PAGE2企業(yè)集團(tuán)的體制改革

體制改革是解放生產(chǎn)力、發(fā)展生產(chǎn)力的重要舉措，它孕育著一場(chǎng)大革命。國(guó)家體制改革是建立社會(huì)主義的市場(chǎng)機(jī)制，國(guó)企改制是為適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)改革前管理體制是沿用前蘇聯(lián)高度集中的工廠制管理模式，這種模式對(duì)建廠初期曾經(jīng)起過(guò)非常積極的作用，但隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、改革開(kāi)放和條件變化，日益暴露出其嚴(yán)重的弊端。機(jī)制不活、機(jī)構(gòu)臃腫、冗員過(guò)多、權(quán)責(zé)不清，所有這些弊端導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不高，產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力．不能適應(yīng)社會(huì)市場(chǎng)的需要。改革開(kāi)放以后，企業(yè)集團(tuán)此起彼伏的曲折經(jīng)歷，不斷向我們敲響警鐘。不進(jìn)行體制改革，企業(yè)就不能生存和發(fā)展。為此，企業(yè)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)十年的體制、機(jī)制改革。在這十年當(dāng)中共進(jìn)行四次有重大意義的改革：崗位測(cè)評(píng)、企業(yè)公司的組建、全員合同制、體制改革，每次重大的改革都給企業(yè)帶來(lái)巨大的變化。崗位測(cè)評(píng)打破了舊的工資分配制度，實(shí)行了以崗位工資為主的分配機(jī)制，重新激活了廣大職工的積極性；實(shí)行全員合同制破除了舊的用工方式，盤(pán)活了人力資源，使人力資源與資產(chǎn)資源得到充分組合；而企業(yè)公司的建立，從管理體制上徹底打破了原有的工廠式管理體制，按照《公司法》建立了新的管理模式，朝著建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的方向深入發(fā)展。尤其是96年企業(yè)體制的建立，組織結(jié)構(gòu)、管理職能、機(jī)構(gòu)設(shè)置都發(fā)生了巨大變化。很多同志都把這次改制工作稱(chēng)為：是繼往開(kāi)來(lái)的大轉(zhuǎn)折，也是關(guān)系企業(yè)未來(lái)的大改革。人事部的全體同志在公司、部領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下參與了組織、實(shí)施這項(xiàng)工作。

一、轉(zhuǎn)機(jī)換制與機(jī)構(gòu)改革

體制改革必須進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新，按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的原則去探尋改革的思想。92年的崗位測(cè)評(píng)、93年企業(yè)改為公司、95年的全員合同制，都沒(méi)有觸及企業(yè)制度的根本問(wèn)題，無(wú)論加強(qiáng)管理、進(jìn)行內(nèi)部整頓，未能標(biāo)本兼治。96年初當(dāng)全員勞動(dòng)合同制工作結(jié)束時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就給我們提出這樣的課題，國(guó)有企業(yè)體制陳舊、機(jī)構(gòu)龐大、冗員過(guò)多，是不爭(zhēng)事實(shí)。如何開(kāi)辟企業(yè)創(chuàng)新的路子，是搞勞動(dòng)組織工作的同志面臨的最大挑戰(zhàn)，我們必須從體制改制入手，達(dá)到走向市場(chǎng)的目的。改制不是簡(jiǎn)單地減少幾個(gè)部門(mén)或是減少幾個(gè)人，而是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。必須首先弄清“改什么”和“怎么改”的問(wèn)題，然后才能在實(shí)踐中創(chuàng)造性地實(shí)施體制改革、制度創(chuàng)新。帶著這樣的課題，我們組織了一些專(zhuān)業(yè)人員及專(zhuān)業(yè)廠的領(lǐng)導(dǎo)共同考察了一些兄弟企業(yè)的改制做法，學(xué)習(xí)了他們的一些先進(jìn)思想和管理理念。如集團(tuán)在體制改革方面，從機(jī)構(gòu)改革、職能調(diào)整入手，轉(zhuǎn)機(jī)換制取得了很大的成績(jī)，他們?nèi)赀~出三大步，減員30%，為走向市場(chǎng)贏得了時(shí)間。企業(yè)公司怎么辦，我們組織一些專(zhuān)家和管理部門(mén)結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行了深入的探討，認(rèn)為體制改革工作必須從機(jī)構(gòu)、職能調(diào)整入手，從組織框架上來(lái)構(gòu)筑企業(yè)集團(tuán)母子公司體系。在改革中我們大致經(jīng)歷了以下三個(gè)階段。

1.方案的出臺(tái)。

企業(yè)公司組織機(jī)構(gòu)重組方案從醞釀準(zhǔn)備到確定歷時(shí)一年多。96年河北省委、省政府確定企業(yè)公司作為建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點(diǎn)企業(yè)，并于當(dāng)年7、8兩月相繼通過(guò)了省、市兩級(jí)政府的論證、批復(fù)。根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的指示和實(shí)施方案的進(jìn)度要求，我們從96年9月份開(kāi)始，機(jī)制改革工作小組，對(duì)公司體制下企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行了較長(zhǎng)時(shí)間的、多方面的調(diào)查研究工作。一是考察了解了國(guó)內(nèi)一些改革試點(diǎn)企業(yè)的具體做法；二是借鑒對(duì)比了國(guó)外一些集體公司的管理方法；三是通過(guò)回顧總結(jié)幾十年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下國(guó)企內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的演變，研究分析了企業(yè)公司現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)的利弊，統(tǒng)一了思想，大膽地提出了一些設(shè)想；首先打破了工廠制組織形式，將一些專(zhuān)業(yè)廠、分公司變?yōu)槔麧?rùn)中心，有自己的主導(dǎo)產(chǎn)品，有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，直接面向市場(chǎng)。其次，加大分離社會(huì)服務(wù)職能，將這些單位辦成為企業(yè)服務(wù)，也為社會(huì)服務(wù)的三產(chǎn)企業(yè)。打破管理機(jī)構(gòu)臃腫，職能繁雜的行政式管理布局，構(gòu)筑母子公司管理體制。隨著企業(yè)的成立，股份公司的上市，改革的進(jìn)程進(jìn)一步加快。在此基礎(chǔ)上，我們以公司體制的組織理論為指導(dǎo)，以《公司法》為依據(jù)，從國(guó)情和廠情的實(shí)際出發(fā)，采取“總體設(shè)計(jì)，分步實(shí)施，積極過(guò)渡，逐步到位”的方法，提出了母公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置框架。根據(jù)公司辦公會(huì)最初幾輪的討論意見(jiàn)，在96年12月27日召開(kāi)的公司97年度工作會(huì)的預(yù)備會(huì)上，第一次就公司化組織管理體制改造的要點(diǎn)和思路向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出。97年上半年，工作小組按照公司主要領(lǐng)導(dǎo)的要求，就組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及主要職能劃分的合理性和可靠性，進(jìn)一步廣泛征求了各有關(guān)部門(mén)和各方面專(zhuān)家的意見(jiàn)。又經(jīng)過(guò)多次反復(fù)論證、修改，最終形成了企業(yè)企業(yè)職能部門(mén)機(jī)構(gòu)重組方案（七部一室一中心及各自的主要職能）。

在形成這方案的最初階段里，深刻地體會(huì)到，實(shí)行公司化改造沒(méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)和模式可以借鑒和照搬。實(shí)施公司化改造的過(guò)程，既是一個(gè)不斷掙脫傳統(tǒng)管理模式和傳統(tǒng)管理觀念的束縛，貫徹實(shí)事求是、解放思想、一切從實(shí)際出發(fā)的思想路線的過(guò)程，也是我們?cè)趯?shí)踐中不斷學(xué)習(xí)理解現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征，探索和把握公司體制運(yùn)行規(guī)律的過(guò)程。作為一個(gè)由工廠制向公司制轉(zhuǎn)變過(guò)程中的一個(gè)過(guò)渡性的組織機(jī)構(gòu)的重組方案，在公司黨委、總部的支持下，在討論制定過(guò)程中，我們既堅(jiān)持了體制的創(chuàng)新性，又考慮了歷史的繼承性；既堅(jiān)持朝著規(guī)范的公司體制的最終目標(biāo)，也兼顧了立足現(xiàn)行的企業(yè)管理的基礎(chǔ)條件；既體現(xiàn)了企業(yè)的本質(zhì)特征的要求，又尊重了社會(huì)環(huán)境的配套程度。因此，應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)方案的出臺(tái)是積極穩(wěn)妥、謹(jǐn)慎行事的，對(duì)下一步的具體操作是有信心的。

2.思想理論準(zhǔn)備。把幾十年形成的工廠制轉(zhuǎn)向公司制，突破口選在哪里，最初是選擇在設(shè)部歸口上，即對(duì)原有十幾個(gè)職能處（室）按照先上后下，先易后難的原則，對(duì)企業(yè)機(jī)關(guān)管理部門(mén)實(shí)行職能調(diào)整，先規(guī)范管理部門(mén)的職能，程序運(yùn)作，再把二級(jí)單位逐步改制這個(gè)思路，分離工作采取了以下方法步驟：第一：分類(lèi)實(shí)施。對(duì)分離單位根據(jù)不同的性質(zhì)和特點(diǎn)，分批分期采取不同的政策和方針，促使其經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變。對(duì)有一定的市場(chǎng)環(huán)境和基礎(chǔ)、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目相對(duì)獨(dú)立、市場(chǎng)開(kāi)拓能力較強(qiáng)的單位，按子公司進(jìn)行改制。對(duì)雖已具備以上條件，但經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目與集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)、對(duì)外市場(chǎng)開(kāi)拓較弱的單位，按照模擬子公司進(jìn)行改制，待條件成熟后，再改制為具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。對(duì)暫不具備以上條件的單位，按照集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)費(fèi)核算單位，實(shí)行經(jīng)營(yíng)承包。例如，對(duì)原房產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司與生活服務(wù)公司合并成立企業(yè)企業(yè)物業(yè)管理公司，按照獨(dú)立法人的模式運(yùn)作。首先從房改制度入手，率先走入市場(chǎng)，隨后的幼教、食堂、浴池也相繼與市場(chǎng)實(shí)行了接軌。而對(duì)醫(yī)院、學(xué)校由于條件不成熟，對(duì)它實(shí)行了費(fèi)用包干制。第二：先分后理逐步深入。分，主要是從功能、職能上進(jìn)行界定，并把他們和產(chǎn)品生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、輔助服務(wù)區(qū)分開(kāi)，在管理上給予他們充分權(quán)力。理，就是從財(cái)務(wù)上理清經(jīng)營(yíng)范圍和發(fā)生的各種費(fèi)用，從96年開(kāi)始，對(duì)他們實(shí)行核定費(fèi)用總額逐年遞減，新增工資自創(chuàng)，迫使社會(huì)服務(wù)單位樹(shù)立市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)觀念，培養(yǎng)他們獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的意識(shí)。企業(yè)計(jì)劃財(cái)務(wù)部為配合這項(xiàng)工作的開(kāi)展，出臺(tái)了物業(yè)公司、中心醫(yī)院資產(chǎn)回報(bào)績(jī)效考評(píng)責(zé)任書(shū)和績(jī)效考評(píng)責(zé)任書(shū)對(duì)他們實(shí)施費(fèi)用包干、核定費(fèi)用總額和新增工資自創(chuàng)的考核辦法。隨后房改、住房商品化逐步加大，醫(yī)療費(fèi)用的改革，食堂、浴池承包經(jīng)營(yíng)等，都大大地促進(jìn)了社會(huì)職能與企業(yè)的分離工作，也為企業(yè)企業(yè)改制工作奠定了基礎(chǔ)。第三：內(nèi)部市場(chǎng)優(yōu)先、積極扶植。我們認(rèn)識(shí)到正確處理好分離工作與改制工作的關(guān)系是至關(guān)重要的。長(zhǎng)此以往，這些單位依靠著企業(yè)，自治能力較弱，與社會(huì)上同行業(yè)相比，競(jìng)爭(zhēng)能力較差。而他們?cè)谌肆Α①Y產(chǎn)優(yōu)勢(shì)上是雄厚的，尤其在企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)占有巨大的份額。在成立企業(yè)改制領(lǐng)導(dǎo)小組的同時(shí)，也成立了社會(huì)分離工作小組，并由企業(yè)副總經(jīng)理主抓這項(xiàng)工作，從各方面給予了大力支持。如在政策方面確定了在同等條件下，內(nèi)部市場(chǎng)先里后外，優(yōu)先安排。同時(shí)企業(yè)抽出專(zhuān)業(yè)人員幫助他們整理內(nèi)部結(jié)構(gòu)，鼓舞了社會(huì)分離單位走向社會(huì)的信心，使他們由當(dāng)初的經(jīng)費(fèi)單位逐步變?yōu)樽载?fù)盈虧單位，不斷地增加了自我發(fā)展的能力。通過(guò)以上方法、步驟，物業(yè)公司于1998年改為企業(yè)企業(yè)物業(yè)管理有限公司，成為法人單位。2001年企業(yè)不再向他們撥付費(fèi)用。中心醫(yī)院通過(guò)這幾年的準(zhǔn)備，已被洛陽(yáng)市列入第一批醫(yī)療改革試點(diǎn)單位，其他社會(huì)職能與非管理單位也完成了分離前的各項(xiàng)準(zhǔn)備。這些都極大地推動(dòng)了企業(yè)體制改革向縱深發(fā)展。三、二級(jí)單位的改制在完成了管理體制改革和社會(huì)職能分離工作后，一個(gè)重大的問(wèn)題擺在我們面前，如何在母子公司體制框架下進(jìn)行二級(jí)單位的改制，為企業(yè)創(chuàng)造良好的體制運(yùn)作環(huán)境。94年、96年企業(yè)成功地進(jìn)行了組建合資公司、股份公司上市，為今天的二級(jí)單位改制提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。在二級(jí)單位改制過(guò)程中，我們從以下幾個(gè)方面入手。一是明確改制的目標(biāo)，即加速公司化改革、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶徹底實(shí)現(xiàn)企業(yè)成員企業(yè)由工廠制向公司制轉(zhuǎn)變。使他們成為依法自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。先后成立了改制工作小組和出臺(tái)了《關(guān)于理順母、子公司關(guān)系完善企業(yè)管理體制的意見(jiàn)（試行）》的通知。明確了母子公司的定位，以及自主擁有人、財(cái)、物的權(quán)利。二是提高認(rèn)識(shí)，共渡難關(guān)。未改制的單位大部分都是虧損單位或經(jīng)費(fèi)單位。如何把它們推向市場(chǎng)，存在著轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)的問(wèn)題。這是因?yàn)檫@些單位大多屬于輔助生產(chǎn)單位或兼并企業(yè)，在市場(chǎng)上沒(méi)有形成自己獨(dú)立的產(chǎn)品，創(chuàng)效手段低，內(nèi)部需盤(pán)活的資產(chǎn)工作相當(dāng)艱巨。有的企業(yè)債務(wù)沉重，生產(chǎn)效率低成本高，無(wú)資金投入開(kāi)發(fā)與改造，甚至達(dá)到破產(chǎn)的邊緣。在這些單位中層領(lǐng)導(dǎo)中，普遍認(rèn)同改制是扭轉(zhuǎn)目前現(xiàn)狀、擺脫困境的必由之路，至于如何改制則是集團(tuán)的決策，何去何從，順其自然。同時(shí)認(rèn)為改制工作能否進(jìn)行，在很大程度上取決于職工的理解和支持。如，廠地處省會(huì)，任何不安定因素都會(huì)引起省政府的重視。在他們看來(lái)，企業(yè)既然兼并了廠，就應(yīng)該彌補(bǔ)虧損，企業(yè)走到現(xiàn)在的地步與企業(yè)決策失誤有不可推卸的責(zé)任，因而對(duì)改制工作反響很大。針對(duì)這種情況，改制組分成兩個(gè)小組，深入基層與職工座談?dòng)懻?。從企業(yè)生存產(chǎn)和發(fā)展的角度向他們宣傳改制的目的、意義，幫助他們消除誤解。企業(yè)多次強(qiáng)調(diào)，改制不是為了讓職工下崗，而是要使生產(chǎn)要素、資源存量得到最佳結(jié)合，要靠自己的資源優(yōu)勢(shì)走出困境。隨著加入WTO步伐加快，國(guó)家對(duì)企業(yè)實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、優(yōu)勝劣汰，不改制就是死路一條。工作小組層層召開(kāi)座談會(huì)，擺事實(shí)講道理，使廣大職工認(rèn)清了道理，提高了認(rèn)識(shí)。并積極參與和支持改制工作。三是先外后里逐步推進(jìn)。在認(rèn)真分析了二級(jí)單位現(xiàn)狀以后，確定了此次改制工作的原則和思路。我們一改過(guò)去先易后難的做法，而是采取了先難后易逆向思維的方式。因?yàn)椋谄髽I(yè)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)效益形勢(shì)下，不允許我們有更多的時(shí)間去找試點(diǎn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，然后全面推廣。再者，有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，選擇最困難的二級(jí)單位改制，可以為其他單位改制提供詳實(shí)而準(zhǔn)確的資料及改制的經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)定其改制的信心。在這種情況下，提出了先外后里，里外結(jié)合，2000年8月工作小組進(jìn)駐鄭州中煤機(jī)廠和許通機(jī)械廠，正式拉開(kāi)了二級(jí)單位改制的序幕。在歷時(shí)三個(gè)月的時(shí)間里，工作小組經(jīng)過(guò)調(diào)研提出了兩個(gè)單位的改制方案，較好地完成了預(yù)定的目標(biāo)。2000年12月經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)，按照子公司改造，從此走上了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的軌道。通過(guò)這兩個(gè)廠的改制，我們冷靜的進(jìn)行了反思。二級(jí)單位之所以走到今天這個(gè)地步，難以走向市場(chǎng)，除了自身的機(jī)制、體制不活、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整不到位、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式的落后、內(nèi)部管理的松弛和混亂等等原因外，也與我們企業(yè)集團(tuán)在戰(zhàn)略決策和管理理念的落后有關(guān)系。第一：企業(yè)在發(fā)展和決策中一定要慎重冷靜，一旦決策就應(yīng)該堅(jiān)決執(zhí)行。廠原是機(jī)械加工企業(yè)，雖然生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難，但在行業(yè)內(nèi)還有一定的市場(chǎng)和知名度，由于受行業(yè)的局限還有一定的生存空間。企業(yè)兼并企業(yè)時(shí)，設(shè)想利用地域優(yōu)勢(shì)發(fā)展壯大工程機(jī)械能力，暫且不說(shuō)我們自身的能力和欲望，我們兼并后既沒(méi)有很好地進(jìn)行產(chǎn)品定位，又使企業(yè)失去了原有生產(chǎn)能力和市場(chǎng)，失去了一次次發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)沒(méi)有培育和建立起新的產(chǎn)品和市場(chǎng)，結(jié)果使企業(yè)走到了目前這樣艱難的地步。正如方董事長(zhǎng)所講的，沒(méi)有干好我們自己的事，又耽誤了別人的事?，F(xiàn)在看來(lái)，是我們當(dāng)初決策太倉(cāng)促，也是我們決策后沒(méi)有果斷地把機(jī)制改革抓上去，錯(cuò)失良機(jī)。但從中可以看出，地域的優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整已錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)，使我們背起了沉重的包袱。第二：兼并一個(gè)企業(yè)，必須要輸入科學(xué)的管理理念和激勵(lì)的生存機(jī)制。一個(gè)企業(yè)走入困境，表面是資金的困難，其內(nèi)在的是機(jī)制和管理問(wèn)題。我們企業(yè)本身就缺乏一個(gè)成熟的管理理念，兼并企業(yè)后，仍是粗放管理，況且我們還給了企業(yè)一個(gè)虧損企業(yè)給于彌補(bǔ)的政策。使企業(yè)在困難中走進(jìn)企業(yè)沒(méi)有感到生存的危機(jī)，反而感覺(jué)找到了依靠，不從自身加壓尋找出路，怨天尤人。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有生存的危機(jī)和自我生存的能力，再好的條件和資金也是難以發(fā)展的。對(duì)本地企業(yè)也好，對(duì)外地企業(yè)也好，我們應(yīng)該吸取這個(gè)教訓(xùn)，在給一個(gè)企業(yè)必要的生產(chǎn)條件時(shí)，必須要培育自我生存的能力。第三：在對(duì)單位改制時(shí)，除要輸入管理理念和機(jī)制外，要充分發(fā)揮本企業(yè)、本地域的優(yōu)勢(shì)和能力，不能一味地改造和強(qiáng)制。一個(gè)企業(yè)都有自己的行業(yè)和地域特點(diǎn)，單純的改變，可能會(huì)適得其反。我們應(yīng)該把它放在集體公司的整個(gè)戰(zhàn)略位置和需求上考慮。沒(méi)有必要要求他一切都為我所有或一切按我們的方式生存。企業(yè)從整個(gè)資產(chǎn)和人才結(jié)構(gòu)上看，是有一定自我發(fā)展和生存能力的，我們應(yīng)該相信和支持他們作出決策和選擇。這樣既有利于人氣的凝聚，又有利于充分利用本地的區(qū)域和信息優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)反思，我們認(rèn)識(shí)到：二級(jí)單位的改制工作不能為了改制而改制，而是要和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、自身的條件和市場(chǎng)環(huán)境結(jié)合起來(lái)才能使他們走入良性循環(huán)。我們認(rèn)真、慎重地調(diào)整了對(duì)其他單位改制的思路。既要堅(jiān)定地排除我們已不堪忍受的包袱，又要保持職工的穩(wěn)定，既要認(rèn)清改制在我們整個(gè)戰(zhàn)略中位置和作用，又要充分尋找相關(guān)政策和策略，使它有所為、有所不為。在隨后的通信公司、建機(jī)實(shí)業(yè)、油泵廠、車(chē)輛公司等單位改制中，都借助以上的方法和原則，順利地完成了各項(xiàng)任務(wù)。四、精減企業(yè)冗員及下崗分流。企業(yè)遇到的另一個(gè)難題就是企業(yè)冗員和下崗分流。黨的十五屆四中全會(huì)就國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展的主要目標(biāo)與指導(dǎo)方針做了深刻論述，其中減員增效工作仍然是重要的環(huán)節(jié)。隨著加入WTO時(shí)間的臨近，國(guó)企壓編減員的壓力越來(lái)越大，這方面的工作深受廣大職工的關(guān)注。從96年開(kāi)始的減員增效，每年都上一個(gè)臺(tái)階，不少職工下崗并通過(guò)各種渠道分流再就業(yè)。我們主要通過(guò)以下方式實(shí)施這項(xiàng)工作。結(jié)構(gòu)性壓編黨的十五屆三中全會(huì)把加快國(guó)有企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)升級(jí)做為重點(diǎn)目標(biāo)提出來(lái)，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃綱要指出：企業(yè)產(chǎn)品在不斷向系列化、高技術(shù)、先進(jìn)方向發(fā)展的同時(shí)，繼續(xù)實(shí)施支柱產(chǎn)品多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并，投資參股，產(chǎn)品格局逐步形成三大系列，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，升級(jí)換代過(guò)程中必然會(huì)引起人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，即勞動(dòng)力的供給與需求在職業(yè)、技能、產(chǎn)品，以及產(chǎn)業(yè)分布等方面的不協(xié)調(diào)而引起的壓編下崗。結(jié)構(gòu)性壓編中，職工往往屬于非自愿下崗。如原廠在產(chǎn)品調(diào)整過(guò)程中，70%的職工下崗待業(yè)，原工段人員全部下崗進(jìn)入再就業(yè)服務(wù)中心等。這是我們?cè)谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期不曾有過(guò)的，人們總是在想，國(guó)企職工只要好好干就不會(huì)下崗，然而，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，科技發(fā)展與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展相互促進(jìn)，相互轉(zhuǎn)化，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、品種要求越來(lái)越高、越來(lái)越多，伴隨著科技水平的提高、更新?lián)Q代和升級(jí)，人員編制也隨著向新的生產(chǎn)崗位轉(zhuǎn)移，結(jié)構(gòu)性壓編將始終依附于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程。如：合資公司運(yùn)作壓編500人，公司上市壓編1000人以及社會(huì)職能壓編等等。僅95年至98年三年時(shí)間里，結(jié)構(gòu)性壓編減員就達(dá)4000人。所以，科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)新和發(fā)展的超前性，總是走在廣大職工知識(shí)技術(shù)水平的前面，當(dāng)一代產(chǎn)品在市場(chǎng)達(dá)到成熟期后，它的制造技術(shù)和勞動(dòng)手段也會(huì)日趨完善，其結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)兼崗、并崗、壓編工作就會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的調(diào)整，職工的知識(shí)技術(shù)水平的相對(duì)滯后更使得勞動(dòng)者難以在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)和接受新的科學(xué)技術(shù)，熟練掌握就更要日以繼日，在西方國(guó)家經(jīng)常發(fā)生結(jié)構(gòu)性壓編，而我們只是剛開(kāi)始走向市場(chǎng)。效率性壓編效率是企業(yè)的生命線，效率性壓編是為解決轉(zhuǎn)軌時(shí)期企業(yè)內(nèi)存在的“冗員”而采取的一種途徑和手段。這是因?yàn)樵谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)勞動(dòng)力資源是靠國(guó)家統(tǒng)包、統(tǒng)配安排就能夠得到工作，于是大量的潛在勞動(dòng)力資源轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)力工具，這使得企業(yè)在自愿的勞動(dòng)力需求一定的前提下，不得不接受計(jì)劃部門(mén)過(guò)量的勞動(dòng)力配給，于是“冗員”和“在職的剩余勞動(dòng)力”廣泛存在企業(yè)各個(gè)單位，其結(jié)果是舊體制內(nèi)存在大量“隱性失業(yè)”，造成人浮于事、效率低下，在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位?，F(xiàn)在公司改革正在深入，急需將過(guò)去體制遺留下仍滯留在各單位中的“冗員”分離出來(lái)，以達(dá)到精簡(jiǎn)高效的目的。如不這樣，效益好的單位，經(jīng)濟(jì)效益就會(huì)滑坡；虧損和微利單位，就會(huì)失去生存的空間。經(jīng)濟(jì)學(xué)家在97年曾做過(guò)預(yù)測(cè)：國(guó)企冗員大約占在職職工的1/4~1/3。97年企業(yè)在崗人數(shù)為40700人，按1/4測(cè)算，需壓編10000多人。在結(jié)合結(jié)構(gòu)壓編和體制改革性壓編的同時(shí)，98年企業(yè)采取了減員與單位經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤的辦法。如：當(dāng)年人均虧損額—10001.虧損單位減員指標(biāo)=———————————*1.5%+10%100030000—當(dāng)年全員勞動(dòng)生產(chǎn)率2.盈利單位減員指標(biāo)=—————————————*1.5%+5%30000僅98年企業(yè)就精簡(jiǎn)壓編1800人。體制改革性壓編集體公司歷次改革都伴隨著壓編工作，但每次壓編后隨之而來(lái)的是膨脹，形成了精減——膨脹——再精減的惡性循環(huán)，關(guān)鍵的問(wèn)題在舊的管理模式下系統(tǒng)工程、條塊分割、機(jī)構(gòu)臃腫、崗位責(zé)、權(quán)、利不清造成。98年企業(yè)實(shí)行了機(jī)構(gòu)改革、職能大調(diào)整，使得原有18個(gè)職能處室，合并到7部2辦，人員由1600多人精簡(jiǎn)到300多人，在這個(gè)過(guò)程中，突出了決策層上升、管理層下沉的思路。我們?cè)诳偨Y(jié)以往壓編工作的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也從管理崗位清理整頓入手。99年我們對(duì)企業(yè)的職能再調(diào)整，也對(duì)二級(jí)單位的管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位進(jìn)行了整頓壓縮，出臺(tái)了企業(yè)人事[1999]297號(hào)文件，本著公平、公正、公開(kāi)的原則進(jìn)行了崗位測(cè)評(píng)與評(píng)價(jià)，并實(shí)行了公開(kāi)驗(yàn)收。2000年是國(guó)企改革與脫困的最后一年，企業(yè)的改革步伐會(huì)加快，理順職能的步伐同樣也加快，職能調(diào)整的結(jié)果，對(duì)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位提出更高的要求和高辦事效率，而這樣的結(jié)果只有通過(guò)壓編來(lái)實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)走向市場(chǎng)的今天，有多少錢(qián)養(yǎng)活多少人，就定多少編，這一市場(chǎng)生存規(guī)則，容不得我們有半點(diǎn)猶豫，僅2000年我們對(duì)二級(jí)單位實(shí)行改制的過(guò)程中，他們就自覺(jué)地依照這一規(guī)則壓編減員800多人。面對(duì)壓編減員帶來(lái)的困難，廣大職工有很多想法，更多的希望企業(yè)蓬勃發(fā)展，也期望能穩(wěn)定職業(yè)。為了使廣大職工能積極配合壓編工作，企業(yè)利用一切手段來(lái)教育和培訓(xùn)下崗職工，使下崗職工提高自身的生存能力，改變擇業(yè)觀念。第一：樹(shù)立正確的擇業(yè)觀，主動(dòng)適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。為配合改制工作開(kāi)展，我們利用報(bào)紙、電視臺(tái)等宣傳工具，宣傳有關(guān)政策。使下崗職工認(rèn)識(shí)到：職業(yè)無(wú)貴賤，就業(yè)是手段，只要有自己的勞動(dòng)崗位，能為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富和提供服務(wù)，就能保證自己的收入，就是就業(yè)。過(guò)去不被職工看好的熱、臟、累崗位，也被下崗職工列入競(jìng)爭(zhēng)上崗的行列之中。為了幫助下崗職工，再就業(yè)中心不失時(shí)機(jī)地為下崗職工提供勞務(wù)信息，開(kāi)辟了社區(qū)服務(wù)和家政服務(wù)就業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。據(jù)我們最近調(diào)查，許多下崗職工在街道做早點(diǎn)、開(kāi)飯店、擺攤點(diǎn)等，一些年齡偏大的、體質(zhì)偏弱的、技術(shù)素質(zhì)偏低的下崗職工走上了生活自救的道路。第二：自強(qiáng)不息、積極摒棄“等、靠、要”的思想，開(kāi)展創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，實(shí)行生產(chǎn)自救。許多下崗職工認(rèn)為，是歷史造成了個(gè)人技術(shù)單一、知識(shí)面窄的狀況，如今下崗，我們只有依靠企業(yè)再就業(yè)。然而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有自己救自己，才會(huì)有出路。企業(yè)電視臺(tái)曾經(jīng)報(bào)導(dǎo)了南陽(yáng)老知青自己集資，在農(nóng)村扶貧的事跡，同時(shí)也為自己下崗后找到了展示自己能力的地方，此舉獲得了成功。人事部抓住這一事件，教育廣大下崗職工，下崗不怕，世上無(wú)難事，只怕有心人。同樣，下崗職工在企業(yè)以及社會(huì)各界的幫助下，積極地自謀職業(yè)、自辦企業(yè)。近年來(lái)，在下崗職工隊(duì)伍中，已經(jīng)涌現(xiàn)出了一批創(chuàng)業(yè)征途上的先行者，如公司，他們就是在有關(guān)政策指導(dǎo)下，摒棄傳統(tǒng)就業(yè)觀點(diǎn)，憑借自己的雙手，通過(guò)一定形式的小規(guī)模生產(chǎn)和服務(wù)活動(dòng)，為自己和他人創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，解決就業(yè)問(wèn)題，變包袱為財(cái)富，取得了令人嘆服的成績(jī)。第三：鼓勵(lì)下崗職工進(jìn)行再就業(yè)培訓(xùn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)人力資本進(jìn)行投資主要是勞動(dòng)者自己的責(zé)任。勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)不斷地提高自己的技能以提高競(jìng)爭(zhēng)生存能力。在企業(yè)內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)上，對(duì)掌握高技能的勞動(dòng)力需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給，各單位對(duì)復(fù)合型人才的需求，隨著人工成本注入企業(yè)管理越來(lái)越迫切。為改變這種勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)性短缺，只有靠人力資本投資。企業(yè)一方面除了加大培訓(xùn)，另一方面鼓勵(lì)下崗職工也要投入一定的資金，積極地參加再就業(yè)培訓(xùn)，不斷提高自身素質(zhì)，更新知識(shí)和技能，盡快實(shí)現(xiàn)再就業(yè)。五、經(jīng)驗(yàn)與思考(一)意義

從這次轉(zhuǎn)機(jī)換制工作來(lái)看，在企業(yè)的歷史上產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的意義。企業(yè)公司自建廠以來(lái)，組織機(jī)構(gòu)曾經(jīng)過(guò)多次調(diào)整和改革。應(yīng)該說(shuō)，以往的調(diào)整和改革，在不同的時(shí)期發(fā)揮了一定的作用。但是，以往所進(jìn)行的機(jī)構(gòu)調(diào)整和改革，是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和工廠制管理體制下進(jìn)行的，都沒(méi)有脫離工廠制的模式，只能作為調(diào)整來(lái)看待，體制改革、機(jī)構(gòu)重組與過(guò)去的調(diào)整有著本質(zhì)的不同。我們從事這項(xiàng)工作，其意義體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一：體制改革是公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。黨的十五大明確指出：“建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國(guó)有企業(yè)的改革方向，要按照‘產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)’的要求，對(duì)國(guó)有大中型企業(yè)實(shí)行規(guī)范的公司制改革，使企業(yè)成為適應(yīng)市場(chǎng)的法人實(shí)體和競(jìng)爭(zhēng)主體”。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，企業(yè)由工廠制向公司制過(guò)渡，就要構(gòu)造母子公司體制的框架。在母子公司的運(yùn)行體制下，企業(yè)管理的內(nèi)容、幅度都發(fā)生巨大變化。所以，企業(yè)體制改革工作適應(yīng)了這些變化，積極向前推進(jìn)，培養(yǎng)和鍛煉了一批管理人員。

第二：機(jī)構(gòu)重組是適應(yīng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，加速了實(shí)現(xiàn)兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變的需要。企業(yè)企業(yè)是一個(gè)特大型國(guó)有企業(yè)，是在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下建立并發(fā)展起來(lái)的。隨著改革的不斷深入，原有的管理體制和管理方式已不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不痛下決心，加大改革力度，就會(huì)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展。因此，在整個(gè)國(guó)家改革大環(huán)境的推動(dòng)下，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，將加速內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換，積極實(shí)施了母子公司管理體制的建立，改變了我們的管理方法，樹(shù)立了新的管理理念。

第三：與體制改革同時(shí)進(jìn)行的減員增效工作，貫徹了中央提出的“爭(zhēng)取三年時(shí)間實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)根本好轉(zhuǎn)”的這一精神。國(guó)有企業(yè)普遍存在冗員過(guò)多、人浮于事、效率低下等弊病，企業(yè)公司也不例外。通過(guò)下崗分流、減員增效，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，提高資源的利用效率，最終達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變，使我們重塑了企業(yè)形象。（二）收獲回顧我們所從事的改革工作得到以下三點(diǎn)收獲：一是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)行公司化改造是建廠以來(lái)管理體制的一場(chǎng)重大變革，由工廠制向公司制轉(zhuǎn)變，對(duì)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工來(lái)說(shuō)是一個(gè)嶄新的課題。我們對(duì)公司化管理體制運(yùn)行的規(guī)律，以及它的內(nèi)在要求，無(wú)論從理論上，還是在實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上都是缺乏的。所從事的改制工作無(wú)論是在國(guó)際還是在國(guó)內(nèi)，還都沒(méi)有一個(gè)可供我們照搬的模式。因此，就必須要求我們?cè)诠ぷ髦薪夥潘枷?、?shí)事求是，結(jié)合企業(yè)公司的實(shí)際，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，這使我們?cè)诶碚摵蛯?shí)踐經(jīng)驗(yàn)上得到了很大提高。二是機(jī)構(gòu)重組和減員增效工作，是在公司保持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序的狀態(tài)下進(jìn)行的。既要大力推動(dòng)改革，又要保持穩(wěn)定、正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序，做好改革改組中各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接工作。所以必須正確處理好改革、發(fā)展、穩(wěn)定三者之間關(guān)系，以改革促發(fā)展，以求發(fā)展保穩(wěn)定，使我們提高了怎么面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境處理問(wèn)題的能力。三是伴隨著機(jī)構(gòu)重組，職能部門(mén)的減員增效工作是全公司職工關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題。公司這次機(jī)構(gòu)重組和減員增效工作，確定了從企業(yè)主要管理部門(mén)開(kāi)始，到二級(jí)單位減員增效工作的實(shí)施程序，這項(xiàng)工作做得好不好，將直接影響到下一步子公司和專(zhuān)業(yè)廠的改革，事實(shí)證明：企業(yè)機(jī)構(gòu)重組和減員增效工作，給子公司和專(zhuān)業(yè)廠的改革樹(shù)立了榜樣，提供了借鑒，我們從中得到了很多啟示。

（三）經(jīng)驗(yàn)體制改革使我們深深體會(huì)到：

第一：要用先進(jìn)的理論做指導(dǎo)，善于學(xué)習(xí)，積極探索。90年代以來(lái)，特別從確定建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的形成和規(guī)模擴(kuò)大，有必要也有條件從深層次理論研究的角度出發(fā)，系統(tǒng)、綜合地分析企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，特別是研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變和發(fā)展，如何能靈活地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，發(fā)揮體制的積極效應(yīng)。在我們參與企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)換制工作過(guò)程中，從不認(rèn)識(shí)、不了解公司體制，到認(rèn)識(shí)了解公司體制；從工廠管理體制下的組織模式，到建立母子公司體制，給今后的管理工作打下了良好的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，我們?cè)诟母锏倪M(jìn)程中更多的學(xué)會(huì)了運(yùn)用法律、法規(guī)來(lái)處理工作中出現(xiàn)的問(wèn)題