管理者組織設(shè)計(jì)的十大原則

一、管理幅度與管理層級(jí)適度原則：

管理幅度（或稱管理寬度、管理跨距、控制界限）指平均每位干部管理下屬員工的數(shù)量配備。

管理層級(jí)指最高管理者到最基層員工之間設(shè)了幾層機(jī)構(gòu)。

管理幅度與管理層級(jí)是對(duì)應(yīng)的關(guān)系，管理幅度越大，管理層級(jí)就越少；管理幅度越小，管理層級(jí)就越多。

管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。管理幅度過(guò)小，造成越級(jí)指揮、多頭指揮、越權(quán)指揮；管理幅度越寬，對(duì)干部素質(zhì)要求越高，雖可降低管理中間層次，但管理幅度超過(guò)一定范圍，勢(shì)必導(dǎo)致管理人員負(fù)擔(dān)過(guò)重，無(wú)法對(duì)下屬人員施加必要的監(jiān)督和有效的指導(dǎo)，從而影響工作效率。

1、最適當(dāng)?shù)墓芾矸仍O(shè)計(jì)并無(wú)一定的法則，一般是3～15人。

（1）高階層管理跨距約3～6人。

（2）中階層管理跨距約5～9人。

（3）低階層管理跨距約7～15人。

2、設(shè)定管理幅度要考慮的要素：

（1）人員素質(zhì)：主管或部屬能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富者，可以加大控制。

（2）溝通渠道：公司目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效的傳達(dá)者，主管可加大控制。

（3）職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制層面。

（4）幕僚運(yùn)用：利用幕僚機(jī)構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴(kuò)大控制層面。

（5）追蹤控制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)或人員者，則可擴(kuò)大控制層。

（6）組織文化：具有追根究底風(fēng)氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。

（7）所轄地域：地域近可多管，地域遠(yuǎn)則少管。

二、因人設(shè)崗與因事設(shè)崗辯證使用的原則：

從管理學(xué)的角度講，因事設(shè)崗是正確的，而因人設(shè)崗是不科學(xué)的。但是，事實(shí)上中國(guó)的很多企業(yè)都是在采用因人設(shè)崗的原則。

更具有諷刺意義的是，在中國(guó)這片土地上，一些咨詢公司為客戶按照“因事設(shè)崗”原則設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)遭到了失敗。而一些公司靈活運(yùn)用“因人設(shè)崗”取得了成功。

那么如何辯證使用因人設(shè)崗與因事設(shè)崗原則呢？

1、對(duì)于高層崗位要采用因人設(shè)崗原則。因?yàn)楦邔庸芾砣藛T，屬于職業(yè)經(jīng)理人階層?？梢哉f(shuō)這個(gè)階層在中國(guó)還沒(méi)有真正地形成，屬于稀缺資源，企業(yè)能夠找到完全適合自己的人才是非常困難的。如果一個(gè)公司無(wú)法從人才市場(chǎng)上招聘到合適的管理者，咨詢公司提供的科學(xué)規(guī)范的因事設(shè)崗方案就無(wú)法推行下去。

2、為了留住核心競(jìng)爭(zhēng)力人才（一般是高級(jí)技術(shù)人才或高級(jí)專業(yè)人才），可以采用因人設(shè)崗原則。

3、一旦組織的高層人員老化，為了及時(shí)培養(yǎng)接班人可以采用因人設(shè)崗原則。

4、對(duì)于普通崗位來(lái)說(shuō)，可選擇的余地就大很多了，采取因事設(shè)崗位、或因崗位而擇人，問(wèn)題不大。

總之，不要片面地強(qiáng)調(diào)因事設(shè)崗，尤其是高層管理崗位，片面地強(qiáng)調(diào)了因事設(shè)崗位會(huì)脫離大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，在設(shè)崗位的時(shí)候，尤其是高層管理崗位的時(shí)候，不但需要考慮企業(yè)的需求情況，還需要考慮人才市場(chǎng)的供給情況，這對(duì)于實(shí)力不強(qiáng)的中小公司更應(yīng)如此。不要片面地理解理論，只有將理論與實(shí)際情況相結(jié)合，才能找到一條真正適合中國(guó)企業(yè)的發(fā)展之路。

三、執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則：

監(jiān)督要公正、客觀，必須不直接參與執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行的結(jié)果不承擔(dān)責(zé)任。執(zhí)行與監(jiān)督合二為一，等同于自我監(jiān)督，監(jiān)督的功能消失。

具體表現(xiàn)在，董事會(huì)與監(jiān)視會(huì)分離；稽核督察部門與經(jīng)營(yíng)部門分離；財(cái)務(wù)部門與審計(jì)部門分離；品管部門與生產(chǎn)部門分離等。

中國(guó)特色的辯證應(yīng)用：可以將老板的親戚適當(dāng)安排到檢查監(jiān)督部門，而盡量少安排到執(zhí)行部門。因?yàn)檫@些人雖然不會(huì)做事，找喳的功夫卻可以。但一定要跟這些人強(qiáng)調(diào)檢查監(jiān)督部門沒(méi)有指揮權(quán)。

四、職權(quán)和職責(zé)明確對(duì)等的原則：

1、職權(quán)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。

2、權(quán)力的大小必須與責(zé)任大小相對(duì)應(yīng)，權(quán)力大責(zé)任小或權(quán)力小責(zé)任大，都無(wú)法使當(dāng)事人正常執(zhí)行其職責(zé)。

中國(guó)特色的辯證應(yīng)用：碰到有虛設(shè)高職位者，一定要適當(dāng)修改其職位的職權(quán)與職責(zé)，將其崗位的原有重要職權(quán)與職責(zé)高明地轉(zhuǎn)嫁到實(shí)干者的職位身上。這就是中國(guó)人力資源經(jīng)理的“明修棧道，暗渡陳倉(cāng)”之計(jì)。

五、穩(wěn)定性與靈活性兼顧原則：

1、穩(wěn)定性原則：

隨著公司成長(zhǎng)而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使員工信心動(dòng)搖。

2、靈活性原則：

所建立的組織結(jié)構(gòu)越靈活，這樣的結(jié)構(gòu)就越能充分地實(shí)現(xiàn)其目的。這一原則更證明，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須考慮到可能的環(huán)境因素的變化、對(duì)變化作出的各種戰(zhàn)略以及技術(shù)等。穩(wěn)定性與靈活性既是矛盾對(duì)立的，也是辯證統(tǒng)一的。原則上是應(yīng)該在考慮穩(wěn)定的基礎(chǔ)上考慮其靈活性。這就要求我們?cè)谠O(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，既要考慮當(dāng)前的情況，又要考慮未來(lái)可能產(chǎn)生的各種變化。

六、分權(quán)與控制系統(tǒng)同步建設(shè)原則：

分權(quán)要使結(jié)果可控，必須有控制系統(tǒng)輔助，可以使授權(quán)的上級(jí)放心分權(quán)，做到“用人不疑”，也可以防止受權(quán)者不濫用權(quán)力，保證分權(quán)能達(dá)到預(yù)期效果。特別是地域范圍很廣的駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，一定要在營(yíng)銷總部設(shè)立控制系統(tǒng)，才不會(huì)出現(xiàn)管理失控現(xiàn)象。

七、統(tǒng)一指揮與雙層領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)應(yīng)用原則：

從管理的常識(shí)來(lái)看，一定要避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，做到統(tǒng)一指揮，但有些時(shí)候，有些特殊部門、特殊崗位則要采用雙重領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。

1、統(tǒng)一指揮：

個(gè)人只對(duì)一個(gè)上級(jí)匯報(bào)工作的原則貫徹得越徹底，在上級(jí)指示中發(fā)生矛盾的問(wèn)題就越少，個(gè)人對(duì)最終成果的責(zé)任感也就越大。

一人同時(shí)接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無(wú)所適從的感覺(jué)。

2、雙重領(lǐng)導(dǎo)：

在一些特殊崗位可以設(shè)置雙重領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制：即在某個(gè)部門、某個(gè)崗位上設(shè)置業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與行政領(lǐng)導(dǎo)，并規(guī)定二者分工合作與協(xié)調(diào)統(tǒng)一。例如，辦事處的財(cái)務(wù)部門就是這種類型，業(yè)務(wù)上歸總部財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一管理，行政上歸辦事處總經(jīng)理管理。

八、最影響利潤(rùn)的部門直屬最高領(lǐng)導(dǎo)人原則：

在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時(shí)，涉及到有幾個(gè)高管分管各職能部門的，原則上要將最影響利潤(rùn)的部門直接歸最高領(lǐng)導(dǎo)者直接管理。最高領(lǐng)導(dǎo)人直接管理最影響利潤(rùn)的部門，才不至于顧此失彼，對(duì)局面失控，才能保證重要環(huán)節(jié)不出問(wèn)題。

九、企業(yè)文化與組織建設(shè)相配合原則：

組織建設(shè)是通過(guò)一系列的分工、協(xié)作、規(guī)章制度保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但完備的組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章制度無(wú)法全部囊括企業(yè)中的每一個(gè)行為。因此在組織設(shè)計(jì)時(shí)要根據(jù)文化特點(diǎn)有所傾斜。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)的互相監(jiān)督的文化氛圍比較強(qiáng)時(shí)，可以適當(dāng)弱化監(jiān)督機(jī)構(gòu)的設(shè)置；當(dāng)一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力文化比較差的時(shí)候，要強(qiáng)化人力資源管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。

十、適度保持均衡的原則：

一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)要保持適度的均衡，才能穩(wěn)定、健康地發(fā)展，這就像一個(gè)人的身體的各個(gè)部分要顯得勻稱，否則就會(huì)失去平衡，成為不