羅賓斯管理學(xué)第十三版本章小節(jié)，為考試做準(zhǔn)備!

1.1解釋為何管理者對(duì)組織很重要。

管理者對(duì)組織很重要的原因有三個(gè)。

第一，在不確定、復(fù)雜和混亂的時(shí)期，組織需要他們的管理技能。

第二，管理者是組織完畢任務(wù)的關(guān)鍵。

第三，管理者對(duì)員工生產(chǎn)率和忠誠度有奉獻(xiàn)；員工被管理歐I方式可以影

響到組織的財(cái)務(wù)績(jī)效，事實(shí)表明管理能力對(duì)于發(fā)明組織價(jià)值很重要。

1.2闡釋誰是管理者，他們?cè)诤翁幑ぷ鳌?/p>

管理者協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人的工作，這樣組織目的才能實(shí)現(xiàn)。非管理雇員

直接處理工作或任務(wù)，沒有人向他們匯報(bào)。在老式構(gòu)造的組織中，管理者

包括基層、中層和高層三類。在其他架構(gòu)較為松散的I組織中，管理者也許

不輕易被識(shí)別出來，盡管有人必須擔(dān)任該角色。

管理者在組織中工作，這是人為的（刻意安排，以實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目的。

組織有三個(gè)特點(diǎn)：有明確的目歐I、由人構(gòu)成、有精密的構(gòu)造。目前諸

多組織的I構(gòu)造變得愈加開放、靈活和適應(yīng)變化。

1.3描述管理者的職能、角色和技能。

從寬泛的意義上說，管理是管理者做時(shí)事，波及協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人的工

作活動(dòng)，從而使他們的工作可以有效率且有成效地完畢。效率意味著“對(duì)

時(shí)地做事”；成效意味著“做對(duì)的時(shí)事”。

管理者的四種職能包括：計(jì)劃（設(shè)定目歐I、制定戰(zhàn)略和開發(fā)計(jì)劃）組織（安

排和建構(gòu)工作）

領(lǐng)導(dǎo)（與人工作以及通過人工作）和控制（監(jiān)管、比

較和糾正工作績(jī)效）

名茨伯格的管理者角色包括：人際關(guān)系角色,波及人與人的關(guān)系和其

他禮儀性/象征性職責(zé)（名義領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)員）；信息傳遞角色,波及

搜集、接受和傳播信息（監(jiān)管人、宣傳人和發(fā)言人）；決策制定角色,波及

作出決策（企業(yè)家、危機(jī)處理者、資源分派者和談判者）

卡茨的管理技能包括技術(shù)技能（工作特定領(lǐng)域的知識(shí)和技術(shù)）、人際關(guān)

系技能（與他人及團(tuán)體良好合作的能力）、概念技能（對(duì)抽象復(fù)雜狀況的思

索和體現(xiàn)想法的能力）。、

技術(shù)技能對(duì)于低層管理者最為重要，而概念技能對(duì)于高層管理者最為

重要。人際關(guān)系技能對(duì)所有管理者都同等重要。其他某些經(jīng)確認(rèn)區(qū)I管理技

能包括管理人力資源、激發(fā)承諾、管理變革、使用有目的日勺人脈網(wǎng)絡(luò)，等

等。

1.4描述重塑和重新定義管理者的工作的原因。

影響管理者工作的變化包括全球經(jīng)濟(jì)和政治的不確定性、變化的工作

場(chǎng)所，道德問題、安全威脅和變化的技術(shù)。管理者必須關(guān)懷顧客服務(wù)，由

于員工態(tài)度和行為對(duì)顧客滿意度具有很大影響。管理者必須關(guān)懷社交媒體,

由于這種溝通形式在管理中變得非常重要，已成為有價(jià)值的工具。管理者

也必須關(guān)懷創(chuàng)新，由于這對(duì)于組織保持競(jìng)爭(zhēng)力非常重要。最終，在開發(fā)企

業(yè)目的時(shí)，管理者必須關(guān)懷可持續(xù)性。

1.5解釋學(xué)習(xí)管理學(xué)的價(jià)值

學(xué)習(xí)管理學(xué)非常重要的原因有如下三條：（1）管理的）普遍性，即多種

類型和規(guī)模的I組織、任何組織層級(jí)和工作領(lǐng)域、任何地方歐I組織都需要管

理；（2）工作的現(xiàn)實(shí)，你要么成為管理者，要么成為被管理者；（3）作為

管理者的獎(jiǎng)勵(lì)和挑戰(zhàn)。獎(jiǎng)勵(lì)：發(fā)明工作環(huán)境來協(xié)助人們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)揮最

佳能力，支持和鼓勵(lì)他人，協(xié)助他人在工作中找到意義和成就感等等。

挑戰(zhàn)：完畢困難的工作，有時(shí)文書工作比管理職責(zé)更多，與多種各樣的I人

打交道等等。

管理史

描述初期管理日勺某些例子

歷史非常重要，由于它協(xié)助我們理解當(dāng)今管理實(shí)踐的來源，并識(shí)別什

么原因有用和什么原因無用。我們可以在埃及金字塔的建造和威尼斯的兵

工廠中看到初期管理實(shí)踐的例子。

亞當(dāng)斯密的《國富論》的出版是一種重要?dú)WI歷史事件，他在其中提出

了勞動(dòng)分工（工作專門化）歐I益處。尚有一種例子是工業(yè)革命，它使得在

工廠中生產(chǎn)比在家庭中生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)。因此，需要管理者來管理這些工廠，

而這些管理者則需要正式的I管理理論來指導(dǎo)他們。

解釋古典措施中的I多種理論

泰勒以“科學(xué)管理之父”而聞名，他研究了使用科學(xué)管理遠(yuǎn)離（即改

善生產(chǎn)效率的指南）的人工勞動(dòng)來找到工作日勺最佳方式。

吉爾布雷斯夫婦的重要奉獻(xiàn)是發(fā)既有效的手部與身體動(dòng)作，并為優(yōu)化

工作績(jī)效波及合理的工具和設(shè)備。

法約爾人為，管理職能普遍存在，并且與其他企業(yè)職能存在差異。他

總結(jié)出了14條管理原則，這是諸多現(xiàn)代管理概念的演化來源。

韋伯描述了其籌劃那個(gè)為官僚行政組織的理想組織類型，今天諸多大

型組織仍然存在這種特點(diǎn)。

當(dāng)今的管理者分析需要執(zhí)行的基本工作任務(wù)、使用工時(shí)動(dòng)作研究來清

除多出的動(dòng)作、為工作雇傭資質(zhì)最合適歐I員工以及基于產(chǎn)出波及鼓勵(lì)體系

時(shí)，他們應(yīng)用科學(xué)管理理論。當(dāng)管理者履行管理職能，構(gòu)建組織以使得資

源被有效運(yùn)用時(shí)，他們應(yīng)用一般管理理論。

討論行為措施歐I使用和發(fā)展。

組織行為學(xué)措施的初期倡導(dǎo)者（羅伯特歐文、弗萊特、巴納德等）

奉獻(xiàn)了諸多想法，不過他們都相信人是組織最重要的財(cái)產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾暋?/p>

霍桑試驗(yàn)極大地影響了有關(guān)人在組織中作用的管理理念，使得管理學(xué)

強(qiáng)調(diào)了人這一新的原因。行為措施在很大程度上塑造了當(dāng)今組織的管理方

式。現(xiàn)代有關(guān)鼓勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力、群體行為和發(fā)展以及其他管理學(xué)問題的理論,

都可以追溯到組織行為學(xué)措施的初期倡導(dǎo)者和霍桑試驗(yàn)的結(jié)論。

描述定量措施。

定量措施波及運(yùn)用記錄學(xué)、最優(yōu)模型、信息模型和計(jì)算機(jī)模擬等量化

措施進(jìn)行管理活動(dòng)。今天歐I管理者在作計(jì)劃和控制活動(dòng)歐I決策，例如資源

配置、提高質(zhì)量、安排工作時(shí)間表或確定最佳存貨水平時(shí)使用定量措施。

全面質(zhì)量管理一一致力于持續(xù)改善并回應(yīng)顧客需求和期望的管理理論一一

也運(yùn)用定量措施來實(shí)現(xiàn)目的。

解釋現(xiàn)代措施中的多種理論

系統(tǒng)措施認(rèn)為，組織從環(huán)境中獲得投入（資源），將這些資源轉(zhuǎn)化為或

加工為產(chǎn)出，再將其分派到環(huán)境中。該措施為管理者理解所有互相依賴於I

部門怎樣協(xié)同工作來實(shí)現(xiàn)組織目的，以及一種組織領(lǐng)域中的決策和行為怎

樣影響其他領(lǐng)域提供了框架。這樣，管理者可以認(rèn)識(shí)到，組織并非自給自

足，而是依賴環(huán)境來獲取關(guān)鍵的投入和作為吸取產(chǎn)出的出口。

權(quán)變措施認(rèn)為，組織是不一樣歐I,面對(duì)不一樣歐I狀況，需要采用不一

樣的管理措施。它協(xié)助我們理解管理，由于它強(qiáng)調(diào)了不存在讓管理者遵照

區(qū)I簡(jiǎn)樸的或普適的I規(guī)則。相反，管理者必須研究自身所處的I狀況，確定適

合目前狀況的最佳管理方式。

描述決策過程的8個(gè)環(huán)節(jié)

決策就是選擇。（1）明確問題；（2）明確決策原則；（3）為原則分派權(quán)重;

（4）開發(fā)備選方案；（5）分析備選方案；（6）選擇備選方案；（7）執(zhí)行備

選方案；（8）評(píng)估決策效果。

解釋管理者決策歐|四種方式。

理性假設(shè)如下：?jiǎn)栴}很清晰、不模糊；需要實(shí)現(xiàn)唯一的、清晰界定的

目於I;所有方案和成果都已知；最終選擇會(huì)最大化收益。

有限理性認(rèn)為管理者作出理性決策，不過收到其處理信息能力的限制。

當(dāng)決策者接受做好的處理方案時(shí)，就可以得到滿意成果。伴隨對(duì)已經(jīng)

有處理方案認(rèn)同度的上升，雖然管理者有證據(jù)表明某個(gè)決策錯(cuò)誤，他們還

是會(huì)增長(zhǎng)對(duì)該決策的努力。

直覺決策意味著基于經(jīng)驗(yàn)、感覺和積累的判斷作出決策。使用基于事

實(shí)歐I管理，管理者基于可獲得的事實(shí)根據(jù)作出決策。

2.3歸類決策和決策條件

程序化決策是反復(fù)性決策?？梢杂美硇源胧┨幚?，當(dāng)待處理問題直接、

常見和輕易識(shí)別時(shí)使用。

非程序化決策是獨(dú)特歐I決策，規(guī)定基于非約定俗成區(qū)I處理措施，當(dāng)問

題是新的或不常見、信息模糊或不完整時(shí)使用。

確定性是指管理者可以作出對(duì)歐I決策，由于所有成果都已知的狀況。

風(fēng)險(xiǎn)是決策者可以估計(jì)特定成果的概率的狀況。

不確定性是決策者對(duì)成果不確定，甚至無法作出合理概率估計(jì)的I狀況。

當(dāng)決策者面臨不確定性，他們的心理導(dǎo)向會(huì)決定他們遵照“大中取小”、“小

中取大”還是“大中取大”的原則。

2.4描述不一樣類型的決策并討論偏見怎樣影響決策

人的思維方式反應(yīng)了兩個(gè)方面：你傾向于使用的信息來源（外部或內(nèi)部），

以及你怎樣加工信息（線性或非線性）。這四個(gè)維度可以形成兩種思維模式

類型。

線性思維模式的特點(diǎn)是偏向使用外部數(shù)據(jù)，通過理性和邏輯思索處理信

息。

非線性思維模式的特點(diǎn)是偏向使用內(nèi)部信息來源，使用內(nèi)在洞察力、感

受和直覺處理信息。

12種常見的決策錯(cuò)誤和偏見包括過度自信、即時(shí)滿足、錨定效應(yīng)、選擇

性知覺、確認(rèn)、框架效應(yīng)、可獲得性、代表性、隨機(jī)、沉默成本、自利和

事后聰穎。

管理決策模型有助于解釋決策過程怎樣被用來選擇最佳備選方案，通

過最大化或滿意選擇后，執(zhí)行和評(píng)估備選方案。這也有助于解釋什么原因

影響決策過程，包括決策措施（理性、有限理性、直覺），問題和決策類

型（構(gòu)造化良好和程序化，或非構(gòu)造化和非程序化），決策條件（確定性、

風(fēng)險(xiǎn)、不確定性），以及決策者的風(fēng)格（線性或非線性思維模式）。

2.5識(shí)別有效的決策技術(shù)

管理者可以通過理處理策中的文化差異，為良好的決策發(fā)明原則，

懂得何時(shí)放棄，使用有效的決策過程，培養(yǎng)人們清晰的能力來作出有效

決策。

有效決策過程有六個(gè)特點(diǎn)：（1）關(guān)重視點(diǎn)；（2）符合邏輯且前后一

致；（3）承認(rèn)主觀和客觀的思索，直覺思維與理性分析結(jié)合；（4）需要

足夠多的信息和分析以處理特殊問題；（5）鼓勵(lì)和指導(dǎo)搜集有關(guān)信息和

富有見地的意見；（6）直接、可靠、易于采用并且靈活。

設(shè)計(jì)思維是“像設(shè)計(jì)師處理設(shè)計(jì)問題同樣去處理管理問題”?？捎糜谔?/p>

出問題和提出、評(píng)估備選方案。運(yùn)用大數(shù)據(jù)，決策者擁有了有力的工具協(xié)

助他們作出決策。然而，不管大數(shù)據(jù)怎樣全面或被深入分析，它還是需要

良好歐I判斷力來調(diào)和。

假如你是一家大型零售連鎖企業(yè)的招聘者，但愿大學(xué)生考慮將商店管理者

作為職業(yè)選擇。運(yùn)用管理學(xué)知識(shí)，你會(huì)怎么做？

管理者可以運(yùn)用組織文化來吸引大學(xué)畢業(yè)生。文化不僅能協(xié)助企業(yè)吸

引應(yīng)聘者，尚有助于推進(jìn)新員工的社會(huì)化。今天的大學(xué)生所需要的不僅僅

是一份工作和一份工資，他們更需要的是一種體驗(yàn)，他們但愿自己的工作

是重要的I和故意義的I。企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力培育重視人才和創(chuàng)新的文化氣氛。

3.3組織文化的J特點(diǎn)和重要性

組織文化的七個(gè)維度包括關(guān)注細(xì)節(jié)、成果導(dǎo)向、人本導(dǎo)向、團(tuán)體導(dǎo)向、

進(jìn)取心、穩(wěn)定性以及創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

在強(qiáng)有文化的組織，員工愈加忠誠，績(jī)效趨于更高。組織文化變得越

強(qiáng)，其對(duì)管理者計(jì)一劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制方式的影響越大。組織文化的初

始來源反應(yīng)了組織創(chuàng)立者的愿景。組織文化通過員工選擇行為、高層管理

者的行動(dòng)和社會(huì)化過程等得以維持和延續(xù)。同步，組織文化通過故事典禮、

物質(zhì)象征和語言傳遞給員工。這些元素協(xié)助員工“學(xué)到”哪些價(jià)值觀和行

為重要，以及誰以身作則證明了這些價(jià)值觀。組織文化影響管理者怎樣進(jìn)

行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

5.1定義員工多樣性，解釋為何管理多樣性如此重要

員工多樣性是指，組織中的人與其他人不一樣或相似的方式。管理員

工多樣性是非常重要的，原因有如下三點(diǎn)：（1）人員管理效益一一對(duì)員工

才能的更好運(yùn)用，團(tuán)體問題處理的努力質(zhì)量提高，吸引和留住多元化背景

的I員工的I能力；（2）組織績(jī)效效益一一成本的減少，問題處理的能力提高,

系統(tǒng)靈活性提高；（3）戰(zhàn)略效益一一對(duì)多元化市場(chǎng)的理解增進(jìn)，提高銷售

額和市場(chǎng)份額的潛力，更好歐I創(chuàng)新努力帶來的潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及被視為

崇高和有道德。

5.3解釋工作場(chǎng)所發(fā)現(xiàn)的不一樣類型的多樣性

工作場(chǎng)所發(fā)現(xiàn)的不一樣類型的多樣性包括年齡、性別、種族、殘疾/健

全、宗教、性取向和性別認(rèn)同和其他（社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景、不一樣職能區(qū)域或

組織部門的團(tuán)體組員、外表吸引力、肥胖/苗條、工作資歷等）

5.4討論管理者在管理多樣性時(shí)面臨的I挑戰(zhàn)

兩個(gè)重要挑戰(zhàn)是個(gè)人偏向和玻璃天花板效應(yīng)。偏向是針對(duì)特定觀點(diǎn)和

觀念歐I趨向性或偏好。我們的偏向也許導(dǎo)致偏見，即針對(duì)某人或某群人預(yù)

先持有的觀念、見解或判斷；刻板印象，即基于自己對(duì)某人所屬群體的見

解來判斷這個(gè)人；歧視，即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見對(duì)象。

玻璃天花板效應(yīng)是指阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級(jí)管理職位的無形障礙。

5.5描述多種員工多樣性管理的I創(chuàng)新措施

員工多樣性管理的創(chuàng)新措施包括：高管對(duì)多樣性的承諾；指導(dǎo)，即有

經(jīng)驗(yàn)歐I組織組員向經(jīng)驗(yàn)局限性的組員提供提議和指導(dǎo)的過程；多樣性技能

培訓(xùn)；由某個(gè)相似多樣性維度聯(lián)結(jié)起來的員工構(gòu)成的員工資源團(tuán)體。

6.5討論現(xiàn)代的某些社會(huì)責(zé)任和道德問題

管理者可以通過成為強(qiáng)大歐I道德領(lǐng)導(dǎo)者和保護(hù)提出道德問題的I員工來

管理道德疏忽和社會(huì)失責(zé)歐I現(xiàn)象。管理者樹立的楷模對(duì)員工行為與否合乎

道德有很大歐I影響。道德領(lǐng)導(dǎo)者也是誠實(shí)的，分享他們的I價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)重

要的共享價(jià)值觀，并且合理使用獎(jiǎng)勵(lì)體系。

管理者可以通過鼓勵(lì)員工站出來，設(shè)置免費(fèi)歐I道德熱線，建設(shè)員工可

以投訴和被傾聽并且不用膽怯被報(bào)復(fù)的文化，以保護(hù)告密者。社會(huì)企業(yè)家

通過尋找機(jī)會(huì)使用實(shí)用、創(chuàng)新的和可持續(xù)的措施來改善社會(huì)，以此在處理

社會(huì)問題上發(fā)揮重要作用。社會(huì)企業(yè)家期望讓世界變得更好，并對(duì)此充斥

熱情。企業(yè)可以通過慈善事業(yè)和員工志愿努力來推進(jìn)積極的社會(huì)變革。

7.2劃分組織變革的類型。

組織變革是指任何有關(guān)人員、構(gòu)造和技術(shù)的變更。實(shí)行變革一般需要

一種變革推進(jìn)者來充當(dāng)催化劑的角色，并引導(dǎo)變革過程。

構(gòu)造變革包括構(gòu)造變量和構(gòu)造設(shè)計(jì)上的任何變化。技術(shù)變革包括新的

設(shè)備、工具或運(yùn)作模式的引進(jìn)，自動(dòng)化，以及計(jì)算機(jī)化。人員變革包括態(tài)

度、期望、認(rèn)知和行為的變化。

7.3解釋怎樣管理變革阻力

由于不確定性、習(xí)慣、對(duì)個(gè)人損失的I關(guān)注以及認(rèn)為變革不是組織的最

佳利益所在等原因，人們一般會(huì)抵制變革。

減少變革阻力的技巧包括教育與溝通（對(duì)員工進(jìn)行教育，溝通，使其

認(rèn)識(shí)到變革的必要性）

參與（容許員工參與變革過程）、增進(jìn)與支持（予以員工投身變革過程

所需歐I支持）、

談判（進(jìn)行價(jià)值互換以減少阻力）、操縱與拉攏（運(yùn)用多種隱蔽性手段

產(chǎn)生影響）以及威逼（直接進(jìn)行威脅和強(qiáng)迫）。

7.4討論現(xiàn)代的某些變革管理問題

作為組織文化構(gòu)成要素的共同價(jià)值觀是相稱穩(wěn)定歐I,這是的組織文化

難以變化。

管理者可以采用如下措施實(shí)行文化變革：充當(dāng)積極的楷模角色；發(fā)明

新於J故事、象征和典禮；選拔、提高和支持那些接受了新價(jià)值觀的員工；

重新設(shè)計(jì)社會(huì)化過程；進(jìn)行薪酬體系的變革，明確清晰地闡明對(duì)員工時(shí)期

望；重組既有的亞文化；增進(jìn)員工參與變革過程。

壓力是人們對(duì)尤其的規(guī)定、約束或機(jī)會(huì)施加的過度壓迫感所產(chǎn)生的一

種不良反應(yīng)。為了協(xié)助員工應(yīng)付壓力，管理者可以通過保證員工能力與職

位規(guī)定相匹配、改善組織溝通、提供績(jī)效規(guī)劃或者工作再設(shè)計(jì)來調(diào)整與工

作有關(guān)的原因。處理個(gè)人方面的壓力原因更為棘手，不過，管理者可認(rèn)為

員工提供征詢、時(shí)間管理計(jì)劃和健康計(jì)劃。

使變革得以成功運(yùn)行包括聚焦于使組織具有變革的能力，保證管理者

理解他們各自在變革過程中充當(dāng)?shù)慕巧瑫r(shí)間管理計(jì)劃和健康計(jì)劃。

9.1定義戰(zhàn)略管理并解釋其重要性

戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的I工作。戰(zhàn)略是有關(guān)組織

將怎樣經(jīng)營、怎樣在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功以及怎樣吸引和滿足顧客以實(shí)現(xiàn)組織

目的的多種方案。商業(yè)模式是知企業(yè)怎樣盈利的邏輯。

戰(zhàn)略管理的重要性有三個(gè)方面的原因。第一，它在組織怎樣獲得卓越

的績(jī)效體現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用；第二，它之因此重要是由于戰(zhàn)略管理有助

于管理者應(yīng)對(duì)不停變化的局面；第三，戰(zhàn)略管理有助于工作的協(xié)調(diào)，以及

促使員工努力聚焦于組織的重要事項(xiàng)。

9.2解釋管理者在戰(zhàn)略管理過程的六個(gè)環(huán)節(jié)中需要做什么。

戰(zhàn)略管理過程的六個(gè)環(huán)節(jié)涵蓋了戰(zhàn)略的計(jì)劃、實(shí)行和評(píng)估。這些環(huán)節(jié)

包括：（1）確定組織目前歐I使命、目的和戰(zhàn)略；（2）進(jìn)行外部分析；（3）

進(jìn)行內(nèi)部分析；［2和3結(jié)合起來成為SWOT分析】；（4）制定戰(zhàn)略；（5）

實(shí)行戰(zhàn)略；（6）評(píng)估成果。優(yōu)勢(shì)是組織擅長(zhǎng)的行動(dòng)或者擁有歐I獨(dú)特資源。

劣勢(shì)則是組織不擅長(zhǎng)的行動(dòng)更或者需要但缺乏的資源。機(jī)遇是外部環(huán)境中

的I積極趨勢(shì)。威脅則是消極趨勢(shì)。

9.3描述企業(yè)戰(zhàn)略的三種類型。

成長(zhǎng)戰(zhàn)略是組織通過有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)來增長(zhǎng)市場(chǎng)數(shù)量或提供的產(chǎn)品數(shù)

量。成長(zhǎng)戰(zhàn)略的類型包括集中化、縱向一體化（后向、前向一體化）、橫向

一體化和多元化（有關(guān)多元化和非有關(guān)多元化）。

穩(wěn)定戰(zhàn)略指歐I是使組織繼續(xù)從事目前多種業(yè)務(wù)歐I企業(yè)戰(zhàn)略。兩種更新

戰(zhàn)略一一緊縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略一一都可用來處理績(jī)效下降的問題。

波士頓矩陣是通過考察一項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額和它的預(yù)期市場(chǎng)增長(zhǎng)率來

分析業(yè)務(wù)組合的一種分析措施。波士頓矩陣的四個(gè)象限分別代表了現(xiàn)金牛

業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、問號(hào)業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。

9.4描述競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是使本組織區(qū)別于其他組織歐I特性，即與眾不一樣歐I優(yōu)勢(shì)或

特性。一種企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為它選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

波特五力模型評(píng)估了影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的五種競(jìng)爭(zhēng)力量:新進(jìn)入者的

威脅、替代者的威脅、購置者的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力和既有的競(jìng)

爭(zhēng)者。

波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如下所示：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)是基于所在行業(yè)

中擁有最低成本）；差異化戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)是基于提供客戶廣泛承認(rèn)和重視的獨(dú)

特產(chǎn)品）；集中化戰(zhàn)略（通過成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)開展競(jìng)

爭(zhēng)）。

10.1描述組織設(shè)計(jì)的I六種關(guān)鍵原因。

組織設(shè)計(jì)的六種關(guān)鍵原因是工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、

集權(quán)和分權(quán)以及正規(guī)化。

從老式上講，工作專門化被認(rèn)為是把工作活動(dòng)劃分為各項(xiàng)單獨(dú)的工作

任務(wù)歐I一種方式。而今天於I觀點(diǎn)認(rèn)為這是一項(xiàng)重要的I組織機(jī)制，但也也許

會(huì)導(dǎo)致問題。指揮鏈以及與之相伴出現(xiàn)的概念一一職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮

——被認(rèn)為是在組織中維持控制的重要方式。今天的觀點(diǎn)認(rèn)為在當(dāng)今的組

織中這些概念已經(jīng)不再那么重要。老式的觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者不能監(jiān)管超過5

個(gè)或6個(gè)直接下屬。而今天的觀點(diǎn)認(rèn)為管理跨度取決于管理者和員工的技

能和能力，以及詳細(xì)情境的特性。

多種不一樣形式的部門化如下所示：根據(jù)職能組合工作崗位的職能部

門化；根據(jù)產(chǎn)品線組合工作崗位的產(chǎn)品部門化；根據(jù)地區(qū)組合工作崗位的

地區(qū)部門化；根據(jù)產(chǎn)品或客戶的流動(dòng)組合工作崗位的流程部門化；根據(jù)特

定時(shí)、獨(dú)特的顧客組合工作崗位部門化。

10.2比較機(jī)械式構(gòu)造和有機(jī)式構(gòu)造

機(jī)械式組織是一種僵化和嚴(yán)密控制的組織設(shè)計(jì)。有機(jī)式組織是一種具

有高度適應(yīng)性歐I組織形式。

10.3討論組織設(shè)計(jì)傾向于機(jī)械式構(gòu)造或有機(jī)式構(gòu)造歐I權(quán)變?cè)颉?/p>

一種組織日勺構(gòu)造應(yīng)當(dāng)支持戰(zhàn)略。假如戰(zhàn)略變化了，組織構(gòu)造也應(yīng)隨之

變化。在某種范圍內(nèi)，組織規(guī)模會(huì)對(duì)組織構(gòu)造產(chǎn)生影響。而一旦組織到達(dá)

一定歐I規(guī)模（2023名員工），它就會(huì)變得相稱機(jī)械化。一種組織的I技術(shù)水平

也也許會(huì)影響它的構(gòu)造。對(duì)于單件生產(chǎn)和持續(xù)生產(chǎn)技術(shù)，有機(jī)式機(jī)構(gòu)最為

有效。而對(duì)于批量生產(chǎn)技術(shù)，機(jī)械式構(gòu)造最為有效。組織所處環(huán)境不確定

性成都越高，組織則越需要有機(jī)式構(gòu)造所具有的靈活性。

10.4描述老式的組織設(shè)計(jì)

簡(jiǎn)樸構(gòu)造是一種部門化程度低、管理跨度大、權(quán)力重要集中于某一人、

正規(guī)化程度極低的組織設(shè)計(jì)。

職能構(gòu)造是把從事相似或有關(guān)職業(yè)的專業(yè)人員組合在一起的組織設(shè)

計(jì)。

事業(yè)部構(gòu)造是一種由相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元構(gòu)成的組織構(gòu)造。

11.1描述現(xiàn)代歐I組織設(shè)計(jì)。

在團(tuán)體構(gòu)造中，整個(gè)組織都是由各個(gè)工作團(tuán)體構(gòu)成的。矩陣構(gòu)造把來

自不一樣職能領(lǐng)域的專業(yè)人員分派去從事一種或者更多種工作項(xiàng)目，而每

個(gè)工作項(xiàng)目則由一名項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。而項(xiàng)目構(gòu)造中，員工持續(xù)地在各個(gè)項(xiàng)

目中工作。

虛擬組織是指由少許歐I關(guān)鍵全職工工和因工作項(xiàng)目需要被臨時(shí)雇用的

外部專業(yè)人員構(gòu)成的組織。

網(wǎng)絡(luò)組織指的是運(yùn)用內(nèi)部員工從事某些工作活動(dòng)并且運(yùn)用外部供應(yīng)商

網(wǎng)絡(luò)提供其他必須的產(chǎn)品部件或工作流程的組織。

學(xué)習(xí)型組織指的是培養(yǎng)出持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變化能力的組織。學(xué)習(xí)型

組織具有某些特定及I組織構(gòu)造特性，包括強(qiáng)調(diào)信息的共享和工作活動(dòng)的協(xié)

作、最低程度的I構(gòu)造阻礙和空間阻礙，以及向工作團(tuán)體充足授權(quán)等。

11.2討論組織怎樣開展組織活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)協(xié)作。

一種組織歐I協(xié)作也許是內(nèi)部協(xié)作或外部協(xié)作。內(nèi)部協(xié)作的構(gòu)造設(shè)計(jì)包

括跨職能團(tuán)體、尤其心動(dòng)組以及實(shí)踐小區(qū)?？缏毮軋F(tuán)體是由來自不一樣職

能領(lǐng)域的個(gè)體構(gòu)成的工作團(tuán)體。

實(shí)踐小區(qū)是指共同關(guān)注某個(gè)事項(xiàng)或一系列問題，或者對(duì)某個(gè)主題懷有

熱情，并且通過持續(xù)不停的互動(dòng)和交流來深化在該領(lǐng)域的知識(shí)和專業(yè)技能

區(qū)I一群人。

外部協(xié)作構(gòu)造設(shè)計(jì)包括開放式創(chuàng)新和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。開放式創(chuàng)新

是把研究工作向組織之外的其他人員和組織開放以獲得多種新歐I創(chuàng)意，并

且容許創(chuàng)新無障礙地朝其他方向轉(zhuǎn)移。

戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系指的是兩個(gè)以及以上組織之間歐I、通過把彼此的資

源和能力結(jié)合起來以實(shí)現(xiàn)某個(gè)商業(yè)目的的協(xié)作關(guān)系。

11.3解釋組織采用的靈活工作安排。

靈活工作安排使組織更具靈活性，并且可以隨時(shí)隨地根據(jù)需要配置員

工。靈活工作安排的構(gòu)造設(shè)計(jì)包括遠(yuǎn)程辦公、壓縮工作周、彈性工作時(shí)間

和工作分享。

遠(yuǎn)程辦公是容許員工在家辦公并通過電腦與企業(yè)辦公場(chǎng)所相連的工作

安排。

壓縮工作周是指員工在一種工作周中每天工作更長(zhǎng)時(shí)間，但只工作較

少歐I天數(shù)。

彈性工作時(shí)間是規(guī)定員工每周必須完畢固定的工時(shí)數(shù)量，但可以在特

定的限制范圍內(nèi)自由變化詳細(xì)工作時(shí)間安排的工作排班體系。

工作分享是讓兩人及兩人以上分擔(dān)一份全職工作。

11.4討論與靈活就業(yè)員工隊(duì)伍有關(guān)的問題

靈活就業(yè)員工指的是臨時(shí)工、自由職業(yè)者或者協(xié)議工，其工作崗位取

決于雇主對(duì)其服務(wù)歐I需要。有關(guān)的組織事項(xiàng)包括：確定哪些員工確實(shí)符合

獨(dú)立協(xié)議的資格；設(shè)定靈活就業(yè)員工的招聘、篩選和安排的流程；擁有一

套妥善為靈活就業(yè)員工設(shè)定目歐I、進(jìn)度和期限并考核工作績(jī)效的措施。

11.5描述當(dāng)今的組織設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)。

當(dāng)今兩項(xiàng)重要於I組織設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)包括保持組織與員工緊密聯(lián)絡(luò)以及管理

好全球的I組織構(gòu)造事項(xiàng)。

12.1解釋人力資源管理過程的重要性以及也許影響該過程的I外部原

因

人力資源管理之因此重要有如下三個(gè)原因：

第一，人力資源管理是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種重要來源。

第二，人力資源管理是組織戰(zhàn)略區(qū)I重要構(gòu)成部分。

第三，人們發(fā)現(xiàn)，組織看待員工的方式會(huì)對(duì)組織績(jī)效導(dǎo)致明顯的影響。

直接影響人力資源管理過程的原因包括經(jīng)濟(jì)、工會(huì)、政府法律法規(guī)和

人口趨勢(shì)等。

12.2討論與識(shí)別和甄選合格員工有關(guān)歐I工作任務(wù)。

工作分析是定義工作以及從事該工作所需行為的評(píng)估。工作闡明書一

般是描述工作內(nèi)容、工作環(huán)境和工作條件的書面申明。工作規(guī)范描述的是

任職者成功開展某項(xiàng)工作所必須擁有的最低任職資格。

潛在求職者的重要來源包括互聯(lián)網(wǎng)、員工推薦、企業(yè)網(wǎng)站、校園招聘

和專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)。

甄選工具包括申請(qǐng)表（搜集員工信息時(shí)效最佳）、筆試（必須與工作有

關(guān)）、工作抽樣（合用于復(fù)雜的非管理工作和按部就班、原則化的工作）、

評(píng)價(jià)中心（最適合高層管理職位）、面試（廣為應(yīng)用，但最適合管理職位，

尤其是搞成管理職位）、背景調(diào)查（用來核算求職者信息較為有用，但在推

薦信核算上沒有什么價(jià)值）以及體檢（合用于對(duì)身體素質(zhì)有某些特殊規(guī)定

的工作崗位或出于保險(xiǎn)目的）

真實(shí)工作預(yù)覽之因此非常重要是由于它使得求職者產(chǎn)生一種符合實(shí)際

的工作期望，這反過來又會(huì)提高員工工作滿意度和減少員工離職率。

12.3解釋不一樣類型日勺上崗培訓(xùn)和員工培訓(xùn)。

上崗培訓(xùn)非常重要，由于它可以使新員工實(shí)現(xiàn)從外部角色到內(nèi)部角色

區(qū)I轉(zhuǎn)換，這使其感到適應(yīng)并有效進(jìn)行自我調(diào)整，減少不良工作績(jī)效的也許

性，同步還減少了新員工短期內(nèi)忽然辭職時(shí)也許性。

員工培訓(xùn)一般包括兩種類型，分別是一般培訓(xùn)（包括溝通技能、計(jì)算

機(jī)系統(tǒng)應(yīng)用與變成、客戶服務(wù)、個(gè)人發(fā)展等）和詳細(xì)培訓(xùn)（包括基本的生

活-工作技能、客戶教育、多樣性/文化意識(shí)、管理變革等）。這種員工培訓(xùn)

可以通過采用某些老式的培訓(xùn)措施（在崗培訓(xùn)、工作輪換、輔導(dǎo)制、試驗(yàn)

聯(lián)絡(luò)、工作手冊(cè)/指南、課堂講座），或者采用某些基于技術(shù)的培訓(xùn)措施。

12.4描述留住勝任的高績(jī)效員工的多種戰(zhàn)略。

績(jī)效評(píng)估措施包括書面描述法、關(guān)鍵事件法、圖尺度評(píng)價(jià)法、行為錨

定等級(jí)評(píng)價(jià)法、多人比較法、目日勺管理法、360度評(píng)估法。

影響員工薪酬與福利的I原因包括員工工齡和績(jī)效、工作類別、行業(yè)類

別、工會(huì)、勞動(dòng)密集型還是資本密集型、管理理念、地理位置、企業(yè)盈利

性以及企業(yè)規(guī)模。

基于技能的薪酬是基于員工體現(xiàn)出的工作技能和能力來確定薪酬。浮

動(dòng)薪酬是根據(jù)個(gè)人績(jī)效水平?jīng)Q定的個(gè)人薪酬。

12.5討論現(xiàn)代的某些人力資源管理問題

管理者可以通過尊重每一種人、開誠布公的溝通、遵守任何與解雇費(fèi)

和福利有關(guān)的法律法規(guī)、為留下來的I員工提供支持/征詢服務(wù)、根據(jù)每個(gè)員

工時(shí)才能和個(gè)人經(jīng)歷重新分派角色、聚焦于鼓舞員工士氣以及制定方案來

運(yùn)用閑置的辦公空間/隔間等措施來針對(duì)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。

諸多組織正設(shè)法對(duì)人力資源成本進(jìn)行控制，通過提供某些對(duì)員工健康

生活有利的措施（鼓勵(lì)有利健康的行為以及懲罰不利健康的行為）來控制

員工的醫(yī)療保健成本，通過取消或嚴(yán)格控制員工養(yǎng)老金計(jì)劃來減少員工養(yǎng)

老金成本。

14.1定義溝通的本質(zhì)和職能

溝通是意思的傳遞和理解。人際溝通是兩人及兩人以上之間的溝通。

組織溝通包括組織中多種溝通模式、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)。

溝通的職能包括：控制員工行為，鼓勵(lì)員工，為員工提供情緒體現(xiàn)時(shí)

一種釋放途徑同步滿足他們的社會(huì)需要，以及提供信息。

14.2比較多種人際溝通方式。

溝通的過程包括七項(xiàng)要素。首先，發(fā)送者擁有某一信息、。信息是將要

被傳達(dá)的意圖。編碼是將這一信息轉(zhuǎn)化為符號(hào)形式。渠道是信息傳遞的媒

介。解碼指的是接受者對(duì)發(fā)送者日勺信息進(jìn)行再譯。最終是發(fā)生反饋。

管理者可以根據(jù)如下維度對(duì)多種溝通方式進(jìn)行評(píng)估：反饋潛力、復(fù)雜

性處理能力、寬度潛力、保密性、編碼的輕易度、實(shí)時(shí)解碼的輕易度、空

間限制、成本、人情味、正式程度、有關(guān)信息獲得性等。

溝通方式包括面對(duì)面溝通、溝通、群體會(huì)議、正式宣講、備忘錄、

郵寄郵件、、出版物、公告欄、錄音帶和錄像帶、熱線、電子郵件、

網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、語音信箱、會(huì)議以及視頻會(huì)議等。

14.3確定有效人際溝通的I障礙以及怎樣克服這些障礙

有效溝通的障礙包括過濾、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言以及國家文

化等。

管理者可以通過運(yùn)用反饋、簡(jiǎn)化語言、積極傾聽、控制情緒以及注意

非言語線索等克服這些障礙。

14.4解釋溝通怎樣在組織中是實(shí)現(xiàn)最有效的傳達(dá)

正式溝通指的是在規(guī)定的指揮鏈或組織安排內(nèi)發(fā)生的溝通。

非正式溝通是不受限于組織層級(jí)構(gòu)造歐I組織溝通。

組織溝通可以是下行溝通、上行溝通、橫向溝通、斜向溝通

三種溝通網(wǎng)絡(luò)包括：鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò),指的是溝通沿著正式的指揮鏈進(jìn)行流

動(dòng)；

輪式網(wǎng)絡(luò),指的是溝通在一位明確的強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)者與其他組員之間進(jìn)

行流動(dòng)；

全通道式網(wǎng)絡(luò),指的是溝通在工作團(tuán)體中的所有組員之間自由流動(dòng)。

管理者應(yīng)當(dāng)將小道消息作為一種重要的信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理。通過與員

工公開、深入且真誠地交流，將謠言和流言的負(fù)面影響降至最低。

工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)也會(huì)影響組織的溝通。工作場(chǎng)所的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)對(duì)員工四種

類型歐I工作起到支持作用；聚焦工作、協(xié)作、學(xué)習(xí)和社會(huì)化。在每一種情

境下，都應(yīng)當(dāng)考慮到溝通。

16.1定義動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)體現(xiàn)了個(gè)體為實(shí)現(xiàn)目的而付出努力的強(qiáng)度、方向

和堅(jiān)持性的一種過程

努力要素是強(qiáng)度、驅(qū)動(dòng)力和活力的一種衡量指標(biāo)。高強(qiáng)度的努力需要

朝著組織目的并有助于組織實(shí)現(xiàn)目的。員工必須為實(shí)現(xiàn)這些目的而不懈努

力。

16.2比較初期歐I動(dòng)機(jī)理論

馬斯洛歐I需求層次理論認(rèn)為，個(gè)體存在五個(gè)層次的需求：生理需求、

安全需求、社會(huì)需求、自尊需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。

個(gè)體在某一層次的需求得到充足滿足之后，個(gè)體歐I需求層次會(huì)由低向

高逐層上升。一旦某種需求得到了充足滿足，個(gè)體將不再收到這種需求的

鼓勵(lì)。

X理論：一種消極歐I人性觀點(diǎn)，認(rèn)為員工沒有雄心大志，不喜歡工作，

只要有也許就會(huì)逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須嚴(yán)格監(jiān)控。

Y理論：是一種積極的人性觀點(diǎn)，認(rèn)為員工喜歡工作，他們接受甚至積

極尋求工作責(zé)任來自我鼓勵(lì)和自我指導(dǎo)，把工作視為一種自然而然的活動(dòng)o

赫茨伯格的雙原因理論認(rèn)為，內(nèi)在原因與工作滿意度有關(guān)，這種原因

可以起到鼓勵(lì)的效果。而外在原因與工作不滿意度有關(guān)，外在原因的滿足

只是使人們不會(huì)感到不滿意而已。

三種需求理論認(rèn)為重要有三種后天需求是推感人們從事工作的重要?jiǎng)?/p>

機(jī)：成就需求、全力需求和歸屬需求。

16.3比較現(xiàn)代歐I動(dòng)機(jī)理論

目歐I設(shè)置理論認(rèn)為詳細(xì)區(qū)I工作目的會(huì)提高工作績(jī)效，與輕易的目的相

比，困難的目的一旦被員工接受，將會(huì)產(chǎn)生更高的工作績(jī)效。目的I設(shè)置理

論的要點(diǎn)包括：努力實(shí)現(xiàn)某一目的的意愿是工作動(dòng)機(jī)的一種重要來源；困

難而詳細(xì)的目時(shí)比一般目的可以帶來更高水平的工作成果；讓員工參與到

目的設(shè)置過程中比直接為員工分派目的更為可取，但也并非總是如此；反

饋有助于指導(dǎo)和鼓勵(lì)行為，尤其是自我反饋；尚有其他三個(gè)權(quán)變?cè)驎?huì)影

響目的設(shè)置一一目的認(rèn)同、足夠的自我效能和國家文化。

強(qiáng)化理論認(rèn)為行為是成果的函數(shù)。運(yùn)用強(qiáng)化理論，管理者可以對(duì)有助

于組織目歐I實(shí)現(xiàn)的I行為施加正強(qiáng)化，從而影響員工的行為。而對(duì)于達(dá)不到

期望的行為，管理者應(yīng)當(dāng)忽視，而不是懲罰。

工作擴(kuò)大化是通過提高一份工作所包括歐I任務(wù)數(shù)量以及這些任務(wù)反

復(fù)的頻率，從而橫向擴(kuò)大工作范圍。

工作豐富化是通過加深員工對(duì)于工作的控制程度，從而使工作縱向擴(kuò)

展。

工作特性模型提出了用以設(shè)計(jì)鼓勵(lì)性工作所波及時(shí)五種關(guān)鍵的工作維

度（技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、工作反饋）。另

一種工作設(shè)計(jì)方案則主張應(yīng)當(dāng)關(guān)注工作中的關(guān)系方面和積極性方面。

公平理論聚焦于員工怎樣將自己的付出一一所得比與其他有關(guān)人員歐I

付出一一所得進(jìn)行比較。當(dāng)不公平時(shí)認(rèn)知出現(xiàn)時(shí)，員工就會(huì)試圖采用某些

措施。

期望理論認(rèn)為，個(gè)體趨于體現(xiàn)某種特定行為是由于預(yù)期該行為會(huì)帶來

特定的成果，以及所得成果對(duì)個(gè)體具有吸引力。期望值是一種努力一一績(jī)

效關(guān)系（我需要付出多少努力來實(shí)現(xiàn)某一特定績(jī)效水平？）;

手段是一種績(jī)效一一獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系（到達(dá)某一特定績(jī)效水平將使我獲得某

種特定獎(jiǎng)勵(lì)？）;

效價(jià)是獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力（這種獎(jiǎng)勵(lì)是我想要的I嗎？）。

16.4討論現(xiàn)代日勺某些鼓勵(lì)問題。

管理者必須應(yīng)對(duì)現(xiàn)代的四種鼓勵(lì)問題：在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下開展鼓勵(lì);

管理跨文化鼓勵(lì)的挑戰(zhàn)；鼓勵(lì)獨(dú)特的員工隊(duì)伍；設(shè)計(jì)合適的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

在不確定的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，管理者必須尋求富有發(fā)明力的多種方式以保

持員工付出努力的強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持行，從而實(shí)現(xiàn)目的。大多數(shù)現(xiàn)代動(dòng)機(jī)

理論都是在美國發(fā)展起來的，也因此具有某些美國化傾向。某些理論（馬

斯洛需求層次理論、成就需求、公平需求）并不是很合用于其他文化。然

而，對(duì)于有趣的工作的需求似乎對(duì)于所有員工來說都非常重要，而赫茨伯

格的鼓勵(lì)（內(nèi)在）原因體現(xiàn)出了普適性。

管理者面臨著鼓勵(lì)獨(dú)特員工隊(duì)伍的挑戰(zhàn)。具有多樣性的員工隊(duì)伍渴望

更高歐I靈活性。專業(yè)人員則更想要獲得工作挑戰(zhàn)和支持，并且受到工作自

身的鼓勵(lì)。靈活就業(yè)員工想獲得成為長(zhǎng)期員工機(jī)會(huì)或者獲得技能培訓(xùn)。

承認(rèn)計(jì)劃和真誠表揚(yáng)員工可用于鼓勵(lì)只具有低技能并獲得低薪酬的員工。

開卷管理是與員工共享企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，并是時(shí)員工理解這些報(bào)表的

含義。承認(rèn)計(jì)劃是對(duì)員工的關(guān)注以及對(duì)杰出的工作體現(xiàn)予以關(guān)注、贊揚(yáng)和

感謝。績(jī)效工資方案是根據(jù)對(duì)績(jī)效的衡量來支付員工工資的浮動(dòng)薪酬方案。

17.1定義領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者是指可以影響他人并擁有管理職權(quán)的I人。領(lǐng)導(dǎo)是影響團(tuán)體來實(shí)

現(xiàn)組織目的的過程。管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者，由于領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大職能

之一。

17.2早起的領(lǐng)導(dǎo)理論

員工導(dǎo)向型和生產(chǎn)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者，員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)這可以獲得高的

團(tuán)體生產(chǎn)率和高的團(tuán)體組員滿意度。

管理方格理論考察了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)和員工的關(guān)懷，界定了五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格。

領(lǐng)導(dǎo)者的行為具有雙重本質(zhì)：專注任務(wù)和專注人。

17.3描述三種重要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。

費(fèi)德勒的I模型試圖找出在特定情境中最佳歐I領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他通過最難共

事者問卷來衡量領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一關(guān)系導(dǎo)向還是任務(wù)導(dǎo)向。費(fèi)德勒還提出一種

領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格是固定不變的。他測(cè)量了三個(gè)權(quán)變維度：領(lǐng)導(dǎo)者一一組員關(guān)

系、任務(wù)構(gòu)造和職位權(quán)力。該模型認(rèn)為任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和

非常不利的情境中體現(xiàn)很好，關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者在適度有利的情境中體

現(xiàn)很好。

赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論聚焦于下屬的成熟度。他們界定了四

種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：告知型（高任務(wù)水平一一低關(guān)系水平），推銷型（高任務(wù)水平

——高關(guān)系水平），參與型（低任務(wù)水平一一高關(guān)系水平），授權(quán)型（低任

務(wù)水平一一低關(guān)系水平）。他們還界定了成熟度的四個(gè)