XX集團(tuán)管控模式和組織架構(gòu)

設(shè)計(jì)報(bào)告2010年10月導(dǎo)讀XX集團(tuán)管控模式建議XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)建議調(diào)研回顧管控模式設(shè)計(jì)模型分析實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)及建議3-2.您認(rèn)為XX集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？目前組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題為：總部的支持服務(wù)職能發(fā)揮不夠指揮鏈混亂，越級(jí)指揮和匯報(bào)，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)總部各部門之間職責(zé)不清，協(xié)調(diào)工作量大說明調(diào)研表明，XX目前組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題在于：總部支持的職能發(fā)揮不夠；指揮鏈混亂，越級(jí)指揮和匯報(bào)，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)；總部各部門之間職責(zé)不清，協(xié)調(diào)工作量大1、XX原來的組織架構(gòu)出現(xiàn)人數(shù)規(guī)模少（59人）、組織架構(gòu)大（6職能中心、3大事業(yè)部、6家子公司）的狀況，這從戰(zhàn)略考慮和對(duì)外角度看，是可以理解的，但是從組織結(jié)構(gòu)的分工協(xié)作來看，整體結(jié)構(gòu)顯得比較混亂2、正是由于組織架構(gòu)具有上述諸特點(diǎn)，XX權(quán)力運(yùn)行線路不太明晰、規(guī)范，責(zé)任體系模糊而多變，呈隨意化傾向，企業(yè)為平衡權(quán)力關(guān)系付出的成本太高，影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率公司的管理層和權(quán)責(zé)不清，上面高層什么事情都抓下面的人，可以歸我管，也可以不歸我管。比如采購，沒有直接管理的。但是可以監(jiān)督——間接管理。家族制管理模式。我上面的支持不夠。現(xiàn)在我不要權(quán)利，用實(shí)際的辦法交給他——指導(dǎo)。有時(shí)我們有某種權(quán)責(zé)，有時(shí)又沒有匯報(bào)關(guān)系不是很健全我是直接向艾總匯報(bào)，有時(shí)候向張總匯報(bào)。資金調(diào)配，面向老板。重大投資，就需要艾總和張總簽。權(quán)勢(shì)管理是不可能，總是要平衡的。物流事業(yè)部沒有調(diào)配的資源，只能通過總裁去調(diào)配忙閑不均，工作一點(diǎn)不飽和。主要是分工不合理目標(biāo)工作量沒有定，造成某些人忙的要死，有些人可以忙也可以不忙責(zé)權(quán)不清述職關(guān)系不明權(quán)力制衡成本太高分工不合理整個(gè)公司權(quán)責(zé)不清，時(shí)常有越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮的問題上下級(jí)匯報(bào)：如果是專員，可以越級(jí)匯報(bào)，但同時(shí)要抄送給直接上司由于新老勢(shì)力的對(duì)抗，導(dǎo)致內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜工作如何匯報(bào)？主要是口頭匯報(bào)，OA沒有完全健全訪談?dòng)∽C3、組織人事尤其是高層人員經(jīng)常變化，加上文化理念和行事模式的不統(tǒng)一，導(dǎo)致“政出多門”、“朝令夕改”的復(fù)雜多變局面，員工無所適從總裁、副總裁經(jīng)常走，3年換了7、8個(gè)；物流事業(yè)部也是一年換幾次兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一樣，下面員工很困惑，這個(gè)事影響公司發(fā)展我們做的一些草案上去，上層開始說同意，然后過半天又不說不做了現(xiàn)在覺得對(duì)公司有點(diǎn)看不懂我們是想做點(diǎn)事情，但是目前這種狀況會(huì)影響積極性董事長(zhǎng)總裁總裁助理物流總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)總監(jiān)調(diào)度經(jīng)理調(diào)度員總裁秘書3月，張三5月，李四9月，王五……訪談?dòng)∽C4、從組織管控方式來看，XX在人力、財(cái)務(wù)、權(quán)限、計(jì)劃、審計(jì)和信息等管控手段上均顯模糊、松散和疲軟管理控制系統(tǒng)計(jì)劃控制權(quán)限控制審計(jì)控制信息控制財(cái)務(wù)控制人力控制集權(quán)控制高層人才由公司高管層通過各種渠道引進(jìn)，其他人才的招聘由人資中心組織進(jìn)行，各用人單位復(fù)試把關(guān)。在業(yè)務(wù)權(quán)限上有部分授權(quán)，但是沒有相應(yīng)的授權(quán)管理文件，在經(jīng)營(yíng)管理過程中，存在時(shí)而過度授權(quán)時(shí)而過度集團(tuán)的不均衡現(xiàn)象，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來一定風(fēng)險(xiǎn)主要是指標(biāo)控制，有基本的計(jì)劃，但之行為嚴(yán)格遵照計(jì)劃進(jìn)行，受外界不確定性因素影響較大無周會(huì)、月度工作協(xié)調(diào)會(huì)沒有制度化、常規(guī)化運(yùn)行，多臨時(shí)性會(huì)議；業(yè)務(wù)信息、市場(chǎng)信息分散在相關(guān)職能部門，缺乏信息的整合部門；OA平臺(tái)運(yùn)作正常，但信息溝通的效果有待提升集權(quán)控制董事長(zhǎng)授權(quán)總裁在權(quán)限范圍內(nèi)簽字，重大財(cái)務(wù)決策須董事長(zhǎng)審核確認(rèn)，無明確的授權(quán)文件導(dǎo)讀XX集團(tuán)管控模式建議XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)建議戰(zhàn)略理解及目前管控模式分析管控模式設(shè)計(jì)模型分析實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)及建議根據(jù)所屬企業(yè)不同的戰(zhàn)略定位、企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)及具體發(fā)展階段，總部對(duì)形成集團(tuán)管控的各業(yè)務(wù)單元一般采用以下四種管理模式操作控制戰(zhàn)略控制運(yùn)營(yíng)方面戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略性導(dǎo)向財(cái)務(wù)方面相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)決策的重要性/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間限度機(jī)構(gòu)的成熟度業(yè)務(wù)績(jī)效行業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)類型組合組織結(jié)構(gòu)協(xié)同績(jī)效規(guī)模財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要求達(dá)到的干預(yù)的性質(zhì)四種管理模式下，總部和各業(yè)務(wù)單元的相互關(guān)系,總部的核心職能和控制模式各不相同I. 總部的舉措II. 對(duì)業(yè)務(wù)單元的管理III. 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理IV. 總部的共享職能和服務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)較少的機(jī)會(huì)主義的收購和兼并，考慮戰(zhàn)略意圖的需要和技能的吻合很少主動(dòng)出售業(yè)務(wù)很多收購行為，考慮戰(zhàn)略需要和創(chuàng)造新業(yè)務(wù)板塊的需要很少主動(dòng)出售業(yè)務(wù)持續(xù)不斷的收購和兼并持續(xù)不斷的出售業(yè)務(wù)總部審核成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)總部監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn)能夠從長(zhǎng)期回報(bào)的角度考慮資本性項(xiàng)目支出總部和成員單位一起戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)立運(yùn)營(yíng)目標(biāo)總部監(jiān)控多項(xiàng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn)能夠從長(zhǎng)期回報(bào)的角度考慮資本性項(xiàng)目支出不進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃從總部要求的回報(bào)水平出發(fā)設(shè)立財(cái)務(wù)目標(biāo)總部嚴(yán)格監(jiān)控財(cái)務(wù)回報(bào)水平只考慮資本性支出的短期回報(bào)較少相互協(xié)調(diào)的正式機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)者有適度的個(gè)人影響力很多正式的保證協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的機(jī)制(如：內(nèi)部交易價(jià)格設(shè)定，銷售政策制訂等)對(duì)經(jīng)營(yíng)者有個(gè)人影響力不期望體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)只有某項(xiàng)職能特別特殊或者難得、需要集中總部資源時(shí)才共享該職能共享職能為了體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)或者實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)可能是在集團(tuán)總部層面也可能是在事業(yè)部層面共享職能總部沒有共享職能戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)投資操作控制為了規(guī)模效應(yīng)和地理擴(kuò)張從事少數(shù)的兼并收購極少主動(dòng)出售業(yè)務(wù)總部進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃和預(yù)算總部經(jīng)常監(jiān)控多項(xiàng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn)能夠從長(zhǎng)期回報(bào)的角度考慮資本性項(xiàng)目支出負(fù)責(zé)各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的合作、協(xié)調(diào)，盡力實(shí)現(xiàn)可能的協(xié)同效應(yīng)多項(xiàng)共享職能集團(tuán)總部具有多個(gè)操作性的服務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)總部來講，需根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的特征，確定不同類型業(yè)務(wù)單元的管控目標(biāo)及重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的重點(diǎn)指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場(chǎng)的開發(fā)參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗效益監(jiān)控復(fù)合型的管理模式使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)诓煌Ｊ较拢偛康墓芾碇攸c(diǎn)不同，管理深度不一模式戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持指標(biāo)管理型設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動(dòng)策略設(shè)定績(jī)效目標(biāo)通過預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項(xiàng)目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營(yíng)成本協(xié)助開展重組活動(dòng)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部運(yùn)營(yíng)管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度目前XX集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元管控模式基本屬于操作控制，在管理的深度上，屬于培育型操作控制戰(zhàn)略控制運(yùn)營(yíng)方面戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略性導(dǎo)向財(cái)務(wù)方面要求達(dá)到的干預(yù)的性質(zhì)相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略設(shè)計(jì)由于目前集團(tuán)在業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性上比較強(qiáng)而且由于處于創(chuàng)業(yè)初期，適合以培育型操作控制為主的管控模式；未來必須向戰(zhàn)略控制型方向發(fā)展；但總部與各業(yè)務(wù)單元在責(zé)、權(quán)、利等方面需要進(jìn)一步梳理、優(yōu)化。而且應(yīng)當(dāng)對(duì)成熟的業(yè)務(wù)單元和不成熟的業(yè)務(wù)單元區(qū)分對(duì)待導(dǎo)讀XX集團(tuán)管控模式建議XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)建議戰(zhàn)略理解及目前管控模式分析管控模式設(shè)計(jì)模型分析實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)及建議總部-業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇受到多方面因素的影響為了提高總總經(jīng)理久的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)穩(wěn)步的發(fā)展，總部根據(jù)內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)能力和相對(duì)資源優(yōu)勢(shì)，采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略和行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)在不同的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)期（穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略等），其對(duì)應(yīng)的管理模式不同?？偛考瘓F(tuán)化發(fā)展過程中，每個(gè)業(yè)務(wù)單元在總部的戰(zhàn)略發(fā)展地位不同，因而總部為保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元管理方式也相應(yīng)采用不同的管理模式?？偛康漠a(chǎn)業(yè)發(fā)展特點(diǎn)（單一產(chǎn)品密集型定位、一體化產(chǎn)業(yè)定位、相關(guān)多元化定位和無關(guān)多元化定位）不同，其集團(tuán)型企業(yè)的管理控制模式不同。戰(zhàn)略定位產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)業(yè)務(wù)單元對(duì)總部的影響程度總部組建的不同階段，面臨的環(huán)境和戰(zhàn)略任務(wù)側(cè)重不同，采用的集團(tuán)型企業(yè)管理模式不同。發(fā)展階段集團(tuán)型企業(yè)文化特點(diǎn)集團(tuán)型企業(yè)不同的文化背景影響著集團(tuán)型企業(yè)管理模式的選擇，文化差異性的程度，決定著集團(tuán)型企業(yè)的管理模式選擇。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的管理模式和組織結(jié)構(gòu)選擇遵循以下原則以工作任務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制SBU模式以關(guān)系為中心將其他組織形式進(jìn)行綜合運(yùn)用規(guī)模：規(guī)模小選擇以任務(wù)為中心；規(guī)模較大選擇以成果為中心；規(guī)模特大選擇以關(guān)系為中心部門工作性質(zhì)：利潤(rùn)中心可采用事業(yè)部制；成本中心可采用直線制環(huán)境：穩(wěn)定采用職能制；反之采用事業(yè)部制技術(shù)：產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，部門設(shè)置就多；層次就越少；否則層次就越多；而溝通技術(shù)則與之相反人員素質(zhì)：素質(zhì)高則實(shí)行以減少層次和成果為中心；否則實(shí)行以詳細(xì)分工和任務(wù)為中心為解決上述問題，應(yīng)明確XX集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元定位及責(zé)權(quán)利關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)總部和各業(yè)務(wù)單元整體價(jià)值最大化XX集團(tuán)整體持續(xù)價(jià)值最大化整體利益

最大化組合效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同

效應(yīng)節(jié)約交易

費(fèi)用提高產(chǎn)品

質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)

效應(yīng)占有市場(chǎng)減少競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)化資源

配置結(jié)構(gòu)其他目標(biāo)公司對(duì)各業(yè)務(wù)部門的管理模式主要包括以下幾方面：

目標(biāo)和規(guī)則設(shè)定—

公司負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)部門（SBU）的目標(biāo)設(shè)定，內(nèi)部市場(chǎng)化規(guī)則設(shè)定，包括內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定等。預(yù)算內(nèi)財(cái)務(wù)自主—

在預(yù)算內(nèi)，公司給各業(yè)務(wù)部門（SBU）分配的資源，各業(yè)務(wù)部門（SBU）具有自主支配的權(quán)力。具備一定人事權(quán)—

在各業(yè)務(wù)部門（SBU）內(nèi)，人員的升遷、調(diào)崗等具有一定自主權(quán)。經(jīng)營(yíng)過程監(jiān)控—

公司對(duì)各業(yè)務(wù)部門（SBU）的經(jīng)營(yíng)情況通過信息系統(tǒng)，定期的匯報(bào)、述職等方式進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。獨(dú)立核算自負(fù)盈虧—

在公司制定的內(nèi)部市場(chǎng)化規(guī)則下，各業(yè)務(wù)部門獨(dú)立核算自負(fù)盈虧，與收入直接掛鉤。定期的績(jī)效評(píng)價(jià)—

對(duì)業(yè)務(wù)部門（SBU）的管理團(tuán)隊(duì)，包括部門正職和副職進(jìn)行定期的績(jī)效評(píng)價(jià)，干部能上能下，一切數(shù)字說話。戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算投資事業(yè)部總經(jīng)理任免薪酬總額內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置基本管理制度……XX集團(tuán)管控體系管控體系管控內(nèi)容管控手段管控會(huì)議考核與審計(jì)流程管理與信息監(jiān)控管控內(nèi)容重大決策管控內(nèi)容之一序號(hào)管控內(nèi)容集團(tuán)事業(yè)部備注1戰(zhàn)略規(guī)劃和投資計(jì)劃審批制訂方案2經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案審批制訂方案3年度預(yù)算方案審批制訂方案4內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置審批制訂方案5事業(yè)部高管人員及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人薪酬決定6事業(yè)部總經(jīng)理的任免決定集團(tuán)總裁提名7事業(yè)部副總經(jīng)理任免決定事業(yè)部總經(jīng)理提名8事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人決定集團(tuán)財(cái)務(wù)副總裁提名9聘任或者解聘除應(yīng)由集團(tuán)聘任或者解聘以外的主要管理人員決定10基本管理制度審批制訂方案11具體規(guī)章制度制定方案重大決策管控內(nèi)容之二序號(hào)管控內(nèi)容集團(tuán)事業(yè)部備注12檢查事業(yè)部總經(jīng)理工作和年度考核審批月度、季度、年度總結(jié)報(bào)告通過總裁辦公會(huì)、季度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)等會(huì)議匯報(bào)13事業(yè)部薪酬總額審批制訂方案14事業(yè)部人力資源規(guī)劃和年度需求計(jì)劃審批制訂方案15年度品牌規(guī)劃及營(yíng)銷方案審批制訂方案16××萬元以上投資審批制訂方案17借款等融資方案審批制訂方案18月度滾動(dòng)資金計(jì)劃備案制訂方案19年度預(yù)算外資金支出審批20××萬元以上的預(yù)算內(nèi)資金支出審批可以根據(jù)不同的業(yè)務(wù)設(shè)置不同的權(quán)限21資產(chǎn)擔(dān)保、抵押、質(zhì)押方案審批制訂方案22固定資產(chǎn)變賣、盤虧、報(bào)廢審批制訂方案23重大合同審批制定方案根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的權(quán)限管控手段集團(tuán)公司通過六大職能實(shí)現(xiàn)對(duì)事業(yè)部的管控——戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核、審計(jì)、信息監(jiān)控關(guān)鍵溝通、研討會(huì)戰(zhàn)略研討與溝通會(huì)：充分溝通集團(tuán)3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃，確定各事業(yè)部3年業(yè)務(wù)規(guī)劃對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估。計(jì)劃、預(yù)算溝通會(huì)：根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算指導(dǎo)原則，事業(yè)部和各部門制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算，通過溝通會(huì)確定集團(tuán)計(jì)劃、預(yù)算草案，各事業(yè)部和部門進(jìn)行修改，匯總各事業(yè)部和部門計(jì)劃、預(yù)算，公司決策層審批、通過，下達(dá)業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算指標(biāo)。營(yíng)銷方案溝通會(huì)：審定各事業(yè)部年度營(yíng)銷方案。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)：對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)分析。投資項(xiàng)目工作會(huì)：進(jìn)行投資項(xiàng)目分析，確定年度投資計(jì)劃?？偛棉k公會(huì)：了解各事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)情況，檢查事業(yè)部及集團(tuán)職能部門工作計(jì)劃、總結(jié)。專業(yè)研討會(huì)：由集團(tuán)分管副總裁不定期主持召開品牌、技術(shù)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等專業(yè)研討會(huì)，協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的資源，提升管理及業(yè)務(wù)能力?？己伺c審計(jì)通過確定業(yè)績(jī)目標(biāo)及對(duì)業(yè)績(jī)的考核、財(cái)務(wù)審計(jì)、行政審計(jì)、離任審計(jì)等對(duì)事業(yè)部及子公司進(jìn)行監(jiān)控。流程管理及信息監(jiān)控制定科學(xué)、高效的集團(tuán)管理流程，逐步完善管理信息系統(tǒng)，通過流程管理及信息系統(tǒng)對(duì)事業(yè)部及子公司進(jìn)行監(jiān)控。會(huì)議管控集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期——戰(zhàn)略溝通會(huì)定位：集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)議。參加人員：集團(tuán)高層，戰(zhàn)略委員會(huì)成員，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部及相關(guān)關(guān)鍵職能部門，事業(yè)部總經(jīng)理（子公司總經(jīng)理），工作部門：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研討與溝通會(huì)議題的組織。議題：研討溝通集團(tuán)5年的戰(zhàn)略規(guī)劃。研討各事業(yè)部3年業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略以及相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。對(duì)集團(tuán)及事業(yè)部的戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估。探討為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要準(zhǔn)備哪些資源和能力對(duì)目前的行業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況進(jìn)行研討分析，確定如何調(diào)整集團(tuán)和事業(yè)部的戰(zhàn)略。議事周期：定期會(huì)議每半年召開一次，具體召開時(shí)間由集團(tuán)總裁決定。臨時(shí)會(huì)議由集團(tuán)總裁決定。集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期——計(jì)劃與預(yù)算溝通會(huì)定位：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)會(huì)議。參加人員：集團(tuán)高層，集團(tuán)各職能部門，事業(yè)部總經(jīng)理（子公司總經(jīng)理）工作部門：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算議題的組織。議題：財(cái)務(wù)副總裁向各事業(yè)部、職能部門解釋集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算指導(dǎo)原則。研討各事業(yè)部和職能部門的計(jì)劃與預(yù)算的合理性、可行性。對(duì)各事業(yè)部和職能部門的計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行修改討論。研討確定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算草案。公布和下達(dá)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算方案。議事周期：定期會(huì)議每年召開一次，具體召開時(shí)間由集團(tuán)總裁決定。臨時(shí)會(huì)議由集團(tuán)總裁決定。集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期——營(yíng)銷方案溝通會(huì)定位：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)會(huì)議。參加人員：集團(tuán)高層，營(yíng)銷部等相關(guān)職能部門、事業(yè)部總經(jīng)理（子公司總經(jīng)理）、營(yíng)銷部、市場(chǎng)部、銷售部相關(guān)人員工作部門：集團(tuán)營(yíng)銷部，負(fù)責(zé)年度營(yíng)銷方案議題的組織。議題：各事業(yè)部介紹年度營(yíng)銷方案，以及營(yíng)銷方案需要的資源和條件。研討各事業(yè)部的營(yíng)銷方案。對(duì)各事業(yè)部的營(yíng)銷方案提出修改意見。確定各事業(yè)部的營(yíng)銷方案。議事周期：定期會(huì)議每年召開一次，具體召開時(shí)間由集團(tuán)總裁決定。臨時(shí)會(huì)議由集團(tuán)總裁決定。集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期——經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)定位：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)會(huì)議。參加人員：集團(tuán)高層，各職能部門、各事業(yè)部總經(jīng)理（子公司總經(jīng)理）工作部門：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)的組織。議題：各事業(yè)部介紹季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況，包括產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、營(yíng)銷等方面的工作完成情況及存在的問題。研討各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析報(bào)告?？偨Y(jié)分析上一季度各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況。對(duì)下一季度的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行重點(diǎn)部署。議事周期：定期會(huì)議每季度召開一次，具體召開時(shí)間由集團(tuán)總裁決定。集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期——投資項(xiàng)目工作會(huì)定位：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)會(huì)議。參加人員：集團(tuán)高層，相關(guān)關(guān)鍵職能部門、各事業(yè)部總經(jīng)理（子公司總經(jīng)理）工作部門：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部，負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目工作會(huì)的組織。議題：提出投資項(xiàng)目介紹投資項(xiàng)目計(jì)劃分析研討投資項(xiàng)目。確定年度投資計(jì)劃。議事周期：定期會(huì)議每半年召開一次，具體召開時(shí)間由集團(tuán)總裁決定。臨時(shí)會(huì)議由集團(tuán)總裁決定。集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期——總裁辦公會(huì)定位：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)會(huì)議。參加人員：集團(tuán)高層、相關(guān)關(guān)鍵職能部門、各事業(yè)部總經(jīng)理（子公司總經(jīng)理）工作部門：集團(tuán)辦公室，負(fù)責(zé)總裁辦公會(huì)議題的組織。議題：了解各事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)情況，存在的問題。檢查事業(yè)部及集團(tuán)職能部門工作計(jì)劃、總結(jié)。對(duì)各事業(yè)部及集團(tuán)職能工作中存在的問題提出解決方案。。議事周期：定期會(huì)議每月召開一次，具體召開時(shí)間由集團(tuán)總裁決定。臨時(shí)會(huì)議由集團(tuán)總裁決定。集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期——專題研討會(huì)定位：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)會(huì)議。參加人員：集團(tuán)副總裁，相關(guān)職能部門、事業(yè)部（子公司）相關(guān)人員工作部門：集團(tuán)相關(guān)職能部門，負(fù)責(zé)專題研討會(huì)的組織。議題：對(duì)事業(yè)部的品牌、營(yíng)銷、技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、人力資源等進(jìn)行相關(guān)資源和技能的支持。提升事業(yè)部管理及業(yè)務(wù)能力。協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。研討事業(yè)部之間的協(xié)作。議事周期：不定期會(huì)議，具體召開時(shí)間由集團(tuán)副總裁決定?？己斯芸貙?duì)事業(yè)部總經(jīng)理的考核重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從指標(biāo)庫中選取5—8個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核序號(hào)指標(biāo)名稱說明評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源1凈資產(chǎn)回報(bào)率反映凈資產(chǎn)（股東權(quán)益）的盈利能力。凈利潤(rùn)÷平均股東權(quán)益1）完成率低于80%,得0分2）完成率大于80%，等于（完成率—0.8）×5×100，最高200分。財(cái)務(wù)部2總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映資產(chǎn)總額的周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)越快，反映銷售能力越強(qiáng)。銷售收入÷平均資產(chǎn)總額同上財(cái)務(wù)部3銷售凈利率反映每一元銷售收入帶來的凈利潤(rùn)的多少，表示銷售收入的收益水平。（凈利潤(rùn)÷銷售收入）×100%，同上財(cái)務(wù)部4稅前利潤(rùn)總額同上財(cái)務(wù)部5凈利潤(rùn)同上財(cái)務(wù)部6凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（當(dāng)年凈利潤(rùn)/上年凈利潤(rùn)）—1同上財(cái)務(wù)部7銷售收入同上財(cái)務(wù)部8銷售收入增長(zhǎng)率（當(dāng)年銷售收入/上年銷售收入）—1同上財(cái)務(wù)部9銷售量同上財(cái)務(wù)部10銷售量增長(zhǎng)率當(dāng)年銷售量/上年銷售量—1同上財(cái)務(wù)部11投資回報(bào)率投資收益÷投資額同上財(cái)務(wù)部12管理費(fèi)用1）完成率高于120%,得0分2）完成率低于120%，等于（1.2—完成率）×5×100，最高分為200分；財(cái)務(wù)部13市場(chǎng)費(fèi)用同上財(cái)務(wù)部示例對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的考核重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從指標(biāo)庫中選取5—8個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核（續(xù)）序號(hào)指標(biāo)名稱說明評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源14管理費(fèi)用同上財(cái)務(wù)部15人員成本占總收入比例人員成本÷總收入同上財(cái)務(wù)部16人員成本占總成本比例人員成本÷總成本同上財(cái)務(wù)部17客戶忠誠度根據(jù)具體實(shí)際定義同第一條第三方調(diào)查公司18新客戶開發(fā)同上事業(yè)部19老客戶流失同上事業(yè)部20客戶開發(fā)費(fèi)用同上事業(yè)部21客戶投訴按實(shí)際投訴量在目標(biāo)范圍內(nèi)，得100分在目標(biāo)范圍外，得0分客服中心22員工滿意度同第一條人力資源部員工滿意度調(diào)查結(jié)果23關(guān)鍵人才流失率關(guān)鍵人才流失數(shù)量/關(guān)鍵人才總數(shù)同第十二條人力資源部24集團(tuán)指令執(zhí)行情況服從集團(tuán)的統(tǒng)一安排，對(duì)集團(tuán)的指令執(zhí)行徹底上級(jí)上級(jí)/集團(tuán)各職能部門示例流程管控流程管控點(diǎn)之一計(jì)劃管理1人力資源管理2會(huì)計(jì)管理3戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程季度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程月度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程特殊銷售合同處理流程月度績(jī)效考核實(shí)施流程人力資源規(guī)劃流程年度培訓(xùn)工作制定流程外部招聘流程新進(jìn)員工管理流程員工薪酬調(diào)整流程員工季度綜合考評(píng)實(shí)施流程考核申訴流程員工離職流程月度工資發(fā)放流程績(jī)效年薪發(fā)放流程獎(jiǎng)金發(fā)放流程借款流程報(bào)銷流程支票開據(jù)流程發(fā)票開據(jù)流程固定資產(chǎn)管理流程紅色部分為管控的重要流程流程管控點(diǎn)之二財(cái)務(wù)管理4行政、企業(yè)管理5年度財(cái)務(wù)預(yù)算工作流程季度財(cái)務(wù)預(yù)算工作流程月度財(cái)務(wù)預(yù)算工作流程專項(xiàng)計(jì)劃預(yù)算工作流程預(yù)算內(nèi)資金審批流程預(yù)算外資金審批流程37.合同簽訂流程38.制度制定流程39.辦公用品、福利品管理流程40.a.公司用印流程

b.上級(jí)來文處理流程

c.公司發(fā)文處理流程技術(shù)管理7研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)流程產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)項(xiàng)目評(píng)審流程紅色部分為管控的重要流程流程管控點(diǎn)之三采購管理8營(yíng)銷管理9營(yíng)銷政策制定流程公司銷售（年、月）計(jì)劃制定流程公司銷售計(jì)劃落實(shí)、反饋流程公司市場(chǎng)促銷管理流程公司廣告宣傳管理流程各事業(yè)部營(yíng)銷部門預(yù)算內(nèi)費(fèi)用審批流程各事業(yè)部營(yíng)銷部門預(yù)算外費(fèi)用審批流程供應(yīng)商評(píng)估、選擇流程供應(yīng)商考核流程采購招標(biāo)流程采購申請(qǐng)流程采購流程采購付款流程出庫流程紅色部分為管控的重要流程導(dǎo)讀XX集團(tuán)管控模式建議XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)建議戰(zhàn)略理解及目前管控模式分析管控模式設(shè)計(jì)模型分析實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)及建議組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)是管理模式優(yōu)化不可或缺的一部分組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡(jiǎn)單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的快速發(fā)展，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)依次面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響組織環(huán)境人員與文化組織設(shè)計(jì)的原則應(yīng)該包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配等基本原則任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合組織結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)和控制實(shí)現(xiàn)對(duì)資源能力與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖；杰出公司的戰(zhàn)略來自于三角形各邊的力量：優(yōu)良的而不是普通的資源，在具有吸引力的行業(yè)處于強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位，以及行之有效的管理機(jī)構(gòu)。以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)控制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)各種資源組織結(jié)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三角形企業(yè)戰(zhàn)略XX集團(tuán)正處在組織發(fā)展壯大、戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化等動(dòng)態(tài)諸因素的影響中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化勢(shì)在必行(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)職能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī)/控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一業(yè)務(wù)/區(qū)域市場(chǎng)多元業(yè)務(wù)/跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域跨地區(qū)(國家)幼小成長(zhǎng)成熟再造為了達(dá)成未來戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合具體實(shí)際，我們建議XX集團(tuán)應(yīng)由職能型為主管控模式在未來2-3年內(nèi)逐步過渡到以內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模塊劃分的類事業(yè)部管控模式為主體的SBU運(yùn)作模式比較事業(yè)部制管理模式優(yōu)勢(shì)適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)顧客的滿意跨職能的高度協(xié)調(diào)使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)的顧客在產(chǎn)品較多的大、中公司中效果最好決策分權(quán)劣勢(shì)失去了職能部門的規(guī)模優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化產(chǎn)品線之間的整合變得困難為了克服直線職能制存在的劣勢(shì)及目前公司發(fā)展中存在的一系列管控及組織問題，建議根據(jù)價(jià)值鏈把公司內(nèi)相關(guān)職能部門整合成獨(dú)立的業(yè)務(wù)體系（如科技電子、網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)、外圍業(yè)務(wù)公司等），使其相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，細(xì)化主體核算單位，出現(xiàn)了若干內(nèi)部經(jīng)濟(jì)實(shí)體。這些相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)實(shí)體在公司統(tǒng)一的管控下自負(fù)盈虧。各體系間的利益博弈，它們之間會(huì)發(fā)生各種各樣的交換，也就產(chǎn)生了內(nèi)部供求關(guān)系，從而形成了構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)的基礎(chǔ)。不管集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)單位是否獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在實(shí)際運(yùn)作上，都作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元，它們之間的供求關(guān)系稱為市場(chǎng)關(guān)系。其基本核心思想也就類同與管控模式上的事業(yè)部制的SBU運(yùn)作體系。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（StrategicBusinessUnit，SBU）的定義及應(yīng)具備的基本特征戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（StrategicBusinessUnit，SBU）是公司中的一個(gè)單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的產(chǎn)品、行業(yè)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位必須在公司總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的約束下，執(zhí)行自己的戰(zhàn)略管理過程。在這個(gè)執(zhí)行過程中其經(jīng)營(yíng)能力不是持續(xù)穩(wěn)定的，而是在不斷變化的，可能會(huì)得到加強(qiáng)，也可能會(huì)被削弱，這取決于公司的資源分配狀況。理想的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)該具備的特征：有獨(dú)立的業(yè)務(wù)：它是一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但在工作中能與公司其他業(yè)務(wù)分開而單獨(dú)作業(yè)有不同的任務(wù)：它有區(qū)別于其他業(yè)務(wù)單位的具體任務(wù)，大目標(biāo)相同，從不同的方向去努力有自己的競(jìng)爭(zhēng)者：在各自的領(lǐng)域都有現(xiàn)實(shí)的或潛在的對(duì)手（當(dāng)充分市場(chǎng)化時(shí)），如金融業(yè)務(wù)和汽車配件業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全不同；獨(dú)立掌握一定的資源：掌握公司分配的資源的控制權(quán)，以創(chuàng)造新的資源有自己的管理班子：它往往有一位經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、利潤(rùn)業(yè)績(jī)，并且控制影響利潤(rùn)的大多數(shù)因素能從戰(zhàn)略計(jì)劃中得到好處：它有相對(duì)的獨(dú)立權(quán)，能按貢獻(xiàn)分得應(yīng)有的利潤(rùn)和其他好處等XX集團(tuán)采用以內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模塊劃分的類事業(yè)部管控模式為主體的SBU運(yùn)作模式的好處XX集團(tuán)實(shí)施SBU的好處可增加整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的市場(chǎng)柔性——由原來的計(jì)劃控制變化為市場(chǎng)牽引的內(nèi)部定價(jià)市場(chǎng)化機(jī)制戰(zhàn)略目標(biāo)分解及策略實(shí)施操作性更強(qiáng)——各SBU都會(huì)在統(tǒng)一的公司戰(zhàn)略下細(xì)化及執(zhí)行各自子體系戰(zhàn)略全面預(yù)算管理可實(shí)施性更強(qiáng)——將原來的全公司的年度計(jì)劃控制管理有意識(shí)的轉(zhuǎn)變并細(xì)化為各個(gè)SBU間的全面預(yù)算管理控制，可變革原來計(jì)劃不可控、控不準(zhǔn)的局面各SBU績(jī)效考核及薪酬激勵(lì)方式更為明確具體——在完備的內(nèi)部市場(chǎng)化的定價(jià)機(jī)制下各SBU經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及利潤(rùn)盈余分配更明晰且能部分消除目前公司部門、體系間的薪酬、激勵(lì)內(nèi)部橫向不平衡問題激發(fā)潛能，使經(jīng)營(yíng)管理水平持續(xù)躍升——市場(chǎng)壓力的內(nèi)部傳遞，各SBU間內(nèi)部市場(chǎng)化的討價(jià)還價(jià)、博弈，能有效促使各SBU體系運(yùn)作模式更加完善、公司總體管理水平持續(xù)改進(jìn)鑒于XX集團(tuán)目前業(yè)務(wù)剛開始開展，各個(gè)業(yè)務(wù)單位規(guī)模小，人數(shù)少，技術(shù)復(fù)雜程度低（盡量采用外包方式），所以目前建議基于事業(yè)部制度的直線職能制，加強(qiáng)對(duì)各個(gè)事業(yè)部的管理控制力度，同時(shí)又可以在將來不改變組織結(jié)構(gòu)的前提下過渡到SBU

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：重視職能目標(biāo)，重視內(nèi)部的效率；計(jì)劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告；具備一定人事權(quán)：人員的升遷、調(diào)崗等具有一定自主權(quán)，但需公司總部批準(zhǔn)。經(jīng)營(yíng)過程監(jiān)控：公司對(duì)各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)情況通過信息系統(tǒng)，并通過例會(huì)、計(jì)劃、檢查監(jiān)督的方式落實(shí)；公司對(duì)各業(yè)務(wù)部門的采用過渡的直線職能制：比較職能式管理模式優(yōu)勢(shì)鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層次技能提高促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)在小到中型規(guī)模下最優(yōu)一種或幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)劣勢(shì)對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢可能引起高層決策堆積，層級(jí)超負(fù)荷導(dǎo)致部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對(duì)組織的目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限基于未來戰(zhàn)略發(fā)展、目前組織經(jīng)營(yíng)管理實(shí)情及上述理論分析，我們建議XX集團(tuán)未來采取融控股子公司、總部事業(yè)部及直線職能制于一體的組織架構(gòu)模式注：1.新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，分總裁、集團(tuán)職能部門和事業(yè)部總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理四個(gè)層級(jí)2.在短期內(nèi)公司規(guī)模尚未發(fā)展壯大時(shí)，事業(yè)部總經(jīng)理可由總裁兼任，或者事業(yè)部總經(jīng)理可兼任子公司的總經(jīng)理3.增設(shè)經(jīng)營(yíng)管理部，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體管理事務(wù)如考核、戰(zhàn)略執(zhí)行督導(dǎo)、審計(jì)等。注：目前而言，黃色部分為虛職，或者因?yàn)橐?guī)模較小而設(shè)置在其他子公司（如木牛流馬）內(nèi)部，但是隨著規(guī)模的增長(zhǎng)，未來建議單獨(dú)成為利潤(rùn)中心?！壳盃I(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際上是一個(gè)部門，資源采購也是從屬于總裁辦，以后規(guī)模壯大以后再獨(dú)立出來說明：新方案的幾點(diǎn)變化和原因事業(yè)部總經(jīng)理一職目前為虛職營(yíng)銷和采購權(quán)利下放到各個(gè)子公司新增企業(yè)管理服務(wù)中心集團(tuán)職能部門改為服務(wù)中心降低管理層級(jí)，改變公司官多兵少的局面，同時(shí)兼顧對(duì)外宣傳的效果加強(qiáng)各子公司的靈活度和專業(yè)度，降低公司溝通成本，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)各分子公司的管理控制和服務(wù)指導(dǎo)的功能突出XX集團(tuán)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和主要贏利點(diǎn)集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——總裁辦主要職責(zé)文秘：負(fù)責(zé)集團(tuán)重要文件材料的起草工作。公文及行政檔案管理：規(guī)范執(zhí)行公司的公文起草、發(fā)送等工作；制訂并執(zhí)行公文及檔案保密規(guī)定；完善并執(zhí)行公文檔案的立卷、歸檔、銷毀等工作；規(guī)范印章的使用與管理；建立辦公室文檔管理系統(tǒng)（包括打印、復(fù)印、郵寄、存檔等）。

會(huì)議管理：包括安排公司例行會(huì)議的時(shí)間、地點(diǎn)、會(huì)場(chǎng)布置、會(huì)議記錄等工作；制訂會(huì)場(chǎng)紀(jì)律并監(jiān)督執(zhí)行；維護(hù)會(huì)場(chǎng)設(shè)備，保證其安全性及使用效率

。企業(yè)文化：負(fù)責(zé)企業(yè)文化的宣傳工作，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的理解和實(shí)踐事業(yè)部總經(jīng)理秘書：負(fù)責(zé)事業(yè)部總經(jīng)理的工作服務(wù)支持與指導(dǎo)。工作方法和管控關(guān)系每月組織總裁辦公會(huì)，了解各事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)情況，檢查事業(yè)部及集團(tuán)職能部門工作計(jì)劃、總結(jié)。參加人員包括集團(tuán)高層、相關(guān)關(guān)鍵職能部門、各事業(yè)部總經(jīng)理。定位于配合公司高層與事業(yè)部總經(jīng)理的工作支持與指導(dǎo)。集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)中心工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定：企業(yè)管理部制定的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，編制集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的初步方案；組織集團(tuán)各事業(yè)部進(jìn)行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的統(tǒng)一編制和報(bào)批；經(jīng)營(yíng)信息管理：定期收集和整理各類經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)（采購、生產(chǎn)、進(jìn)貨、庫存、銷售、結(jié)算等等）經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)和分析：研究和分析影響集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境和相關(guān)政策；結(jié)合經(jīng)營(yíng)信息情況和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，按月完成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)分析報(bào)告；結(jié)合分析結(jié)果及時(shí)提出調(diào)整年度預(yù)算的有效建議。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控：對(duì)事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施狀況的跟蹤與反饋；對(duì)各職能部門據(jù)此制定的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)施方案、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施狀況的跟蹤與反饋；定期整理和匯總監(jiān)控結(jié)果，完成經(jīng)營(yíng)管理評(píng)估報(bào)告并提出改進(jìn)建議。目標(biāo)管理：按時(shí)簽訂各事業(yè)部總經(jīng)理責(zé)任狀；協(xié)同相關(guān)部門定期考核事業(yè)部總經(jīng)理責(zé)任狀完成情況。事業(yè)部的服務(wù)和協(xié)調(diào)工作：承擔(dān)集團(tuán)季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行工作會(huì)議的組織和會(huì)務(wù)工作；集團(tuán)與事業(yè)部之間的材料傳遞工作。審計(jì)管理：負(fù)責(zé)各事業(yè)部子公司的計(jì)劃、制度、營(yíng)銷活動(dòng)的審查。與財(cái)務(wù)管理部協(xié)同組織年度計(jì)劃、預(yù)算溝通會(huì)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算指導(dǎo)原則，事業(yè)部和各部門制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算，通過溝通會(huì)確定集團(tuán)計(jì)劃、預(yù)算草案，各事業(yè)部和部門進(jìn)行修改，匯總各事業(yè)部和部門計(jì)劃、預(yù)算，公司決策層審批、通過，下達(dá)業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算指標(biāo)。與營(yíng)銷部部協(xié)同組織營(yíng)銷方案溝通會(huì)，審定各事業(yè)部年度營(yíng)銷方案。參加人員有總裁，營(yíng)銷部相關(guān)人員，事業(yè)部總經(jīng)理、市場(chǎng)部、銷售部相關(guān)人員。組織季度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)，對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)分析。參加人員包括集團(tuán)高層、相關(guān)關(guān)鍵職能部門，各事業(yè)部總經(jīng)理、副總、子公司總經(jīng)理。事業(yè)部按月提供各類經(jīng)營(yíng)信息，包括市場(chǎng)數(shù)據(jù)、研發(fā)和營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)信息。集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)中心2工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)戰(zhàn)略研究：包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、行業(yè)研究、分析行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)、國內(nèi)國際市場(chǎng)戰(zhàn)略研究、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略研究，各事業(yè)部現(xiàn)狀調(diào)查、為進(jìn)一步的發(fā)展提供依據(jù)。戰(zhàn)略規(guī)劃：包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，職能戰(zhàn)略和各事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略指導(dǎo)：及時(shí)向各事業(yè)部提供戰(zhàn)略研究資料，保證事業(yè)部正確的戰(zhàn)略方向發(fā)展；對(duì)各事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行研究，提出建議方案；監(jiān)控事業(yè)部發(fā)展的戰(zhàn)略符合度，提出調(diào)整建議。戰(zhàn)略評(píng)估：定期進(jìn)行戰(zhàn)略溝通會(huì)，討論評(píng)判集團(tuán)公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向與實(shí)施情況；撰寫戰(zhàn)略評(píng)估報(bào)告，交集團(tuán)和各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)審核。組織半年戰(zhàn)略溝通會(huì)，充分溝通集團(tuán)3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃，確定各事業(yè)部3年業(yè)務(wù)規(guī)劃對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估。參加人員包括集團(tuán)高層、相關(guān)關(guān)鍵職能中心，各事業(yè)部總經(jīng)理。定位于戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督、服務(wù)和協(xié)調(diào)各事業(yè)部子公司之間的工作。集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——營(yíng)銷服務(wù)中心工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)集團(tuán)確定品牌定位，制定總體的品牌規(guī)劃，子公司負(fù)責(zé)實(shí)行。與經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)中心協(xié)同組織營(yíng)銷方案溝通會(huì)，審定各事業(yè)部年度營(yíng)銷方案。參加人員有總裁，營(yíng)銷服務(wù)中心相關(guān)人員，事業(yè)部總經(jīng)理、市場(chǎng)部、銷售部相關(guān)人員。費(fèi)用控制，事業(yè)部和集團(tuán)根據(jù)金額對(duì)費(fèi)用進(jìn)行審批。定期召開品牌管理專題會(huì)，對(duì)品牌推廣中的問題進(jìn)行研究，參加人員有總裁，營(yíng)銷部相關(guān)人員，事業(yè)部總經(jīng)理、營(yíng)銷和市場(chǎng)相關(guān)人員。定位于集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的制訂部門，是集團(tuán)整體品牌運(yùn)作的平臺(tái)，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用品牌研究

：研究本公司品牌/產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌/產(chǎn)品的市場(chǎng)影響；研究與品牌相關(guān)的消費(fèi)者行為；進(jìn)行廣告調(diào)查（廣告目標(biāo)市場(chǎng)、廣告代理、廣告媒體、廣告制作與表現(xiàn)等）建立品牌/產(chǎn)品形象、品牌知名度、品牌變化、購買率、市場(chǎng)占有率等數(shù)據(jù)庫。品牌規(guī)劃：建立集團(tuán)所有品牌的統(tǒng)一規(guī)劃，制訂年度市場(chǎng)品牌，綜合使用廣告、活動(dòng)推廣、公關(guān)活動(dòng)等方式，控制費(fèi)用。指導(dǎo)并協(xié)助各事業(yè)部進(jìn)行品牌推廣；根據(jù)品牌規(guī)劃，向各事業(yè)部提供產(chǎn)品策略指導(dǎo)，要求事業(yè)部產(chǎn)品規(guī)劃與集團(tuán)統(tǒng)一的品牌策略配合；廣告：對(duì)廣告目標(biāo)、預(yù)算、媒體選擇進(jìn)行研究，制訂廣告投放策略并控制費(fèi)用支出；公關(guān)活動(dòng)：制訂與品牌、消費(fèi)者、媒體、產(chǎn)品相關(guān)公關(guān)活動(dòng)的目標(biāo)、策略、計(jì)劃并控制費(fèi)用支出。集團(tuán)層面的品牌推廣活動(dòng)：通過公關(guān)和廣告活動(dòng)，宣傳XX集團(tuán)的整體品牌形象。危機(jī)公關(guān)：建立危機(jī)處理策略和預(yù)案；利用政府關(guān)系及一切可調(diào)動(dòng)資源協(xié)助處理集團(tuán)范圍內(nèi)的外部危機(jī)事件推廣和營(yíng)銷集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——財(cái)務(wù)服務(wù)中心工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)利潤(rùn)分配：提出公司利潤(rùn)分配預(yù)案建議；監(jiān)督子公司的利潤(rùn)分配政策的執(zhí)行情況，確保及時(shí)完成。會(huì)計(jì)核算：完成集團(tuán)的賬務(wù)處理，指導(dǎo)并檢查事業(yè)部和子公司會(huì)計(jì)核算工作，確保會(huì)計(jì)核算及時(shí)準(zhǔn)確并符合規(guī)范；審核集團(tuán)總部財(cái)務(wù)收支，準(zhǔn)確記錄和反應(yīng)收支信息；財(cái)務(wù)報(bào)表：審核、編制、匯總、合并各類財(cái)務(wù)報(bào)表；財(cái)務(wù)預(yù)、決算與計(jì)劃分析：組織成立預(yù)算編制委員會(huì)，負(fù)責(zé)編制集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算；修訂、分解集團(tuán)年/月預(yù)算，控制各事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，提出機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，及時(shí)提出建議（如投資項(xiàng)目的可行性分析）；資產(chǎn)管控：組織集團(tuán)范圍的清產(chǎn)核資工作，盤查流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)等，保證公司資產(chǎn)的真實(shí)、完整；對(duì)固定資產(chǎn)添置進(jìn)行管理控制，完成固定資產(chǎn)折舊及清理等帳務(wù)處理資金管理：對(duì)現(xiàn)金、銀行存款、應(yīng)收款進(jìn)行管理；與事業(yè)部劃分審批權(quán)限，在權(quán)限內(nèi)審核及審批費(fèi)用支付；指導(dǎo)監(jiān)督各事業(yè)部及各子分公司資金使用。集團(tuán)目標(biāo)成本控制：制定集團(tuán)公司總目標(biāo)成本，組織目標(biāo)成本控制和考核，對(duì)集團(tuán)公司各部門費(fèi)用進(jìn)行控制。對(duì)事業(yè)部的財(cái)務(wù)管控：向事業(yè)部派出財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并對(duì)其進(jìn)行考核，定期進(jìn)行質(zhì)詢。預(yù)算工作方法。根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算指導(dǎo)原則，事業(yè)部和各部門制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算，通過協(xié)同企業(yè)管理部召開計(jì)劃、預(yù)算溝通會(huì)確定集團(tuán)預(yù)算草案，各事業(yè)部和各中心進(jìn)行修改，匯總各事業(yè)部和部門預(yù)算，公司決策層審批通過，下達(dá)預(yù)算總體指標(biāo)。事業(yè)部的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理。原則上由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部派出，定期到集團(tuán)述職，接受集團(tuán)的質(zhì)詢和考核，并定期輪換。

（未來）定位于集團(tuán)財(cái)務(wù)決策和執(zhí)行中心，從集團(tuán)到事業(yè)部，子公司，財(cái)務(wù)一統(tǒng)到底。集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——人資行政服務(wù)中心1工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)人力資源規(guī)劃：根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃,編制年度及中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃人才儲(chǔ)備及開發(fā)：建立人才信息庫和晉升機(jī)制，參與制定人才儲(chǔ)備及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃招聘管理：制定內(nèi)、外部招聘計(jì)劃，開發(fā)招聘渠道，組織招聘活動(dòng)培訓(xùn)管理：分析員工培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)計(jì)劃，組織培訓(xùn)計(jì)劃落實(shí)，跟蹤和改進(jìn)培訓(xùn)效果

績(jī)效管理：指導(dǎo)各部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，組織協(xié)調(diào)績(jī)效考核的實(shí)施，監(jiān)督獎(jiǎng)懲措施的落實(shí)并建立健全績(jī)效考核管理檔案薪酬福利：建立職位描述、評(píng)估系統(tǒng)，參與薪酬福利方案的制定與調(diào)整，負(fù)責(zé)薪酬福利體系的維護(hù)及執(zhí)行員工關(guān)系：開發(fā)和建立員工溝通渠道并確保渠道暢通事業(yè)部總經(jīng)理由集團(tuán)任命。副總經(jīng)理由事業(yè)部總經(jīng)理提名，集團(tuán)任命?？偨?jīng)理和副總經(jīng)理的薪酬由集團(tuán)決定。事業(yè)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理由集團(tuán)任免。事業(yè)部中層正職和副職由事業(yè)部總經(jīng)理任免，集團(tuán)備案。決定事業(yè)部的工資總額、人員編制。人力資源定位于人力資源體系的開發(fā)與建設(shè)，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人才保障。集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——人資行政服務(wù)中心2主要職責(zé)外事工作：建立、維護(hù)、鞏固政府關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，為集團(tuán)各項(xiàng)工作的運(yùn)營(yíng)建立通暢的外圍工作環(huán)境，樹立企業(yè)的良好社會(huì)形象,協(xié)助營(yíng)銷部做好危機(jī)公關(guān)。來訪接待工作：制定、完善接待流程，確保參觀的組織工作順利進(jìn)行；組織訪客接待參觀，充分展示企業(yè)風(fēng)貌，樹立企業(yè)形象，建立良好外部關(guān)系；安排好重要訪客的接待工作。辦公用品管理：確定并聯(lián)絡(luò)辦公用品供應(yīng)商及零售商；采購辦公用品，制訂領(lǐng)用規(guī)章制訂并督促各部門執(zhí)行；對(duì)電腦、電話、復(fù)印機(jī)、打印機(jī)等辦公設(shè)備進(jìn)行編號(hào)并負(fù)責(zé)日常維護(hù)及盤點(diǎn)；對(duì)辦公用品存儲(chǔ)倉庫按時(shí)清點(diǎn)，做好行政庫存管理。安全防范工作：對(duì)公司總部、產(chǎn)區(qū)安全生產(chǎn)保衛(wèi)防范工作進(jìn)行巡邏；對(duì)公司重要部位進(jìn)行定期和不定期的專項(xiàng)工作任務(wù)檢查；對(duì)住宿臨時(shí)工、施工隊(duì)人員的安全防范管理。消防管理：制定消防安全管理制度，督促建立健全臺(tái)帳、消防設(shè)施、器材的維護(hù)保養(yǎng)；消防知識(shí)定期全員培訓(xùn)、演練；食堂管理工作：食堂衛(wèi)生管理；食堂伙食管理；建立、實(shí)施和管理食堂各項(xiàng)制度的執(zhí)行和落實(shí)情況；公司環(huán)境管理：公司環(huán)境衛(wèi)生管理要求；做好綠地、花木的修剪與養(yǎng)護(hù)工作；浴池的清潔衛(wèi)生與管理；茶爐的按時(shí)供水、按時(shí)蒸飯等管理工作。住宿管理：督導(dǎo)公司職工宿舍區(qū)管理制度落實(shí)工作，負(fù)責(zé)集體戶籍職工的調(diào)入、遷出的手續(xù)辦理工作。行政車輛管理：負(fù)責(zé)行政車輛調(diào)度、保養(yǎng)、維修工作。教育小車司機(jī)的安全意識(shí)。行政定位于行政和后勤服務(wù)職能，提高效率，為集團(tuán)的發(fā)展提供行政和后勤服務(wù)保障。資源采購服務(wù)中心的職責(zé)、工作方法及管控關(guān)系工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)建立采購信息平臺(tái)，以及供應(yīng)商資格、信用評(píng)定等級(jí)管理。子公司采購采取計(jì)劃與市場(chǎng)相結(jié)合的方式，以提供服務(wù)為主，推薦可選擇的供應(yīng)商采購供應(yīng)體系建設(shè)：建立和持續(xù)改善供應(yīng)管理制度和流程，包括招標(biāo)程序、采購流程、接收入庫程序等操作標(biāo)準(zhǔn)；制定相應(yīng)的考核制度；供應(yīng)商管理：為各事業(yè)部尋找、提供滿足其要求的最佳供應(yīng)商；與事業(yè)部一起評(píng)估供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和技術(shù)先進(jìn)性，確定合格的供應(yīng)商跟蹤、考核并不斷提高供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量；與現(xiàn)有和潛在的供應(yīng)商建立并維持高效的工作關(guān)系；采購管理：根據(jù)采購計(jì)劃控制合適的采購批量、到貨時(shí)間，保證事業(yè)部各項(xiàng)物資的及時(shí)供應(yīng)；跟蹤訂單的落實(shí)情況，確保按時(shí)收到所需物資；通過談判獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和服務(wù)合同；與財(cái)務(wù)部門協(xié)調(diào)規(guī)范付款程序，確保供應(yīng)商及時(shí)收到貨款；了解原、輔材料的最新發(fā)展動(dòng)態(tài)和供應(yīng)商的資料，確定合適的采購策略和流程，以降低采購成本；供應(yīng)庫房管理：制定和落實(shí)庫房的管理標(biāo)準(zhǔn)和程序，包括物料的接收、裝卸、存儲(chǔ)和發(fā)送，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；結(jié)合實(shí)際計(jì)劃產(chǎn)量的變動(dòng)，及時(shí)調(diào)整庫存儲(chǔ)備計(jì)劃；監(jiān)控庫存儲(chǔ)備，避免物料積壓，將庫存控制在合理水平，降低資金占用量；各事業(yè)部組織設(shè)計(jì)基本原則強(qiáng)化和規(guī)范市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制等核心職能加強(qiáng)采購、儲(chǔ)運(yùn)、人力資源、財(cái)務(wù)對(duì)核心業(yè)務(wù)部門的服務(wù)支撐作用管理層級(jí)盡量減少，適當(dāng)?shù)墓芾砜缍?，便于指揮和控制職責(zé)清晰，相互間無重疊、無交叉，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮現(xiàn)象，提高整個(gè)組織運(yùn)作的效率不相容職責(zé)分設(shè)，互為制衡，建立有效的內(nèi)