng)該減速、思考、學(xué)習(xí)、進(jìn)步。員工必須清楚自己在每一個(gè)彎道上應(yīng)該具備哪些潛能。認(rèn)為自己能夠完全理解潛能，這樣的想法是個(gè)陷阱。今天的潛能不一定是明天的潛能，繼任工作和潛能鑒定需要至少每半年進(jìn)行核查，應(yīng)該根據(jù)個(gè)人和工作的新情況改變?cè)u(píng)估。四、潛能-績(jī)效矩陣PotentialPerformanceMatrix/持續(xù)績(jī)效水平卓越績(jī)效全面績(jī)效非全面績(jī)效轉(zhuǎn)型卓越/轉(zhuǎn)型

具備這一優(yōu)秀績(jī)效和潛能組合的個(gè)人已經(jīng)做好準(zhǔn)備承擔(dān)來(lái)自更高領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的任務(wù)。全面/轉(zhuǎn)型現(xiàn)在和將來(lái)對(duì)公司都很有價(jià)值的管理人員。非全面/轉(zhuǎn)型新近得到提升的人，需要時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)以及相應(yīng)的訓(xùn)練來(lái)提高他們的績(jī)效。成長(zhǎng)卓越/成長(zhǎng)這樣的人員要暫時(shí)留在原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上，但他仍能通過(guò)那些有助于他到達(dá)下一層級(jí)的方法取得進(jìn)步。全面/成長(zhǎng)

績(jī)效提升是關(guān)鍵，如能做出更好成績(jī)，應(yīng)被委以所在層級(jí)中更重要的工作。非全面/成長(zhǎng)嚴(yán)格的績(jī)效管理至關(guān)重要，在完成工作方面，這些人不能有任何的失職或偏差。熟練卓越/成熟

老練的專業(yè)人員應(yīng)該待在他們現(xiàn)任層級(jí)上，但必須表彰他們的貢獻(xiàn)。全面/成熟

取決于績(jī)效是提高還是下降，可能成為現(xiàn)任職位中的佼佼者，也可能下降成為無(wú)關(guān)緊要的執(zhí)行者。非全面/成熟經(jīng)常在不合適的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)工作，應(yīng)該重新安排至低一級(jí)的層級(jí)甚至解雇他們。識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷PARTO4Identifypotentialflawsintheleadershipechelonmodel一、造成缺陷的原因Howtoviewdefects?盡管領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型有助于預(yù)防各層級(jí)的缺陷，但高層管理缺陷存在漣漪效應(yīng)，會(huì)導(dǎo)致從高層到一線經(jīng)理層級(jí)都出現(xiàn)缺陷。因此我們主要討論高層的缺陷。下面是造成缺陷的四種常見(jiàn)原因：造成缺陷的四種常見(jiàn)原因選錯(cuò)人才讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久不善于傾聽(tīng)反饋意見(jiàn)不善于定義工作二、出現(xiàn)缺陷的警示信號(hào)Howtoviewdefects?缺乏坦誠(chéng)是缺陷即將出現(xiàn)的最重要的危險(xiǎn)信號(hào)；當(dāng)真實(shí)的對(duì)話發(fā)生在會(huì)后的走廊中而非會(huì)議室里，領(lǐng)導(dǎo)者遲早會(huì)失敗。“我以為他知道”是缺陷發(fā)生后最常見(jiàn)的評(píng)論；員工、經(jīng)理整體關(guān)著門(mén)坐在辦公室里；部門(mén)總監(jiān)門(mén)前排著長(zhǎng)隊(duì)；職能經(jīng)理將所有時(shí)間都花在解決技術(shù)難題上。缺乏坦誠(chéng)三、如何看待缺陷？Howtoviewdefects?承認(rèn)一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)出現(xiàn)缺陷是好事，但認(rèn)為沒(méi)有辦法彌補(bǔ)缺陷則