國外大型零售連鎖企業(yè)中國經(jīng)營戰(zhàn)略分析報告2008年03月31日星期一11:29A.M.國外大型零售連鎖企業(yè)中國經(jīng)營戰(zhàn)略分析報告2004年7月6日中華人民共和國商務部商業(yè)改革發(fā)展司一、 沃爾瑪( Wal-Mart)二、家樂福(Carrefour)三、家居倉儲(HomeDepot)四、 克羅格( Kroger)五、麥德龍(Metro)六、西爾斯.羅巴克(SearsRoebuck)七、 凱瑪特( Kmart)八、伊藤洋華堂(Ito-Yokado)九、大榮(Daiei)十、7-11(Seven-Eleven)1沃爾瑪( Wal-Mart)2002年度公布的世界5002003年再次以2465億美元2002年度公布的世界5002003年再次以2465億美元20年的發(fā)展基本上是以自己的銷售額名列榜首。1962年，第一家沃爾瑪折扣商店在美國阿肯色州創(chuàng)立，到1970年時僅有18家店鋪，銷售額為0.4億美元。前售百強首位。在 1991年前，沃爾瑪?shù)氖召徏娌⒒驹趪鴥?nèi)完成。從國內(nèi)市場向海外市場擴展，大舉兼并收購。 1991年進入墨西哥，1991年開始從1994年通過收購開店為主。 1980年銷售額達到17億美元，1990年達到 330億美元，成為世界零加拿大 122家店鋪進入加拿大零售市場，1997和1998年收購德國 95家店鋪成功進入歐洲市場， 1999年收購英國 229家店鋪。目前已擴大到阿根廷、巴西、加拿大、中國、德國、韓國、墨西哥、英國、波多黎各等 9個國家。到 2004年1月，沃爾瑪在全球共開設了 4900多家分店，包括在美國本土的 1478家沃爾瑪折扣商店、 1471家購物廣場、 538家山姆會員商店和 64家沃爾瑪社區(qū)店，以及1355家海外分店，在全球 103個地區(qū)擁有配送中心， 國內(nèi)外員工達 150萬人。2003年度(2003年1月31日至 2004年1月31日)公司銷售額已達 2563億美元。 沃爾瑪?shù)臍v史并不悠久 ,僅僅幾十年 ,便從美國阿肯色州一個小鎮(zhèn)上的雜貨店 ,躍居全球銷售的首位。這與其不斷的業(yè)態(tài)創(chuàng)新、準確的2市場定位、先進的配送管理、強大的技術支持、“天天平價”的營銷策略以及和睦的企業(yè)文化等幾個因素密不可分。 一、不斷的業(yè)態(tài)創(chuàng)新 (一) 50年代以雜貨店起家。 1951年，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)使人山姆沃頓在美國阿肯色州的本頓威爾盤下一家老式雜貨店，取名“沃頓 5分--1角”商店，主要經(jīng)營花邊、帽子、裁剪紙樣等鄉(xiāng)下雜貨店的傳統(tǒng)商品。山姆擴大了店面， 并開始采用自助式服務的經(jīng)營方式。 1952方式。 1952年10月，第二家“沃頓家商店分布在本頓威爾周圍地區(qū)，年營業(yè)總額達到成功， 除了他的努力工作和經(jīng)營謀略外，位。 40年代后半期和整個旺發(fā)達的零售形式。 (二)5分--1角”商店開業(yè)。到 1960年，他已有 15140萬美元。當時山姆在雜貨業(yè)的還得益于該行業(yè)在當時美國零售業(yè)中的地50年代，雜貨業(yè)在美國，特別是農(nóng)村小鎮(zhèn)上仍是一種興60年代轉入折扣百貨業(yè)。 60年代初，折扣商店在美國

怕的威脅。這是一種低價大量進貨，便宜賣出，以經(jīng)營寬系列綜合商品為特點的零售經(jīng)營形式。1960-1962年間，山姆考察了當時美國主要的幾個折扣商店連鎖集團，下決心從雜貨業(yè)轉入折扣百貨業(yè)。1962年7月，第一家沃爾瑪折扣百貨店開業(yè)，店名為Wal-Mart。經(jīng)過近20年的發(fā)展，80年代末，沃爾瑪已有1400多家分店，分布在美國29個州，年銷售收入200多億美元，凈收入10億美元，總營業(yè)面積近1000萬平方米，成為全美最大的折扣百貨連鎖公司。（三）80年代的山姆倉儲俱樂部。典型的倉儲俱樂部營業(yè)面積在1萬平方米以上，商品組合從食品到一般商品， 可以說幾乎無所不包， 一應俱全， 可最大程度地滿足消費者一次購齊的需要。同時，倉儲俱樂部的銷售毛利平均只有 10-13%，不但比傳統(tǒng)百貨公司、食品超市低，甚至比折扣百貨店還低一半， 因此商品價格格外便宜。保證商品種類齊全、 價格又特別便宜的決竅在于只經(jīng)營每大類商品中那些需求最多、銷量最大的品種、 規(guī)格或品牌， 而且很多商品的最小銷售包裝要比一般商店大得多，這些措施能使同樣商品在倉儲俱樂部比普通零售店便宜 30-40%，大大提高了對顧客的吸引力。 補償成本和穩(wěn)定顧客的另一措施是實行會員制， 目標顧客是購買批量較大、 從事小生意的顧客， 如餐館、食品店等。由于以上種種優(yōu)點，倉儲俱可看作是批發(fā)和零售的一種完美結合。開業(yè)，1985可看作是批發(fā)和零售的一種完美結合。開業(yè)，1985年，山姆店開到了40億美元，在公司總銷售額中的份額增至據(jù)了美國倉儲俱樂部業(yè)態(tài)銷售收入第一的位置。344億美元，僅美國本土就有20世紀80年代，在發(fā)展單店面積達客的意見及經(jīng)營中的問題，1983年，第一家山姆俱樂部在俄克拉何馬城23家，1986年49家，1989年105家，銷售額近18.8%。從1990年起，山姆俱樂部就占2003年，山姆俱樂部年度銷售額538家山姆會員商店。 （四） 90年代發(fā)展購物廣場。2萬平方米的特級市場失敗后，山姆總結了顧又開始試驗比特級市場面積小一些的購物廣場。購物廣場營業(yè)面積為 1場營業(yè)面積為 1萬平方米左右，毛利率17-18%，相比于一般超市的毛利率仍有優(yōu)勢。1萬9000人口的50公里處的一個20多年的經(jīng)營已建立起良好的聲譽和穩(wěn)定的顧客群。公司將購物廣場看作是以往折扣百貨店的延伸。1992年沃爾瑪購物廣場共開業(yè)10家，1994年72家，到1萬9000人口的50公里處的一個20多年的經(jīng)營已建立起良好的聲譽和穩(wěn)定的顧客群。公司將購物廣場看作是以往折扣百貨店的延伸。1992年沃爾瑪購物廣場共開業(yè)10家，1994年72家，到1996年增至準確的市場定位著中小城鎮(zhèn)這個空白一縣地設店州到一個地區(qū)239家。到2003年末，在美國本土的沃爾瑪購物廣場共有以往,許多大型企業(yè)都在大中城市從事零售業(yè)。,實行“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。其策略采取以州為單位,直到整個州市場飽和 ,再向另一個州擴展。由一個縣到一個州,再由一個地區(qū)到全美國 ,再從全美國擴展到全世界:一是選擇經(jīng)濟發(fā)達的城鎮(zhèn)。三是獨立設置門店沃爾瑪卻盯,穩(wěn)扎穩(wěn)1471家。二、,一縣,由一個打,逐漸做大。選址開店一般遵循以下原則考慮連鎖發(fā)展計劃 ,以防設店選址太過分散。言,是獨立門店 ,一般不與其他大型零售店聚集在一起。商品采購上致力于建立一個適銷對路的商品結構。實行寬廣度、中深度的商品組合高周轉 （而不是把高利潤擺在首位二是通盤,對山姆俱樂部而

四是選擇城鄉(xiāng)結合部。 在以山姆俱樂部為例 ,其風格為,充分滿足消費者“一站式購物”的需要 ;重視商品）;以便利品為主 ,適當配售選購品 ;以中檔商商品組合相當于一個超市加一個折扣百貨店， 商品大類比超市略窄，但質(zhì)量更好，總計約 6.5萬種，食品、綜合商品各一半，遵循“一站購齊”的原則，目標是人口以下的小鎮(zhèn)。 1988年，第一家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的一個小鎮(zhèn)開業(yè)。年底第二家購物廣場在離俄克拉何馬州大城市杜薩6000人口的小鎮(zhèn)開業(yè)。公司認為在這些地方設店是因為當?shù)睾芏嗳硕ㄆ谝綆资锿獾亩际腥ベ徫铮?而購物廣場較小的規(guī)模和商品組合的靈活性使之具有適應較小社區(qū)的能力。特別是在這些地區(qū)，沃爾瑪

品為主,適當兼顧高檔和低檔商品。三、先進的配送管理從建立沃爾瑪折扣商店之初，創(chuàng)始人山姆沃頓就意識到有效的商品配送是保證公司達到最大銷售額和最低成本的核心。當時美國的大型連鎖公司如凱瑪特等位居城市，有專業(yè)的分銷商為它們的上千家分店供貨；而作為一家新公司，沃爾瑪既缺少一個自己的配送商為它們的上千家分店供貨；而作為一家新公司，沃爾瑪既缺少一個自己的配送系統(tǒng)，也沒有大分銷商愿意為它那些地處偏僻小鎮(zhèn)的分店送貨。在這種情況下，己的配送組織。山姆沃頓知道唯一使公司可以獲得可靠供貨保證及成本效率的途徑就是建立自己的配送組織。心也建成了，當時即可集中處理公司所銷商品的1969年，隨著公司總部在阿肯色州的本頓威爾落成，第一個配送中心也建成了，當時即可集中處理公司所銷商品的40%，大大提高了公司大量采購商品的能力。另外，沃爾瑪創(chuàng)造了零售供貨的新模式環(huán)節(jié)大為減少。在沃爾瑪成立的第一個,實行從工廠直接進貨10年內(nèi)，共建了 5個配送中心。,使流通到1975年，沃爾瑪已有供應商直送分店。到計并完善了與之配套的物流管理系統(tǒng)，送中心配送供應，而競爭對手只有80%的商品由自己的配送中心統(tǒng)一處理，20世紀90年代，沃爾瑪在全美建立了三十多個分銷中心8萬多種商品50-60%實現(xiàn)了集中配送。配送中心的運行完全實整個公司銷售的余下的20%仍由,設85%品的能力。另外，沃爾瑪創(chuàng)造了零售供貨的新模式環(huán)節(jié)大為減少。在沃爾瑪成立的第一個,實行從工廠直接進貨10年內(nèi)，共建了 5個配送中心。,使流通到1975年，沃爾瑪已有供應商直送分店。到計并完善了與之配套的物流管理系統(tǒng)，送中心配送供應，而競爭對手只有80%的商品由自己的配送中心統(tǒng)一處理，20世紀90年代，沃爾瑪在全美建立了三十多個分銷中心8萬多種商品50-60%實現(xiàn)了集中配送。配送中心的運行完全實整個公司銷售的余下的20%仍由,設85%由這些配現(xiàn)了自動化，每個配送中心的面積約10萬平方米，中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，存位置及運送情況。繁忙時傳送帶每天能處理800名員工， 24小時連續(xù)作業(yè)，每天有由激光掃描儀和電腦追蹤每件商品的儲20萬箱貨物。每個配送中心有160輛貨車開進來卸貨，600150輛車裝好貨物開出。許多商品在配送中心停留的時間總計不超過理數(shù)億次商品，99%的訂單正確無誤。目前沃爾瑪在全球48小時。配送中心每年處103個地區(qū)都有自己的配送中心。許多大連鎖公司都是將運輸工作外包給專業(yè)的貨運公司，但沃爾瑪一直堅持有自己的車隊和自己的司機，瑪擁有全美最大的送貨車隊，以保持靈活性和為一線商店提供最好的服務。沃爾90年代初大約有 2000多輛牽引車頭，1萬多個拖車車廂，從而確保了產(chǎn)品由分銷中心運到各分店的時間不會超過一天。而零售分店從在計算機上開出訂單到貨物上架的平均時間只有兩天。四、強大的技術支持 沃爾瑪將信息技術廣泛運用于分銷系統(tǒng)和存貨管理，投入七億美元建立了一個衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。借助該系統(tǒng) ,公司總部得以同數(shù)千家連鎖店和一百多家配送中心保持即時聯(lián)絡，整個公司實現(xiàn)計算機網(wǎng)絡化和 24小時連續(xù)通信。總部的決策與會議 ,都可以通過衛(wèi)星傳送到各分店 ,也可以進行新產(chǎn)品演示。 7沃爾瑪擁有世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫,比美國的電話電報公司還要大。到20世紀80年代，沃爾瑪所有商店和配送中心都安裝了電子條碼掃描系統(tǒng)，并開始利用同時也使供應商及時精5000多家供應商中的近

沃爾瑪還利用更

這些系統(tǒng)利用條碼掃描數(shù)據(jù)交換系叮 EDI同時也使供應商及時精5000多家供應商中的近

沃爾瑪還利用更

這些系統(tǒng)利用條碼掃描商提供商業(yè)文件， 發(fā)出采購指令， 獲取收據(jù)和裝運清單，確地把握其產(chǎn)品銷售情況。 到1990年，沃爾瑪已與它的2000家實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為 EDI技術的全美國最大用戶。先進的快速反應系統(tǒng)代替采購指令， 真正實現(xiàn)了自動訂貨。和衛(wèi)星通訊，與供應商每日交換商品銷售、 運輸和訂貨信息，包括商品規(guī)格、款式、顏色等細節(jié)。最快的時候，從發(fā)出訂單、生產(chǎn)到將貨物送達商店，總共不到10天時間?，F(xiàn)在，沃爾瑪公司的計算機追蹤著業(yè)務的每一環(huán)節(jié)，了解公司出售的一切商品。 它了解每件商品價格多少； 該店出售該商品賺了多少錢； 收銀員對這件商品掃描需要多少時間；顧客在買這種商品時往往同時購買哪些其他商品；供應商還有多少存貨；有多少貨正在運往該店的途中，或儲存在周圍 300公里的倉庫里等等。 利用先進的電子通信等技術手段， 沃爾瑪?shù)慕?jīng)理們可精確地

了解這些數(shù)據(jù)，從而知道如何使商店的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應商保持同步。五、“天天平價”的營銷策略把價格定得低于其它零售商的價格。品都要比其它零售商的價格低。所謂天天平價，在這種價格策略指引下，沃爾瑪折扣店的商品要比其它地方售價低是指零售商總是強調(diào)同樣品質(zhì)、品牌的商10-20%，山姆會員店中則要低到30-40%。低價策略是沃爾瑪一貫的經(jīng)營方針商品采購環(huán)節(jié)上是“從供貨者那里為顧客爭取利益”,態(tài)度堅決地對供應商堅持低價策略。在采購上,采用供銷直通模式和合伙經(jīng)營模式。在銷售環(huán)節(jié)上,堅持持久不變的低價定位策略。定價的基本原則化;了解這些數(shù)據(jù)，從而知道如何使商店的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應商保持同步。五、“天天平價”的營銷策略把價格定得低于其它零售商的價格。品都要比其它零售商的價格低。所謂天天平價，在這種價格策略指引下，沃爾瑪折扣店的商品要比其它地方售價低是指零售商總是強調(diào)同樣品質(zhì)、品牌的商10-20%，山姆會員店中則要低到30-40%。低價策略是沃爾瑪一貫的經(jīng)營方針商品采購環(huán)節(jié)上是“從供貨者那里為顧客爭取利益”,態(tài)度堅決地對供應商堅持低價策略。在采購上,采用供銷直通模式和合伙經(jīng)營模式。在銷售環(huán)節(jié)上,堅持持久不變的低價定位策略。定價的基本原則化;二是嚴格控制毛利率:一是擴大市場份額 ,兼顧利潤最大,確保低位 ;三是以競爭導向定價法為主要定價手段面塑造和強化動態(tài)管理定價體系。售,低成本“便宜”的最初印象。接著價”，“我們所做的一切都是為您省錢”沃爾瑪還堅持低價形象塑造策略。 實行折價銷,運用攻心戰(zhàn)術 ,如廣告語上的“天天平,營造低價氣氛。精心挑選“磁石”商品,制定特別低廉的價格,招攬顧客。對特價商品特別陳列，商品價格也會因應時勢變化 ,靈活多變 ,及時調(diào)整。常策略是 :第一、新開店實施特殊價格形勢發(fā)展 ,沃爾瑪也主動發(fā)起價格戰(zhàn)價的目的后 ,會及時跟進甚至主動出擊。價格戰(zhàn)是企業(yè)競爭頻繁運用的商業(yè)手段。沃爾瑪通,以低價與折價滲透市場。 第二、隨著市場,面臨對手降價時 ,也不畏競爭 ,在弄清對手降沃爾瑪?shù)膹V告策略則是低投入 ,在各種商品上市時 ,短期內(nèi)做廣告,并將價格作為宣傳重點。沃爾瑪?shù)奶厥鈴V告方式就是低價商品。 沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽笔菍崿F(xiàn)“天天平價”的有力保證。一是在商店的選址及裝潢上， 一般選擇租金低而交通集中的地區(qū)或公路旁， 裝潢都比較簡單。二是廣告費用和管理費用低。 沃爾瑪有一條不成文的規(guī)定， 公司辦公室的費用只占營業(yè)額的 2%，而且廣告費用也低于行業(yè)的平均水平。三是與供應商錙銖必爭。在沃爾瑪，有這樣一種觀點，即公司是顧客的代理，于是在公司內(nèi)部就形成了與供應商錙銖必爭的供應商制度。的私人車隊，使公司分銷成本得以降至銷售額的平，后勤保障的高效為分銷成本大幅降低提供了保證。采購。沃爾瑪?shù)木薮箐N售額使其確定了供應鏈中的領袖地位，它的成了與供應商錙銖必爭的供應商制度。的私人車隊，使公司分銷成本得以降至銷售額的平，后勤保障的高效為分銷成本大幅降低提供了保證。采購。沃爾瑪?shù)木薮箐N售額使其確定了供應鏈中的領袖地位，它的四是沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)和全美最大3%，低于競爭者 4.5-5%的水五是大批量進貨和全球性90%的產(chǎn)品直接從廠家進貨，并且實現(xiàn)了全球性采購，從而使進貨費用得以大幅降低。六、和睦的企業(yè)文化。 在沃爾瑪,員工并不被當做“雇員”看待接從廠家進貨，并且實現(xiàn)了全球性采購，從而使進貨費用得以大幅降低。六、和睦的企業(yè)文化。 在沃爾瑪,員工并不被當做“雇員”看待對員工利益的關心 ,落實在一套詳細而具體的實施方案中福利方案等。 在企業(yè)決策上 ,發(fā)揚民主參與的精神意見。團結活潑的企業(yè)文化與沃爾瑪緊張高效的管理體制相適應優(yōu)秀的零售團隊。 沃爾瑪于 1996年進入我國零售市場，,而稱作“合伙人”。公司,包括利潤分享計劃和薪酬,廣泛吸取一線員工的,共同營造了一支首先在深圳成功開設了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。1996了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。1996年10月，位于深圳福田區(qū)香蜜湖的中國首家山姆會員店開業(yè)， 這是一家會員制倉儲商店， 主要經(jīng)營的商品包括五金家電、日用品、辦公用品、保安設備、保健美容品、新鮮和冷凍食品、大件箱包和組合包裝等。 同期開業(yè)的首家沃爾瑪購物廣場位于深圳羅湖區(qū)湖景花園。1997年10月，東莞沃爾瑪購物廣場宣布開業(yè)，它位于東莞市場城區(qū)東縱大道東湖花園， 總面積為 2萬多平方米，它將沃爾瑪購物廣場的商品結構和零售技術與山姆會員店的會員服務融為一體。截止到 2003年底，沃爾瑪在我國共開設了在中國的商店里 95%以上的商品都是中國制造， 2002年沃爾瑪以直接和間接的方式從中國采購的產(chǎn)品總額超過 120億美元，33家分店。2003年達 150億33家分店。2003年達 150億同比增長了 23.5%。2008年06月03日星期二08:43P.M.家樂福（Carrefour）1963年,在離法國巴黎幾公里遠的地方,家樂福的第一個店誕生了。經(jīng)過40年的不斷發(fā)展、整合與創(chuàng)新,到2000年,家樂福的業(yè)務范圍已經(jīng)滲透到歐洲、亞洲、美洲等26個國家和地區(qū),總店鋪數(shù)約9000個,雇員人數(shù)達24萬人,每年服務的顧客量在2億人左右?！敦敻弧冯s志在2002年度公布的世界500強企業(yè)中,家樂福以622億美元的銷售額名列第35位,2003年以650億美元的銷售額名列第29位，成為全球第二大零售商。家樂福的主要業(yè)態(tài)是大型超市、超級市場、折扣店等。家樂福所到之處 ,都以其超大的規(guī)模、低廉的價格、高效的物流與財務管理,以及在人力資源管理上的新型觀念 ,使當?shù)氐某小儇浌灸酥疗渌鐕闶?那么,那么,家樂福的優(yōu)勢:好的選址就是成功的開”。 家樂福充因此。家樂福每開一家分店,歷時都在一年以上。調(diào)查涉及的范圍包在哪兒呢 ?一、選址科學 零售業(yè)有句行話分理解選址的重要性 ,更明白基本商圈的關鍵所在。首先會對當?shù)剡M行詳細而嚴格的調(diào)查與論證括文化、氣候、居民素質(zhì)、生活習慣及購買力水平等諸多方面。家樂福分店的選址一般是在城市邊緣的城鄉(xiāng)結合部有10萬-20的選址一般是在城市邊緣的城鄉(xiāng)結合部有10萬-20萬居民。具備了這樣條件的店址的戶數(shù)和人口數(shù)支持交通和道路條件經(jīng)營成本。獨具匠心。居民生活小區(qū),消費者眾多,使顧客可以方便購物從北京市內(nèi)的家樂福這四家店鋪分別位于二環(huán)路與三環(huán)路之間而不在市中心。,足夠的居民保證了需求的大量性。,并且在 5公里-15公里的基本商圈內(nèi)平均擁,等于擁有了如下的優(yōu)勢：,消費購買總量大，有足夠的需求。第二,樂于前往。第三 ,相對便宜的租金4個分店的位址來看 ,充分體現(xiàn)了家樂福選址上的第一,足夠

,良好的

,降低了附近有大型的同時,交通便利租金便宜,更有三、本土化策略 作為世,往往會結合當?shù)厥袌鰻顩r三、本土化策略 作為世,往往會結合當?shù)厥袌鰻顩r,對原有經(jīng)營策略進行適應性調(diào)整融入當?shù)刂腥?,更快地被當?shù)叵M者所接受并認可。樂福在中國的分店 ,除了少數(shù)法國的高層管理人員外是在當?shù)卣衅傅?。這樣做不僅僅是因為中國勞動力價格的便宜資開銷 ,而且也因為本地人熟悉本地的環(huán)境、理念更好地融入到經(jīng)營活動中去。另外當?shù)鼐用駥Ρ镜貑T工有親切感目的是更好地適應當時當?shù)氐沫h(huán)境 ,更好地（一）員工本地化。據(jù)調(diào)查 ,家,其余95%的員工都,可以節(jié)省一大筆工文化傳統(tǒng)、生活習慣 ,可以將經(jīng)營,更容易接受利于超市的發(fā)展。從空間布局上看 ,4家店鋪分布在京城的四個角上 ,形成了一個整體優(yōu)勢 ,以邊線包圍城市 ,影響范圍遍及全市。 二、選擇理想的合作者 跨國零售業(yè)進入新的市場時 ,人生地不熟 ,往往需要與當?shù)亟?jīng)驗豐富的零售商結合成伙伴關系 ,以求在短期內(nèi)熟悉市場 ,并在進貨、人力資源等方面得到支持。家樂福每到一地都積極尋求有經(jīng)驗的當?shù)亓闶燮髽I(yè)建立良好的協(xié)作關系 ,但同時堅持要在合資企業(yè)中占主導地位 ,以保證合資企業(yè)的發(fā)展計劃與家樂福的全球經(jīng)營方針一致。 家樂福在 1989年進入臺灣時 ,獨具慧眼 ,與臺灣第一大食品廠商“統(tǒng)一企業(yè)”建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,合資開辦了家樂福臺北店和高雄店。家樂福經(jīng)過在臺灣 10余年的發(fā)展 ,現(xiàn)已成為島內(nèi)第一大零售商 ,年銷售額超過1億美元。家樂福進入北京、武漢、成都等中國大陸城市時 ,“統(tǒng)一企業(yè)”也在宣傳、供貨以及促銷方面給予家樂福各種形式的支持。當然 ,“統(tǒng)一企業(yè)”也在合作中受益匪淺。雖然“統(tǒng)一企業(yè)”在家樂福分店只占 41%的股權 ,但家樂福對“統(tǒng)一企業(yè)”的產(chǎn)品及營銷網(wǎng)絡的扶持使“統(tǒng)一企業(yè)”得到了回報。界著名零售企業(yè) ,家樂福在開拓國際市場時非常重視本土策略的運用。當他們將本企業(yè)的成功營銷思想、管理經(jīng)驗帶到其他國家和地區(qū)時和認可。 （二）商品本土化。家樂福在法國以外的分店所經(jīng)銷的商品較多的比:我們只不過有一部,但我們的1300名員工都是中國人經(jīng)營商品的本土化,:我們只不過有一部,但我們的1300名員工都是中國人經(jīng)營商品的本土化,可以有以下三,當?shù)厣唐愤m應當?shù)仡櫩偷牧晳T,滿足顧客需求;第三,商品價格低廉,對顧客的吸引力更大,保證了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外,通過家樂福在全球的龐大采購和銷售網(wǎng)絡,還可將當?shù)厣唐废驀夤┴?獲取購例都是本地商品 ,而非法國商品。家樂福中國區(qū)一位副總裁曾談分資本從國外來 ,引進了先進的管理經(jīng)濟和模式我們店里面銷售的 95%的商品都是來自中國的。個優(yōu)點:第一,可以節(jié)約采購運輸成本;第二四、市場定位準確 隨著人民生活水,從而也產(chǎn)生了需求各異的消多層次的消費者需求 ,只能銷差價,四、市場定位準確 隨著人民生活水,從而也產(chǎn)生了需求各異的消多層次的消費者需求 ,只能平的不斷提高 ,多樣化、多層次的需求形成了明顯差異費者群體。 任何零售商都不可能全方位地滿足多樣化、根據(jù)自身的經(jīng)營條件和外部的市場環(huán)境選擇一個或幾個消費者群體作為目標市場 ,相互錯位經(jīng)營 ,才能減少同業(yè)競爭并獲得最大利潤。 以家樂福在我國的定位為例 ,由于我國居民的整體消費水平較低 ,家樂福所售商品以中低檔產(chǎn)品為主 ,保證商品的價格水平更接近廣大工薪階層。 家樂福市場定位的準確之處在于,它充分考慮國內(nèi)的市場環(huán)境 ,以及商圈內(nèi)居民的生活水平和消費能力 ,確立了以經(jīng)營日常生活用品為主的商品結構 ,其目標市場是商圈內(nèi)的家庭主婦 ,向他們提供大多數(shù)生活必需的、不僅買得到、而且買得起的商品 ,實現(xiàn)了大批量銷售。五、獨特的經(jīng)營理念 在40年的發(fā)展過程中 ,家樂福根據(jù)顧客的潛在需要 ,從顧客角度出發(fā) ,在以低價策略占領市場的同時 ,逐步形成了一套完整的經(jīng)營理念。（一）一次購足。家樂福商品品種豐富 ,小到牙簽筷子 ,大到冰箱彩電、 衣食住行等各個方面商品齊全。 消費者只需來一次就能夠滿足其一周或更長時間的生活各方面的基本需要。對于現(xiàn)代人來說 ,時間非常寶貴 ,這種一次購足的方式節(jié)省了顧客的購買時間 ,因而受到了顧客的歡迎。 （二）超低售價。家樂福并不是所有的商品都是超低售價 ,但它的敏感性商品售價通常都低于一般零售店中同樣商品的售價,具有絕對的殺傷力 ;而其他商品的售價則高于或等同于其他店鋪。 這樣既保持了自己低價的價格形象 ,又保證了店鋪正常的經(jīng)營利潤。超低售價的商品不僅吸引了大量顧客 ,營造了旺盛的人氣，而且使銷量大幅攀升 ,加速了商品的周轉速度。敏感性商品的新鮮度也非常高品、烘烤產(chǎn)品等 ,實行快速銷售策略。,更受顧客歡迎。 （三）貨品新鮮。家樂福自制生鮮產(chǎn)食品過保質(zhì)期則不再銷售,充分保證了貨品的新鮮 ,消除了顧客的后顧之憂。（四）自助選購。家樂福對顧客實行零干擾服務5多樣化的商品 ,品種極為豐富。開架售貨,除少量幾名理貨員外,賣場內(nèi)的工作人員少,方便顧客的自助選購 ,給顧客營造一個較輕松的購物環(huán)境。而且,自助選購,節(jié)省人力資源 ,又降低了經(jīng)營成本。（五）免費停車。“沒有停車場就沒有超級市場提供免費的停車場給顧客 ,方便顧客購買 ,從而能夠吸引遠處的消費者前來購物 ,無形中擴大了商圈范圍 ,增加了營業(yè)收入。 六、價格策略 家樂福生意火爆 ,其中重要原因之一在于家樂福所采取的低價策略 ,吸引了眾多的消費者前往購買。 （一）定價方法 他們采取的定價方式主要有以下幾種 :1、成本導向定價法。家樂福的商品價格是以成本價加上固定毛利率之后形成的。 其商品的一般毛利率如食品、飲料、日用品類為 3%-5%,鮮活類為 17%,服裝類為 30%,玩具類為 20%,家具類為 20%-30%,家電類為 7%,文化用品類為 20%。這種定價方法 ,首先保證了商場的盈利 ,同時在競,則不能爭日趨激烈的條件下 ,,則不能適應市場需求的變化,很容易被對手在價格上占優(yōu)勢適應市場需求的變化,很容易被對手在價格上占優(yōu)勢,因而它同時也采用了競爭導向定價法。 2、競爭導向定價法。家樂福的競爭導向定價法在新時期相對來說用的比較多。開業(yè)初期,它采用低價策略成功打開市場后然后迅速匯總它主要運用了隨行就市法。證了價格優(yōu)勢向定價為主了價格優(yōu)勢價格策略為工薪階層來購買,下一步便是針對主要對手來制定價格。每周三它都要派出大量人員外出采價,星期四晚上調(diào)整價格,迎接雙休日的銷售高峰。在競爭導向定價法中它以競爭對手的價格作為基礎,稍微進行下調(diào)競爭導向定價法在新時期相對來說用的比較多。開業(yè)初期,它采用低價策略成功打開市場后然后迅速匯總它主要運用了隨行就市法。證了價格優(yōu)勢向定價為主了價格優(yōu)勢價格策略為工薪階層來購買,下一步便是針對主要對手來制定價格。每周三它都要派出大量人員外出采價,星期四晚上調(diào)整價格,迎接雙休日的銷售高峰。在競爭導向定價法中它以競爭對手的價格作為基礎,稍微進行下調(diào),從而既保,也不致影響營業(yè)額。隨著價格競爭的日趨激烈,家樂福趨向以成本導,同時把價格的主要競爭放在了食品、飲料、干果類上 ,這樣一方面保證,另一方面也突出了商場的經(jīng)營特色 ,迎合當前的市場發(fā)展趨勢。 (二)1、低價滲透策略。家樂福進入北京之初首先采用了低價策略 ,其目標市場,重點推介產(chǎn)品為購買頻率較高的家庭日用品 ,因而吸引了大量的顧客前,并且通過這些顧客口碑傳播 ,使家樂福迅速提高了知名度。 據(jù)調(diào)查,家樂福的知名度提高了 90%,遠遠領先于其他幾家超市。后半年左右的時間是靠低價策略打開市場的。同樣其市場在一定程度上要靠低價來維持。家樂福始終有10%左右的低價商品 ,然而這 10%的商品卻帶動了它這些低價商品又主要以利潤低、購物頻率高、購買量大的日用化妝品和食品飲料為90%的正常價格商品的銷售。主,一般的低價商品比正常價格低 10%-20%。這也正切合了人們的敏感價格心理通過這些低價品的誘惑 ,使得消費者對家樂福更是情有獨鐘。節(jié)日活動期間還會采用一些特低價策略。如在店慶期間進價則為 392元,最后與廠家結算時平均每輛車的利潤僅售價779元,此時也僅售 599元。這些特價商品理定價策略。 (1)尾數(shù)定價。在抽查的家樂福食品類約 10%,非食品類為 20%,尾數(shù)為奇數(shù)的占為尾數(shù)標價的約占 50%,非食品類以 9為尾數(shù)標價的占尾數(shù)上比對手少一點兒 ,但卻因此給顧客一種感覺家樂福的東西更便宜。價。家樂福一列貨架的兩端都有促銷臺 ,臺上單一的擺放著那些低價的促銷商品且,在開業(yè)家樂福家樂福在店慶和一些,一輛自行車僅售0.5元。一種休閑沙發(fā)正常,強烈刺激了顧客的購買欲。 2、心500種商品的價格中 ,采取整數(shù)定價的80%,日用品、食品、飲料以 5、940%。家樂福的價格往往僅在396元,而(2)促銷定,而家樂福能:1、嚴格的成本控制?！笆∠聛淼?1)裝修簡單化。縱觀家樂福能:1、嚴格的成本控制?！笆∠聛淼?1)裝修簡單化。縱觀就是賺到的”這句話 ,在家樂福的營運過程中體現(xiàn)得很充分。家樂福超市可以發(fā)現(xiàn) ,它店面裝潢非常簡單。地面只是進行了簡單的防滑防磨處理用的是一般的地面材料 ;墻面除 1米高的護墻板外 ,連頂在內(nèi)只是涂了白色普通涂料;頂部是成排懸掛在鋼架上的日光燈 ;天花板縱橫的管道和銀色的空調(diào)排送氣管完全暴露無遺。 如此簡單甚至簡陋的裝潢能夠節(jié)省一大筆裝修費用,減少經(jīng)營費用 ,降低經(jīng)營成本 ,把資金用到其他更需要的地方去 ,加快資金周轉。(2)損耗最小化。商品的損耗高低也是能否獲利的關鍵 ,往往一件商品的損耗造成的損失需要五六件同樣商品的銷售才能彌補。由于進貨不實、顧客偷竊、員工監(jiān)守不當、 殘貨過多、標價錯誤等問題,員工監(jiān)守不當、 殘貨過多、標價錯誤等問題,造成商品損耗數(shù)量的增加 ,成本高居不下,不下,最終影響店鋪利潤。 家樂福對損耗進行嚴格管理求損耗最小化 ,降低經(jīng)營成本。 2、批量采購 ,獲得最大讓利。布全球的銷售網(wǎng)絡 ,商品采購量大 ,因而倍受供應商青睞。購網(wǎng) ,生產(chǎn)商和供應商寧愿對家樂福采取最大限度的讓利。商降低了流通成本和營銷費用；而家樂福則獲得了具有競爭力的價格。福付款信譽好 ,可接納商品品種多 ,這些都是旁人無法比擬的優(yōu)勢。有巨大的吸引力和誘惑力 ,供貨商也愿意以最低的價格供貨。低廉的進價保證了低廉的售價 ,低廉的售價又帶來大量的貨物銷售 ,如此形成良性循環(huán)。實行員工定崗責任制， 以由于家樂福具有遍為了進入家樂福全球采通過直接進貨 ,使供應此外,家樂對于供貨商具3、較低的廣告費用。家樂福經(jīng)常采取廣告形式有兩種商圈的社區(qū)內(nèi)發(fā)放;二是店內(nèi)焦點廣告賣場始終處于歡快和令人激動的狀態(tài)中動消費,低的廣告費用。家樂福經(jīng)常采取廣告形式有兩種商圈的社區(qū)內(nèi)發(fā)放;二是店內(nèi)焦點廣告賣場始終處于歡快和令人激動的狀態(tài)中動消費,使家樂福的銷售額始終保持在理想的狀態(tài)。就顯得非常少。這種策略大大降低了它的營銷費用:一是直達 (DM)廣告,□□□□□(POP),在賣場內(nèi)營造打動顧客的氛圍 ,使,很多顧客就是受到賣場氣氛的感染而沖相比之下,媒體上的廣告投入,使它的低價策略得以長久維持。七、差異化服務零售業(yè)是一個主要由價格和服務決定企業(yè)競爭力的行業(yè)相同的商品花色種類 ,相同的超低售價 ,然而不同的服務決定著顧客不同的滿意度。在家樂福 ,重視服務貫穿于經(jīng)營活動的全過程。家樂福的服務沒有停留在微笑、周到等層面 ,而是在商品質(zhì)量上下足了功夫。例如他們提供的新鮮、高質(zhì)量的商品 ,在假貨橫行的市場環(huán)境下 ,對消費者無疑具有極大吸引力 ,有些顧客寧愿多走幾步路 ,多花幾塊錢 ,也要到家樂福的店中買個踏實。此外 ,家樂福的退換貨制度,不僅使顧客在購物中感到方便 ,也充分體現(xiàn)了對顧客的信任。 憑借著獨特的競爭優(yōu)勢 ,家樂福成為世界第二大零售集團。 在中國 ,家樂福也順利渡過了磨合期,其受歡迎的程度和銷售額也大大超過了世界零售第一的沃爾瑪。 八、家樂福在中國 家樂福在中國大陸的發(fā)展是從 1995年在北京開設第一家分店開始的。 目前已成為在中國擴張最成功的外資零售商之一。 2002年,家樂福已經(jīng)在中國 20多個城市建立了 35家大型超市 ,銷售額達 107億元人民幣 ,在中國的商品采購金額達 16億美元；2003年,開業(yè)分店 41家,銷售額達 134億元人民幣 ,成為在中國大陸銷售額最高的外商投資零售企業(yè)， 在商務部公布的 2003年全國前 30名連鎖企業(yè)中名列第5。家樂福旗下的另外兩大品牌冠軍標準超市和迪亞折扣店也陸續(xù)進入中國市場。 其中迪亞折扣店已與北京首聯(lián)、 上海聯(lián)華達成合作協(xié)議， 2003年已經(jīng)在北京、上海兩地開業(yè)幾十家。冠軍標準超市也獲準進入北京等城市。家居倉儲( HomeDepot)于1978年成立的家居，是由美國兩個失去工作的經(jīng)理人伯尼馬庫斯和阿瑟布萊克創(chuàng)立的。短短 20多年來，家居倉儲以驚人的速度飛速發(fā)展，現(xiàn)已成為世界最大的家居建材零售企業(yè)。目前在美國、加拿大、智利、阿根廷、波多黎各等國擁有超過 1100家店鋪，雇員 25萬人?！敦敻弧冯s志在 2002年度公布的世界 500強企業(yè)中 ,家居以 536億美元的銷售額被列為第 46位，2003年再次以 582億美元的銷售額名列第 37位，在零售企業(yè)中排名第三， 僅次于沃爾瑪和家樂福。 一、市場定位：以自我動手族為主 家居倉儲在開業(yè)時就定位于以低廉的價格和優(yōu)質(zhì)其目標顧客為自向顧客提供免費指導。 顧客其目標顧客為自向顧客提供免費指導。 顧客我動手族以及建筑、改建、維修等專業(yè)人員。家居倉儲不僅提供低廉的價格，還雇傭了大批受過訓練的電工、 水暖工等專門人才，來店不僅可以買到商品，而且會學到很多自己動手所需的專業(yè)知識。 1982年起，家居倉儲在所有的店鋪里設立指導門診， 向顧客免費提供專業(yè)咨詢和指導， 使那些即使最不懂機械的人也可了解大部分的房屋修理和裝修知識。 這些措施使自己動手變得簡單可行，而且可以大幅度降低家裝成本， 越來越多的人選擇自己動手，二、產(chǎn)品策略：一站式可以說，家居倉儲為自己培養(yǎng)出了一個龐大的顧客群。二、產(chǎn)品策略：一站式包羅萬象 家居倉儲以商品品種和數(shù)量繁多而著稱，倡導一站式購物，顧客在一家店內(nèi)可以買到家裝所需的所有東西。 首先，在開業(yè)初期， 對顧客需要而自己店里沒有的產(chǎn)品， 他們會不惜代價，甚至到競爭對手的店里買來，再以更低的價格顧客在購買某種商品是否首先想到家顧客在購買某種商品是否首先想到家將貨物送到顧客家里。 他們的進貨標準是，居倉儲。其次，在商品陳列上，力圖給人以品種豐富和存貨充足的感覺，商品從木材堆在商店的后部，以使顧客在選購木材之前有充分的機會來選擇別的商品。以保持貨架陳列有序的做法，另外，家居倉儲打破了一般零售企業(yè)不斷整理商品、以保持貨架陳列有序的做法，在家居倉儲，商品只擺放一次，然后就不再整理。這樣能看出什么商品好銷，而12000平方12000平方米，商品品種客的特別訂單，共有居倉儲將毛利率定在4萬到5萬種。如果顧客的需求超出店鋪存貨范圍，25萬種貨品可供特別定購。29-31%，遠遠低于當時家居商場三、價格策略：保證最低價格保持這個水平。他們實行低價保證制度：售價更低，提供此信息的顧客將得到此價格的九折優(yōu)惠。更低的價格，只要打印出來帶到任何一家家居倉儲，他們還會接受顧42-47%的水平，至今他們還如果同樣商品在家居倉儲的競爭對手那里如果顧客在因特網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)都會得到相同的價格。四、與供應商：戰(zhàn)略伙伴關系家居倉儲的絕大部分商品都從制造商處直接采購，減少了與供應商：戰(zhàn)略伙伴關系中間環(huán)節(jié)，從而降低了進貨成本，節(jié)省了時間。家居倉儲長期采用低價策略，這就要求供應商能夠穩(wěn)定而充足地提供低價高質(zhì)的產(chǎn)品。供貨商不僅要提供最低廉的價格和銷售額折扣、優(yōu)質(zhì)的服務和適當?shù)耐素浹a貼，還要按時、期采用低價策略，這就要求供應商能夠穩(wěn)定而充足地提供低價高質(zhì)的產(chǎn)品。供貨商不僅要提供最低廉的價格和銷售額折扣、優(yōu)質(zhì)的服務和適當?shù)耐素浹a貼，還要按時、按質(zhì)、按量供貨，不得不在產(chǎn)品陳列、產(chǎn)品保障和廣告宣傳上花很多資金。有些供按質(zhì)、按量供貨，不得不在產(chǎn)品陳列、產(chǎn)品保障和廣告宣傳上花很多資金。有些供貨商甚至需要投資上億美元來發(fā)行設備。家居倉儲還要求制造商為其特制自有品牌貨商甚至需要投資上億美元來發(fā)行設備。家居倉儲還要求制造商為其特制自有品牌商品，或購買一種現(xiàn)有產(chǎn)品的品牌許可權，再將其擴展到一種新的相關類型產(chǎn)品。合作關系是相互的，家居倉儲在合作的同時也幫助供應商發(fā)展，常常建議供應商不斷開發(fā)新的全國性產(chǎn)品或地區(qū)性產(chǎn)品，或延伸產(chǎn)品線，以適應家居倉儲發(fā)展的需要。商品，或購買一種現(xiàn)有產(chǎn)品的品牌許可權，再將其擴展到一種新的相關類型產(chǎn)品。合作關系是相互的，家居倉儲在合作的同時也幫助供應商發(fā)展，常常建議供應商不斷開發(fā)新的全國性產(chǎn)品或地區(qū)性產(chǎn)品，或延伸產(chǎn)品線，以適應家居倉儲發(fā)展的需要。與供應商互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關系幫助家居倉儲快速增長，使之成為世界頭號家裝與供應商互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關系幫助家居倉儲快速增長，使之成為世界頭號家裝中心。五、為顧客服務，不惜一切代價家居倉儲為自我動手族設立了指導門診并中心。五、為顧客服務，不惜一切代價家居倉儲為自我動手族設立了指導門診并由專業(yè)人員提供建議，還幫助顧客組裝產(chǎn)品，送貨上門，免費設計和裝飾咨詢。對于小型專業(yè)顧客，家居倉儲還設有單獨的專業(yè)人員服務讓顧客完全滿意是家居倉儲讓顧客完全滿意是家居倉儲臺，特別印制了登有專業(yè)產(chǎn)品目錄的“專業(yè)手冊”。的顧客服務哲學。只要是在合理的范圍內(nèi)，他們會不惜一切代價來滿足顧客。曾有顧客在一家家居倉儲店抱怨另一家店的服務，一個經(jīng)理聽到后，就把他想要的商品打了很大的折扣賣給他，的商品打了很大的折扣賣給他，以示公司對他的歉意。家居倉儲還設有無障礙退換貨制度，顧客如果對所買的貨物不滿意或用不著，都可以退回來，商店將退全款，不會問任何問題。這樣就培養(yǎng)了龐大的顧客群，很多人成為了他們的終身顧客。 六、管理方式：讓員工發(fā)揮潛力家居倉儲總是雇用那些注重未來成長的優(yōu)秀人才，給他們以發(fā)揮才能的空間。分散經(jīng)營是家居倉儲獨特的管理方式之一。而商店經(jīng)營者也擁有很大的自主分部總裁幾乎是完全獨立經(jīng)營本區(qū)域的所有店鋪，權，決定賣場的布置展示、人員的雇傭培訓、商品品種和數(shù)量的調(diào)整等。分散經(jīng)營使而商店經(jīng)營者也擁有很大的自主各級員工發(fā)揮自己的潛力和創(chuàng)造性，根據(jù)實際情況及時調(diào)整經(jīng)營策略和應對緊急情況。 在家居倉儲，員工被稱為合伙人，每個人都有進一步提升和培訓的機會，如果員工的工作超出了他職位和要求，有完善的福利計劃和股票認購計劃，高級員工還可以得到股票期權。就付給他高于那個職位的報酬。所有員工都享七、擴張策略：以自己開店為主部分，很少購并店鋪。1981年，家居倉儲將已有這部的4家商店，開始擴張的第一步。家居倉儲以自己開店的方式完成其擴張步伐的大他們最初的 4家店鋪是租用彭尼公司亞特蘭大的部分店面，4家商店各擴大 2000平方米，并得到了佛羅里達南在擴張時，他們非常注意將增長速度控制在能力范圍之內(nèi)，不盲目追求開店數(shù)量，確保商店能配備有合格的員工。世紀 80年代以來，家居倉儲的增長相當穩(wěn)定，店鋪數(shù)量增長率每年都在上，并開始向國際市場擴張。 家居倉儲的連鎖店全部是直營店，2020%以沒有一家特許加盟店。而且，他們希望真正控制住所建立的商店，并搶先占到有利的店址，所以現(xiàn)有店址的 70%核心店之中將近 100%的地產(chǎn)都是家居倉儲所有。 除了向國際市場擴張外，家居倉儲還嘗試不同業(yè)態(tài)，先后于1991年開設了展示設計中心和鄉(xiāng)村五金店，前者以房屋裝修設計展示和高檔商品為主，后者則是街區(qū)五金便利店。克羅格（Kroger）在世界零售百強中，美國的克羅格公司是具有百年歷史的名店之一。它雖然歷史悠久，但并沒有被變化的世界所淘汰，相反，圍繞著市場消費需求的變化，不斷地進行創(chuàng)新，創(chuàng)造了世界零售百年史上的若干個第一。 2002年以 501億美元的銷售額排名《財富》世界 500強第56位，2003年以 518億美元的銷售額排名第51位，成為繼沃爾瑪、家居倉儲之后的美國第三大零售集團。今日的克羅格公司與規(guī)模擴大了， 而且體現(xiàn)在業(yè)態(tài)更新上。系。它在美國以至世界商業(yè)史上扮演了重要的角色，法規(guī)都是根據(jù)克羅格的發(fā)展制訂出來的。188351位，成為繼沃爾瑪、家居倉儲之后的美國第三大零售集團。今日的克羅格公司與規(guī)模擴大了， 而且體現(xiàn)在業(yè)態(tài)更新上。系。它在美國以至世界商業(yè)史上扮演了重要的角色，法規(guī)都是根據(jù)克羅格的發(fā)展制訂出來的。1883年在辛辛那提成立了茶葉公司，擁有購多家瀕臨倒閉的店鋪，使店鋪總數(shù)達100多年前的公司相比有了很大的變化。這種變化不僅體現(xiàn)在一、創(chuàng)新圍繞顧客它從小型雜貨店模式發(fā)展成為超級市場體甚至一些美國的商業(yè)1880年，納德 .克羅格買下一個雜貨鋪，4家店鋪。 1893年金融危機時，廉價收17家， 1902年店鋪總數(shù) 40家，還有一個食品加工廠， 公司名稱改為克羅格雜貨與面包公司。 面包是克羅格店鋪在商店經(jīng)營的一大特色， 它第一個在店鋪里設立了面包烘焙房， 是全美第一家自產(chǎn)自銷在商店面包的商店。 100年后的今天，在超市里烤面包，現(xiàn)烤現(xiàn)賣仍是一種潮流。發(fā)展歷史上，早期雜貨店里不賣生鮮食品， 更沒有鮮肉，想買肉只能到肉鋪?？肆_格打破了這一慣例，在 1904年，他買進納吉爾畜肉與銷售公司，在雜貨店里賣鮮肉，成為美國第一家賣鮮肉的雜貨店。其目的是不斷完善雜貨店的功能，美國超市里生鮮品的經(jīng)營源自于那就不算是真正的超市。美國超市里生鮮品的經(jīng)營源自于那就不算是真正的超市。克羅格。今天，沒有生鮮品， 特別是沒有鮮肉賣，20世紀初，克羅格無疑是美國乃至世界零售潮流的引導者。它不斷創(chuàng)新的文化氛圍，調(diào)動了公司員工的積極性。 1930年，公司在南方分支機構的一位經(jīng)理邁克爾•卡倫提出了一個革命性設想：發(fā)展大型的自選式商場，放棄傳統(tǒng)的售貨員服務的方式。 這不僅可以降低人工成本， 減少費用， 還可以為顧客提供自由選擇商品的空間。遺憾的是這一建議被董事會否定，邁克爾 •卡倫辭職后到新澤西州開辦了名為金卡倫的世界上第一家超級市場， 直接引發(fā)了零售業(yè)歷史上的超級市場革命。 二、以顧客為中心 （一）實行低價策略。克羅格在經(jīng)營小雜貨鋪時，就樹立了一種理念，不能讓光顧商店的顧客產(chǎn)生一種沒錢的感覺。他售價定得僅僅略高于成本，為顧客提供物美價廉的商品。 （二）保證食品質(zhì)量。20世紀 20年代末，美國曾出現(xiàn)反連鎖的高潮，原因在于人們擔心連鎖企業(yè)的壟斷價格和出售低價劣質(zhì)的商品。 克羅格堅持優(yōu)質(zhì)低價的方針不變， 他們組織顧客到公司的農(nóng)場和工廠參觀， 向他們展示克羅格食品的優(yōu)質(zhì)原料和高超的加工工藝。公司還建立了克羅格食品基金會， 聘請750名家庭主婦品嘗公司贈送的樣品，提出改進意見。 這一切都贏得了消費者的信任， 進一步保證了上市食品的質(zhì)量。 （三）設立顧客投票箱。在商店的每一個收銀機旁安裝上投票箱，顧客可以把自己的意見和建議投入箱中， 一旦被采納，顧客可以終生免費享受某項服務或優(yōu)惠地得到某種商品。 投票箱吸引了諸多顧客的參與， 公司也會按照顧客的建議增加新產(chǎn)品的經(jīng)營。如 1960年根據(jù)顧客的建議在商店中增設了藥品柜臺，獲得了成功； 1962年根據(jù)建議開辦了倉儲式折扣商店，低廉的價格培養(yǎng)了一大批忠誠度極高的工薪階層顧客。（四）開發(fā)世界第一個電子掃描儀。20世紀 70年代初，超市收銀速度慢，收銀員要從商品標簽上讀出價格，再輸入收銀機，幾分鐘才能完成一位顧客的結帳。1972年，公司根據(jù)一位員工的建議，與公司聯(lián)合攻關， 研制出全美第一臺用于超市收銀的電子掃描儀。品標簽，商品的價格就自動顯示在收銀機上，立即算出總價錢，RCA電子它輕輕掃一下商為顧客節(jié)省了大量等待的時間。三、購并發(fā)展不間斷價收購多家瀕臨倒閉的店鋪，使店鋪總數(shù)達又一次買下25家商店。其在商店。已超過早在1893年金融危機時，克羅格就廉17家。1912年，克羅格在密蘇里州20年代末到 60年代，又買下威格利公司的大部分股票和9個州的商店。 1983年，克羅格購買了堪薩斯州的迪隆食品店和科威克便利1990年，又購買了密執(zhí)安州大斯科特超級市場。 1991年，克羅格店鋪總數(shù)2000家。 在美國，克羅格被認為是食品零售商， 他圍繞經(jīng)營食品這個核克羅格以食品雜貨店起家， 后來將其轉型為超級1991年，基本上形成了“一個中心，兩個基本“兩個基本點”是經(jīng)心，不斷進行業(yè)態(tài)調(diào)整與擴展。市場，又發(fā)展了一批便利商店。到點”的格局。 “一個中心”是以經(jīng)營食品為中心，營超級市場和便利商店為基本點。當時，克羅格品牌的超級市場有1033家，迪隆品牌的超級市場230家，另外還有940家以科威克、火雞山、迷你瑪特等品牌命名的便利商店。從而成為美國最著名的零售商之一。麥德龍(Metro)1964年春天 ,一家營業(yè)面積 1.4萬平方米的倉儲商店在德國開業(yè)了。批發(fā)日漸萎縮的大背景下 ,這家打著“現(xiàn)購自運”營銷新理念的分銷店顯得十分搶眼。歷史證明 ,麥德龍的營銷觀念的確代表了商業(yè)發(fā)展的新趨向。年的努力和擴展 ,已成為歐洲最大的商業(yè)連鎖公司之一。分銷業(yè)的另一巨頭萬客隆在歐洲的零售業(yè)務在歐洲傳統(tǒng)位,并加強了在全球的擴張。富》雜志評選的世界立了3000多家分店500強企業(yè)中銷售額名列第麥德龍經(jīng)過1997年麥德龍收購了歐洲,進一步鞏固了在歐洲的領先地在1999年世界零售百強中排位第三500強。到 2002年末,麥德龍在全世界,擁有近 20萬員工?！敦敻弧冯s志在443億美元的銷售額名列第一、麥德龍的現(xiàn)購自運制,麥德龍以58位。,在麥德龍就是“現(xiàn)購自運”制?！艾F(xiàn)購自運”的概念其實很簡單,也多次名列《財20多個國家和地區(qū)建2002年度公布的世界72位,2003年以487億美元的一個成功的企業(yè)總有它獨到40的經(jīng)營理念交易 ,自選自運。麥德龍向供應商提供定貨單現(xiàn)金結算。這既簡化了麥德龍與顧客的交易關系其目的是盡量提高資金和貨物的周轉:現(xiàn)金,供應商直接送貨； 顧客進商場購物,也簡化了麥德龍與供應商的交易。,縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費的周期達到低成本運營并讓最終消費者得到最大實惠的目的?，F(xiàn)購自運制的概念味著流通領域的一種新型關系成功的 ,已積累了低,現(xiàn)金結算 ,勤進快出者之間構建了一種提貨都要現(xiàn)金支付的關系少的資金在最短的時間完成流通格確實也是麥德龍贏得市場的重要原因--伙伴關系的誕生。麥德龍的現(xiàn)購自運制是全世界最30多年的獨特經(jīng)驗。 “現(xiàn)購自運”制的主要特征就是進銷價位較,自備運輸工具 ,這在供應商、麥德龍、零售商或團體消費,使商品在三者之間能以最小的成本和最,效率提高。不容否認,麥德龍的價格優(yōu)勢究竟是如何形成的呢是商場內(nèi)不進行非必要性的裝飾過一個廣告 ,按其說法是的“口碑效應”卻不比廣告效果差。規(guī)定的付款期限 ,按時結算,從而使風險減少,然而?原因是四個方面 :1,從而降低了投資成本:將宣傳費用省下來向其出售商品。 3、將以前給買方的折扣折算成實際進價,同時也意,低廉的價、堅持低成本經(jīng)營 ,倉儲商店的特點就,而且麥德龍從開業(yè)至今沒做,轉為對客戶的利益讓渡 ,而由此形成2、在同供應商進行交易時 ,能嚴格遵守合同所,加上批量大 ,周轉快 ,所以各供應商都愿意以最低價位,而不是像傳,以保證,以保證,一些售價的最低水平。 4、由于麥德龍是一個國際企業(yè) ,在世界各地有幾千家分店,加上麥德龍所堅持國外商品的進價,是以提供這些商品的跨國公司總部商定的統(tǒng)一價格為標準的,所以很可能遠遠低于其它商家的進價。由于這些前提條件的“薄利多銷”原則,就構成了價格優(yōu)勢。32,加上麥德龍所堅持利。一則貨到款出,利于廠家回籠資金 ,投入再生產(chǎn)市場 ,有利于均衡生產(chǎn) ;三則可節(jié)約本單位拓展市場的人力、財力正因為如此 ,供應商愿意以較低的出廠價將商品賣給麥德龍。由于麥德龍進貨價格較低 ,采購渠道廣泛和直接并支付現(xiàn)金 ,不論購物數(shù)量大小均能享受優(yōu)惠的價格也大大降低 ,簡化了原來重重疊疊的批零關系。產(chǎn)、批、零三方均能得益。同時戶完全根據(jù)自已的經(jīng)營條件和市場需求來商場采購二、麥德龍的顧客管理庫”。它的倉儲概念有兩種意思個立體倉庫的貨架高達庫,正因為它努力成為顧客的倉庫;二則可依托麥德龍通向廣闊的,間接獲利。對中小零售商來說，,商品品種齊全 ,只要擁有客戶卡,使零售商的進貨成本,減少了商品積壓、滯銷的風險。

麥德龍?zhí)岢觥拔覀兪穷櫩偷膫},它本身就是倉庫，這（一）“我們是顧客的倉庫”:首先麥德龍商場不另設倉庫6米,所有的庫存都在這里；其次，麥德龍商場也是顧客的倉,它的種種特征 ,便與顧客的利益息息相關。德龍作為顧客倉庫的最大功能便是組織起了眾多的中小零售）,最麻煩的問題莫過于企業(yè)。中小零售企業(yè) （包括加工服務型企業(yè) ,如酒店、飯店規(guī)模小、資金短缺 ,這具體體現(xiàn)在對庫存大小的考慮和資金周轉的擔擾上。與傳統(tǒng)的批發(fā)商不同 ,麥德龍的配售不以批量大小來定價格 ,它的顧客都享有同等待遇,這對那些單一品種一次性需求不大 ,但需求品種較多的中小型零售企業(yè)來說疑是一種福音。 作為顧客倉庫的另一功能是品種齊全，麥德龍商場中的食品和非食品通常有 3萬到6萬種,其中食品占 40%,非食品占以齊全保鮮為特征 :水果、蔬菜、鮮肉、牛奶制品、冷凍品、罐頭、糧食制品、飲料、小吃、甜食、酒類。非食品領域的商品按季節(jié)需要定期調(diào)整60%，食品領域的品種,包括辦公用品、家具、日用品、洗滌品、毛制品、工具、家電、家庭裝飾品、玩具、紡織品和體育用品。品種供應相對穩(wěn)定 ,這就為中小零售企業(yè)自身的品種經(jīng)營提供了連續(xù)性的空間。大部分麥德龍?zhí)峁┑膬r格相對穩(wěn)定加周期性的活動冒偽劣產(chǎn)品產(chǎn)進行考察,同時也加強了自身的經(jīng)營。,它的產(chǎn)品都有質(zhì)量上的保證,確保其產(chǎn)品的確是按標準生產(chǎn)的。,它還周期性地推出特價產(chǎn)品作為顧客的倉庫,在允許供應商供貨之前同時,倉庫的功能還在于產(chǎn)品包裝,以便顧客也參,它當然不會提供假,一般都要對其生的多樣化。既有中小型企業(yè) （如煙酒雜貨店食堂等 ）需要的大中包裝 ,不管包裝大小二價”的政策 ,讓所有的客戶都有信任感。員定位于工商領域的經(jīng)營者如零售店、餐廳、賓館和群）需要的包裝 ,也有中型企業(yè) （如酒店、,進貨多寡 ,麥德龍都推行“明碼標價（二）“顧客是我們的會員”麥德龍的會體消費層如工廠、公司等。麥德龍根據(jù)工商經(jīng)營者和群體消費者而選定商品種類、規(guī)格、存量和價格,基本思路是“以需定銷”、建立單個商品和每位客戶檔案 ,定期向會員郵寄商品品種和價格信息資料。它確定會員為法人會員 ,吸納的顧客為各式各樣、 大大小小的企事業(yè)單位和經(jīng)營業(yè)主統(tǒng)稱為專業(yè)顧客。為了保護這些專業(yè)顧客的利益 ,麥德龍實行了會員制顧客才能拿到會員卡 ,而且是免費的，顧客一律憑會員證入場購物。麥德龍從商場內(nèi)部的設計、商品的包裝和經(jīng)營管理上 ,都嚴格服從于法人的利益“以銷定產(chǎn)”。,只有專業(yè)位無償?shù)姆??？偛亢透魃虉鼍O有客戶咨詢服務部門,給予會員單,通過對收集信息的分析針對各客戶的經(jīng)營情況進行業(yè)務咨詢重要的是公司嚴格執(zhí)行會員制物料報總之,其目的是維護會員的利益,它致力于與他們保持不斷地聯(lián)系,也通過電話拜訪,溝通的渠道多種多樣,提供有效率的營銷方案,不允許社會個人人會,維護正常的經(jīng)營秩序。,如有專職咨詢專訪,幫助客戶提升業(yè)績。,也不允許非會員進行商場購麥德龍有所有會員的詳細資,有直接郵寄的麥德龍郵三、麥德龍的經(jīng)營策略售、高標準為指導思想，爭取以市場最低價格銷售商品。公司大批量進貨,傳真或電子郵件進行聯(lián)絡,還有不定期的客戶交流會等等。,但目的只有一個:更好、更專業(yè)地為專業(yè)顧客服務。一是薄利多銷。以低成本、低售價、低毛利、高銷了供應商的折扣優(yōu)惠；又由于公司實行完全的電腦化管理與經(jīng)營部管理降低了流通成本 ,保證了商品的供應和低成本經(jīng)營。般低于市場價約 20%-30%左右。 二是品種豐富。麥德龍商品品種齊全注重品質(zhì) ,本地產(chǎn)品與外地產(chǎn)品兼顧 ,本地產(chǎn)品占 95%以上。豐富的商品可使購物顧客在一家商場里以最少的時間、低廉的價格購全所需商品。客提供信息和咨詢。 公司每兩周向會員單位發(fā)送麥德龍郵報客戶咨詢組定期對客戶的購物結構進行分析進購物結構的建議 ,幫助客戶做好生意。麥德龍將客戶分為“類,其中A類是他們的重點客戶 ,對A類客戶析和策略研究。由于他們不僅關心自己的經(jīng)營狀況務上是全方位的 ,所以能使大批量的客戶成為其穩(wěn)定的市場。德龍集團在每一個國家或地區(qū)范圍內(nèi)統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算、統(tǒng),享受,以先進而嚴格的內(nèi)

因而,公司商品售價一,結構均衡三是免費向顧,提供商品信息。公司,同主要的客戶進行講座 ,向他們提出改ABC”三,經(jīng)常能進行長達一兩小時的經(jīng)營分,還能關心客戶的經(jīng)營狀況四是連鎖化經(jīng)營。麥,在服一開發(fā)、統(tǒng)一配送 ,各種商場分散經(jīng)營 ,嚴格實行各級、各崗位的目標責任制限度地運用資金、場地、時間、人員等各種資源 ,創(chuàng)造了國際商業(yè)界“規(guī)模出效益管理出效益”的典范。 五是與供應商和顧客建立良好的合作伙伴關系。,最大德龍“現(xiàn)購自運”制適合供應方和需要方兩者的需求。 麥德龍的主要顧客采購品種一般較多 ,數(shù)量小。麥德龍的出現(xiàn) ,使這些中小型零售商的特定需求得到了充分的滿足，可在麥德龍以與大型零售商同樣的進價采購任何數(shù)量的商品得到充分的滿足。對供應商來講 ,由于麥德龍大批量地吸納、儲存商品和銷售商品使商品周轉迅速 ,供應商都愿意以較低的價格向麥德龍供應商品。制造商建立了一種開放的長期合作伙伴關系合理,一律向供應商開放麥德龍作為流通領域中的新業(yè)態(tài)享受到廠商生產(chǎn)出來的新商品,在品種上也可,讓新產(chǎn)品占一席之地,能讓供應商的產(chǎn)品更快銷售,起著流通、中介、服務、啟承的作用麥德龍與供應商、,只要顧客需要 ,供應商產(chǎn)品優(yōu)良 ,價格,也加強了雙方之間的合作伙伴關系。,讓消費者盡快便利地,也促進了當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。 六是遵循公平、公正、透明、守法的交易準則。公司從采購到銷售各環(huán)節(jié)都有一套完善的科學的管理程序交易時 ,公司都嚴守合同所規(guī)定的付款期限用工廠的資金省”地進入消費領域正的交易準則上,實行買斷制,不向供應商轉移商業(yè)經(jīng)營的風險 ,而是幫助其產(chǎn)品“多、快、好、,與客戶的會員制和供應商的合同制都是建立在一種公平、公,進、存、銷全部過程用電腦控制,在與供應商進行,按時結算 ,不在時間上占購環(huán)節(jié)上的“人情干擾”。 四、麥德龍的供應商管理程序識到 ,“現(xiàn)購自運”的大進大出、 快進快銷模式制,那么企業(yè)的整體經(jīng)營將受到損害。 因此務流程 ,并實現(xiàn)電腦化 ,運用信息技術實現(xiàn)全程的管理和監(jiān)督,從而有效地防止了在采麥德龍在成立之初就意,如果沒有對每個環(huán)節(jié)的嚴格控,麥德龍設計了一套從采購到銷售的業(yè),使整個進、存、銷過程都處于公司的動態(tài)監(jiān)控之下 ,有效防止了各個環(huán)節(jié)的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象。麥德龍與供應商之間的交易完全按照麥德龍制定的 ,經(jīng)過30多年的實踐檢驗的《供貨商手冊》來送貨?！豆┴浬淌謨浴防锼?guī)定的唯一的交易程序是這樣的,那么他必須先在麥德龍的《供貨商目錄》,定貨、退貨地址,付款地址及銀行帳第一,如果一個供貨商想與麥德龍做生意上登記。登記的內(nèi)容包括,那么他必須先在麥德龍的《供貨商目錄》,定貨、退貨地址,付款地址及銀行帳目錄上的條件為前提門主管或總部采購員打算下訂單的時候號,然后通過傳真、電話、郵寄、電子郵件的方式向供貨商發(fā)出帶有這個編號的訂單。而且 ,供貨商也可自己上門去取。送貨單 ,按訂單上的要求將貨物送到麥德龍的收貨部麥德龍的收貨部將通過電腦系統(tǒng)查證是否已有訂單發(fā)出。訂單本身的形式不重要要的是訂單編號 ,如果電腦系統(tǒng)中有該編號收的事由 ,收貨部主管就會在送貨單上貼上進貨號,而且,麥德龍只向目錄上的供貨商下訂單。,必須取得電腦系統(tǒng)自動給出的一個訂單編第二,當商場部第三,供貨商的送貨員拿著一式兩聯(lián)的,并取得一個進貨號碼。第四 ,,重,且交付的貨物符合訂單的要求 ,沒有拒,蓋上進貨章 ,并且由收貨人簽字送貨單的一聯(lián)由送貨人執(zhí)回 ,另一聯(lián)由麥德龍的收貨部存留并輸入電腦。 第五,麥德龍在收到貨物后按約定的時間向供應商發(fā)出形式發(fā)票 （模擬的發(fā)票、沒有發(fā)票的法律效力,僅為供應商開具增值稅專用發(fā)票提供必要的信息和參照物 ）,其中載明數(shù)量、價格、金額、并附定單明細。 第六 ,如果供貨商對形式發(fā)票所載的內(nèi)容沒有異議用。麥德龍的選址策略可分為以下四部分內(nèi)容:用。麥德龍的選址策略可分為以下四部分內(nèi)容:一是大城市的城鄉(xiāng)結合部。避免在市付款。 可以看出,這套交易規(guī)劃環(huán)環(huán)相扣 ,每個操作人員的權力都限制在極小的范圍之內(nèi) ,并且相互制約,加上所有的交易信息都要進入電腦系統(tǒng)相互印證,接受管理人員的時時監(jiān)控,使得采購環(huán)節(jié)幾乎不可能出現(xiàn)差錯。五、麥德龍的選址策略國外傳統(tǒng)的倉儲式商場選址通常在租金低廉的城鄉(xiāng)結合部,這是以發(fā)達國家交通便利,私家車普及為前提條件的。麥德龍的選址則更注重商圈戰(zhàn)略的重要性,它是發(fā)展連鎖店的一項基礎性工作,對于企業(yè)如何將目標市場由點擴展到網(wǎng)絡,創(chuàng)造發(fā)揮規(guī)模優(yōu)就按照上面提供的信息向麥德龍開出增值稅專用發(fā)票。最后 ,麥德龍在約定時間內(nèi)勢,增強競爭力等 ,都具有重要的意義 ,對于連鎖店形勢的發(fā)展也起到了關鍵性的作中心、市區(qū)造成交通擁擠 ,還可以適應城市擴張趨勢,減少投資風險。 二是靠近高速公路或主干道。擁擠 ,還可以適應城市擴張趨勢,減少投資風險。 二是靠近高速公路或主干道。樣一方面方便客戶購物，另一方面兼顧供應商送貨方便。三是輻射商圈大。 通常以50公里為半徑劃定商圈其中 1以50公里為半徑劃定商圈其中 1萬平方米為經(jīng)營面積最大優(yōu)點在于可降低經(jīng)營成本的經(jīng)營理念是“現(xiàn)購自運”制必須規(guī)劃出適合其自身發(fā)展,即背靠城市 ,又面向鄉(xiāng)村。四是占地 5萬平方米以上。,配置700多個停車位和縱橫車道。麥德龍選址策略的,輻射面廣。 六、麥德龍的賣場規(guī)劃由于麥德龍獨特,從而形成了它特有的目標顧客 --持卡會員。所以它就,方便顧客購物的賣場。麥德龍的賣場規(guī)劃可歸結為以下幾點 :一是用工業(yè)大貨架儲存和陳列商品。在一米高度的賣場區(qū)商品陳列類似于超級市場，而超過兩米的高度則按工業(yè)倉庫儲藏商品的方法推放下對應 ,規(guī)格堆放。二是商品陳列一目了然下對應 ,規(guī)格堆放。二是商品陳列一目了然個區(qū)域 ,一旦決定 ,不要隨意變動慮的。三是主要商品采用批量購買規(guī)格。,便于自取。同樣產(chǎn)品和同廠產(chǎn)品放在一,這些都是出于為老顧客采購方便由于專業(yè)客戶是為了再銷售或群,節(jié)省時間而考體銷售 ,商品的銷售單位可重新組合。體銷售 ,商品的銷售單位可重新組合。四是控制商品存貨量和追加訂貨。進、存、,一般要制定各類,一般要制定各類定額和統(tǒng)計程序 ,借助計算機和控制方法來完成。五是保證不缺貨。倉儲式超市對于客戶來說 ,是它的倉庫 ,隨時可取 ,因此承諾不缺貨、不歧視小客戶是關鍵點。六是追求快速的商品周轉和貨幣回籠。 一般倉儲式超市采取“薄利多銷”、 “快

麥德龍在中國1995年7月,德國麥德龍集團、錦江集團有限公司和上海長征實業(yè)總公司共同合作投資成立了上海錦江麥德龍購物中心有限公司，后改為錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司，以便更突出地將麥德龍現(xiàn)購自運的經(jīng)營特色與一般的購物中心相區(qū)別。1996年10月，第一家麥德龍商場開業(yè)。到2003年底在中國已建成18家商場，年銷售額56億元人民幣。國外大型零售連鎖企業(yè)中國經(jīng)營戰(zhàn)略分析報告32008年06月03日星期二08:44P.M.西爾斯.羅巴克(SearsRoebuck)西爾斯.羅巴克公司是一家以向農(nóng)民郵購起家的零售公司。它的創(chuàng)始人理查德.西爾斯在1884年就開始嘗試郵購商品,1886年創(chuàng)建了西爾斯郵購公司,開始專門從事郵購業(yè)務，出售手表、表鏈、表針、珠寶以及鉆石等小件商品。西爾斯公司順應市場形勢的變化,不斷調(diào)整自己的營銷策略司順應市場形勢的變化,不斷調(diào)整自己的營銷策略,以驚人的速度發(fā)展起來。 1900年,當貨到付款的銷售方式剛剛興起時方法 年,當貨到付款的銷售方式剛剛興起時方法 ,并很快實行“先貨后款”的方式。在這一年超過了其競爭對手沃德公司,西爾斯公司馬上意識到這是一個非?？尚械?/p>

這一變化給西爾斯帶來大量的訂單,這一年沃德公司的銷售額是,公司850萬美元 ,而西爾斯的銷售額達到1000西爾斯的銷售額達到1000萬美元 ,成為美國零售業(yè)銷售額排行榜的第一名。 從1925年開始 ,西爾斯公司開始進入百貨商店的經(jīng)營。在百貨商店 名。 從1925年開始 ,西爾斯公司開始進入百貨商店的經(jīng)營。在百貨商店 ,1931年其零售業(yè)務營業(yè)額首次超過郵購的營業(yè)額。在西爾斯公司20世紀初期它就一直占據(jù)在美國零售業(yè)第一的位置上。店、便利店等新型業(yè)態(tài)發(fā)展勢頭迅猛家的沃爾瑪公司才超過了西爾斯公司。以411億美元的銷售額名列第樂福、麥德龍等企業(yè)之后。順應形勢83位。,百貨商店業(yè)態(tài)逐漸衰落?！敦敻弧冯s志在2003年以,根據(jù)1925年間近年來 ,市場變化巨大直到 20世紀2002年度公布的世界414億美元的銷售額名列第,它陸續(xù)開設了 300多家100多年的發(fā)展史中 ,自,以超級市場、倉儲商90年代初 ,以折扣店起500強企業(yè)中 ,西爾斯81位，名列沃爾瑪、家市場需求的變化及時果斷地調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略次渡過難關 ,市場需求的變化及時果斷地調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略次渡過難關 ,戰(zhàn)勝競爭對手司的市場定位根據(jù)不同時期經(jīng)濟、社會的變化明確定位為哪一些特定人群服務年美國經(jīng)濟走入低谷時民,他認為公司主要市場在農(nóng)村因為在當時 ,城市并不發(fā)達,使西爾斯在 100多年的發(fā)展中一次,成為世界零售巨子。 一、不斷調(diào)整的市場定位西爾斯公,做過幾次大的調(diào)整。最初西爾斯沒有,只是出售手表等物品。 直到 1893,公司創(chuàng)始人西爾斯才把目光瞄準最低收入者和最困難的農(nóng),并以簡陋的廣告向農(nóng)民們提供價格低廉的必需品。,大多數(shù)人在農(nóng)村 ,而農(nóng)村又缺乏應有的商業(yè)設施,人們只有通過郵購來購買自己所需的生活用品。 當時 ,美國郵購業(yè)的老大沃德公司則專門服務于富裕的農(nóng)民及城市顧客 ,他們總是把自己的名字與品質(zhì)放在一起印制的商品目錄也十分精美。 而西爾斯公司的價目表制作粗糙 ,上面印的是一些價格低得令人難以置信的商品。雖然西爾斯出售的商品質(zhì)量稍差 ,但其價格卻低很多 ,這在經(jīng)濟蕭條時期是很受歡迎的 ,因為在經(jīng)濟蕭條時期人們手中的錢很這一時期西爾斯公司的口號少。西爾斯的這一策略在當時的條件下取得了成功。這一時期西爾斯公司的口號是:“我們永遠廉價銷售”。他們把自己的價目表稱作是“農(nóng)民之友”。正是由于正確的市場定位美元。43第一次世界大戰(zhàn)后,城市白領和產(chǎn)業(yè)工人的收入大幅度提高,在1893年美國經(jīng)濟走入低谷時西爾斯的銷售額仍達到了40萬,農(nóng)村農(nóng)場主的收入,西爾斯在下降,這就直接影響了以農(nóng)村農(nóng)民為主要銷售對象的西爾斯的銷售情況的銷售額不斷下降。面對急劇惡化的市場,西爾斯必須做出選擇。西爾斯公司及時調(diào)整目標市場,并開始改變自己的市場策略。1925年,,西爾斯年年,隨著農(nóng)民收入占國民收入比例的下降斯公司開始占有相當重要的地位。但其郵購業(yè)務始終沒有放棄。,郵購銷售逐漸變得疲軟,商店銷售在西爾由此西爾斯大舉成功地實現(xiàn)了目標市場的轉移20世紀70年代是美國經(jīng)濟穩(wěn)步發(fā)展的時代這一時期西爾斯開始了這一時期西爾斯開始了這一時期人們的生活標準、購物等方面發(fā)生了很大變化。多元化發(fā)展,并且這一多元化戰(zhàn)略至今沒有改變。除了在零售業(yè)繼續(xù)開設連鎖店之外,1970年西爾斯公司在費城、邁阿密、圣迭哥、哥倫比亞和俄亥俄州開辦了30多家出租汽車分公司 ;還在其 600家汽車修理中心出售低價汽油。 在經(jīng)濟發(fā)展平穩(wěn)時期 ,西爾斯公司百貨商店也做了相應的調(diào)整