人力資源管理講義牛雄鷹對外經貿大學國際工商管理學院1人力資源管理講義牛雄鷹1講師簡介教育心理學碩士組織行為學博士中法中心管理培訓部主任Telemail:Niuxiongying@263.netFaxebsite:http//2講師簡介教育心理學碩士Tele:010-6449內容安排人力資源管理的角色定位人力資源管理的工作分析人力資源管理的招聘與選拔人力資源管理的培訓與開發(fā)人力資源管理的績效與薪酬管理人力資源管理的政策制定與文化建設3內容安排人力資源管理的角色定位3人力資源管理的角色定位第一部分4人力資源管理的角色定位第一部分4問題管理人員在人力資源管理中角色如何？人力資源部在企業(yè)管理中的角色如何？現代企業(yè)人力資源管理的特色是什么？5問題管理人員在人力資源管理中角色如何？5管理者的角色定位人際_Interpersonal門面_Figurehead,領導者_Leader,聯系者_Liaison信息_Informational監(jiān)控者_Monitor,傳播者_Disseminator,發(fā)言人_Spokesperson決策_Decisional創(chuàng)業(yè)者_Entrepreneur,平息混亂者_Disturbancehandler,分配資源者_Resourceallocator,談判者_Negotiator6管理者的角色定位人際_Interpersonal6管理者的三大要求知己知人用人7管理者的三大要求知己7知己——管理者做什么四種功能 ?計劃 ?組織 ?領導 ?控制高效率、高質量地達到組織目標8知己——管理者做什么四種功能8知己——管理者的能力技術技能：—管理的基礎人際技能：—溝通的工具概念技能：—高層管理的核心9知己——管理者的能力技術技能：—管理的基礎9知己——優(yōu)異管理者的法寶個人主動性對新異事物的敏銳性概括性思維10知己——優(yōu)異管理者的法寶個人主動性10知己——既是管理者又是領導者

—領導與管理的不同素質要求頭腦理性的顧問的持續(xù)的解決問題的思想堅定的分析的按部就班的深思熟慮的有權威的穩(wěn)健的職權影響力的人心有遠見的充滿熱情的有創(chuàng)見的變通的有感召力的創(chuàng)新的有膽識的富有想象力的摸石頭過河的發(fā)動變革的個人影響力的管理者領導者Source:GenevieveCapowski,“AnatomyofaLeader:WhereAretheLeadersofTomorrow?”ManagementReview,March1994,1211知己——既是管理者又是領導者

—領導與管理的不同素質要求頭知人——理解人行為的三個層面?zhèn)€體層面群體層面組織層面12知人——理解人行為的三個層面?zhèn)€體層面群體層面組織知人——個體層面上的重要方面

能力體能、智能（IQ）、情緒能力(EQ)性格內外傾、穩(wěn)定性、靈活性等動機各種需要等價值觀價值體系、價值取向等13知人——個體層面上的重要方面能力13知人——群體層面上的重要方面影響因素群體類型（命令型、任務型、利益型、友誼型等）、群體規(guī)模、群體規(guī)范、群體構成等。影響結果社會助長、社會抑制14知人——群體層面上的重要方面影響因素14知人——組織層面上的重要方面組織結構部門設置、權責分配、命令鏈等。組織文化員工規(guī)范、領導風格等。15知人——組織層面上的重要方面組織結構15人是懶惰消極的人是不求上進的人是討厭責任的人是自我中心的人是不喜歡變革的人是勤奮積極的人是樂于奉獻的人是進取向上的人是喜歡承擔責任的用人——激勵的原則

——道格拉斯的X&Y理論理論X理論Y原則：軟硬兼而有之，獎罰分明。16人是懶惰消極的人是勤奮積極的用人——激勵的原則

——道格拉斯目標需要動機行為激勵：持續(xù)激發(fā)人的內在動力的心理過程用人——激勵的原理

——需要理論17目標需要動機行為激勵：持續(xù)激人力資源部的角色企業(yè)經營部門的戰(zhàn)略伙伴組織變革的先鋒官人事策略的實踐者和咨詢者18人力資源部的角色企業(yè)經營部門的戰(zhàn)略伙伴18人力資源管理的一般過程人力資源規(guī)劃工作分析招聘選拔培訓開發(fā)績效評估薪酬管理…19人力資源管理的一般過程人力資源規(guī)劃19人力資源管理的目標組織績效的提高吸引人才發(fā)展人才激勵人才留住人才20人力資源管理的目標組織績效的提高吸引人才發(fā)展人才激勵人才留住人力資源專職人員與一線經理的分工人力資源專職人員建立人力資源管理的程序開發(fā)/選擇人力資源管理的方法監(jiān)控/評價人力資源管理實踐為一線經理提供人力資源管理咨詢一線經理貫徹人力資源管理實踐為人力資源專職人員提供必要幫助21人力資源專職人員與一線經理的分工人力資源專職人員21現代企業(yè)人力資源管理的特色勝任力的量化和結構化管理過程的360度模式以組織戰(zhàn)略為基點和落腳點植根于企業(yè)文化22現代企業(yè)人力資源管理的特色勝任力的量化和結構化22勝任力與人力資源管理系統(tǒng)23勝任力與人力資源管理系統(tǒng)23勝任力的構成舉例成就特征:成就定向、主動性、關注質量秩序助人特征:人際理解、客戶-服務意識影響特征:影響力、組織意識、關系建立管理特征:指揮、團隊合作、培養(yǎng)他人、領導認知特征:專業(yè)技能、分析思維、概念思維、信息搜集個人特征:自信、自控、靈活性、組織承諾Haygroup24勝任力的構成舉例成就特征:成就定向、主動性、關注質量秩序H360o反饋評價模式

上級其他客戶同事我下屬自己管理者我25360o反饋評價模式

上級其他客戶同事我下屬自己管理者我25

360o模式的主要特點全員參與過程設計評估突出勝任力確保評估的匿名性數據收集的科學性評估者事前的培訓確保參與者的交流26360o模式的主要特點全員參與過程設計26戰(zhàn)略人力資源管理依據組織戰(zhàn)略目標和現實情況制定人力資源政策在人力資源管理實踐中以實現組織戰(zhàn)略目標為己任與企業(yè)文化建設相結合27戰(zhàn)略人力資源管理依據組織戰(zhàn)略目標和現實情況制定人力資源政策2戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)28戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)28人力資源管理的工作分析第二部分29人力資源管理的工作分析第二部分29問題企業(yè)為什么要進行工作分析？企業(yè)員工如何配合咨詢公司進行工作分析？如何應用工作分析的結果？30問題企業(yè)為什么要進行工作分析？30企業(yè)工作分析的原因幫助組織察覺正在發(fā)生的變化診斷組織潛在的弊端為各項人力資源管理工作打基礎31企業(yè)工作分析的原因幫助組織察覺正在發(fā)生的變化31工作分析的相關概念工作(Job)……組織為了達到目標必須完成的若干任務有機地組合在一起，就是一項工作。職位(Position)……是一個人完成的任務和職責的集合。工作分析……是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術。32工作分析的相關概念工作(Job)……組織為了達到目標必須完成工作分析要回答的問題員工完成什么樣的體力和腦力活動？工作將在何時完成？工作將在哪里完成？員工怎樣完成這項工作？為什么要完成這項工作？完成這項工作需要哪些條件？33工作分析要回答的問題員工完成什么樣的體力和腦力活動？33任務權限責任能力技能知識工作分析工作規(guī)范工作說明HR計劃人員招聘人員選拔HR開發(fā)績效評估薪酬設計安全與健康員工升遷均等就業(yè)工作分析對HR各方面的影響34任務權限責任能力技能知識工作分析工作規(guī)范工作說明HR計劃人員配合咨詢公司進行工作分析選擇恰當時機參與工作分析循規(guī)蹈矩，按流程辦事35配合咨詢公司進行工作分析選擇恰當時機35工作分析的時機新組織建立時新工作出現時新技術、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現而使工作發(fā)生變化時組織變革或轉型期…...36工作分析的時機新組織建立時36工作分析的參與者人力資源部門管理者(經理或專員)工作承擔者工作承擔者的上級主管其他相關人員（外聘咨詢師等）37工作分析的參與者人力資源部門管理者(經理或專員)37工作分析的步驟步驟1：明確目的步驟2：搜集背景信息步驟3：選擇工作樣本步驟4：搜集工作信息步驟5：與工作承擔者共同審查工作信息步驟6：編寫工作說明書和工作規(guī)范38工作分析的步驟步驟1：明確目的38確定目標搜集背景信息搜集工作分析信息共同審查編寫工作說明書與規(guī)范選擇代表性職位工作分析的流程39確定目標搜集背景搜集工作共步驟1：明確目標服務于人員選拔：(深度)訪談，任職資格服務于薪酬設計：(PAQ)問卷法，工作的量化排序40步驟1：明確目標服務于人員選拔：(深度)訪談，任職資格40步驟2：搜集背景信息組織圖工作流程圖現有的工作說明書其他相關背景信息41步驟2：搜集背景信息組織圖41步驟3：選擇工作樣本典型的、有較好代表性的目的是提高工作分析的效率42步驟3：選擇工作樣本典型的、有較好代表性的42步驟4：搜集工作信息工作活動的結構工作對人的行為要求工作的設備要求工作的績效標準工作環(huán)境承擔工作者的深層勝任力與表層素質要求43步驟4：搜集工作信息工作活動的結構43步驟5：審查工作信息審查者：HR專員、工作承擔者、工作承擔者的直接主管審查重點：工作的性質、工作的功能44步驟5：審查工作信息審查者：HR專員、工作承擔者、工作承擔者步驟6：工作說明和規(guī)范的編寫工作說明(JobDescription)：對有關工作職責、工作活動、工作條件以及工作安全等方面的書面描述文件。工作規(guī)范(JobSpecification)：全面反映對工作承擔者在個性特征、技能以及工作背景等方面的要求的書面文件。45步驟6：工作說明和規(guī)范的編寫工作說明(JobDescrip編寫工作說明書的一般內容工作標識工作綜述工作聯系、職責與任務工作權限績效標準工作條件工作規(guī)范(有時單獨列出)46編寫工作說明書的一般內容工作標識46做好工作分析的條件擁有工具：PAQ、CMQ、DOT遵守原則：3600、勝任力參照范例47做好工作分析的條件擁有工具：PAQ、CMQ、DOT47工作分析的有效工具PAQCMQ（CommonMetricQuestionnaire）DOT（DictionaryofOccupationalTitles）48工作分析的有效工具PAQ48DOT簡介包括與20多萬種職業(yè)相關的信息和對工作職責的標準化、綜合性的描述每個定義包含的內容：職業(yè)代碼，職務，行業(yè)名稱，備選名稱，重要說明和可能的名稱示例（見下頁）49DOT簡介包括與20多萬種職業(yè)相關的信息和對工作職責的標準化183.137－010經理，分支機構；地區(qū)經理，部門經理等對產業(yè)組織的某分廠或其在制定區(qū)域的生產、分銷和營銷工作進行指導；根據由產業(yè)組織經理制定的政策、原則和程序，協(xié)調生產、分銷、庫存管理和銷售活動；與顧客和行業(yè)代表商議，以評價和激勵改善、擴展地區(qū)地區(qū)服務的可能性；開發(fā)有效利用機器、人力和原材料的計劃；評價并修改生產成本、質量及庫存控制計劃，以保持分支機構的盈利性經營；通過評價競爭地位及開發(fā)新市場，采用銷售輔助手段、廣告、促銷項目及相關領域的服務，來計劃和指導銷售工作；指導人事工作；指導會計記錄的準備工作，提出預算計劃。根據管理區(qū)域名稱的不同被命名為行政區(qū)域經理，本地經理等。50183.137－010經理，分支機構；地區(qū)經理工作分析的應用工作分析結果的應用為招聘選拔提供依據和量化指標通過職位評價為薪酬管理提供依據建立勝任力體系配合組織變革與發(fā)展51工作分析的應用工作分析結果的應用51工作分析與組織變革OrganizationalchangereengineeringJobredesignJobenrichmentJobenlargement52工作分析與組織變革Jobenrichment52企業(yè)再造Reengineering從根本上重新考慮、重新設計經營過程，目的在于從很大程度上改善成本、質量、服務和速度等關鍵性的、現實的業(yè)績指標。范例：P&G(Procter&Gamble)53企業(yè)再造Reengineering從根本上重新考慮、重新設計工作再設計JobRedesign定義：重新確定所要完成的具體任務及方法，同時確定該工作如何與其他工作相互聯系起來的過程。原則(employee-centered)手段：Jobenrichment;Jobenlargement54工作再設計JobRedesign定義：重新確定所要完成的具工作豐富化Jobenrichment在垂直層面上深化工作的要求與責任原則：增加工作要求；充分授權；反饋；培訓----FrederickHerzberg55工作豐富化Jobenrichment在垂直層面上深化工作的工作擴大化Jobenlargement在水平層面上擴大工作范圍，為員工提供更多的工作種類增加任務與充分授權同步進行56工作擴大化Jobenlargement在水平層面上擴大工作人力資源管理的招聘與選拔第三部分57人力資源管理的招聘與選拔第三部分57問題怎樣出臺招聘方案？校園招聘和雇傭獵頭公司應注意什么問題？如何實施結構化面試？58問題怎樣出臺招聘方案？58工作分析薪酬計劃人員預測外部預測內部預測兩者比較招聘方案內部HR政策外部組織戰(zhàn)略招聘方案的出臺59工作分析薪酬計劃人員預測外部預測內部預測兩者比較招聘方案內部人員招聘(Recruiting)

定義：及時地、足夠多地吸引并鼓勵合格者申請本組織中工作崗位的過程。功能：建立一個求職者人才庫。60人員招聘(Recruiting)

定義：及時地、足夠人員招聘程序做好相關準備提出用工申請選擇招聘方案制定招聘計劃實施招聘計劃收集求職簡歷61人員招聘程序做好相關準備提出用工申請選擇招聘方案制定

內部提升員工介紹主動求職者新聞報紙州就業(yè)服務機構學院/大學私人職業(yè)介紹所搜尋公司辦公室/職員94％87％86％84％66％

生產/服務86％83％87％77％68％

專業(yè)/技術89％78％64％94％

81％

委托銷售75％76％52％84％

44％

經理/主管95％64％

85％

60％63％常用招聘手段的使用比率62

內部提升員工介紹主動求職者新聞報紙州就業(yè)服務機構學院/大學人員招聘的常見渠道媒體廣告就業(yè)服務機構高級管理人員代理招聘機構校園招募雇員推薦與隨機求職者計算機數據庫老年雇員其他63人員招聘的常見渠道媒體廣告63接到面試通知者6:1實際接受面試者4:3接到錄用通知者3:2新雇傭人員120020015010050招聘選拔金字塔64接到面試通知者6:1實際接受面試者4:3接到錄用通知者3:2各類人員招聘的關鍵加強公司招募過程的質量，這是公司形象管理的一部分加強人力資源部門與直線部門的密切合作，這是進行有效招聘的重要環(huán)節(jié)65各類人員招聘的關鍵加強公司招募過程的質量，這是公司形象管理的招聘廣告的制作原則能夠引起求職者對廣告的注意能夠引起求職者對廣告的興趣能夠引起求職者申請工作的愿望能夠鼓勵求職者積極采取行動明確要求，避免不合格人員傳播企業(yè)文化關注目標人群成本節(jié)約66招聘廣告的制作原則能夠引起求職者對廣告的注意66高級管理人員代理招聘機構俗稱獵頭公司（ExecutiveRecruiters）適合對高級行政管理人員的招聘優(yōu)點：省時、省力缺點：監(jiān)督不力或對需求人員的情況描述不清，可能招錯人；本公司易于成為獵頭公司狩獵的對象67高級管理人員代理招聘機構俗稱獵頭公司（ExecutiveR選擇獵頭公司進行人員招聘的原則確信你所找的這家機構能夠自始至終完成整個招聘過程要求會見直接負責你公司業(yè)務的人問清楚此機構的收費情況選擇一家你信得過的招聘機構找一兩家該機構過去的顧客了解一些情況68選擇獵頭公司進行人員招聘的原則確信你所找的這家機構能夠自始至校園招聘的特點特點：費時費力；招募過程的質量對于企業(yè)形象力有重要意義目的：初步篩選求職者；吸引畢業(yè)生到企業(yè)中來69校園招聘的特點特點：費時費力；招募過程的質量對于企業(yè)形象力有3.0總經理及其他管理人員的母校3.0SAT和GRE成績3.8對學校教職工的熟悉程度3.9成本4.3滿足公平就業(yè)機會法要求的可能性4.5潛在招募對象的數量4.5過去的經驗4.6先前的錄用比例及就職比例5.1學校的地理位置5.7原來從該校雇傭的雇員的工作績效5.8學校的總體聲望6.5在關鍵技能領域的聲望重要性（1－7）項目選擇大學進行招聘的影響因素703.0總經理及其他管理人員的母校3.0SAT和GRE成績3.工作申請表的功能可以對一些客觀的問題加以判斷可以對申請人過去的成長與進步情況加以評價判斷申請人以前的工作穩(wěn)定性如何預測申請人的工作績效71工作申請表的功能可以對一些客觀的問題加以判斷71招聘的備替代方案工作擴大化加班轉包應急工租賃員工72招聘的備替代方案工作擴大化72多種測評手段的使用情況73多種測評手段的使用情況737474面試的特點通過對應試者外部行為特征的觀察、過去行為的考察以及假想事件的分析與處理來評價一個人的素質；以觀察和談話為主要工具；考官與應試者有雙向溝通性。75面試的特點通過對應試者外部行為特征的觀察、過去行為的考察以及諸葛亮的識人策略問之以是非以觀其智窮之以詞以觀其變咨之謀以觀其識告之以難以觀其勇敬之以酒以觀其德76諸葛亮的識人策略問之以是非以觀其智76招聘專家的知人策略考察誠信（integrity）考察動機（motivation）考察能力（capability）考察專業(yè)（knowledge）考察經驗（experience）77招聘專家的知人策略考察誠信（integrity）77面試的種類結構化面試（Structuredinterview）半結構化面試（Semi-structuredinterview）非結構化面試（Non-structuredinterview）78面試的種類結構化面試（Structuredintervie結構化面試由來：30多年前由Hall,W.E.博士倡導并發(fā)展起來的，目前已被全世界各種各樣的公司所使用(TerryLunn,1995)定義：是指面試的內容、形式、程序、評分標準及結果的合成與分析等構成要素，按統(tǒng)一制定的標準和要求進行面試。79結構化面試由來：30多年前由Hall,W.E.博士倡導并發(fā)原理心理學家勒溫提出：B=f(P×E)含義是：個體的行為（Behavior）是其個性（Personality）和所處環(huán)境（Environment）的函數。也就是說：一個人究竟做什么，怎么做，是由他或她的個性與其所處的環(huán)境共同決定的。80原理心理學家勒溫提出：B=f(P×E)80結構化面試程序工作分析界定主要職責編制面試問題制定基準答案面試準備面試結束提問建立和諧氣氛81結構化面試程序工作分析界定主要職責編制面試問題制定基結構化面試應注意的問題面試小組成員〔考官〕最好是形成面試問題和答案的人員；考官在面試實施前，必須熟悉有關工作職責、面試問題和答案的評分標準等等；面試小組的考官一般在5－7人，至少要2人以上82結構化面試應注意的問題面試小組成員〔考官〕最好是形成面試問題結構化面試的優(yōu)點比較客觀公正，不像非結構化面試那樣主觀隨意；由于問題是事先準備好的，考官可以在面試中把注意力更多的集中在被試的回答上；對面試考官的技巧要求相對低些，通過培訓較易于達到要求83結構化面試的優(yōu)點比較客觀公正，不像非結構化面試那樣主觀隨意；結構化面試的缺點面試實施時，考官的靈活性不夠，通常無法在必要時對某些被試進行有針對性的追問；考官對一些已經有把握的方面仍要問事先擬定的問題；面試程序呆板，被試較多時主試易于疲勞。84結構化面試的缺點面試實施時，考官的靈活性不夠，通常無法在必要人力資源管理的培訓開發(fā)第四部分85人力資源管理的培訓開發(fā)第四部分85問題企業(yè)培訓開發(fā)的意義何在？如何使培訓開發(fā)取得效益？怎樣開展行動學習？86問題企業(yè)培訓開發(fā)的意義何在？86培訓開發(fā)的目的提高員工能力，使人力資本增值，增加企業(yè)競爭力提高組織績效，為組織帶來利潤提高員工士氣，有利于員工隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展87培訓開發(fā)的目的提高員工能力，使人力資本增值，增加企業(yè)競爭力8企業(yè)用于培訓的投資外企在員工培訓上越來越重視，75％以上的外企每年的培訓費占銷售收入的比例在1％－5％。其中內訓預算沒人每年為1930元，時間為8.85天/年；外訓預算為1650元，時間為5.2天/年。調查顯示，培訓費較上一個財政年度穩(wěn)中有升。－2000/4/12中華英才網ChinaHR.com的外企薪資調查（北京市西三角人事技術研究所舉辦）

IBM、施樂、MOTOROLA等公司每年將其工資總額的5％－10％用于培訓。88企業(yè)用于培訓的投資外企在員工培訓上越來越重視，75％以上的外按程序組織兩種基本培訓上崗引導培訓在職開發(fā)的培訓89按程序組織兩種基本培訓上崗引導培訓89新雇員上崗引導(OrientingNewEmployees)定義：給新雇員介紹做好本職工作所必須的企業(yè)基本背景情況的過程。功能：減少新雇員上崗初期的緊張不安及可能感受到的現實沖擊；使新雇員盡快熟悉企業(yè)的目標、價值觀、工作任務、業(yè)績期望等。程序執(zhí)行者工作標準90新雇員上崗引導(OrientingNewEmployee新雇員上崗引導程序準備迎新企業(yè)基本情況介紹工作基本情況介紹核查與補充簽訂協(xié)議與合同91新雇員上崗引導程序準備迎新企業(yè)基本情況介紹工作基本情況準備階段的要求執(zhí)行人：部門經理工作標準：新雇員上崗兩周前，部門經理填寫“人員變動通知單”并交給人力資源部；確定給新雇員介紹的內容。

92準備階段的要求執(zhí)行人：部門經理92迎新階段的要求執(zhí)行人：人力資源部工作標準：新雇員上崗第一天到人力資源部報到；發(fā)給新雇員工作證；雇員上崗需辦手續(xù)清單”，填寫所有與人力資源部有關的表。

93迎新階段的要求執(zhí)行人：人力資源部93企業(yè)基本情況介紹的要求執(zhí)行人：人力資源部工作標準：告訴新雇員上崗引導計劃；通過視頻、手冊、印刷材料等手段，向新雇員介紹公司的傳統(tǒng)和價值觀、人事政策、公司組織結構及運營情況、工作績效評價、工資發(fā)放、加薪與晉升、雇員福利等；將新雇員介紹給其部門經理。

94企業(yè)基本情況介紹的要求執(zhí)行人：人力資源部94工作基本情況介紹的要求執(zhí)行人：部門經理工作標準：按“新雇員上崗需辦手續(xù)清單”辦理自己職責范圍內的手續(xù)；準確講解新工作的要求、期望和規(guī)則；將新雇員介紹給他或她的新同事；請新同事向新雇員介紹他們在公司工作的工作經驗讓雇員熟悉工作場所；向雇員講解安全措施和規(guī)章制度。

95工作基本情況介紹的要求執(zhí)行人：部門經理95核查和補充

執(zhí)行人：人力資源部、部門經理工作標準：核查新雇員有哪些上崗引導計劃中的內容被忽略；對被忽略的部分進行必要的補充。

96核查和補充執(zhí)行人：人力資源部、部門經理96簽訂協(xié)議及勞動合同

執(zhí)行人：人力資源部、新雇員工作標準：簽創(chuàng)新和機密消息協(xié)議；簽與知識產權有關的協(xié)議；簽勞動合同。

97簽訂協(xié)議及勞動合同執(zhí)行人：人力資源部、新雇員97在職培訓與開發(fā)(Training&Development)定義：企業(yè)通過培訓和開發(fā)項目改進雇員能力水平和組織績效的一種有計劃的、連續(xù)的過程。功能：提高企業(yè)生產率；防止企業(yè)各層次人雇員作知識和技能的退化；為完成更高層次的任務作好準備。程序執(zhí)行者工作標準98在職培訓與開發(fā)(Training&Development培訓與開發(fā)程序評估T&D需求明確T&D目標選擇T&D方法選擇T&D媒介實施T&D計劃評價T&D效果99培訓與開發(fā)程序評估T&D需求明確T&D目標選擇T&D方法評估T&D需求

執(zhí)行人：人力資源部T&D經理工作標準：評估新雇員的培訓需求：任務分析——列出某項工作的主要任務和子任務；——說明執(zhí)行任務和子任務的頻率；——說明每項任務和子任務的完成的數量和質量標準；——說明在什么條件下完成任務和子任務；——準確說明每項任務和子任務所必需的知識和技能；——確定是在崗學習還是脫產學習；確定在崗雇員的培訓需求：工作績效分析——評價雇員當前的工作績效；——核查當前工作績效與要求的工作績效之間的差距；——分析產生工作績效差距的原因；——確定誰需要接受培訓；——確定需要進行哪種培訓；

100評估T&D需求執(zhí)行人：人力資源部T&D經理100明確T&D目標

執(zhí)行人：人力資源部T&D經理、直線經理工作標準：詳細說明圓滿完成培訓計劃后受訓者能夠達到的知識和技能水平。

101明確T&D目標執(zhí)行人：人力資源部T&D經理、直線經理10選擇T&D方法

執(zhí)行人：人力資源部T&D經理工作標準：根據培訓和開發(fā)的特定對象和內容，選擇適當的方法和技術。

102選擇T&D方法執(zhí)行人：人力資源部T&D經理102常見的培訓方法和技術講授法工作指導法視聽技術法研討法企業(yè)內部網絡培訓法案例法角色扮演法T小組法虛擬現實行動學習103常見的培訓方法和技術講授法案例法103選擇T&D媒介

執(zhí)行人：人力資源部T&D經理工作標準：根據培訓和開發(fā)的特定對象和內容，選擇適當的媒介，如：多媒體、錄象帶、電影膠片、閉路電視、幻燈機、投影儀、掛圖和黑板等。

104選擇T&D媒介執(zhí)行人：人力資源部T&D經理104實施T&D計劃

執(zhí)行人：人力資源部T&D經理工作標準：選擇合格的培訓人員；根據培訓目標和選定的方法、媒體進行培訓；對培訓過程進行監(jiān)控。

105實施T&D計劃執(zhí)行人：人力資源部T&D經理105評價T&D效果

執(zhí)行人：人力資源部T&D經理工作標準：評價受訓者對培訓計劃的反應；確定他們是否學到了預期應學到的原理、技能和事實；搜集受訓者工作行為的變化情況；確定預先設定的培訓目標的完成程度。

106評價T&D效果執(zhí)行人：人力資源部T&D經理106培訓效標受訓者對培訓計劃的反應受訓者知識的增加受訓者行為的改變受訓者績效的提高107培訓效標受訓者對培訓計劃的反應107培訓的特色項目——強有力的學習工具通過更深入地了解企業(yè)管理過程獲取變革管理的戰(zhàn)略性構想將學習看作一個創(chuàng)造性的過程，只有建設性地管理各類相關人才才能成功完成這個過程

實施行動學習計劃108培訓的特色實施行動學習計劃108行動學習的手段109行動學習的手段109行動學習的要求在行動學習過程中，所有小組成員共同經歷學習周期的所有階段。行動實踐學習是我們的“成功管理培訓計劃”的核心要素。我們邀請學員共同參與和他們所在的公司切實相關的變革項目。在培訓期間，他們將學習到現代方法和技術，以便制定他們的項目，爭取獲得成功。他們將在從戰(zhàn)略角度看與變化相關的管理專題方面獲得更多知識。并且，他們將有機會改進成為成功經理人所需的“軟技能”。110行動學習的要求在行動學習過程中，所有小組成員共同經歷學習周期行動學習的原理111行動學習的原理111培訓開發(fā)有效性的保證管理層的支持受訓者和員工的認可培訓過程的組織，尤其是培訓技術的選擇一線經理在培訓技能遷移方面的合作112培訓開發(fā)有效性的保證管理層的支持112人力資源管理的績效與薪酬管理第五部分113人力資源管理的績效與薪酬管理第五部分113問題怎樣理解績效管理是一個系統(tǒng)？如何建立有競爭力的薪酬體系？績效和薪酬管理的內在原理有哪些？114問題怎樣理解績效管理是一個系統(tǒng)？114績效管理考核、診斷反饋、溝通關聯、應用計劃、準備System!!建立績效管理系統(tǒng)115績效管理考核、診斷反饋、溝通關聯、應用計劃、準備System工作績效評價的常見方法圖尺度評價法(graphicratingscale)交替排序法(alternativerankingmethod)配對比較法(pairedcomparisonmethod)強制分布法(forceddistributionmethod)關鍵事件法(criticalincidentmethod)行為錨定等級評定法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)目標管理法(ManagementbyObjectives)116工作績效評價的常見方法圖尺度評價法(graphicrati四種工作績效評價工具的主要優(yōu)缺點耗費時間有利于評價者和被評價者對工作績效目標的認同目標管理法設計較為困難能夠為評價者提供一種“行為錨”。評價結果非常精確。行為錨定法難于對雇員之間的相對績效進行評價和排列有助于確定雇員的何種績效“正確”；何種績效“錯誤”。確保主管人員對雇員的當前績效進行評價和指導關鍵事件法績效評價標準可能不夠清楚；暈輪效應、居中趨勢、偏松傾向和評價者偏見等問題都有可能發(fā)生。使用起來較為方便；能為每一位雇員提供一種定量化的績效評價結果。圖尺度評價法缺點優(yōu)點工具117四種工作績效評價工具的主要優(yōu)缺點耗費時間有利于評價者和被評價評估內容工作業(yè)績行為表現能力118評估內容工作業(yè)績行為表現能力118崗位職責的確定：主要職責工作目標（月/季/年）企業(yè)價值觀的行為表現個人發(fā)展計劃職責的履行：被考核人：完成工作目標考核人：激勵/反饋/輔導績效考核：工作目標完成的結果企業(yè)價值觀的行為表現工作能力的評估薪酬與獎勵：薪酬的調整其它獎勵績效管理119崗位職責的確定：職責的履行：績效考核：薪酬與獎勵：績效管理1步驟一：澄清主要責任步驟二：溝通部門的工作重點步驟三：設定員工的工作目標步驟四：與員工達成一致確定崗位職責的步驟：績效管理120確定崗位職責的步驟：績效管理120職責的履行激勵反饋輔導績效管理121職責的履行激勵反饋輔導績效管理121職責的履行激勵反饋輔導激勵員工的方式和因素欣賞和認可參與溝通發(fā)展具有挑戰(zhàn)性的工作有趣的工作發(fā)展的機會競爭工作人機會獎勵發(fā)展績效管理122職責的履行激勵反饋輔導激勵員工的方式和因素欣賞和認可工作人機績效考核的步驟步驟一：準備步驟二：會談步驟三：獎懲績效管理123績效考核的步驟步驟一：準備績效管理1231。近期效應2。光環(huán)效應3。趨中現象4。寬松與嚴格5。偏見績效考核所面臨的問題績效考核的步驟步驟一：準備步驟二：會談步驟三：獎懲績效管理124績效考核所面臨的問題績效考核的步驟步驟一：準備績效管理124績效考核的權重工作目標 70%行為表現 30%工作目標 50%行為表現 50%工作目標 30%行為表現 70%工作量化度權重考核項目80%-90%50%-60%20%-30%績效管理125績效考核的權重工作目標 70%工作量化度權重考核項目8工作目標行為體現543211 2 3 45CB BBAC C BBBC CCCCDDCCCEDDCC績效管理126工行為體現51 2 3 4培訓與發(fā)展發(fā)展的愿望工作的績效培訓轉部門或辭退發(fā)展維持低高高培訓發(fā)展的步驟步驟一：需求分析步驟二：制定計劃步驟三：跟蹤輔導績效管理127培訓與發(fā)展發(fā)工作的績效培訓轉部門或發(fā)展維持低高高培訓發(fā)展的步該崗位所需能力 該崗位 被考核人 所需水平 現有水平產品知識 4 4市場知識 4 2財務知識 3 1決策能力 5 5談判技能 5 5變革管理 5 2授權能力 5 5帶隊伍能力 5 2計劃組織能力 5 2

能力評估績效管理128該崗位所需能力 該崗位 被考核人能力評估績效管理128績效管理與薪酬設計掛鉤目標管理行為校正員工參與：參與式管理、質量圈、員工持股計劃浮動工資：計件工資、利潤分成方案技能工資方案：靈活福利：績效工資績效管理薪酬設計129績效管理與薪酬設計掛鉤目標管理績效管理薪酬設計129薪酬經濟性薪酬非經濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股``````工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機會能力提高職業(yè)安全``````建立薪酬管理系統(tǒng)130薪酬經濟性薪酬非經濟性薪酬固定工資工作認可建立薪酬管理系統(tǒng)薪酬制度目的：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工通過薪酬機制，將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系原則：員工的職位等級、工作表現、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據根據不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地激勵員工的表現反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市場供給短缺人才傾斜131薪酬制度目的：131公平性競爭性激勵性經濟性合法性薪酬體系設計的原則132公平性薪酬體系設計的原則132薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評價厘定薪酬結構市場薪酬調查確定薪酬水平薪酬評估與控制133薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評價厘定薪資調查職位評價建立工資評級使用工資曲線調整工資率工資率確定的五步驟134薪資調查工資率確定的五步驟134薪酬體系設計的依據3P-M職位（POSITION）工作績效表現（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）135薪酬體系設計的依據3P-M職位（POSITION）工作績效表市場定位確定根據市場趨勢職位特點確定員工能力、績效表現、經驗等確定RMB1級2級3級4級職位等級晉升幅度（一般10-20%）如何制定薪資等級體系136市場定位確定根據市場趨勢員工能力、績效RMB1級2級3級4級各類人員薪資構成的權重分配舉例137各類人員薪資構成的權重分配舉例137當事人A結果O投入I當事人B結果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加結果減少投入減少結果增加投入滿足（心理平衡）績效和薪酬管理的內在原理

——亞當斯的公平理論138當事人A當事人BA同B比較OAOBOAOBO激勵力量=f(效價X期望值）效價：個體對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。期望值：個體根據以前的經驗判斷一定行為能導致某種結 果和滿足需要的可能性（概率）。個人努力個人成績組織獎勵個人需要反饋績效與薪酬管理的內在原理

——佛隆姆的期望理論139激勵力量=f(效價X期望值）效價：個體對他所從事的工作導致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬工作條件與上級的關系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責任工作自身認可成就25績效與薪酬管理的內在原理

——赫茨伯格的雙因素理論140導致不滿意的因素有激勵作用的因素5040302010010人力資源管理的政策制定

與文化建設第六部分141人力資源管理的政策制定

與文化建設第六部分141問題現代企業(yè)管理者應擁有什么樣的人力資源管理哲學？企業(yè)文化建設的原理和重點有哪些？怎樣將人力資源管理與企業(yè)文化建設相融合？142問題現代企業(yè)管理者應擁有什么樣的人力資源管理哲學？142現代人力資源管理哲學以人為本，尊重人發(fā)展人以培育成功企業(yè)文化為己任人才價值高于一切，人力資本增值是企業(yè)成功之道企業(yè)人力資源政策的制定要基于組織戰(zhàn)略和企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理兼具科學性和藝術性143現代人力資源管理哲學以人為本，尊重人發(fā)展人143企業(yè)是市場經濟競爭條件下，通過有效整合利用各種資源，以追求價值最大化為根本目的的組織。土地資金物料人力信息……有效使用價值最大化企業(yè)的宗旨144企業(yè)是市場經濟競爭條件下，通過有效整合利用各種資源，以有效農業(yè)時代：土地資源工業(yè)時代：資本知識經濟時代：知識、信息具體指附著在人力資源上的知識、技能、能力，技術等，以及如何以最有效的方式配置、利用各種資源。人力資本是以勞動者的質量或其技術知識、工作能力表現出來的資本，人力資本的作用大于物質資本的作用人力資本的核心是提高員工素質，培訓開發(fā)投資是人力投資的主要內容人力作為資本，不僅參與價值創(chuàng)造，也參與價值分配創(chuàng)造企業(yè)價值首要資源的變遷145農業(yè)時代：土地資源創(chuàng)造企業(yè)價值首要資源的變遷145對員工的看法——Z理論信任員工依據人際關系的微妙性營建和諧的團隊氣氛建造管理層與員工間親密的關系關心員工，與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相聯系，文化激勵146對員工的看法——Z理論信任員工146McKinsey's“7S”theoryStrategyStructureSystemSharedValuesStyleStaffSkill147McKinsey's“7S”theoryStrateg企業(yè)文化構成企業(yè)整體價值觀與企業(yè)精神企業(yè)倫理道德企業(yè)風貌：風格、風氣、傳統(tǒng)和習慣148企業(yè)文化構成企業(yè)整體價值觀與企業(yè)精神148企業(yè)文化的功能凝聚功能導向功能激勵功能約束功能協(xié)調功能提高素質功能塑造形象功能149企業(yè)文化的功能凝聚功能149企業(yè)文化建設的原理與重點

——明確企業(yè)文化改革的指導原則以管理創(chuàng)新帶動文化創(chuàng)新，以管理為切入點關注文化的創(chuàng)新功能、激勵功能，注重文化的動力性在行業(yè)共性的基礎上，突出企業(yè)的文化個性例150企業(yè)文化建設的原理與重點

——明確企業(yè)文化改革的指導原則以管——明確企業(yè)文化改革的特殊工作范式（１）例如何實施最佳的企業(yè)文化管理？企業(yè)形象系統(tǒng)如何與文化戰(zhàn)略相一致？文化管理如何與日常管理相融合？文化管理如何與企業(yè)戰(zhàn)略相適應？MI如何順應新的變化BI如何與MI和VI相一致VI是否需要進一步解釋和微調企業(yè)的文化改革擬解決哪些主要問題？文化策略與WTO文化策略與跨國經營文化策略與自身潛力領導行為風格與文化管理管理模式與文化管理員工心理與文化管理151——明確企業(yè)文化改革的特殊工作范式（１）例如何實施最佳的企業(yè)——明確企業(yè)文化改革的特殊工作范式（２）例企業(yè)的文化管理范式如何出臺？參照國內外同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的成功經驗與管理模式對企業(yè)自身進行３６０度診斷測評體現“顧客至上”、“以人為本”等文化管理的一般原則探討適合企業(yè)特點的多種文化管理方案針對若干方案實施有針對性的調查、分析與研究(充分考慮行業(yè)共性與企業(yè)特性)幫