基層主管管理技能提升

訓(xùn)練營基層主管管理技能提升

訓(xùn)練營管理十二維度分解管理十二維度分解課程介紹12343

5打造執(zhí)行力之思維方法管理者的角色認(rèn)知及管理技能解讀執(zhí)行力之核心——高效溝通

6打造高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力之干——有效激勵(lì)員工

執(zhí)行力之保障——目標(biāo)與計(jì)劃管理課程介紹123435打造執(zhí)行力之思維

第一篇

管理者的角色認(rèn)知

管理者的角色認(rèn)知請(qǐng)用一句話概括什么是管理？管理者的角色認(rèn)知

管理學(xué)的理論導(dǎo)入篇

管理者的角色認(rèn)知管理學(xué)的定義運(yùn)用各種資源去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一個(gè)過程管理的職能和過程計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制達(dá)到管理者的角色認(rèn)知管理學(xué)的定義達(dá)到管理者的角色認(rèn)知管理學(xué)的昨天金字塔亞當(dāng)斯密《國富論》泰勒《科學(xué)管理原理》

管理者的工作基本點(diǎn)就是完成任務(wù)以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，指導(dǎo)和控制管理者的是行動(dòng)目標(biāo)而不是他的老板。杜德克《管理實(shí)踐》管理者的角色認(rèn)知管理學(xué)的昨天管理者的工作基本點(diǎn)就是完成任務(wù)以中層經(jīng)理的角色認(rèn)知管理理論的發(fā)展權(quán)變理論人際關(guān)系科學(xué)管理系統(tǒng)理論工人是機(jī)器工人是人企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)唯一不變的就是變沒有最好的只有最合適的中層經(jīng)理的角色認(rèn)知管理理論的發(fā)展權(quán)變理論人際關(guān)系科學(xué)管理系統(tǒng)二十一世紀(jì)管理者的角色定位企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)回到管理的根本管理者的誤區(qū)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的管理者角色定位成功管理者的八大素養(yǎng)二十一世紀(jì)管理者的角色定位企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)1）企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)快劇變個(gè)性化1）企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)快2）回到管理的根本從關(guān)注事到關(guān)注人管理發(fā)展三階段論領(lǐng)導(dǎo)定義的演變2）回到管理的根本從關(guān)注事到關(guān)注人管理發(fā)展三階段論1769年經(jīng)驗(yàn)管理文化管理科學(xué)管理1911年1980年

藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)從關(guān)注事到關(guān)注人管理發(fā)展三階段論1769年經(jīng)驗(yàn)管理文化管理科學(xué)管理1911年管理者常見的誤區(qū)案例分析：下列主管們?cè)诮巧ㄎ簧嫌惺裁磫栴}？1、部門小張違反了公司勞動(dòng)紀(jì)律，被罰款了200元，主管甲對(duì)其批評(píng)道：“怎么搞得上頭都知道了?下次要注意，這種事情我知道就可以了，不要讓上面都知道，懂不懂？”2、小李最近上班時(shí)經(jīng)常打電話和朋友聊天，有同事反應(yīng)上班時(shí)還炒股，主管乙認(rèn)為反正他沒有直接影響到工作進(jìn)度，而且小李的脾氣又大，多一事不如少一事，并不去職責(zé)他。管理者常見的誤區(qū)案例分析：管理者常見的誤區(qū)3、最近幾個(gè)月生產(chǎn)任務(wù)重經(jīng)常加班，車間主任丙在工人面前說：“這個(gè)廠長真沒有人性，只顧加班趕進(jìn)度，一點(diǎn)不管我們員工的死活，再這樣下去我們要想廠長提出抗議了?！?、小李由于銷售業(yè)績突出，被提升為部門主管。以前是一個(gè)人的銷售任務(wù)輕松搞定，面對(duì)現(xiàn)在整個(gè)部門的銷售任務(wù)，小李感到壓力很大，于是制定了一系列的計(jì)劃每天多加班2個(gè)小時(shí)，每周多拜訪10個(gè)客戶，每月多出差兩次開發(fā)新的市場(chǎng)，想通過自己的努力為部門分擔(dān)更多的任務(wù)，用實(shí)際行動(dòng)做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)?？墒前肽晗聛恚麄€(gè)部門的銷售業(yè)績并沒有很大的起色，他非常困惑，自己已經(jīng)非常努力了……管理者常見的誤區(qū)3、最近幾個(gè)月生產(chǎn)任務(wù)重經(jīng)常加班，車間主任丙管理者常見的誤區(qū)5、王經(jīng)理是某房地產(chǎn)銷售部門的負(fù)責(zé)人，工作能力很強(qiáng)。一次一名SALES接了一個(gè)客戶，客戶急著結(jié)婚，對(duì)房子挺滿意，就是要求打折、還要送一年的物管費(fèi)。于是相他請(qǐng)示，可是這個(gè)折扣超過了他的權(quán)限也超過了他上司銷售總監(jiān)張總的權(quán)限，于是他直接撥通了在北京開會(huì)的老總的電話，手機(jī)一直無人接聽。他想現(xiàn)在房子也不好賣，于是同意了客戶的要求。把購房合同簽了。管理者常見的誤區(qū)5、王經(jīng)理是某房地產(chǎn)銷售部門的負(fù)責(zé)人，工作能6、王經(jīng)理是一個(gè)生產(chǎn)部的主管，他有事都會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)，一次他們部門的設(shè)備壞了需要及時(shí)組織搶修，否則將耽誤生產(chǎn)任務(wù)，這時(shí)正好他又接到家里的電話，孩子發(fā)高燒需要他回去，送孩子去醫(yī)院，他一時(shí)也沒了主意，撥通了領(lǐng)導(dǎo)的電話，向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示答案……管理者常見的誤區(qū)6、王經(jīng)理是一個(gè)生產(chǎn)部的主管，他有事都會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)，一次內(nèi)部人控制，抵觸上級(jí)的指令缺乏與內(nèi)部部門之間的相互尊重和體諒配合以地方諸侯自居越權(quán)擅離職守，向上錯(cuò)位“民意”代表，對(duì)抗公司親力親為，事必躬親做自由人，扮和事佬管理者常見的誤區(qū)：

內(nèi)部人控制，抵觸上級(jí)的指令管理者常見的誤區(qū)：

看電影品管理右腦看電影左腦品管理《兵臨城下》看電影品管理右腦看電影左腦品管理《兵臨城下》劇情介紹：

在二次大戰(zhàn)著名的斯大林格勒戰(zhàn)役中，德蘇兩軍對(duì)峙，成千上萬的士兵互相廝殺，尸橫遍野。傳奇性的蘇軍狙擊手瓦西里憑著他神準(zhǔn)的槍法，殲滅無數(shù)敵軍，他的響亮名號(hào)甚至傳到敵軍陣營。于是德軍派出最頂尖的神槍手康尼上校和他一決高下，他們就在槍林彈雨中，展開了一場(chǎng)個(gè)人的生死之戰(zhàn)?？措娪捌饭芾韯∏榻榻B：在二次大戰(zhàn)著名的斯大林格勒戰(zhàn)役中

雖然瓦西里百發(fā)百中的槍法令人聞風(fēng)喪膽，但是他卻是一個(gè)行事低調(diào)、性格內(nèi)斂的軍人。一名蘇聯(lián)政治委員達(dá)尼洛夫認(rèn)為這是宣傳蘇聯(lián)軍隊(duì)的大好機(jī)會(huì)，于是把這名平實(shí)的士兵塑造成一名民族英雄。此時(shí)蘇聯(lián)紅軍連連敗退，德軍即將攻占斯大林格勒，到時(shí)候蘇聯(lián)便會(huì)瓦解，于是斯大林派赫魯曉夫親自到斯大林格勒指揮大局。一個(gè)軍隊(duì)三個(gè)層級(jí)的人員各自在自己的職位上發(fā)揮著保家衛(wèi)國的絕招和長項(xiàng)?？措娪捌饭芾黼m然瓦西里百發(fā)百中的槍法令人聞風(fēng)喪膽，但是他卻是請(qǐng)思考：1、基層戰(zhàn)士、中層政委、高層領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)各是什么？2、3個(gè)層級(jí)在各自崗位上發(fā)揮著怎樣的作用?3、3個(gè)層級(jí)應(yīng)該各具備何種能力?看電影品管理看電影品管理看電影品管理片段欣賞看電影品管理片段欣賞基層戰(zhàn)士的主要表現(xiàn)是什么？A、冷靜的頭腦B、嫻熟的槍法C、視死如歸的戰(zhàn)斗精神D、卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力看電影品管理基層戰(zhàn)士的主要表現(xiàn)是什么？看電影品管理中層政委的主要表現(xiàn)是什么？A：任何處境下都頑強(qiáng)地抗擊的具體表現(xiàn)B：對(duì)槍支的熟悉以及射擊技術(shù)的熟練C：機(jī)會(huì)面前仍然試圖尋找更好的選擇D：善于發(fā)現(xiàn)下屬的特長，并鼓勵(lì)他充分發(fā)揮E：用各種形式去激勵(lì)他的下屬看電影品管理看電影品管理中層管理者在團(tuán)隊(duì)前積極的行動(dòng)勝過千言萬語展示了行動(dòng)以后，仍然要有選擇的思想，尋找最佳方案、人力、財(cái)力、方式中層不一定要在業(yè)務(wù)上超過下屬企業(yè)中層有自己應(yīng)該突出和強(qiáng)化的管理技能對(duì)個(gè)人的激勵(lì)的作用并不是針對(duì)單一的個(gè)體，而是針對(duì)群體的作用

知識(shí)點(diǎn)啟發(fā)：看電影品管理

知識(shí)點(diǎn)啟發(fā)：看電影品管理看電影品管理企業(yè)實(shí)際應(yīng)用示例：區(qū)分手下人中不同的技能水平在面對(duì)任務(wù)時(shí)，總是給自己多個(gè)選擇，并從中挑選理想的選擇中層管理的主要表現(xiàn)不是業(yè)務(wù)水平，而是人際管理水平人際管理水平的直接表現(xiàn)行為就是高水平的溝通管理者主動(dòng)挖掘每一個(gè)成員獨(dú)特的一面，要學(xué)會(huì)運(yùn)用各種形式激勵(lì)你的下屬看電影品管理企業(yè)實(shí)際應(yīng)用示例：最高層領(lǐng)導(dǎo)突出的表現(xiàn)是什么？A：對(duì)當(dāng)下形勢(shì)的把握能力B：強(qiáng)化當(dāng)下危機(jī)的能力C：高度概括的抽象和宏觀思維能力D：布置和交待任務(wù)的能力看電影品管理看電影品管理最高層領(lǐng)導(dǎo)突出的表現(xiàn)是什么？A：對(duì)當(dāng)下形勢(shì)的把握能力B：強(qiáng)化當(dāng)下危機(jī)的能力C：高度概括的抽象和宏觀思維能力D：布置和交待任務(wù)的能力看電影品管理看電影品管理看電影品管理知識(shí)點(diǎn)啟發(fā)：

企業(yè)高管最重要是宏觀抽象，以及高度概括的能力企業(yè)高管并不需要自己會(huì)做，但需要知道如何找出會(huì)做的人企業(yè)高管需要知道中層應(yīng)該做什么，并會(huì)將中層做的事情放手交待企業(yè)高管需要更加果斷，尤其在激烈競(jìng)爭的時(shí)刻，果斷是一種意志的表現(xiàn)看電影品管理知識(shí)點(diǎn)啟發(fā)：企業(yè)高管最重要是宏觀抽象，以及高度管理的層次

高層中層基層概念的技能人際的技能專業(yè)技能管理的層次

概念的技能人際的技能專業(yè)技能

作為一名管理者，你覺得在管理中應(yīng)該扮演哪些角色？

管理者的角色認(rèn)知管理者的角色認(rèn)知新舊管理者扮演的角色對(duì)比

（傳統(tǒng)）管理者

（現(xiàn)行）管理者

老板（或替身）獨(dú)裁者控制者組織者專家“警察”“裁判”團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人溝通者指導(dǎo)者推動(dòng)者傾聽者教練員“啦啦隊(duì)長”新舊管理者扮演的角色對(duì)比

（現(xiàn)行）管理者老管理者的角色認(rèn)知管理的兩難現(xiàn)象

1、經(jīng)理與下屬的關(guān)系：

嚴(yán)格管理VS親情管理

2、積極人性的假設(shè)：

X理論Y理論Z理論

管理者的角色認(rèn)知管理的兩難現(xiàn)象管理者如何對(duì)待下屬有情的領(lǐng)導(dǎo)無情的管理絕情的制度對(duì)待員工法則管理者如何對(duì)待下屬有情的領(lǐng)導(dǎo)無情的管理絕情的制度對(duì)待員工法則管理者的角色認(rèn)知案例分析：年輕的經(jīng)理被提拔時(shí)，那些與其同期進(jìn)公司的同事常常不服氣，在工作中有時(shí)不配合，或是討價(jià)還價(jià)。年輕經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)威信尚不夠，但又不能把關(guān)系搞僵，常常很無奈。他該怎么辦？管理者的角色認(rèn)知案例分析：管理者的角色認(rèn)知五點(diǎn)參考建議：有情的領(lǐng)導(dǎo)，無情的管理，絕情的制度。將人和事分開；首先關(guān)注于企業(yè)的績效完成，而非改善人際關(guān)系；建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，尋求支持者；必要的坦誠溝通，感情投資；恩威并施，殺雞儆猴；管理者的角色認(rèn)知五點(diǎn)參考建議：管理者的角色認(rèn)知情景案例分析：員工甲說：“領(lǐng)導(dǎo)，你看這件事……，應(yīng)該怎樣去處理?。俊苯?jīng)理乙說：“那你說怎么辦呢？”員工甲說：“我不懂才問您呀，您怎么反過來問我？”請(qǐng)您談?wù)劷?jīng)理乙的處理方式存在什么問題，應(yīng)當(dāng)如何去做？管理者的角色認(rèn)知情景案例分析：授權(quán)的基本原則部分授權(quán)基本不能授權(quán)計(jì)劃、輔導(dǎo)、培訓(xùn)后可以授權(quán)但要注意過程把控充分授權(quán)非常規(guī)的工作常規(guī)而瑣碎的工作低風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)的基本原則部分授權(quán)基本不能授權(quán)計(jì)劃、輔導(dǎo)、培訓(xùn)后可以授權(quán)小練習(xí)假設(shè)你是部門經(jīng)理，以下哪些可以授權(quán)，哪些不能授權(quán)：1、出席部門經(jīng)理的例會(huì)2、對(duì)新入職員工的面試3、考核部門員工業(yè)績4、制定部門績效方案5、出差報(bào)銷審批6、給新入職員工進(jìn)行一個(gè)專題培訓(xùn)7、處理下級(jí)員工的投訴8、準(zhǔn)備向總經(jīng)理進(jìn)行述職報(bào)告9、簽發(fā)下屬違紀(jì)的處罰決定10、修訂本部門的管理規(guī)定11、處理一起嚴(yán)重的客戶投訴12、制定下一年度的工作計(jì)劃小練習(xí)假設(shè)你是部門經(jīng)理，以下哪些可以授權(quán)，哪些不能授權(quán)：成功管理者的八大素養(yǎng)1、明確的目標(biāo)2、用正確的方法做事3、積極的心態(tài)4、合作致勝5、執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行6、溝通無限7、訓(xùn)練與指導(dǎo)8、追求卓越成功管理者的八大素養(yǎng)1、明確的目標(biāo)2、用正確的方法做事3、積領(lǐng)導(dǎo)力是一種能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的熱情與想象力，以期全力以赴，共同完成明確目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)力=魅力+權(quán)力+影響力。領(lǐng)導(dǎo)力是一種能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的熱情與想象力，以期全力以赴，共領(lǐng)導(dǎo)力的組成魅力約束力眼力魄力執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力的組成魅力約束力眼力魄力執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力的誤區(qū)權(quán)力=職權(quán)權(quán)力=權(quán)威一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，其成功的關(guān)鍵就在于能從各種相關(guān)因素提供的具體條件出發(fā)，審時(shí)度勢(shì)，靈活巧妙地選擇和運(yùn)用恰當(dāng)?shù)挠脵?quán)方式，這種用權(quán)力的運(yùn)用藝術(shù)的具體體現(xiàn)權(quán)力的誤區(qū)權(quán)力=職權(quán)一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，其成看《巴頓將軍》品領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威看《巴頓將軍》品領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威

《巴頓將軍》劇情背景介紹

一九四三年在北非，英美盟軍遭到綽號(hào)叫“沙漠之狐”隆美爾元帥率領(lǐng)的德軍反擊，展開了一場(chǎng)大規(guī)模的戰(zhàn)斗，結(jié)果美軍遭到慘敗。陷入了困境。為了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)場(chǎng)形勢(shì)，重振美軍力量，美國當(dāng)局派喬治·巴頓將軍前往第二特種部隊(duì)任司令官，經(jīng)過雷厲風(fēng)行的整頓，巴頓部下的官兵們，一掃悲觀畏戰(zhàn)的情緒，成為一支紀(jì)律嚴(yán)明、斗志昂揚(yáng)、驍勇善戰(zhàn)的部隊(duì)……《巴頓將軍》劇情背景介紹一九四三年在北非《巴頓將軍》經(jīng)典片段欣賞《巴頓將軍》精彩片段《巴頓將軍》經(jīng)典片段欣賞《巴頓將軍》精彩片段看電影品管理之樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威身先士卒是樹立權(quán)威最好方法在日常工作中培養(yǎng)領(lǐng)袖氣質(zhì)言必行，行必果公平公正對(duì)待下屬親自幫助下屬解決難題對(duì)工作保持持續(xù)的激情與下屬保持一定的距離99%的個(gè)人威信+1%的權(quán)力行使=成功的領(lǐng)導(dǎo)者看電影品管理之樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威身先士卒是樹立權(quán)威最好方法中層經(jīng)理的角色認(rèn)知測(cè)試題：中層經(jīng)理對(duì)于上司、下屬和同級(jí)有不同的角色定位，請(qǐng)將下面匹配的選擇連起來。

1、對(duì)上司2、對(duì)下屬3、對(duì)同級(jí)A、內(nèi)部服務(wù)者B、服從者C、公司代言人D、激勵(lì)者E、授權(quán)者F、受訓(xùn)者G、培訓(xùn)者H、執(zhí)行者(B,F,H)(C,D,E,G)(A)中層經(jīng)理的角色認(rèn)知測(cè)試題：A、內(nèi)部服務(wù)者(B,F,H)(C,

第二篇

打造執(zhí)行力之思維方法第二篇精彩視頻欣賞看《西點(diǎn)軍?！菲穲?zhí)行力精彩視頻欣賞看《西點(diǎn)軍?！菲穲?zhí)行力

在世界500強(qiáng)企業(yè)中，西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出來的董事長有1000多名，副董事長2000多名，總經(jīng)理、董事一級(jí)的有5000多名。任何商學(xué)院都沒有培養(yǎng)出這么多的經(jīng)營管理人才。該校的傳統(tǒng)：“Yes,Sir!”“No,Sir!”“NoexcuseSir!”“Idon’tknowSir!”在世界500強(qiáng)企業(yè)中，西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出來的董事長有100一個(gè)企業(yè)的成功20%靠決策，

80%靠執(zhí)行。

沒有員工的服從，企業(yè)任何絕佳的戰(zhàn)略和設(shè)想都不可能被執(zhí)行下去；沒有員工的服從，任何一種先進(jìn)的管理制度和理念都無法建立和推廣下去；

沒有員工的服從，任何一個(gè)精明能干的領(lǐng)導(dǎo)都無法施展其宏偉藍(lán)圖。一個(gè)企業(yè)的成功20%靠決策，

80%靠問題假如你今天遲到了，你會(huì)怎么說？沒有任何借口，學(xué)會(huì)服從！問題沒有任何借口，學(xué)會(huì)服從！如何執(zhí)行？

執(zhí)行的48字真經(jīng)如何執(zhí)行？執(zhí)行的八字方針認(rèn)真第一，聰明第二洗廁所的故事……執(zhí)行的八字方針認(rèn)真第一，聰明第二洗廁所的故事……不認(rèn)真與太過于聰明，是一個(gè)問題的兩面。聰明人一生都在想辦法，想如何找到更好的辦法超過對(duì)手，而不是認(rèn)認(rèn)真真做事來超越對(duì)手。態(tài)度決定高度，在一個(gè)“小聰明”的環(huán)境中，認(rèn)真就成了傻！在中國企業(yè)中，執(zhí)行問題的核心是文化，文化問題的核心是認(rèn)真。在中國做企業(yè)“怕就怕認(rèn)真二次”！不認(rèn)真與太過于聰明，是一個(gè)問題的兩面。聰明人一生都在想辦法，執(zhí)行的16字原則結(jié)果提前，自我退后；鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)。執(zhí)行的16字原則結(jié)果提前，自我退后；

有學(xué)生問大哲學(xué)家蘇格拉底，怎樣才能修學(xué)到他那般博大精深的學(xué)問。蘇格拉底說…………天下大事必做于細(xì)

把簡單的事情做好了就是不簡單

把平凡的事情做好了就是不平凡

有學(xué)生問大哲學(xué)家蘇格拉底，怎樣才能修學(xué)到他那般博大精執(zhí)行的24字戰(zhàn)略決心第一，成敗第二速度第一，完美第二結(jié)果第一，理由第二執(zhí)行的24字戰(zhàn)略決心第一，成敗第二決心第一，成敗第二

一旦決定，就不要沒完沒了的討論，不要花時(shí)間去考慮成功，而是要堅(jiān)持執(zhí)行，即使失敗也要執(zhí)行。執(zhí)行的關(guān)鍵是建立必勝的信念和決心決心第一，成敗第二

一旦決定，就不要沒完沒了的討論，不要花時(shí)速度第一，完美第二

過于追求完美的結(jié)果往往是0<0.1,而速度第一的結(jié)果是，多個(gè)0.1的積累就會(huì)實(shí)現(xiàn)1的突破做——修改——做——完善，在做中思考，在做中完善，發(fā)展中的問題要在發(fā)展中解決。先開槍，再瞄準(zhǔn)！速度第一，完美第二

過于追求完美的結(jié)果往往是0<0.1,而速結(jié)果第一，理由第二

事情都做完了，你有一千個(gè)理由，都不重要，重要的是這個(gè)事情的結(jié)果是什么！因?yàn)槲覀兛拷Y(jié)果生存的！

結(jié)果導(dǎo)向原則！結(jié)果第一，理由第二

執(zhí)行力48字真經(jīng)認(rèn)真第一，聰明第二結(jié)果提前，自我退后鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)決心第一，成敗第二速度第一，完美第二結(jié)果第一，理由第二執(zhí)行力48字真經(jīng)認(rèn)真第一，聰明第二如何保證你下屬的執(zhí)行力步驟四：結(jié)果檢查是關(guān)鍵步驟三：目標(biāo)跟蹤是輔助步驟二：有效溝通是重點(diǎn)

步驟一：目標(biāo)分解是前提步驟五：績效考核是保障如何保證你下屬的執(zhí)行力步驟四：結(jié)果檢查是關(guān)鍵步驟三：目標(biāo)跟蹤

第三篇執(zhí)行力之干——有效激勵(lì)員工第三篇執(zhí)行力之干——有效激勵(lì)員工

案例分享：

1、50歲婦女舉車救子

2、老婦人的眼淚

3、100+10+10>120的啟示執(zhí)行力之干——有效激勵(lì)員工

案例分享：激勵(lì)在心理學(xué)中是指持續(xù)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過程。管理學(xué)中的激勵(lì)是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，通過高水平的努力來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的心理活動(dòng)過程。激勵(lì)的古訓(xùn)：殺一人而震三軍者，殺之賞一人而萬人悅者，賞之

執(zhí)行力之干——有效激勵(lì)員工

激勵(lì)在心理學(xué)中是指持續(xù)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過程。執(zhí)行力之干——激勵(lì)對(duì)于工作的作用激勵(lì)可以強(qiáng)化人的動(dòng)機(jī)，從而激發(fā)人的工作、熱情與興趣，調(diào)動(dòng)人的積極性工作績效=能力×激勵(lì)×表現(xiàn)機(jī)會(huì)激勵(lì)對(duì)于工作的作用激勵(lì)可以強(qiáng)化人的動(dòng)機(jī)，從而激發(fā)人的工作、熱激勵(lì)過程與因素動(dòng)機(jī)需要內(nèi)部刺激外部刺激目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)行為需要滿足了解滿足員工的需要設(shè)置有吸引力的目標(biāo)強(qiáng)化員工的行為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)激勵(lì)過程與因素動(dòng)機(jī)需要內(nèi)部刺激目標(biāo)目標(biāo)需要滿足了解滿足員工的有效激勵(lì)你的下屬自我實(shí)現(xiàn)尊重社交安全生理薪酬，福利工作安全性，保險(xiǎn)，離職率，工作條件和諧的企業(yè)文化，穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，人際關(guān)系認(rèn)可的業(yè)績，個(gè)人尊重，責(zé)任感，重要工作參與決策，晉升，挑戰(zhàn)性工作馬斯洛需求層次：有效激勵(lì)你的下屬尊重社交安全生理薪酬，福利工作安全性，保員工激勵(lì)的“四力模型”衡量員工整體激勵(lì)度的四大指標(biāo)參與度滿意度投入度離職率員工激勵(lì)的“四力模型”衡量員工整體激勵(lì)度的四大指標(biāo)參與度滿意員工激勵(lì)的“四力模型”獲取結(jié)合理解防御每一個(gè)人都會(huì)努力獲取一些稀缺資源的東西，以此提高自己的幸福感許多動(dòng)物都與父母、親屬或種群建立密切關(guān)系，但只有人類把它擴(kuò)展到了更大的群體，如組織、社團(tuán)、民族每個(gè)人都渴望了解世界，并從科學(xué)、宗教和文化等方面提出種種理論去解釋各種事情，并提出合理的行動(dòng)和應(yīng)對(duì)措施面對(duì)外來威脅，保護(hù)自己，保護(hù)我們的財(cái)產(chǎn)和成就、家庭和朋友、思想和信仰，這是人類的天性員工激勵(lì)的“四力模型”獲取結(jié)合理解防御每一個(gè)人都會(huì)努力獲取許基層主管管理技能提升訓(xùn)練營教材課件有效激勵(lì)的技巧

我們嘗試從一個(gè)全新的角度——人性出發(fā)，去探索人們行動(dòng)背后真正的動(dòng)力源泉。

有效激勵(lì)的技巧有效激勵(lì)的技巧員工非物質(zhì)激勵(lì)

使命興趣

生存

競(jìng)爭危機(jī)

溝通

空間榮譽(yù)激勵(lì)員工工作熱情的非物質(zhì)方法

有效激勵(lì)的技巧員工使命興趣生存競(jìng)爭危機(jī)溝通有效激勵(lì)你的下屬基于這八種動(dòng)力源泉，開發(fā)出二十種激發(fā)員工工作熱情的非經(jīng)濟(jì)手段。

同時(shí)也總結(jié)出為了保證這些激勵(lì)措施取得預(yù)期效果必須堅(jiān)持的兩個(gè)基本原則。有效激勵(lì)你的下屬基于這八種動(dòng)力源泉，開發(fā)出二十有效激勵(lì)你的下屬員工激勵(lì)基本原則之一——公平性

公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。

管理者在處理員工問題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。員工只要存有不平的心態(tài)，許多以前能激勵(lì)員工的方法，現(xiàn)在都變得不管用了。有效激勵(lì)你的下屬員工激勵(lì)基本原則之一——公平性

公平性是有效激勵(lì)你的下屬員工激勵(lì)基本原則之二——因人而異

按能力和心態(tài)劃分，所有類型企業(yè)的員工都可

以分為四個(gè)級(jí)別，在采取激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)因級(jí)別

而異。有效激勵(lì)你的下屬員工激勵(lì)基本原則之二——因人而異

按能力和有效激勵(lì)你的下屬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)激勵(lì)對(duì)策A級(jí)高熱情高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。重用——給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。B級(jí)低熱情高能力這類人才一般對(duì)自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。1．挽救：不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求；特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。2．勿留：對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。C級(jí)高熱情低能力年輕人和新進(jìn)員工。充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)；提出提高工作能力的具體要求和具體方法；調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。D級(jí)低熱情低能力這類人才對(duì)企業(yè)作用不大。1．有限作用：不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)；首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。2．解雇辭退有效激勵(lì)你的下屬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)1．自我激勵(lì)2．個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃3．組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)4．生存競(jìng)爭5．新陳代謝機(jī)制6．分組競(jìng)爭機(jī)制7．在內(nèi)部引入外來競(jìng)爭8．鼓勵(lì)“非法行動(dòng)”9．給員工完全自由發(fā)揮的空間10．培訓(xùn)機(jī)會(huì)11．崗位輪換12．給予員工暢順的事業(yè)發(fā)展渠道13．減少審批程序14．員工參與決策15．榮譽(yù)激勵(lì)16．危機(jī)教育17．雙向溝通18．變懲罰為激勵(lì)19．親情關(guān)懷20．變消極管理為積極管理有效激勵(lì)下屬的20種非經(jīng)濟(jì)手段1．自我激勵(lì)11．崗位輪換有效激勵(lì)下屬的20種非經(jīng)濟(jì)手段常用而有效的激勵(lì)方法(一)特別走到員工的辦公室表示感謝親筆寫一個(gè)感謝的便條請(qǐng)上層或高層領(lǐng)導(dǎo)寫一封感謝信，或給員工打一個(gè)電話將你聽到的有關(guān)員工的正面反饋傳達(dá)給員工某項(xiàng)工作結(jié)束后，及時(shí)表示承認(rèn)與感謝常用而有效的激勵(lì)方法(一)特別走到員工的辦公室表示感謝常用而有效的激勵(lì)方法(二)請(qǐng)員工喝茶、喝咖啡、吃飯或不時(shí)買一些小點(diǎn)心到辦公室理解員工的工作包括他們的挫折和成功建立一種友好熱情的氛圍對(duì)既是是很小的進(jìn)步也表示贊揚(yáng)讓員工知道為什么做這樣的決定，并討論這些決定的影響常用而有效的激勵(lì)方法(二)請(qǐng)員工喝茶、喝咖啡、吃飯或不時(shí)買一常用而有效的激勵(lì)方法(四)考慮抽獎(jiǎng)方式，給員工一有形的獎(jiǎng)品對(duì)于非常長的項(xiàng)目，可以在按時(shí)到達(dá)每個(gè)重要里程碑時(shí)給與獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的安排更加有趣保存好小組內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)的記錄，并每季度回顧一次，想自己提出挑戰(zhàn)，創(chuàng)造新穎的承認(rèn)或感謝的方法常用而有效的激勵(lì)方法(四)考慮抽獎(jiǎng)方式，給員工一有形的獎(jiǎng)品常用而有效的激勵(lì)方法(五)請(qǐng)上層領(lǐng)導(dǎo)在部門會(huì)議上感謝新人召開即興的表揚(yáng)員工的小組會(huì)在櫥窗上貼一個(gè)表揚(yáng)公告使員工知道、認(rèn)可表揚(yáng)的計(jì)劃以及這種計(jì)劃目的，并告訴他們計(jì)劃的執(zhí)行情況考慮給員工發(fā)現(xiàn)金以外的獎(jiǎng)品給員工去告訴高層領(lǐng)導(dǎo)好消息的機(jī)會(huì)給員工享受提升技能的機(jī)會(huì)常用而有效的激勵(lì)方法(五)請(qǐng)上層領(lǐng)導(dǎo)在部門會(huì)議上感謝新人案例：獵人與獵犬的故事案例：獵人與獵犬的故事有效激勵(lì)你的下屬案例分析:你剛接受一個(gè)部門，通過了解你發(fā)現(xiàn)

A、由于業(yè)績一般，這個(gè)團(tuán)隊(duì)中人員散漫，工作熱情不高，凝聚力不夠。此時(shí)你該如何激勵(lì)你的下屬？

B、由于業(yè)績處于公司前列，員工工作缺乏激情，養(yǎng)尊處優(yōu)，工作熱情不高，此時(shí)你該如何激勵(lì)你的下屬？

C、由于企業(yè)處于高速發(fā)展期、他們幾乎天天加班，員工感到壓力很大，有倦怠感，工作效率開始低下，此時(shí)你該如何激勵(lì)你的下屬？有效激勵(lì)你的下屬案例分析:第四單元執(zhí)行力之保障

——目標(biāo)與計(jì)劃管理第四單元執(zhí)行力之保障目標(biāo)管理的導(dǎo)入及核心特征輕松實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的方法及步驟如何為下屬制定目標(biāo)及分解目標(biāo)目標(biāo)追蹤與評(píng)估目標(biāo)績效獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理的導(dǎo)入及核心特征所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模

1952年7月4日清晨世界橫渡英吉利海峽第一婦女——美國人查德威克從加利福尼亞海岸以西21英里的卡塔林納島試圖橫渡到達(dá)彼岸，最終失敗。1952年7月4日清晨世界橫渡英吉利海峽第一婦女——成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

——美國潛能大師：伯恩?崔西成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives）

1、定義使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的任務(wù)和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法2、三層含義共同商定目標(biāo)（參與）目標(biāo)分解（目標(biāo)體系）自我控制（授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià)）目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives）要素內(nèi)容某企業(yè)的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額1億元毛利2000萬計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段方法1、在東部區(qū)新開3家新店2、增加經(jīng)營5個(gè)新品3、通過管理效率提升，

減少1%的人力成本4、什么時(shí)候完成目標(biāo)?期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表6-12月5、是否達(dá)到了既定目標(biāo)?完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際銷售收入1.2億毛利2500萬要素內(nèi)容某企業(yè)的目標(biāo)示例目1、目標(biāo)是什么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、常見的目標(biāo)管理的誤區(qū)：1、“下達(dá)式”：逐層下達(dá)指標(biāo)2、“上報(bào)式”:下屬將下一階段工作計(jì)劃上報(bào)上來，上司審核批準(zhǔn)3、“征求意見式”：上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬意見常見的目標(biāo)管理的誤區(qū)：與高層一致

下一級(jí)的目標(biāo)必須與上一級(jí)的目標(biāo)一致，而且必須是上一級(jí)目標(biāo)分解而來。所有的下級(jí)目標(biāo)合并起來應(yīng)等于或大于上一級(jí)的目標(biāo)與高層一致目標(biāo)管理中，所設(shè)定的目標(biāo)必須是符合SMART原則：SPECIFIC

具體的可實(shí)施的行動(dòng)計(jì)劃MEASURABLE

可衡量的（數(shù)量，質(zhì)量）ACHIEVABLE

可實(shí)現(xiàn)的RELEVANT

相關(guān)聯(lián)的TIMING

有時(shí)間限制的凡是不可衡量的目標(biāo)都是沒有意義的！目標(biāo)管理中，所設(shè)定的目標(biāo)必須是符合SMART原則：SPECI以下哪些是一個(gè)合格的目標(biāo)：目標(biāo)是提高企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量小王你這個(gè)月的目標(biāo)就是把公司的車輛管好今年將行政費(fèi)用降低20%以下哪些是一個(gè)合格的目標(biāo)：要干什么結(jié)果是什么條件是什么何時(shí)完成縮短生產(chǎn)周期18%2008年12月31日開發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級(jí)或更高級(jí)別2009年10月1日正式推出要干什么結(jié)果是什么條件是什么何時(shí)完成縮短生產(chǎn)周期18%2001、數(shù)量2、質(zhì)量3、成本4、時(shí)間1、數(shù)量關(guān)注結(jié)果：以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是以“工作”或“活動(dòng)”的本身或過程。誤區(qū)：只關(guān)注工作態(tài)度而不關(guān)注工作結(jié)果，導(dǎo)致工作的形式化。關(guān)注結(jié)果：輔導(dǎo)與反饋：沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理。輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力和效率反饋則是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較的結(jié)果與下屬溝通使他不斷修正行為。誤區(qū)：1、批評(píng)干涉2、自己親力親為輔導(dǎo)與反饋：與績效考核相關(guān)聯(lián)事先設(shè)定的目標(biāo)是什么，績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，權(quán)重是什么，事后應(yīng)當(dāng)和必須以此為考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與績效考核相關(guān)聯(lián)PDCA循環(huán)管理模式：P制訂總體目標(biāo)

D制訂部門（或個(gè)人）目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃并實(shí)施C定期評(píng)估，檢查進(jìn)展和作出調(diào)整A對(duì)結(jié)果做最后評(píng)價(jià)并作為下一個(gè)目標(biāo)的參考PDCA循環(huán)管理模式：P制訂總體目標(biāo)D制訂部門（或個(gè)人）目基層主管管理技能提升訓(xùn)練營教材課件案例分析某醫(yī)藥企業(yè)制定的2008年的公司的目標(biāo)是1、公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%2、開發(fā)三個(gè)以上國家一類新藥品種，并進(jìn)入

國家醫(yī)藥目錄3、2008年6月前完成GMP認(rèn)證4、公司的營業(yè)收入增長60%，達(dá)到5億元案例分析某醫(yī)藥企業(yè)制定的2008年的公司的目標(biāo)是如何為下屬制定目標(biāo)及分解目標(biāo)如何為下屬制定目標(biāo)阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無所謂阻力三：習(xí)慣于接受命令和指令阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)

生沖突阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處方法二：鼓勵(lì)下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo)方法三：循序漸進(jìn)方法四：目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一方法五：向下屬說明你所能提供的支持方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處案例1：公司今年的戰(zhàn)略目標(biāo)：提升公司利潤原因：隨著公司利潤的逐年下降，提高公司的利潤成了本年度最大的目標(biāo)。營銷經(jīng)理主要目標(biāo)：完成利潤1000萬；手段：主推產(chǎn)品A原因：營銷經(jīng)理認(rèn)為實(shí)現(xiàn)利潤的主要來源是新產(chǎn)品A，決定近期主推新產(chǎn)品A，而不是老產(chǎn)品B，因?yàn)樗J(rèn)為產(chǎn)品A屬于剛面世產(chǎn)品，推廣它更具有挑戰(zhàn)性，容易與競(jìng)爭對(duì)手拉開距離，如果推廣的好，也能提高自己在公司的威信。案例1：大區(qū)經(jīng)理主要目標(biāo)：完成利潤200萬

手段：主推產(chǎn)品B原因：大區(qū)經(jīng)理認(rèn)為營銷經(jīng)理大力推廣產(chǎn)品A，現(xiàn)在條件不很具備，有一定難度，而產(chǎn)品B銷量既快，又有利潤，因此主推產(chǎn)品B成了完成利潤的主要手段。業(yè)務(wù)代表的目標(biāo)：完成利潤30萬；

手段：主推產(chǎn)品C

原因：業(yè)務(wù)代表認(rèn)為，自己推廣產(chǎn)品C早已輕車熟路，客戶也認(rèn)這個(gè)產(chǎn)品，回款容易，獎(jiǎng)金好拿，推廣A、B產(chǎn)品費(fèi)心費(fèi)力，因此沒把心思放在A、B上。大區(qū)經(jīng)理主要目標(biāo)：完成利潤200萬從案例一中可以看出，該企業(yè)上下目標(biāo)明顯不一致，公司戰(zhàn)略在分解傳遞過程中層層偏離，發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，到銷售代表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。最后結(jié)果是大大地偏離了公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與員工目標(biāo)互不連貫。這樣人員雖然完成了目標(biāo)，但離公司的期望相差很遠(yuǎn)。從案例一中可以看出，該企業(yè)上下目標(biāo)明顯不一致，公司戰(zhàn)略在案例二生產(chǎn)部的主要目標(biāo)：完成生產(chǎn)任務(wù)量、保證生產(chǎn)質(zhì)量結(jié)果：生產(chǎn)部經(jīng)理為能及時(shí)完成任務(wù)而沾沾自喜，雖然他感覺到研發(fā)部要求新產(chǎn)品試制任務(wù)緊急，但由于沒列入目標(biāo)，同時(shí)，試制新產(chǎn)品會(huì)影響生產(chǎn)任務(wù)完成，造成顧此失彼。雖然研發(fā)部急的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還是先放放，完成自己任務(wù)再說。案例二生產(chǎn)部的主要目標(biāo)：完成生產(chǎn)任務(wù)量、保證生產(chǎn)質(zhì)量財(cái)務(wù)部的主要目標(biāo)：保證財(cái)務(wù)安全結(jié)果：財(cái)務(wù)部經(jīng)理目標(biāo)輕松的完成，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，它把給打客戶的預(yù)付款帳期從90天縮短為60天，雖然營銷經(jīng)理為此與他爭吵，這樣會(huì)造成丟失大客戶的危險(xiǎn)，但是完成自己的目標(biāo)是第一位的。財(cái)務(wù)部的主要目標(biāo)：保證財(cái)務(wù)安全從案例二中可以看出，各橫向部門人員努力方向不一致。生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部兩個(gè)經(jīng)理雖然都完成了目標(biāo)，但這是以犧牲其他部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為代價(jià)的。從公司總體看，他們都是不合格的。但是錯(cuò)的不是他們，而是整個(gè)公司的目標(biāo)體系沒有系統(tǒng)考慮，這樣人員雖然努力，但勁不往一處使，企業(yè)整體目標(biāo)仍然完不成。從案例二中可以看出，各橫向部門人員努力方向不一致。生產(chǎn)目標(biāo)分解三步走第一步：分解公司總目標(biāo)，系統(tǒng)全面第二步：把公司目標(biāo)分解到部門，橫向關(guān)聯(lián)第三步：把部門目標(biāo)分解到個(gè)人，上下貫通目標(biāo)分解三步走第一步：分解公司總目標(biāo)，系統(tǒng)全面方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處方法二：鼓勵(lì)下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo)方法三：循序漸進(jìn)方法四：目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一方法五：向下屬說明你所能提供的支持方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處尋找關(guān)鍵要素：尋找戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵支撐因素，最好采用自上而下的系統(tǒng)思考方法。先從最終目的開始，確定需要的路徑有哪些，需要具體做哪些事情才能保障其實(shí)行。同時(shí)確定公司現(xiàn)在存在的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？尋找支撐要素要求全面，找到盡可能多的相關(guān)因素，直到窮盡為止。同時(shí)，不僅要尋找出顯性要素，還要找出其背后的隱性支撐要素，尋找它們的內(nèi)在關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過尋根究底，順藤摸瓜。尋找關(guān)鍵要素：尋找戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵支撐因素，最好采用自上基層主管管理技能提升訓(xùn)練營教材課件把確定好的公司目標(biāo)分解到部門時(shí)，需要分清是部門可控目標(biāo)還是可影響目標(biāo)。同時(shí)分解中要求各部門目標(biāo)橫向關(guān)聯(lián)、以客戶為中心。把確定好的公司目標(biāo)分解到部門時(shí)，需要分清是部門可控目基層主管管理技能提升訓(xùn)練營教材課件人員可控目標(biāo)分解：作為主管來說，要為整個(gè)部門的績效負(fù)責(zé)，因此，作為部門可以直接控制的目標(biāo)，主要由主管承擔(dān)，如銷售額、生產(chǎn)量、技術(shù)開發(fā)數(shù)等。而目標(biāo)分解的過程，就是壓力傳遞的過程，主管重點(diǎn)目標(biāo)要在下級(jí)身上找到對(duì)接點(diǎn)，而不是主管一人扛，下屬毫無壓力。這就需要檢查每個(gè)人員的職責(zé)，確定誰與這些目標(biāo)有關(guān)，他們承擔(dān)的比例是多少，這樣目標(biāo)就可以分解給多個(gè)下屬，從而做到上下貫通、分解不錯(cuò)位。千斤重?fù)?dān)眾人挑人人頭上有指標(biāo)人員可控目標(biāo)分解：作為主管來說，要為整個(gè)部門的績效基層主管管理技能提升訓(xùn)練營教材課件

為了保證目標(biāo)制定的合理性，公司級(jí)目標(biāo)制定和分解，部門橫向目標(biāo)協(xié)調(diào)，需要公司召開管理決策會(huì)議來確定，通過老總對(duì)戰(zhàn)略任務(wù)的闡述，通過各級(jí)部門主管的參與，這樣各級(jí)管理者對(duì)公司的目標(biāo)方向更加清楚，同時(shí)在會(huì)議上可以直接傾聽其他部門對(duì)本部門的意見和要求，及時(shí)修正自己的目標(biāo)。而部門目標(biāo)的分解，需要上下級(jí)雙方討論，充分聽取彼此的意見，雙方同意后，再簽字確認(rèn)。為了保證目標(biāo)制定的合理性，公司級(jí)目標(biāo)制定和分解，部門橫向目第五單元管理者的溝通藝術(shù)第五單元管理者的溝通藝術(shù)

一個(gè)小游戲給我們的啟示……

一個(gè)小游戲給我們的啟示……一、什么是溝通？1、溝通的定義傳遞者接收者信息解碼反饋一、什么是溝通？傳遞者接收者信息解碼反饋2、何為有效的溝通？

為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。2、何為有效的溝通？為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息，思想和情有效溝通的三大要素1、明確的目標(biāo)2、達(dá)成共同的協(xié)議3、溝通信息、思想、情感有效溝通的三大要素1、明確的目標(biāo)溝通的3個(gè)行為有效溝通的3大行為聽問說溝通的3個(gè)行為有效溝通的3大行為聽問說基層主管管理技能提升訓(xùn)練營教材課件溝通的四個(gè)特點(diǎn)隨時(shí)性

–我們所做的每一件事情都是溝通

雙向性

–我們既要收集信息，又要給予信息

情緒性

–信息的收集會(huì)受到傳遞信息的方式所影響

互賴性

–溝通的結(jié)果是由雙方?jīng)Q定的

溝通的四個(gè)特點(diǎn)隨時(shí)性–我們所做的每一件事情都是溝通

溝通的分類溝通語言溝通非語言溝通口頭書面……溝通的分類溝通語言溝通非語言溝通口頭書面……

二、有效溝通的要求塑造良好的溝通禮儀：塑造良好的形象準(zhǔn)則注意溝通時(shí)的儀表掌握溝通的言談舉止?fàn)I造良好的溝通氛圍二、有效溝通的要求塑造良好的溝通禮儀溝通禮儀五招第一招：向?qū)Ψ奖硎旧埔馀c歡迎第二招：溝通進(jìn)行中應(yīng)避免干擾第三招：遵守禮儀第四招：實(shí)時(shí)承認(rèn)自己的過失第五招：抱怨而不是無理取鬧

二、有效溝通的要求溝通禮儀五招第一招：向?qū)Ψ奖硎旧埔馀c歡迎溝通模式溝通模式溝通的障礙語言的障礙地位差異的障礙物理環(huán)境的障礙心理障礙其它情境之障礙溝通的障礙語言的障礙說明談話目的強(qiáng)調(diào)談話的重要性

陳述摘要整理溝通紀(jì)錄得出結(jié)果與未果說明討論程序確認(rèn)有無意見針對(duì)話題開始討論注意傾聽和肯定提出意見和建議溝通的黃金

四步驟

起-清-論-結(jié)

O.C.D.C.結(jié)Close起Open論Discuss&Agree清Clarify說明談話目的針對(duì)話題開始討論溝通的黃金

四步驟

起-清-論有效溝通的基本技巧

Designclear,concisemessage 組織清晰、簡潔的語言

Lookfornon-verbalcues

注意非語言暗示

Listentounderstand

注意傾聽

Feedback

反饋有效溝通的基本技巧Designclear,conciDesignClear,ConciseMessage

組織清晰、簡潔的語言

Languagemustbeappropriate

語言必須適當(dāng)

Languagemustbewellorganized

語言必須組織地很好DesignClear,ConciseMessage

UseAppropriateLanguage

運(yùn)用適當(dāng)?shù)恼Z言Short,simplewords

簡短簡單的詞Short,simplestatements

簡短簡單的陳述Specificwords

明確的詞語Usejargononlywhencommonlyunderstood

只有在大家都理解的情況下才使用專業(yè)術(shù)語UseAppropriateLanguage

運(yùn)用適當(dāng)?shù)腗essageMustBeWellOrganised

很好地組織語言Contentsareinlogicalsequence

內(nèi)容符合邏輯次序Omitunnecessaryinformation

省略不必要的信息Usethereceiver’slanguage

使用接收者熟悉的語言Provideasummary,ifnecessary

如有可能，做一下總結(jié)MessageMustBeWellOrganised

有效溝通的基本技巧

Designclear,concisemessage 組織清晰、簡潔的語言

Lookfornon-verbalcues

注意非語言暗示

Listentounderstand

注意傾聽

Feedback

反饋有效溝通的基本技巧Designclear,conci注意非語言暗示言語和身體語言保持一致注意非語言暗示言語和身體語言保持一致有效溝通的基本技巧

Designclear,concisemessage 組織清晰、簡潔的語言

Lookfornon-verbalcues

注意非語言暗示

Listentounderstand

注意傾聽

Feedback

反饋有效溝通的基本技巧Designclear,conci有效的溝通的關(guān)鍵——傾聽小測(cè)試有效的溝通的關(guān)鍵——傾聽小測(cè)試溝通漏斗你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動(dòng)的20%100%20%溝通漏斗你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別傾聽的藝術(shù)傾聽45%傾聽35%交談16%書寫9%閱讀傾聽的藝術(shù)傾聽45%傾聽35%交談16%書寫9%閱讀關(guān)鍵的溝通技巧——積極聆聽

聽關(guān)鍵的溝通技巧——積極聆聽聽

怎樣有效地接收信息準(zhǔn)備聆聽發(fā)出準(zhǔn)備傾聽的信息在溝通過程中采取積極的行動(dòng)通知對(duì)方如果你沒有聽清楚沒有理解想得到更多的信息想澄清想要對(duì)方重復(fù)或者改述已經(jīng)理解怎樣有效地接收信息準(zhǔn)備聆聽聆聽的層次不做任何努力去聆聽

做出假象聆聽

只聽你感興趣的內(nèi)容認(rèn)真地聆聽講話，同時(shí)與自己的親身經(jīng)歷做比較用心和腦來傾聽并做出反應(yīng)，以理解講話的內(nèi)容、目的和情感。聽而不聞假裝聆聽選擇性地聆聽專注地聆聽設(shè)身處地地聆聽聆聽的層次不做任何努力去聆聽

聽而不聞假裝聆聽選擇性地聆聽專積極傾聽的技巧表達(dá)感受重復(fù)內(nèi)容歸納總結(jié)提示問題傾聽回應(yīng)積極聆聽是暫時(shí)忘掉自我的思想、期待、成見和愿望，全神貫注地理解講話這的內(nèi)容，與他一起去體驗(yàn)、感受整個(gè)過程。這是一種管理技巧，可以通過學(xué)習(xí)和鍛煉得到提高。為了理解去傾聽，而不是為了評(píng)價(jià)而去傾聽。積極傾聽的技巧表達(dá)感受積極聆聽是暫時(shí)忘掉自我的思想、期待、成有效傾聽的七個(gè)關(guān)鍵1.預(yù)做準(zhǔn)備2.排除其它事情3.保持眼神接觸4.先把對(duì)方的話聽完5.記筆記6.察覺對(duì)方的情緒7.適度容許沉默的存在有效傾聽的七個(gè)關(guān)鍵1.預(yù)做準(zhǔn)備

有效溝通的基本技巧

Designclear,concisemessage 組織清晰、簡潔的語言

Lookfornon-verbalcues

注意非語言暗示

Listentounderstand

注意傾聽

Feedback

反饋有效溝通的基本技巧Designclear,conci精彩視頻欣賞看電影品上下級(jí)溝通之道精彩視頻欣賞看電影品上下級(jí)溝通之道影片中上下級(jí)溝通點(diǎn)評(píng)清晰地描述了這項(xiàng)任務(wù)的目標(biāo)用引導(dǎo)的方式讓布萊恩將行動(dòng)完整地思考一遍讓布萊恩去準(zhǔn)備一份行動(dòng)計(jì)劃，并明確了期限在行動(dòng)實(shí)施過程中對(duì)于下屬的輔導(dǎo)和幫助他很注意布萊恩給他的反饋影片中上下級(jí)溝通點(diǎn)評(píng)清晰地描述了這項(xiàng)任務(wù)的目標(biāo)如何與上司溝通永遠(yuǎn)不要低估你的上司。了解你的上司的風(fēng)格，讓他依照他的行事方式發(fā)揮。上司也是平凡人。永遠(yuǎn)不要讓上司感到意外。讓上司了解能對(duì)你期望什么，問他如何才能使他更有績效如何與上司溝通永遠(yuǎn)不要低估你的上司。怎樣與上級(jí)溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆禾峁┠銓?duì)事情的看法提供更多的信息對(duì)復(fù)雜的問題提供建議指引適當(dāng)?shù)姆结樚峁┲гc保護(hù)怎樣與上級(jí)溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆涸鯓优c上級(jí)溝通但是你也應(yīng)該提供給上司：分析清楚問題的內(nèi)容各種行動(dòng)方案以及你的選擇建議你選擇該項(xiàng)行動(dòng)方案的預(yù)期結(jié)果，以及應(yīng)變計(jì)劃工作的進(jìn)度報(bào)告怎樣與上級(jí)溝通但是你也應(yīng)該提供給上司：說服上司的六大妙招

1、選擇適當(dāng)?shù)奶嶙h時(shí)機(jī)

2、咨詢及數(shù)據(jù)都極具說服力

3、設(shè)想上司質(zhì)疑，事先準(zhǔn)備答案

4、說話簡明扼要，重點(diǎn)突出

5、面帶微笑，充滿自信

6、尊敬上司，誤傷上司自尊

說服上司的六大妙招1、選擇適當(dāng)?shù)奶嶙h時(shí)機(jī)與上司溝通的十大原則溝通要勤切忌越級(jí)上報(bào)切忌報(bào)喜不報(bào)憂急事快為先間接明了重視書面材料忌有問無答絕對(duì)服從上級(jí)接受指示應(yīng)明確上司說話別插嘴與上司溝通的十大原則溝通要勤忌有問無答小帖士與上司溝通的三不：一不：尊重而不吹捧二不：請(qǐng)示而不依賴三不：主動(dòng)而不越權(quán)小帖士與上司溝通的三不：與下屬溝通技巧一、樹立威信1.強(qiáng)調(diào)自己權(quán)威，加強(qiáng)對(duì)下屬控制2.分配任務(wù)應(yīng)公平3.負(fù)起全部責(zé)任4.成為受下屬愛戴的人5.與下屬建立信任關(guān)系6.抓住下屬的心7.不奪下屬的功勞8.學(xué)會(huì)聆聽牢騷與下屬溝通技巧一、樹立威信

學(xué)會(huì)表揚(yáng)下屬案例分析：“小李，你的工作真棒”“小李，我對(duì)你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運(yùn)輸時(shí)間”學(xué)會(huì)表揚(yáng)下屬案例分析：學(xué)會(huì)表揚(yáng)下屬1.讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過對(duì)他的期望2.下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可3.強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性要求：真誠，具體步驟：1.具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)2.反映了下屬哪方面的品質(zhì)3.這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響學(xué)會(huì)表揚(yáng)下屬1.讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過對(duì)他的期批評(píng)下屬的技巧案例討論：小李是你單位的工作骨干，最近不知怎么回事，工作中情緒低落，還時(shí)常出現(xiàn)差錯(cuò)，比如報(bào)表數(shù)據(jù)輸入錯(cuò)誤、忘記準(zhǔn)備會(huì)議發(fā)言稿等。你做為他的領(lǐng)導(dǎo)如何批評(píng)他。批評(píng)下屬的技巧案例討論：以善意的態(tài)度指出問題所在提出具體、客觀的事實(shí)根據(jù)討論產(chǎn)生問題的原因讓下屬提出解決問題的方法雙方同意解決方法表示你對(duì)他的支持和信任批評(píng)下屬的步驟以善意的態(tài)度指出問題所在批評(píng)下屬的步驟批評(píng)下屬的技巧以真誠的贊美做開頭要尊重客觀事實(shí)不要傷害下屬的自尊與自信友好地結(jié)束批評(píng)選擇適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所批評(píng)下屬的技巧以真誠的贊美做開頭如何下達(dá)指令案例研討：你剛接到一個(gè)任務(wù)要派人去外地出差十天支援外地分公司籌建，你手下的人都很忙，小李業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)是一個(gè)不錯(cuò)的人選，可是他剛新婚，此時(shí)你如何下達(dá)指令？如何下達(dá)指令案例研討：指令下達(dá)的技巧避免部屬誤解信息和意圖周全、完整地一次下達(dá)激發(fā)部屬的關(guān)切與意愿有效地讓部屬了解所接受的指令指令下達(dá)的技巧避免部屬誤解信息和意圖吩咐：如“請(qǐng)將表格打印好、立即用特快專遞寄出，對(duì)方收到后回復(fù)”請(qǐng)托：如“請(qǐng)參照這個(gè)案例，周五前擬出一份報(bào)告書”征詢：如“我覺得這個(gè)做法不錯(cuò)，你覺得呢？”暗示：如將生產(chǎn)作業(yè)區(qū)重新規(guī)劃布置一下，好像可以更有效地利用空間征求：如“這么大雨需要到客戶那兒做維修，誰愿意去”指令下達(dá)的方法吩咐：指令下達(dá)的方法第六單元打造高效團(tuán)隊(duì)第六單元打造高效團(tuán)隊(duì)

如果沒有槍誰將是森林之王？

團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)VS

如果沒有槍誰將是森林之王？

由狼的團(tuán)隊(duì)精神的啟示

冬季狼群覓食時(shí)的團(tuán)隊(duì)合作跑的最快的羚羊和相對(duì)跑得較慢的斑馬，哪個(gè)容易被狼群捕殺？由狼的團(tuán)隊(duì)精神的啟示

案例分析：公交車上的50名乘客團(tuán)隊(duì)旅游團(tuán)大巴車上的50名旅客群體開往伊拉克的美國戰(zhàn)車上的50名特種兵團(tuán)體

團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)案例分析：團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)高效團(tuán)隊(duì)需要的角色由西游記中唐僧師徒四人這個(gè)團(tuán)隊(duì)想到的……高效團(tuán)隊(duì)需要的角色什么是團(tuán)隊(duì)?

團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而相互協(xié)作的個(gè)體所形成的工作群體。

共同的目標(biāo)相互協(xié)作角色分工團(tuán)隊(duì)的特征：什么是團(tuán)隊(duì)?每個(gè)階段團(tuán)隊(duì)成員的感受？

熱情沮喪形成動(dòng)蕩表現(xiàn)規(guī)范

有希望焦慮每個(gè)階段團(tuán)隊(duì)成員的感受？熱情沮喪形成動(dòng)蕩建設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的四個(gè)過程

表現(xiàn)

規(guī)范動(dòng)蕩

形成團(tuán)隊(duì)成員理解和接受他人，關(guān)注團(tuán)隊(duì)，溝通時(shí)小心翼翼成員為個(gè)人利益、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、各自的角色爭論，也許會(huì)導(dǎo)致關(guān)系緊張團(tuán)隊(duì)變得成熟，能發(fā)揮功能，理解怎樣面對(duì)挑戰(zhàn)，開始有成果成員開始合作，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部開始達(dá)成平衡，各自的行為受到團(tuán)隊(duì)共同規(guī)范的約束，協(xié)作變得正常