企業(yè)人才培養(yǎng)方案企業(yè)人才培養(yǎng)方案

1、總那么

第一條目的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機制通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)方案合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍建立我們公司的人才梯隊為公司的可持續(xù)開展提供智力資本支持

第二條原那么

堅持"內(nèi)部培養(yǎng)為主外部培養(yǎng)為輔";的培養(yǎng)原那么并采取"滾動進(jìn)出";的方式進(jìn)展循環(huán)培養(yǎng)。

第三條人才培養(yǎng)目的

公司人才培養(yǎng)目的始終堅持"專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)展";的人才培養(yǎng)政策即公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)程度的人才綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識有較高管理程度的人才。

第四條人才培養(yǎng)組織體系

公司建立"統(tǒng)分結(jié)合";的人才培養(yǎng)體系職能部和各工程組作為公司人才培養(yǎng)的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)方案的詳細(xì)施行人力資源部作為公司組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對象確實定和培養(yǎng)方案的統(tǒng)籌安排。

第五條主要內(nèi)容本管理方法由以下幾個方面組成戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)形式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。

2、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由"雛鷹方案";、"飛鷹方案";、和"精鷹方案";和"雄鷹方案";四個局部組成。由這四個局部共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才庫。

第六條:"雛鷹方案";

第七條"飛鷹方案";

第八條"精鷹方案";

第九條"雄鷹方案";通過上述四個方案逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成關(guān)鍵崗位繼任者和公司后備人才。關(guān)鍵崗位主要指公司根據(jù)當(dāng)前或根據(jù)將來開展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應(yīng)將來開展變化貳儲藏的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。

3、戰(zhàn)略人才的甄選通過科學(xué)的測評慎重的甄選選拔出真正具有指導(dǎo)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的后備人才以樹立公司用人及人才晉升理念。

第十一條甄選條件、進(jìn)入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊伍的員工必須可以勝任現(xiàn)有崗位工作有強烈進(jìn)取精神有一定的培養(yǎng)潛質(zhì)。

第十二條甄選工具

1、?戰(zhàn)略人才推薦表?

2、?職業(yè)錨職業(yè)傾向自我評價測試問卷?

3、?管理人員才能評價表?

4、職業(yè)滿意度測試

5、?霍蘭德職業(yè)傾向測驗表?

第十三條甄選程序?qū)τ诠緫?zhàn)略人才首先由人力資源部根據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單然后由總經(jīng)理確認(rèn)戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。

4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)形式為了適應(yīng)不同崗位的需要結(jié)合員工的職業(yè)生涯開展規(guī)劃公司對戰(zhàn)略人才采用下

列兩種培養(yǎng)形式

第十四條復(fù)合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)形式對于復(fù)合型經(jīng)營管理人才公司采取寬口徑培養(yǎng)形式即采用輪崗工作不同系統(tǒng)掛職鍛煉不同部門新工程工作繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結(jié)合的方式進(jìn)展培養(yǎng)。

第十五條業(yè)務(wù)/管理型專才培養(yǎng)形式對于業(yè)務(wù)/管理型專才。強調(diào)又紅又專在業(yè)務(wù)線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取用叉培養(yǎng)形式即采用業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域內(nèi)輪崗工程工作繼續(xù)教育內(nèi)部指導(dǎo)人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進(jìn)展培養(yǎng)。

5、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法為了保證人才培養(yǎng)的正對性、有效性。公司對列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)方案的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式。

第一局部對于列入"雛鷹方案"的人員對于列入"雛鷹方案";的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)展培養(yǎng)詳細(xì)內(nèi)容如下：

第十六條內(nèi)部導(dǎo)師根據(jù)公司?內(nèi)部導(dǎo)師手冊?及公司?內(nèi)部導(dǎo)師管理制度?對列入"雛鷹方案";的人員進(jìn)展培養(yǎng)。凡列入公司"雛鷹方案";的公司戰(zhàn)略人才員工必須按公司?培養(yǎng)積分管理制度?完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)展培養(yǎng)。

第十八條外部培訓(xùn)根據(jù)公司?培訓(xùn)管理制度?凡列入公司"雛鷹方案";的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓(xùn)但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)展培養(yǎng)。

第二局部對于列入"飛鷹方案";的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、在職培訓(xùn)、外部培調(diào)等方法進(jìn)展培養(yǎng)。詳細(xì)內(nèi)容如下

第十九條內(nèi)部導(dǎo)師根據(jù)公司?內(nèi)部導(dǎo)師手冊?及公司?內(nèi)部導(dǎo)師管理制度?對列入"飛方案";的人員進(jìn)展培養(yǎng)。

第二十條崗位輪換

1、輪崗目的由于飛鷹方案主要在于培養(yǎng)中層管理人員所欲其崗位輪換的目的主要是使其可以熟悉部門內(nèi)部不同崗位的主要職責(zé)和不同崗位間的配合情況。

2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期輪崗周期原那么上分為三個月和六個月詳細(xì)輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

5、輪崗審批部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理部門內(nèi)部輪崗人員仍由部門經(jīng)理對其日常工作進(jìn)展管理。

第二十一條內(nèi)部培訓(xùn)凡列入公司公司"飛鷹方案";的公司戰(zhàn)略人才員工必須按公司?培養(yǎng)積分管理制度?完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)展培養(yǎng)。

第二十二條外部培訓(xùn)根據(jù)公司?培訓(xùn)管理制度?凡列入公司"飛鷹方案";的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓(xùn)但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)展培養(yǎng)。

第三局部對于列入"精鷹方案";的人員對于列入"精鷹方案";的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、在職培訓(xùn)、外部培調(diào)等方法進(jìn)展培養(yǎng)。詳細(xì)內(nèi)容如下

第二十三條內(nèi)部導(dǎo)師根據(jù)公司?內(nèi)部導(dǎo)師手冊?及公司?內(nèi)部導(dǎo)師管理制度?對列入"飛方案";的人員進(jìn)展培養(yǎng)。

第二十四條崗位輪換

1、輪崗目的由于飛鷹方案主要在于培養(yǎng)中層管理人員和技術(shù)拔尖人才、銷售拔尖人才所以其崗位輪換的目的主要是使其熟悉公司不同部門主要職責(zé)和不同部門間的配合情況。

2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期輪崗周期原那么上分為三個月和六個月詳細(xì)輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

5、輪崗審批部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理部門內(nèi)部輪崗人員仍由新任職部門主管指導(dǎo)對其日常工作進(jìn)展管理。

第二十五條內(nèi)部培訓(xùn)師為了滿足公司高級崗位所必須的溝通才能、表達(dá)才能以及知識自主積累總結(jié)才能凡列入公司"精鷹方案";的公司戰(zhàn)略人才根據(jù)公司?內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度?。報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師并完成相應(yīng)的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師或未能完成?內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度?規(guī)定工作的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)展培養(yǎng)。

第二十六條內(nèi)部培訓(xùn)凡列入公司"精鷹方案";的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司?培訓(xùn)積分管理制度?完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)展培養(yǎng)。

第二十七條外部培訓(xùn)根據(jù)公司?培訓(xùn)管理制度?凡列入公司"精鷹方案";的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培調(diào)但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議凡拒不簽署協(xié)議的公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)展培養(yǎng)。第四局部對于列入"雄鷹方案";的人員對于列入"雄鷹方案";的后備人員可以采用崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)展培養(yǎng)。詳細(xì)內(nèi)容如下

第二十八條崗位輪換

1、輪崗目的由于雄鷹方案主要為公司培養(yǎng)分公司總經(jīng)理級或副總經(jīng)理公司運營副總經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理人才所以其崗位輪換的目的主要是使其可以熟悉公司不同部門主要職責(zé)和不同部門間的配合情況。運營副經(jīng)理的主管財務(wù)部、綜合部、報建部、本錢部、營銷副經(jīng)理主管銷售和籌劃、工程副經(jīng)理主管工程部、監(jiān)理部、招標(biāo)部針對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓(xùn)。

2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍公司不同部門間的輪換。輪崗周期輪崗周期原那么上分為三個月、六個月和一年三種詳細(xì)輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

4、輪崗審批部門間的輪崗需由主管副總審批公司人力資源部備案。

5、輪崗人員的管理部門間輪崗人員由新任職部門的主管指導(dǎo)對其日常工作進(jìn)展管理。

第二十九條內(nèi)部培訓(xùn)師為了滿足公司高級崗位所必須的溝通才能、表達(dá)才能以及知識自主積累總結(jié)才能凡列入公司"雄鷹方案";的公司戰(zhàn)略人才必須根據(jù)公司?內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度?報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師并完成相應(yīng)的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師或未能完成?內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度?規(guī)定工作的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)展培養(yǎng)。

第三十條內(nèi)部培訓(xùn)凡列入公司"雄鷹方案";的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司?培訓(xùn)積分管理制度?完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)展培養(yǎng)。

第三十一條外部培訓(xùn)根據(jù)公司?培訓(xùn)管理制度?。凡列入公司"雄鷹方案";的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓(xùn)但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議凡拒不簽署協(xié)議的公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)展培養(yǎng)。

6、戰(zhàn)略管理人才的淘汰與晉升

第三十二條目的為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效施行促使公司戰(zhàn)略人才積極進(jìn)取的精神公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理。每半年和公司其他管理制度相結(jié)合進(jìn)展調(diào)整一次淘汰不符合條件的人員并吸收新的優(yōu)秀人才參加。

第三十三條淘汰經(jīng)過績效考核不能勝任現(xiàn)有工作崗位的由主管指導(dǎo)建議經(jīng)人力資源部確認(rèn)沒有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)展培養(yǎng)。凡淘汰過程中未能到達(dá)本制度第十八條。第二十二條、第二十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓(xùn)協(xié)議的。或未能到達(dá)本制度第二十六條和第三十條規(guī)定不報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師的經(jīng)人力資源部確認(rèn)不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。

凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)方案的人員仍有時機再次進(jìn)入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)方案但第二次被淘汰的人員將失去再次進(jìn)入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)方案的資格。公司將根據(jù)?培訓(xùn)評估管理方法?對各層次戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)工作進(jìn)展評估在是評估過程中凡不配合評估工作的個人人力資源部將根據(jù)詳細(xì)情況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才管理庫。

第三十四條晉升當(dāng)公司出現(xiàn)崗位空缺時將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才庫中選拔適宜人選戰(zhàn)略人才庫中沒有適宜人選的再考慮從公司外部引入適宜人才。

7、附那么

第三十五條本管理方法的擬定和修改由公司人力資源部負(fù)責(zé)報公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第三十六條本管理方法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

第三十七條本管理方法自公布之日起執(zhí)行。

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第一條目的

為認(rèn)真貫徹集團人才開展戰(zhàn)略規(guī)劃，加快人才培養(yǎng)、使用。建立和完善人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)方案，合理地挖掘、開發(fā)培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍。建立公司的人才梯隊，滿足公司乃至集團"十二五";開展規(guī)劃對人才的需求，為公司的可持續(xù)開展提供智力資本支持。

第二條原那么

堅持"內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔";的培養(yǎng)原那么，并采取"滾動進(jìn)出";的方式進(jìn)展循環(huán)培養(yǎng)。

第三條人才培養(yǎng)目的

公司人才培養(yǎng)目的始終堅持"專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)展";的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)程度的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理程度的人才。

第四條人才培養(yǎng)組織體系

公司建立"統(tǒng)分結(jié)合";的人才培養(yǎng)體系，職能部門和消費單位及工程組作為人才培養(yǎng)的基地，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)方案的詳細(xì)施行，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、

培養(yǎng)對象確實定和培養(yǎng)方案的統(tǒng)籌安排。

第五條主要內(nèi)容

本方案由以下幾個方面組成：人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成、人才的甄選、人才培養(yǎng)形式、人才的培養(yǎng)方法、人才的淘汰與晉升。

(一)人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成

公司人才培養(yǎng)體系由"啟航工程方案";、"育英工程方案";、"菁英工程方案";、"卓越工程方案";四個局部組成。由這四個局部共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才庫。

1.啟航工程方案：該方案旨在對有上進(jìn)心、樂于學(xué)習(xí)、積極進(jìn)取的新入職大學(xué)生的培養(yǎng)，使其逐步成長部門技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干。

2.育英工程方案：該方案旨在通過對公司現(xiàn)有的有兩年以上工作經(jīng)歷的，有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的優(yōu)秀班組長進(jìn)展培養(yǎng)，使其逐步成長為各車間或職能部門及消費單位負(fù)責(zé)人。

3.菁英工程方案：該方案旨在通過對公司有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的核心技術(shù)人員及中層管理人員進(jìn)展培養(yǎng)，使其逐步成長為公司可以獨當(dāng)一面的人才，為公司后備崗位儲藏人才。

4.卓越工程方案：該方案旨在通過對公司現(xiàn)有的后備干部和技術(shù)帶頭人的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好準(zhǔn)備。

通過上述四個方案，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關(guān)鍵崗位繼任者和公司后備人才。關(guān)鍵崗位主要指公司根據(jù)當(dāng)前或根據(jù)將來發(fā)

展需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司因應(yīng)將來開展變化而儲藏的一些可替代高級崗位的人才。

(二)人才的甄選

通過職業(yè)生涯規(guī)劃、科學(xué)測評，慎重地甄選，選拔出真正具有指導(dǎo)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

1.甄選條件：進(jìn)入人才培養(yǎng)隊伍的員工必須是大專以上全日制學(xué)歷，一年以上工作經(jīng)歷，可以勝任現(xiàn)有崗位工作，有強烈進(jìn)取精神，有一定的培養(yǎng)潛質(zhì)。

2.經(jīng)過職業(yè)生涯規(guī)劃、科學(xué)測評，由部門或消費單位推薦。

3.由人力資源部根據(jù)甄選條件挑選人員名單，然后由公司指導(dǎo)批準(zhǔn)入選人員名單。

(三)人才培養(yǎng)形式

為適應(yīng)不同崗位的需要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，公司對人才采用以下兩種培養(yǎng)形式：

1.復(fù)合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)形式：公司采取寬口徑培養(yǎng)形式，即采用：一線輪崗工作(不同系統(tǒng))時間為一年;掛職鍛煉從副班長到班長(不同車間或部門)時間為一年;掛職鍛煉從車間副主任到主任(不同車間或部門)時間為一年;掛職鍛煉從中層副職到正職(不同部門)時間為一年;培養(yǎng)期間采用繼續(xù)教育+內(nèi)外培訓(xùn)+雙師培養(yǎng)制+分段式多模塊培訓(xùn)體系。

2.專業(yè)技術(shù)及業(yè)務(wù)管理型專才，以專業(yè)技術(shù)為主線進(jìn)展叉培養(yǎng)形式，即采用：專業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)輪崗+工程鍛煉+內(nèi)部指導(dǎo)+繼續(xù)教育+內(nèi)外培訓(xùn)模塊訓(xùn)練等多種培養(yǎng)方式進(jìn)展培養(yǎng)。

(四)人才培養(yǎng)方法

為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入培養(yǎng)方案的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式，按照"技術(shù)、才能、素質(zhì)";協(xié)調(diào)統(tǒng)一的人才培養(yǎng)形式，注重綜合素養(yǎng)教育的根底上，以進(jìn)步大學(xué)生的技術(shù)素養(yǎng)為目的，以培養(yǎng)學(xué)員的技術(shù)創(chuàng)新才能為重點，努力培養(yǎng)"適應(yīng)公司開展需求，理論才能強、綜合素質(zhì)高、創(chuàng)新性";的應(yīng)用人才。

1.入職開始跟蹤管理：由人力資源部組織各部門單位負(fù)責(zé)，定期跟進(jìn)大學(xué)生工作的進(jìn)展情況。入職2周的脫產(chǎn)軍訓(xùn)、培訓(xùn);現(xiàn)場流程培訓(xùn);跟班鍛煉;年終優(yōu)秀選拔。

2.建立保障機制,為大學(xué)生快速成長搭建平臺。啟動職業(yè)生涯規(guī)劃，為了讓各專業(yè)大學(xué)生看到開展的希望和潛力，安心留在企業(yè)施展才華，從2022年起，啟動大學(xué)生職業(yè)生涯設(shè)計工程，其有利于引導(dǎo)大學(xué)生確立人生奮斗目的，充分發(fā)揮潛能，進(jìn)步綜合素質(zhì)，同時有利于組織選拔使用和培養(yǎng)適宜崗位人才。

3.輪崗：前提必須勝任本職工作;公司不同部門間的輪換，主要是使其可以熟悉不同部門、單位及各崗位主要職責(zé)和互相協(xié)調(diào)配合情況;由輪換期間部門或單位管理;輪崗周期原那么上分為三個、六個月和一年三種，詳細(xì)輪崗時間根據(jù)培養(yǎng)方案及實際情況確定。

4.納入內(nèi)部培訓(xùn)師：為了滿足中層崗位所必須的溝通才能、表達(dá)才能以及知識自主積累總結(jié)才能，凡列入"菁英工程方案";的必須根據(jù)公司?內(nèi)部培訓(xùn)師管理方法?參加內(nèi)部培訓(xùn)師，并完成相應(yīng)的講課工作。

5.加強培訓(xùn)：內(nèi)部培訓(xùn)-公司安排一系列的根底培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、才能提升培訓(xùn)、素質(zhì)培訓(xùn)等多種形式;外部培訓(xùn)-安排到有色行業(yè)同類礦山現(xiàn)場培訓(xùn)、參加咨詢機構(gòu)組織專項培訓(xùn)。提供技術(shù)交流時機，有方案地選送到合作單位進(jìn)展學(xué)術(shù)交流、參觀學(xué)習(xí)，取長補短，開闊他們的視野。

6.委培：根據(jù)專業(yè)、管理需要與高校和有色行業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)合作，委托進(jìn)展深造。培訓(xùn)為半脫產(chǎn)和全脫產(chǎn)形式，畢業(yè)后報獲得畢業(yè)證，公司給予報銷學(xué)費。入學(xué)通知前需簽訂委培協(xié)議，畢業(yè)后為公司效勞10年以上。

7.雙師制：過去，以師帶徒、以老帶新。安排有經(jīng)歷的同志擔(dān)任指導(dǎo)老師。外表上很重視，事實上這些師傅根本履行不了職責(zé)。在此根底上考慮大學(xué)生剛踏入社會，充滿激情和動力，思想還未真正成熟，自律和心里承受才能比擬小，碰到挫折很容易產(chǎn)生想法。施行"雙師制";，即主要組織相關(guān)專業(yè)具有較高職業(yè)技能和較好職業(yè)道德的骨干或比新入職學(xué)生早2年"學(xué)姐學(xué)哥";，班組長為目的責(zé)任人。沒有身份地位的差距，建立實習(xí)情況反響機制，幫助指導(dǎo)大學(xué)生樹立職業(yè)理想，這樣讓大學(xué)生能迅速融入集體、切入工作。當(dāng)掛職鍛煉到車間主任階段期間，安排廠級指導(dǎo)一帶一專人負(fù)責(zé)指導(dǎo)、管理、考核。

8.自主式、合作式、研究式：在每一段鍛煉期間安排有設(shè)計性、研究性的內(nèi)容，面向消費運行存在復(fù)雜疑難課題、技術(shù)攻關(guān)。例如去年在烏山鍛煉的三鑫公司王維、華泰龍楊均，在消費技術(shù)部副經(jīng)理帶著下，進(jìn)展爆破參數(shù)優(yōu)化工程和凍土爆破工程研究，經(jīng)過分析討論提出方案，開展研討，選定試驗爆區(qū)，通過爆破效果分析各項指標(biāo)，確定優(yōu)化參數(shù)，開展專項爆破試驗，最終試驗成功解決了大塊產(chǎn)出率和根底率偏高和影響鏟裝效率的問題。經(jīng)北科大、設(shè)計院等專家認(rèn)證到達(dá)預(yù)期效果，進(jìn)步消費效率，降低了本錢。

9.構(gòu)建分段式、多模塊、互相銜接方法：從應(yīng)用型人才培養(yǎng)體系整體出發(fā)，在強化根底訓(xùn)練的根底上，先壓擔(dān)子，后幫帶，先試用，后定職。按照"加強根底、重視應(yīng)用、開拓思維、進(jìn)步素質(zhì)";的指導(dǎo)思想;以"培養(yǎng)學(xué)員綜合素質(zhì)和創(chuàng)新才能";為目的，建立以才能培養(yǎng)為主線，分段式、多模塊、互相銜接的培訓(xùn)課程。

10.掛職管理才能提升：縱向逐級掛職，橫向多維度鍛煉?；鶎右痪€班組長掛職階段，主要是自我完善，豐富知識和積累工作經(jīng)歷。同時，要以身作那么，勇挑重?fù)?dān)，辦事公正更要顧全大局，鍛煉職業(yè)道德素質(zhì)、文化技術(shù)素質(zhì)、管理素質(zhì)，掌握方案、消費、平安、設(shè)備、本錢等管理知識和技巧。掛職鍛煉關(guān)鍵在第二、三階段，在車間主任和中層崗位上鍛煉時，必須給予施展平臺，放開管理權(quán)限，明確管理目的，獨立處理解決問題，嚴(yán)格按照方案方案施行。

11.保障體系：師資隊伍構(gòu)造-人才培養(yǎng)基地以內(nèi)部培養(yǎng)為主，現(xiàn)有經(jīng)歷豐富的各專業(yè)兼職老師40名。其中教授級高工7名，首席工程師1名，高級工程師13名，工程師18名，高級技師1名。此外，基地還根據(jù)培訓(xùn)需要聘請一些教授和教員，分別是國內(nèi)高校名師和行