人力資源管理師案例課堂討論P(yáng)AGE3PAGE5目錄五金制品公司的人力資源規(guī)劃 2鼎文酒店集團(tuán)的擴(kuò)張 3某公司職位分析、職位評價(jià)案例 4松下公司招聘實(shí)錄 6除了分手還能有其他選擇嗎？ 9索尼人力資源開發(fā)的“黃金法則” 15人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第1頁。

五金制品公司的人力資源規(guī)劃人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第1頁。馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司的人力資源部當(dāng)助理，就接受了一項(xiàng)緊迫的任務(wù)，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年的人力資源規(guī)劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但面對桌上那一大堆文件、報(bào)表，不免一籌莫展。經(jīng)過幾天的整理和苦思，他覺得要編制好這個(gè)規(guī)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工作技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。不過，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，銷售員除一人是女的外全是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個(gè)是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。馮如生還有5天就得交出計(jì)劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額五年內(nèi)會(huì)翻一番，馮如生還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這類快速增長。思考題：1、老馮在編制人力資源規(guī)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？2、他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？3、在預(yù)測公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些技術(shù)？人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第2頁。

鼎文酒店集團(tuán)的擴(kuò)張人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第2頁。一、背景鼎文酒店集團(tuán)最初只是一家普通的國有賓館，由于地處國家著名的旅游景點(diǎn)附近，故迅速發(fā)展壯大——原有賓館已經(jīng)推倒重建成為一家五星級大酒店。集團(tuán)在此嘗到甜頭后，先后在四個(gè)旅游景點(diǎn)附近收購了四家三星級的酒店。對于新收購的酒店，集團(tuán)只是派去了總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部全班人馬，其他人員都采取本地招聘的政策。因?yàn)榧瘓F(tuán)認(rèn)為服務(wù)員容易招到，而且簡單培訓(xùn)就可以上崗，所以只是進(jìn)行簡單的面試，只要應(yīng)聘者長相順眼就可以，同時(shí)，為了降低人工成本，服務(wù)員的工資比較低。二、問題趙某是集團(tuán)新委派的下屬一家酒店的總經(jīng)理，剛上任就遇到酒店西餐廳經(jīng)理帶著幾名熟手跳槽的事情，他急忙叫來人事部經(jīng)理商談此事，人事部經(jīng)理滿口答應(yīng)，立即解決此事。第二天，趙某去西餐廳視察，發(fā)現(xiàn)有的西餐廳服務(wù)員擺臺時(shí)把刀叉經(jīng)常擺錯(cuò)，有的不知道如何開啟酒瓶，領(lǐng)班除了長得順眼和會(huì)一味傻笑外，根本不知道如何處理顧客的投訴。緊接著倉庫管理員跑來告訴趙某說發(fā)現(xiàn)丟失了銀質(zhì)的餐具，懷疑是服務(wù)員小張偷的，但現(xiàn)在已經(jīng)找不見小張了。趙某一查倉庫的賬本，發(fā)現(xiàn)很多東西都寫著丟失。趙某很生氣，要求人事部經(jīng)理解釋此事，A事部經(jīng)理辯解說因?yàn)閱T工流動(dòng)率太大，多數(shù)員工都是才來不到10天的新手，餐廳經(jīng)理、領(lǐng)班、保安也是如此，所以做事不熟練，丟東西比較多。趙某忍不住問：“難道顧客不投訴嗎?”人事部經(jīng)理回答說：“投訴，當(dāng)然投訴，但沒關(guān)系，因?yàn)楝F(xiàn)在是旅游旺季，不會(huì)影響生意的?！壁w某對于人事部經(jīng)理的回答非常不滿意，又詢問了一些員工后，發(fā)現(xiàn)人事部經(jīng)理經(jīng)常隨意指使員工做各種事情，例如接送人事部經(jīng)理的兒子上下學(xué)、給他的妻子送飯等等。如果員工不服從，立即開除。趙某考慮再三，決定給酒店換血——重新招聘一批骨干人員，于是給集團(tuán)總部寫了一份有關(guān)人力資源規(guī)劃的報(bào)告，申請高薪從外地招聘一批骨干人員，并增加培訓(xùn)投入。同時(shí)人事部經(jīng)理也給集團(tuán)總部寫了一份報(bào)告，說趙某預(yù)算超支，還危言聳聽造成人心惶惶，使管理更加困難，而且違背了員工本地化政策。思考題：趙某的想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題？酒店的人力資源規(guī)劃重點(diǎn)是什么？服務(wù)員是否需要進(jìn)行規(guī)劃，或者等到需要時(shí)再招聘？趙某應(yīng)當(dāng)與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃？在進(jìn)行人力資源規(guī)劃的過程中，會(huì)遇到哪些問題？人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第3頁。

某公司職位分析、職位評價(jià)案例人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第3頁。A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)住往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時(shí)間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開始，職位分析、職位評價(jià)究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價(jià)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要問題。通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)能夠?qū)公司的職位分析、職位評價(jià)面臨的問題做出解答。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時(shí)才把問卷發(fā)放到每個(gè)人手終。同時(shí)，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆，此外，據(jù)—些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)，何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷只能憑借自己個(gè)人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)星期之后，人力部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有—部分問各填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第4頁。與此同時(shí)，人力部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果并不好。因?yàn)?，在人力部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和—般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，能夠寸把雙方的時(shí)間湊一塊，實(shí)在不容易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過去之后，只訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第4頁。人力部的幾位主管負(fù)責(zé)對經(jīng)理級以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪淡的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力部這次訪談不太信任。訪淡結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的認(rèn)識還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談丁大概1／3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了，因此決定開始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段——撰寫職位說明書?？蛇@時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)起草某—部門的職位說明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫起來都感覺很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了—些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力部，說人力部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際情況。于是，人力部專門與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議來推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會(huì)議來說服各部門支持這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力部遭到了各部門的一致批評。同時(shí)，人力部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁。因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項(xiàng)目不了了之。人力部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實(shí)際上卻沒有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對西方國家那些管理先進(jìn)的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢?[案例討淪與練習(xí)題]A公司職位評價(jià)過程中出現(xiàn)了哪些問題？為什么A公司的職位評價(jià)最終會(huì)失??？在職位評價(jià)中，員工應(yīng)有多大的參與程度，是不是應(yīng)完全公開透明？技術(shù)類職位應(yīng)如何確定其報(bào)酬水平？職位評價(jià)的適用范圍是什么？人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第5頁。

人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第5頁。松下公司招聘實(shí)錄寬敞肅靜的天極網(wǎng)會(huì)議室里，人頭攢動(dòng)，《21世紀(jì)人才報(bào)》為松下舉辦的招聘會(huì)正在這里舉行。一進(jìn)大廳就可以看到醒目的條幅：“松下招聘專場”，經(jīng)過簡單的時(shí)間安排介紹，招聘會(huì)正式開始了。主考官經(jīng)過一小時(shí)的單獨(dú)面談后，大家都聚集在大會(huì)議室內(nèi)。正式的現(xiàn)場模擬活動(dòng)啟動(dòng)。第一回合：簡介當(dāng)記者踏進(jìn)會(huì)議室時(shí)，活動(dòng)已經(jīng)開始。坐在會(huì)議室里大概有20個(gè)應(yīng)聘者，他們正在進(jìn)行著自我介紹，每個(gè)人以最簡短的語言介紹自己，結(jié)束以后，主考官提出一個(gè)問題：“介紹完后，誰能記住其中三個(gè)人的名字?”這個(gè)時(shí)候，只有兩個(gè)人舉手，然后把三個(gè)人的名字報(bào)了出來?！罢l能記住兩個(gè)?”此時(shí)又有三個(gè)人舉手?！罢l能記住其中五個(gè)?”沒有人再把手舉起來。這一回合結(jié)束了。但是記者卻深深地被主考官吸引住了。這似乎不像是老調(diào)重彈的面試方式，其中充滿了種種的殺機(jī)，關(guān)鍵要看應(yīng)聘者是否有這樣的素質(zhì)。也許自我介紹是很多場合下使用的一種方式，但是又有多少人會(huì)記住剛才那個(gè)人說了什么，只是一心想著自己如何介紹自己更出色和吸引人。卻不想，主考官要的就是這些反應(yīng)。第二回合：組織團(tuán)隊(duì)當(dāng)記者還在感嘆不已時(shí)，下個(gè)環(huán)節(jié)又開始了。這個(gè)回合是要看大家的分工合作能力。這個(gè)時(shí)候，大家被分為兩組，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，每個(gè)組要為自己的團(tuán)隊(duì)起一個(gè)名字，選一個(gè)隊(duì)長，為自己譜一曲隊(duì)歌，還要定出自己隊(duì)伍的口號?？此坪唵蔚墓ぷ鳎瑓s要甄別每個(gè)組合作的能力。這種游戲似乎讓每個(gè)在場的人又回到了童年時(shí)代。第一小組有兩個(gè)女生，第二組是清一色男生。第一組按照分工，開始了行動(dòng)，先是選出自己的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，然后討論團(tuán)隊(duì)的名字，完全忘記了自己這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人是來跟自己競爭職位的，而是融在了一起。一切定論后，開始探討自己的隊(duì)歌和口號。為了能夠讓自己的隊(duì)歌和口號更動(dòng)人，這個(gè)組的隊(duì)長先讓一個(gè)人負(fù)責(zé)開始思考，口號大家一起來商談。一切定局后，他們還扯開了嗓子練習(xí)自己的隊(duì)歌。在旁邊觀看的記者也被這種氣氛感染了。這種眾心一致的場景非常動(dòng)人，況且是在招聘現(xiàn)場，而那些常規(guī)的面談、考試程序都被拋到了九霄云外。在這里，他們好像就是同事，在做自己團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做的事情。但是男性組似乎就有些令人詫異，他們兩個(gè)一組，三個(gè)一伙的在探討著各自的話題，也許他們討論的是同樣的話題，但是大家不是共同討論，而是分散。記者惟一的感受：他們在面試，但是忘記了主考官要考的是什么，而恰恰是面試的東西：分工協(xié)作。直到主考官提醒他們?yōu)橹?。正?dāng)?shù)谝唤M的人忘我地進(jìn)行自己的隊(duì)歌排練時(shí)，主考官拿出一張殘缺的紙，問大家：“你們有誰注意到我的這張紙缺了一角?”“我注意到了?！庇袔讉€(gè)人回答?！拔抑溃?yàn)槟阍诿嬖囄业臅r(shí)候把紙撕掉一角的。”其中一個(gè)男士說。“那你們有沒有注意在你們面試坐的椅子的腿邊有個(gè)紙團(tuán)，直到面試結(jié)束，都沒有人把它揀起來?！兵f雀無聲?！昂昧耍銈兝^續(xù)吧。”人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第6頁。整個(gè)會(huì)場被一組的歌聲給渲染了，第二組的人也開始亮開了自己的嗓門。會(huì)場的氣氛歡快愉悅，誰也不會(huì)想到這是在招聘，外面的人會(huì)以為這是在開文藝座談會(huì)。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第6頁。第三個(gè)回合：建立團(tuán)隊(duì)工作在主考官的帶領(lǐng)下，緊張有序且樂趣盎然的進(jìn)行著。隨后進(jìn)入的現(xiàn)場模擬是建立自己的市場部的結(jié)構(gòu)。根據(jù)市場的需求，制定出所需要的職位，和職位功能，及適合這個(gè)職位的人所具有的素質(zhì)?？吹剿麄兊念}目，記者想起自己在企業(yè)時(shí)所做的這個(gè)訓(xùn)練，即使工作了那么久，也很少有人知道自己所在職位的功能和所具有的素質(zhì)。但是對企業(yè)來說，每個(gè)職位都要起到一顆螺絲釘?shù)淖饔?，否則就是資源浪費(fèi)。所以，這些工作在招聘的時(shí)候就需要人力資源部經(jīng)理要做好，其實(shí)也是對他們的一種考驗(yàn)。這個(gè)模擬需要大量的紙，這時(shí)工作人員把紙分發(fā)到兩個(gè)桌上，但被主考官阻止了，說：“今天的工作，都需要我來做，誰要什么東西也要跟我說，其他人不能多做。”紙被收了回來。主考官在題板上寫了幾個(gè)字：資源是有限的，資源是無限的。這其中的道理，但愿他們都能明白。討論完畢，需要每個(gè)組的隊(duì)長把自己的結(jié)構(gòu)圖畫到題板上。但是他們不知道的是，只有一支筆，誰先走到題板前，誰就先得到在題板上板書自己結(jié)構(gòu)圖的機(jī)會(huì)。靠近題板最近的第一組卻錯(cuò)過了機(jī)會(huì)。只好退下來。第一組的隊(duì)長只好口述自己的結(jié)構(gòu)圖。但是二組的人似乎并沒有認(rèn)真地聽著對手的方案，他們也許認(rèn)為是說給主考官聽，跟他們沒有任何關(guān)系。但是卻不料，每一個(gè)細(xì)節(jié)都是主考官要考的內(nèi)容，今天的場景完全打亂了他們的陣腳。其中一個(gè)面試的人對記者說，以前沒有這樣的場面，沒有想到是一種做游戲的方式。而且，這個(gè)模擬游戲里，處處充滿殺機(jī)，而且這些不經(jīng)意的細(xì)節(jié)卻關(guān)系到他們的命運(yùn)?！澳銈儗Φ谝唤M的機(jī)構(gòu)有何問題?”主考官終于問到了他們沒有想到的問題。眾人無言。第四回合：挑選產(chǎn)品主考官把三種產(chǎn)品給了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓他們選擇自己的產(chǎn)品，他們用自己的市場眼光，挑選出一種對市場更有沖擊力的產(chǎn)品。結(jié)果他們挑選的產(chǎn)品都是相同的。隨之讓他們制定產(chǎn)品的方案。兩個(gè)組馬上進(jìn)入工作狀態(tài)。當(dāng)他們聚精會(huì)神的做事時(shí)，主考官發(fā)布了一條新聞：翰林匯經(jīng)過潛心研究，向市場推出一款軟件，市場價(jià)是1000元，但是不久，清華同方推出同樣功能的產(chǎn)品，市場價(jià)只有725元，所以，翰林匯的市場受到了重挫。為什么呢?他的話讓大家停頓了一下，但是他的話一結(jié)束，他們又回頭研究自己的方案。記者實(shí)在納悶，為什么主考官在這個(gè)時(shí)候來打斷他們的思路，而且是一個(gè)不相關(guān)的信息。為此記者問了主考官。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第7頁。他說：“這個(gè)信息聽起來是多余的，事實(shí)上，要看他們什么時(shí)候會(huì)意識到，他們的產(chǎn)品是相同的，現(xiàn)在他們兩個(gè)組就猶如兩個(gè)競爭對乎，但是他們有沒有注意對方在做什么?有沒有觀察鄰桌在做什么，現(xiàn)在他們好像都沒有這樣做。因?yàn)槟愕氖袌龇桨甘且鶕?jù)市場的動(dòng)態(tài)來做的，要時(shí)刻觀察著競爭對手在做什么?！比肆Y源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第7頁。記者恍然大悟。在記者的工作生涯中，經(jīng)歷過兩個(gè)廠商的生死搏斗，現(xiàn)在想來，這種保持競爭的意識要時(shí)刻存在，特別是來應(yīng)聘市場的人員。佩服主考官的精明，但是也為這些人才們感到遺憾。第五回合：市場推廣一套具體的市場推廣方案，能體現(xiàn)一個(gè)市場人員應(yīng)該具備的最基本的素質(zhì)也許今天的方案并不是很優(yōu)秀，但是可以看出這個(gè)人的市場基本功、對他們來說是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在他們策劃方案的時(shí)候，他們兩個(gè)組誰都沒有去注意對方的動(dòng)態(tài)，更別說主考官的行為了。主考官在題板上寫了一行字：游戲規(guī)則——制訂者、執(zhí)行者。而且把這行字圈了起來。但是這行字在那里默默地被掛了半個(gè)小時(shí)，都無人問津，更別說看它一眼。主考官實(shí)在看不下去了，就問了他們一個(gè)問題：“你們當(dāng)中有誰做過公關(guān)?”這個(gè)時(shí)候就有人零星地站起來說“我做過”?！霸诠P(guān)當(dāng)中，有沒有人做過政府公關(guān)?”“政府公關(guān)是要做的。”但是似乎底氣不足。然后又開始了謀劃。主考官無奈的搖了搖頭，自言自語地說了一聲：“我盡力了?！庇^察細(xì)節(jié)，不只是某個(gè)行業(yè)的從業(yè)人員應(yīng)該具有的素質(zhì)，而是在我們的生活中時(shí)刻要使用的。更何況是在應(yīng)聘。難道這樣輕松的環(huán)境使他們放松了警惕嗎?在這個(gè)游戲開始時(shí)，規(guī)則是由主考官制定了，可是卻沒有人理會(huì)主考官想要的是什么，他的規(guī)則是什么。做方案時(shí)依然，如果不知道這個(gè)市場的規(guī)則是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戲的規(guī)則，照樣行不通。主考官的意旨不完全在漂亮的方案上，重要的是這個(gè)方案的思路和可執(zhí)行的程度。不管怎么樣，直到上午的活動(dòng)結(jié)束，都沒有人去注意到競爭對手在做什么?也沒有人關(guān)心松下這個(gè)外來企業(yè)在進(jìn)入中國市場時(shí)所面臨的政府公關(guān)。第六回合：等待時(shí)間在快樂且有壓力的氛圍中進(jìn)行了一半。12點(diǎn)到了，是大家午餐和休息的時(shí)候。主考官對他們說：“12：00--13：00是午餐時(shí)間，13：00正式開始。”但是他對下面的服務(wù)人員說：“13：00--14：30之間，不允許給他們水喝，誰問都說不知道。就讓他們等?！庇螒蚋猛媪恕Ｎ顼埢貋砗?，看著一屋子坐著的人，一個(gè)都沒有動(dòng)，好像在等待著抽獎(jiǎng)號碼的公布。第七回合：逐一面談14：30終于到了。等待的結(jié)果是再等待。當(dāng)別的人被主考官叫去面談時(shí)，他們剩下的還是等待。直到下午17點(diǎn)才結(jié)束今天的招聘。氣氛仍然很熱烈，一整天的面試估計(jì)是前所未有的，但是這么長的時(shí)間，卻沒有任何一個(gè)人感到勞累，如果有的話，應(yīng)該是這個(gè)主考官?！斑@樣的招聘會(huì)是我第一次遇到，感到在里面學(xué)到了很多東西，而且還交了這么多朋友。很幸運(yùn)參加這樣的招聘會(huì)。”一個(gè)即將離開現(xiàn)場的應(yīng)聘者說。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第8頁。[案例討論與練習(xí)題]人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第8頁。1．松下公司在這次招聘活動(dòng)中采用了哪些方法?各種方法有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?2．為什么松下公司要采取這些方法?3．松下公司的人員招聘主要考察候選人哪些方面的素質(zhì)?4．從松下公司的招聘過程中，你有哪些啟示?除了分手還能有其他選擇嗎？“我一直堅(jiān)信你能做好公司的管理”，公司老板游總說：“謝謝老板的信任，我已經(jīng)想好了”，翁副總回答說；游總深思了一會(huì)，“這樣吧，我跟程副總商量一下！”這是翁俊到亞美服裝公司向老板提出辭職的一幕。

在亞美公司的7個(gè)月對翁俊來講就像是過了七年，在這7個(gè)月的時(shí)間里他經(jīng)過了煉獄般的煎熬和抗?fàn)帲炭√岢鲛o職以后感到一身輕松，但從翁俊的臉上看得出，輕松的表情多少帶了點(diǎn)痛惜和哀思，畢竟他的價(jià)值和夢想在亞美公司沒有得到實(shí)現(xiàn)，在個(gè)人的職業(yè)生涯上受到了前所未有的挫折感。翁俊一直在思考，除了分手還能有其他選擇嗎？

帶著夢想空降亞美公司

三年前在市某顧問管理機(jī)構(gòu)組織的一次管理沙龍上，由于翁俊在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)管理經(jīng)理人圈子里有較大的影響力，被邀請為管理沙龍的主持人，亞美公司副總經(jīng)理程小麗參加了管理沙龍。在本次沙龍上，翁俊的出色表現(xiàn)特別是在民營家族管理上的真知灼見和系統(tǒng)的解決方案，使正處在極度困惑的程小麗仿佛見到了救世主，沙龍結(jié)束后程小麗主動(dòng)向翁俊請教企業(yè)管理方方面面的問題，當(dāng)晚一直交流到凌晨2點(diǎn)多。

第二天程小麗到亞美公司上班后，第一時(shí)間向公司老板游總介紹翁俊的情況，游總產(chǎn)生極大的興趣表示要約見翁俊，并邀請其加盟亞美公司。程小麗把這個(gè)信息告訴了翁俊，翁俊表示了感謝并婉拒了游總的請求。畢竟翁俊現(xiàn)是某集團(tuán)公司副總裁，在公司里正推行組織變革，暫時(shí)沒有換工作的意愿，再說亞美公司對于翁俊來說沒有什么吸引力。此后程小麗多次邀請翁俊聚會(huì)，并把日常管理過程中碰到的一些問題請教翁俊，并不時(shí)發(fā)出加盟亞美公司的邀請。

兩年后，當(dāng)翁俊準(zhǔn)備給集團(tuán)直線經(jīng)理講《直線經(jīng)理的人力資源管理》的課程時(shí)，接到程小麗電話，說亞美公司游總想來拜訪翁俊，并且已經(jīng)在路上，翁俊把正準(zhǔn)備上課的事實(shí)告訴程小麗。在上課開始不久，游總和程小麗來到了翁俊公司，并于翁俊朋友的身份悄悄地坐在培訓(xùn)室的后座位上，并認(rèn)認(rèn)真真地聽完翁俊的課程。游總不時(shí)向程小麗發(fā)出感嘆，什么時(shí)候我們公司也能這樣。課后翁俊與游總交流了企業(yè)管理相關(guān)問題，臨走前游總又向翁俊發(fā)出邀請，希望翁俊能加盟亞美公司，職位由翁俊定，薪酬不低于其原有水平。翁俊當(dāng)時(shí)沒有一時(shí)答應(yīng)，只是說會(huì)作考慮。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第9頁。

游總走后，翁俊開始思考該不該加盟亞美公司，畢竟老板都有主動(dòng)上門邀請。翁俊已經(jīng)加盟本集團(tuán)近4年的時(shí)間，從剛加入時(shí)擔(dān)任人力資源副總監(jiān)提升到集團(tuán)副總裁，在這幾年來集團(tuán)由翁俊主導(dǎo)完成了戰(zhàn)略規(guī)劃，推動(dòng)并完成了組織變革，建立了完善的人力資源體系，梳理并系統(tǒng)建立了集團(tuán)企業(yè)文化體系，企業(yè)高效管理體系也初步形成，集團(tuán)也形成了一支強(qiáng)有力的中高層管理團(tuán)隊(duì)。當(dāng)翁俊想到了這些，認(rèn)為其在本集團(tuán)做了不少的事情，同時(shí)也得到了相應(yīng)的回報(bào)，目前所做的工作只是各項(xiàng)管理工作的深入和推廣，不具有挑戰(zhàn)性，很難再繼續(xù)體現(xiàn)翁俊的價(jià)值，于是翁俊逐步有了做企業(yè)管理咨詢的想法。這次亞美公司的上門邀請，使翁俊本集團(tuán)的工作產(chǎn)生了動(dòng)搖。翁俊心理想，雖然亞美公司才有500多人的服裝公司，但在業(yè)界有一定的品牌知名度，公司老板又上門邀請，給足了自己面子，如果把亞美公司當(dāng)作一個(gè)典型的家族企業(yè)咨詢項(xiàng)目來做，那正好跟自己的職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，自己若干年積累的企業(yè)管理知識和經(jīng)驗(yàn)可系統(tǒng)在亞美公司展示，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的在家族企業(yè)規(guī)范化管理及管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化訓(xùn)練的使命。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第9頁。

在各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)確定后，翁俊帶著把亞美公司作為其第一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目的夢想，經(jīng)考慮后以公司總經(jīng)理助理的身份進(jìn)入了亞美公司。

成功著陸并順利起步

加盟亞美公司后，翁俊發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)方面是超出其原來所預(yù)料到的：第一，亞美公司已經(jīng)在一年半前聘請了一位企業(yè)管理顧問林老師，林老師為澳門人，50多歲，曾在世界500強(qiáng)的企業(yè)擔(dān)任高管，近年來該公司倒閉后到了本市，經(jīng)介紹在亞美公司擔(dān)任企業(yè)管理顧問。第二，亞美公司的管理混亂到無法想象的地步，員工紀(jì)律異常松散，辦公室就像菜市場，產(chǎn)品質(zhì)量投訴問題時(shí)有發(fā)生，員工們扯皮推諉不亦樂乎，員工因?yàn)榱鞒滩磺宀恢绾巫鍪?，沒有人承擔(dān)責(zé)任，沒有人愿意拍板，原輔材料采購員權(quán)限極大，基本上供應(yīng)商、價(jià)格、質(zhì)量、貨期等自己說了算，總經(jīng)理辦公例會(huì)氣氛嚴(yán)肅，基本上成了批斗會(huì)，部門之間沒有溝通，有問題直接找老板，越級指揮或越級匯報(bào)現(xiàn)象普遍，或者說不知道誰管誰，等等。第三，在近兩年的時(shí)間里，公司先后聘請了中高層的職業(yè)經(jīng)理人共有5人，但每個(gè)人由于各方面的原因主要是與澳門顧問的原因離開了公司，最長的工作都不會(huì)超過三個(gè)月。第四，程小麗是游總的太太的姐姐，一直在亞美公司工作十多年，從普通員工逐步提升到副總經(jīng)理，老板不在公司時(shí)基本上是她在負(fù)責(zé)公司的日常管理。第五，老板雖是本市人，但已移民澳洲，每年有幾個(gè)月的時(shí)間在澳洲度過。這是翁俊到亞美公司上班直接觀察及了解到的情況。翁俊告訴自己，困難越大說明挑戰(zhàn)性越大，自己的價(jià)值越大，成就感越強(qiáng)，翁俊還是信心十足地實(shí)現(xiàn)自己的夢想。

翁俊想自己以總經(jīng)理助理的身份進(jìn)入公司是最佳的選擇，經(jīng)與游總協(xié)商暫時(shí)沒有安排實(shí)質(zhì)性的工作，不會(huì)對其他人造成威脅，先把自己保護(hù)起來。于是翁俊開始自己夢想的第一步：企業(yè)診斷。翁俊通過收集查閱亞美公司的資料、對游總及其他中高層管理人員進(jìn)行訪談、發(fā)放調(diào)查問卷進(jìn)行調(diào)查、參與總經(jīng)理辦公例會(huì)及各部門相關(guān)會(huì)議等方式，花了一個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行企業(yè)診斷，并撰寫了《亞美公司企業(yè)管理診斷報(bào)告》，系統(tǒng)地分析了亞美公司所存在的問題。于是翁俊的報(bào)告送給游總，對報(bào)告所分析的問題表示認(rèn)同，由于報(bào)告的內(nèi)容涉及林老師所做的方案主要是否定了組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，翁俊建議不要給看診斷報(bào)告（但也不知游總是否把報(bào)告給了林老師）。從報(bào)告中可能看出，亞美公司的業(yè)務(wù)主要是中東地區(qū)的外單，公司之所以存活的主要原因也就是有較為穩(wěn)定中東地區(qū)的訂單（業(yè)界稱為“垃圾單”），自創(chuàng)品牌在國內(nèi)的銷售額很小，基本上無法突破。企業(yè)從來沒有進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和做經(jīng)營計(jì)劃，主要問題集中在組織管理、人力資源、企業(yè)文化、生產(chǎn)管理、采購業(yè)務(wù)、品質(zhì)管理、業(yè)務(wù)流程等方面。

翁俊在第二個(gè)月提出了亞美公司規(guī)范化管理方案，針對企業(yè)存在的主要問題約用一年的時(shí)間進(jìn)行規(guī)范化管理工作，主要從組織管理、質(zhì)量管理體系、人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)、管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面加強(qiáng)管理，并制定了詳細(xì)的《亞美公司規(guī)范化管理工作計(jì)劃》，翁俊提出的管理方案及工作計(jì)劃基本上得到公司中高層人員的認(rèn)同，同時(shí)林老師也表示同意，于是翁俊就逐步推行其管理方案，心理想良好的開始已經(jīng)是成功的一半。

林老師的顧問方式人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第10頁。

林老師到亞美公司約一年半的時(shí)間，林老師經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：“我是顧問，你們有問題提出來，我來提出解決辦法供你們參考?！彼运趤喢拦镜念檰柗绞骄褪堑却龁T工提問題，如果沒有人提問題時(shí)他基本上都是聊天喝茶或上網(wǎng)，翁俊后來發(fā)現(xiàn)基本沒有人主動(dòng)向林老師提問題。林老師每月到公司4天，即為每周一，參加總經(jīng)理辦公例會(huì)，在公司會(huì)議上經(jīng)常有同樣的問題反反復(fù)復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)各部門提出問題時(shí)總經(jīng)理常常會(huì)問林老師的意見，林老師由于對服裝行業(yè)不熟悉在提出意見時(shí)經(jīng)常會(huì)作一個(gè)比喻，提出以是而非的意見，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，最后又把球踢了回去。由于長期各種問題得不到解決，導(dǎo)致林老師在公司的威信直下，各部門負(fù)責(zé)人最怕開總經(jīng)理辦公會(huì)，在背后都經(jīng)常漫罵林老師，基于連引進(jìn)林老師到亞美公司的程小麗也恨之入骨，但由于公司實(shí)行家長制管理體制，中高層管理干部個(gè)個(gè)敢怒不敢言。但奇怪的是，游總一直跟林老師很投機(jī)，老板每月數(shù)額不少的顧問費(fèi)好像一點(diǎn)也不心疼。在公司里形成了兩派人，老板跟林老師是一派，其他中層好像是松散型的一派。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第10頁。

后來翁俊分析，林老師能在亞美公司站得住腳，原因有三點(diǎn)：一方面林老師的溝通技巧確實(shí)不錯(cuò)，自身學(xué)過NLP，能利用老板多疑、計(jì)較、權(quán)術(shù)等性格特點(diǎn)，給老板灌輸要在中高層之間進(jìn)行權(quán)力制衡，防止中高層太團(tuán)結(jié)從而威脅老板，要加強(qiáng)企業(yè)的監(jiān)控，在1.5萬平方米的廠房里裝了180個(gè)監(jiān)控?cái)z像頭，每臺電腦的上網(wǎng)及日常頁面老板隨時(shí)可以在后臺監(jiān)督，老板經(jīng)常會(huì)突擊檢查，有時(shí)不知不覺地站在你后面看你在做什么，公司設(shè)立了保安隊(duì)，在保安后面還有防止監(jiān)督保安盜竊的人員及措施，等等。這些都是林老師到亞美公司以后所出現(xiàn)的現(xiàn)象。亞美公司在翁俊加盟前1年多的時(shí)間里先后來了5位職業(yè)經(jīng)理人，后來經(jīng)翁俊了解基本上是因?yàn)樵诟鞣矫娴哪ゲ翛]辦法立足的，有的主動(dòng)離家出走，有的被掃地出門，但都是很無奈。第二方面由于公司長期處于家長制的管理，家長成為了孤家寡人，員工們見了老板就像是老鼠見到貓一樣，除了工作需要或簽字需要去找老板之外，基本上沒有人會(huì)主動(dòng)去接觸老板，老板在公司里是非常寂寞的一個(gè)人。林老師的出現(xiàn)剛好成了老板的聊友，終于有人跟他說話了，剛好滿足老板的需求，發(fā)現(xiàn)并滿足游總需要使林老師有了堅(jiān)實(shí)的飯碗。第三方面是游總移民澳洲，與澳門林老師在國外背景上有了共同語言，更為重要的是林老師與游總有共同的愛好和興趣，都很喜歡夜生活，經(jīng)常晚上一起活動(dòng)，在公司里如沒有女工在場時(shí)都有時(shí)會(huì)講一點(diǎn)黃色的故事或見聞。這幾個(gè)方面使林老師牢牢在亞美公司站住了腳，雖然不時(shí)也有人在游總面前談到不能在繼續(xù)聘用林老師的意見，但游總卻毫無動(dòng)搖。

翁俊想，管理顧問應(yīng)該是對亞美公司進(jìn)行診斷后，提出問題的解決思路或做法，然后指導(dǎo)企業(yè)管理人員去完善企業(yè)管理，這樣才能逐步提高企業(yè)的規(guī)范化管理水平。但是翁俊在亞美公司文件資料里，只找到了一份組織機(jī)構(gòu)圖是林教師為亞美公司設(shè)計(jì)的，還貼在公司入門的宣傳欄上，也沒有相應(yīng)的部門職能說明和崗位分工，公司設(shè)了六大中心二十多個(gè)部門，稍有一點(diǎn)管理常識的人都看得出來，亞美公司的規(guī)模與組織架構(gòu)是極不相配的，在這里暫且不去探討其具體設(shè)置的合理性，但公司實(shí)現(xiàn)運(yùn)作又是另一種隱形結(jié)構(gòu)，越級指揮或超級匯報(bào)是主要管理方式，如采購職能雖然設(shè)在副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的制造中心生產(chǎn)部采購組原材料采購班，但采購員直接向老板負(fù)責(zé)，公司里每個(gè)人只認(rèn)老板。這是林老師設(shè)計(jì)的組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行情況。

游總在與翁俊等人的談話中曾經(jīng)提到，林老師到亞美公司的貢獻(xiàn)主要是從管理觀念對公司的影響很大，至于游總所談的管理觀念是什么，我們不得而知。

翁俊的謀篇布局

翁俊以總經(jīng)理助理的身份空降到亞美公司，基本上解決了著陸的問題，翁俊在前期的調(diào)研訪談的過程中以其較高的情商逐步與公司各部門負(fù)責(zé)人建立了較為良好的關(guān)系，特別是在翁俊企業(yè)管理診斷報(bào)告出來以后，翁俊主講了《亞美公司管理現(xiàn)狀與企業(yè)變革》的論壇，使參加的中高層管理人員好像看到了公司的希望，部分公司的老客戶也剛好到公司訂貨并旁聽了翁俊的課，覺得亞美公司接下來有希望了，他們最關(guān)注的質(zhì)量問題就座會(huì)得到解決了。特別是在一次總經(jīng)理辦公會(huì)上翁俊的表現(xiàn)令全公司對翁俊刮目相看，游總會(huì)后對翁俊的評價(jià)：翁俊這個(gè)人很有正氣。在第二個(gè)月公司考勤制度的成功推行，基本上樹立了翁俊在亞美公司的威信。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第11頁。

翁俊想雖然自己在公司樹立了一定的威信，并且棋開得勝，完成了對企業(yè)的診斷，并且提出企業(yè)規(guī)范化管理的一攬子的思路、規(guī)劃、方案，但這只是第一步。按柳傳志“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”的思路，翁俊僅僅完成定戰(zhàn)略。翁俊深知，要推行這么大的企業(yè)管理變革，靠自己是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不行的，于是翁俊利用各種機(jī)會(huì)與游總溝通，推銷各種思路及方案，爭取老板的支持和重視，主觀上老板也確實(shí)給了翁俊很大的支持，剛開始對翁俊提出的各種改革方案基本上沒有提出反對意見。對于程小麗現(xiàn)是公司副總經(jīng)理，根深地固，雖然各方面都達(dá)不到副總經(jīng)理的要求，但在公司里也有較大影響，她在公司基本上是個(gè)老好人，沒有自己的主見，在改革前期基本上主觀上很支持翁俊的各項(xiàng)方案。翁俊又利用各種機(jī)會(huì)和總經(jīng)理助理的角色去幫助各部門解決一些問題，建立一些基礎(chǔ)的管理制度，基本上也得到部分中層管理人員的支持。有了這些，翁俊覺得還不夠，必竟中層人員素質(zhì)和能力都達(dá)不到公司整體發(fā)展的要求，這些人現(xiàn)在基本上也是主管級，公司缺乏經(jīng)理層人員，于是翁俊經(jīng)與游總商量以后，在一個(gè)月內(nèi)從本市給世界名牌服裝企業(yè)加工的大型服裝公司挖了一位生產(chǎn)經(jīng)理、從另一快速消費(fèi)品企業(yè)挖了一位有服裝銷售經(jīng)驗(yàn)的營銷經(jīng)理、從認(rèn)證機(jī)構(gòu)挖了一位從事ISO質(zhì)量管理體系建設(shè)的高級審核員（準(zhǔn)備負(fù)責(zé)質(zhì)量管理體系建設(shè)），更難得的是這幾個(gè)人都是翁俊通過精心挑選的人員，團(tuán)隊(duì)精神很好，同時(shí)在專業(yè)上又是互補(bǔ)，形成了以翁俊為中心的亞美公司新改革隊(duì)伍。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第11頁。

完成了招兵買馬，翁俊成立了亞美公司規(guī)范化管理小組，并明確規(guī)定了小組的組成和分工，制定了明確的小組工作計(jì)劃。游總擔(dān)任小組組長，翁俊、程小麗為副組長，新招聘的三位經(jīng)理人及各部門負(fù)責(zé)人為組員。并召開了亞美公司規(guī)范化管理項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，這也是翁俊實(shí)現(xiàn)其夢想的第二步，具體里程碑的意義。翁俊深知改革困難重大，面對著老板、林老師、管理人員，翁俊心想只可成功不許失敗。翁俊經(jīng)常組織剛加入的幾位經(jīng)理人利用中午或晚上下班時(shí)間，與老板和程副總溝通交流，盡最大的努力去影響公司的高層管理人員。同時(shí)翁俊還建立了培訓(xùn)機(jī)制，每周固定培訓(xùn)一次，對公司行政人員主要是中高層管理進(jìn)行培訓(xùn)，程小麗基本每期都參加，游總也基本參加了大部分的培訓(xùn)，在這一點(diǎn)上游總一直很欣賞翁俊，當(dāng)然其他幾位新加入的經(jīng)理人也充當(dāng)培訓(xùn)講師，當(dāng)時(shí)整個(gè)公司呈現(xiàn)出很好的學(xué)習(xí)氛圍。智慧與政治的較量

“連考勤你都敢動(dòng)”，這是當(dāng)翁俊第二個(gè)月去推動(dòng)考勤管理時(shí)林老師發(fā)出的感嘆。畢竟亞美公司還沒有一個(gè)書面成文的考勤制度，公司口頭上規(guī)定8時(shí)30分上班，也有打卡的做法，但有的人員特別是老員工，基本上天天遲到，上午10時(shí)才到公司上班的大有人在，特別是大家知道游總出差的時(shí)間，公司的考勤就更多混亂，況且遲到、中間隨意離開崗位、請假等，都不扣工資，如果要扣也不知如何扣法，因?yàn)榛旧弦矝]有工資制度，所以發(fā)工資時(shí)是程小麗心情最不好的時(shí)候，扣也不是不扣也不是。林老師給游總就考勤管理問題上提了一個(gè)建議，建議游總每周不定期找一天時(shí)間提早到公司上班，然后站在公司門口，監(jiān)督大家的上班和打卡，對員工出勤情況進(jìn)行突擊檢查，游總也確實(shí)采納了林老師的建議，幾乎每周有一天老板會(huì)7點(diǎn)多到公司上班，也找一些人進(jìn)行批評，第二天考勤情況確實(shí)好了一點(diǎn)，但過幾天還是老樣子，有時(shí)也進(jìn)行通告處分，但效果甚微。翁俊根據(jù)亞美公司考勤情況，起草了考勤管理制度?？记诠芾碇贫绕鸩莺螅闪掷蠋?、程小麗、人事主管共同探討，林老師提出了很多鉆牛角尖的意見，使翁俊逐步了解林老師理念，就感覺這個(gè)人一定是規(guī)范管理的絆腳石。

有一次程小麗跟翁俊講，林老師跟她講要提防翁俊幾個(gè)人，會(huì)威脅到她的地位，并且經(jīng)常跟游總講不能給翁俊幾個(gè)人太團(tuán)結(jié)，這樣不利控制，會(huì)給公司造成威脅。在這一點(diǎn)上翁俊得到了證實(shí)，因?yàn)榱掷蠋熢饌€(gè)找新來的幾個(gè)經(jīng)理人談話，表達(dá)過類似的想法，翁俊也隱隱約約感覺到林老師對自己的排斥。令翁俊最為苦惱的事，很多事情本來與游總商量好方案，當(dāng)林老師出現(xiàn)時(shí)就會(huì)變了。就企業(yè)管理中再完善合適的方案，林老師都會(huì)從雞蛋里面挑出骨頭來，如果認(rèn)他自己出方案，又遲遲不完有行動(dòng)，問題一拖再拖。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第12頁。

翁俊在搭建班子以后，認(rèn)為如果還是以總經(jīng)理助理的身體去推行企業(yè)規(guī)范化管理的話，顯然份量是不夠的，況且規(guī)范化管理雖然有系統(tǒng)的方案但也要從日常管理做起，于是翁俊利用公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的時(shí)機(jī)，順理成章地?fù)?dān)任副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司規(guī)范化管理和分管人力資源部、行政部，經(jīng)與游總交流后表示十分贊同，并簽發(fā)了任命書，其實(shí)也是翁俊到亞美公司前談好的職務(wù)。由于當(dāng)天為星期六下午，翁俊沒有把任命書公布，第二周星期一林老師到亞美公司以后，表示堅(jiān)決不同意，理由是公司不能有太多副總（另一個(gè)是程小麗分管業(yè)務(wù)），指出如果翁俊負(fù)責(zé)公司規(guī)范化管理的話以總經(jīng)理助理的身份最為合適，主要是做方案、制度、流程，讓各部門去執(zhí)行。游總就要求把任命書發(fā)回，翁俊覺得如果是總經(jīng)理助理職位，是一個(gè)幕僚，沒有實(shí)際權(quán)力，要推行企業(yè)管理根本是不可能的事情。于是在翁俊的提議下，對翁俊剛設(shè)計(jì)出的亞美公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案進(jìn)行討論，當(dāng)時(shí)在場討論的有游總、程副總、林老師、翁俊，由于組織機(jī)構(gòu)方案設(shè)計(jì)過程通過了充分的溝通、探討，方案設(shè)計(jì)合理，對于林老師所提出的各方面的問題，翁俊一一做了解答，林老師也沒辦法指出什么毛病，最終抓住二點(diǎn)不放，一是指出如果設(shè)分管人事行政的副總經(jīng)理，由于對業(yè)務(wù)部門沒有直接指揮權(quán)所以沒辦法推行管理，只能設(shè)立總經(jīng)理助理，總經(jīng)理助理做完方案后通過總經(jīng)理審批后各部門執(zhí)行；二是采購業(yè)務(wù)要?jiǎng)澰谏a(chǎn)部下面，這樣生產(chǎn)部經(jīng)理才能直接安排生產(chǎn)計(jì)劃，才能對采購有直接的指揮權(quán)。關(guān)于這兩點(diǎn)翁俊堅(jiān)決不同意，翁俊認(rèn)為分管行政人事的副總經(jīng)理雖然沒有對業(yè)務(wù)部門有直接的指揮權(quán)，但可以通過規(guī)范管理小組、通過制度、流程、授權(quán)、考核、總經(jīng)理辦公會(huì)議等多種方式來實(shí)現(xiàn)對整個(gè)公司的規(guī)范化管理，對于采購業(yè)務(wù)根據(jù)公司價(jià)值鏈分析是公司的核心職能，況且家族企業(yè)都是老板親自負(fù)責(zé)或由親信負(fù)責(zé)，不宜設(shè)在生產(chǎn)部下面，制定生產(chǎn)計(jì)劃更多是相關(guān)業(yè)務(wù)部門通過流程協(xié)調(diào)，而不是只有上級才能去要求采購部門做事。通過雙方的爭論，最終游總同意了翁俊的方案，不過在一些局部非原則性的問題上翁俊也作為一些讓步，翁俊也當(dāng)上了副總經(jīng)理，而其他幾位新加入的經(jīng)理人當(dāng)上了營銷經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第12頁。

生產(chǎn)質(zhì)量問題很多是由于采購原輔材料引起的，而采購也一直是公司最為混亂的部門之一，公司有4位采購員，名義上有一個(gè)組長，實(shí)際都向老板負(fù)責(zé)，沒有制度和流程，價(jià)格采購員自己說了算，原輔材料的采購質(zhì)量名義上是倉庫驗(yàn)收把關(guān)，實(shí)際上基本上是采購員自己拍板。在一次總經(jīng)理辦公會(huì)議上，又出現(xiàn)了嚴(yán)重的生產(chǎn)質(zhì)量問題，于是游總安排翁俊起草一個(gè)采購制度，翁俊如期制定了采購制度，并征求了相關(guān)部門的意見，翁俊認(rèn)為本制度應(yīng)該比較適合公司采購管理的，當(dāng)提交游總審批時(shí)，游總說先交給林老師提意見，于是翁俊在第二周周一交給了林老師，林老師答應(yīng)在下周一到公司后把相關(guān)意見提交，但到第三者周周一時(shí)卻不見林老師提交意見，直到快下班時(shí)翁俊去問林老師，林老師說找不到采購制度文本，于是翁俊再打印一份給了林老師，到第四周周一還不見林老師的意見，當(dāng)翁俊把情況告訴游總時(shí)，游總說等下周一（第五周）在總經(jīng)理辦公會(huì)議上討論制度。對于一向工作效率極高的翁俊認(rèn)為，一個(gè)制度歷時(shí)一個(gè)半月還不能確定，如此一去企業(yè)規(guī)范化管理要到什么時(shí)候，但翁俊還是沉住氣。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第13頁。

在第五周的總經(jīng)理辦公會(huì)議由翁俊主持，游總、程副總、林老師及公司各部門負(fù)責(zé)人參加，在會(huì)議上翁俊終于沉不住氣，翁俊指出作為一個(gè)公司規(guī)章制度的形成、討論、出臺的過程應(yīng)有的正常程序，而不是這樣毫無時(shí)間觀念的一拖再拖，簡單問題復(fù)雜化，站牛角尖，這樣下去要規(guī)范一個(gè)企業(yè)的管理是不可能的，也許是有一些別有用心或根本就不太懂企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)操作的人的習(xí)慣做法，翁俊也間接指出公司近年來引進(jìn)的經(jīng)理人由于這些原因跟這些做事方式和管理觀念有直接的關(guān)系，翁俊通過與離開的經(jīng)理人的交流調(diào)查，他們離開的原因除了其個(gè)人適應(yīng)能力外，更多的是因?yàn)楦緜€(gè)別人合作上的問題。翁俊通過了解以后，基本上所在經(jīng)理人在公司所做的方案，游總都會(huì)給林老師過目，而林老師不是從改善、肯定、提高的角度去完善方案，而是基本上指出方案的不足、漏洞、毛病，拼命地找缺點(diǎn)，鉆牛角尖，追求畸形的完美。這也難怪，作為顧問如果不能看出毛病顯示不出顧問的水平，體現(xiàn)不了顧問的價(jià)值，所以以從雞蛋里挑石頭的心態(tài)作為其工作方式，以裁判員的角色而不是以教練員的角色去擔(dān)當(dāng)顧問。會(huì)場非常安靜，除了翁俊的講話沒有人出聲，會(huì)后這場會(huì)議成了公司的熱點(diǎn)話題，大家非常佩服翁俊的勇氣和膽略，終于為大家出了一口氣，翁俊的威信也大大提高。當(dāng)天下午在探討采購制度時(shí)在翁俊的主持下順利通過并實(shí)施。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第13頁。

這場會(huì)議以后，林老師的臉色非常難看，就找游總辭職，指出現(xiàn)在公司已經(jīng)有人來規(guī)范管理工作，不需要其繼續(xù)輔導(dǎo)。林老師這種以退為進(jìn)的做法取得了勝利，游總不但沒有同意其辭職，反而指出最近翁副總有許多方案需要探討，每月從4天改為6天，如有需要再臨時(shí)增加。對于采購制度制定時(shí)遇到的問題，其他幾位經(jīng)理人的方案同意存在，大家對林老師的做法都很不滿意。翁俊及幾位經(jīng)理人曾多次跟游總交流林老師的問題，由于游總受林老師的錯(cuò)誤觀念影響太深而沒有做出表態(tài)，用亞美公司的員工的話講就是“游總中毒太深”已經(jīng)很難改變。翁俊認(rèn)為林老師的問題如果沒有解決，亞美公司規(guī)范管理就不可能有進(jìn)展，無奈之下出于公司大局著想跟游溝通，要么由林老師提出公司管理思路和計(jì)劃，翁俊及其他幾位經(jīng)理人協(xié)助林老師來進(jìn)行，或者由林老師來指導(dǎo)公司按其提出的思路進(jìn)行規(guī)范管理，游總答應(yīng)此建議會(huì)與林老師商量，但不了了之。

翁俊按企業(yè)規(guī)范化管理工作計(jì)劃在基本完善組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員任命以后，接下來進(jìn)行工作分析，翁俊召集各部門進(jìn)行工作分析的培訓(xùn)，并基本完善各部門主要崗位的崗位描述，當(dāng)翁俊提交《崗位說明書》給游總時(shí)，游總基本沒有提出什么意見，肯定翁俊的效率和成果?？墒堑诙飚?dāng)林老師到公司以后，提交了另一種《崗位說明書》的范本，并跟游總講有多好，于是在《崗位說明書》格式的問題上又產(chǎn)生了分歧。翁俊所采用的是國內(nèi)咨詢公司比較通用的崗位說明書格式，并根據(jù)亞美公司的實(shí)際情況作了調(diào)整，是比較適合亞美公司的，而林老師所提供的崗位說明書的格式，嚴(yán)格意義上講不是崗位說明書，而是類似于崗位的作業(yè)指導(dǎo)文件，但也包含了崗位職責(zé)的內(nèi)容，游總要堅(jiān)持用林老師所提供的格式，最終翁俊建議用其基本的格式，再增加林老師所提供的格式中認(rèn)為可以借鑒的部分，游總表示同意。按這種思路翁俊做出了亞美公司的崗位說明書范本，可是不倫不類，而且沒辦法操作。于是翁俊提議由林老師給大家作培訓(xùn)，在培訓(xùn)課上大家提出的一些問題林老師沒辦法給人滿意的答案，特別是翁俊提出的問題基本上林老師無法作答，在培訓(xùn)進(jìn)行到一半時(shí)進(jìn)入了僵局，游總出面喊停，給林老師一個(gè)臺階下。事后游總感嘆說：“旗鼓相當(dāng)才能交手”。翁俊心里想，公司有多少時(shí)間和金錢來耗費(fèi)。

ERP出現(xiàn)及影響人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第14頁。

長期在這種工作氛圍和工作下，翁俊陣容的力量開始發(fā)生了一些變化，程小麗在林老師的離間計(jì)下對翁俊的支持多少有了一些動(dòng)搖，立場不太堅(jiān)定，出于個(gè)人利益考慮有時(shí)會(huì)講出一些不團(tuán)結(jié)的話，翁俊陣容中負(fù)責(zé)公司質(zhì)量管理體系建立的北大高材生由于其離職后原單位一直找不到合適的人才，導(dǎo)致工作影響很大，于是原單位負(fù)責(zé)人的把他請了回去。此時(shí)亞美公司出現(xiàn)了一位搞ERP的人士李先生，此人兩年前在國內(nèi)某軟件供應(yīng)商本市分公司負(fù)責(zé)銷售工作，并在亞美公司實(shí)施過ERP，當(dāng)時(shí)失敗后離開公司，最近在一個(gè)服裝公司協(xié)助實(shí)施ERP項(xiàng)目。林老師見到李先生后，兩人一拍即合，說服游總在企業(yè)里實(shí)施ERP項(xiàng)目。林老師可利用李先生壯大他在亞美公司的實(shí)力，李先生又可以在ERP項(xiàng)目上撈一把。經(jīng)林老師的建議，李先生擔(dān)任了亞美公司總經(jīng)理助理，并成立信息部，李先生分管信息部。游總對ERP項(xiàng)目期望很大，想通過ERP的上馬，去強(qiáng)迫企業(yè)進(jìn)行規(guī)范管理，趕鴨子上架，于是林老師的顧問時(shí)間從6天又上升到10多天，有時(shí)半個(gè)多月，主要任務(wù)是跟李助理一起幫亞美公司ERP項(xiàng)目進(jìn)行選型。在ERP項(xiàng)目上翁俊提出反對意見，指出公司現(xiàn)在的管理基礎(chǔ)和人員素質(zhì)暫時(shí)還達(dá)不到上ERP的要求，程副總也反對這個(gè)項(xiàng)目，她畢竟也聽過很多失敗的案例，況且現(xiàn)在的情況跟兩年前變化不大，上ERP肯定是失敗的，也向游總提出強(qiáng)烈的反對意見。此時(shí)的游總心中只有ERP，什么反對意見都聽不進(jìn)去。從理論上講，公司有林老師在指導(dǎo)、有李助理曾在軟件公司的經(jīng)驗(yàn)、有翁俊挖來原在知名大服裝公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理及BPR的生產(chǎn)經(jīng)理，上ERP是有一定的條件，但公司的管理基礎(chǔ)太差，基層人員大部分不會(huì)使用電腦，人員素質(zhì)暫還達(dá)不到要求。但游總決心已定，根據(jù)游總的性格，決策下來的事情絕對不會(huì)輕易改變，哪怕錯(cuò)了也要執(zhí)行到底。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第14頁。

接下來的工作亞美公司圍著ERP的項(xiàng)目展開，邀請各大軟件供應(yīng)商到公司作介紹，李助理也到各地去參加ERP介紹會(huì)，當(dāng)然也包括國內(nèi)比較著名的ERP供應(yīng)商，當(dāng)初選擇國內(nèi)某的服裝專業(yè)軟件，但最終在合同條款及價(jià)格上沒有談下來，后來經(jīng)了解是李助理向供應(yīng)商銷售顧問索要較高數(shù)額的回扣，供應(yīng)商不同意。但是令人費(fèi)解的是花了幾十萬的軟件費(fèi)選了一個(gè)名義上是國外ERP供應(yīng)商在國內(nèi)某城市開設(shè)的分公司，實(shí)際完全沒有ERP的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)小公司。當(dāng)然翁俊也從自己的角度去影響ERP的選型，并且ERP合同漏洞百出，翁俊建議給ERP合同給公司法律顧問審核，可是游總在李助理、林老師的說服下先簽了合同，等到翁俊給律師的意見出來后，發(fā)現(xiàn)合同條款完全不公平，權(quán)利義務(wù)嚴(yán)重不對等，于是游總批評了李助理并要求與該公司重新談判，但已為時(shí)已晚，只能按合同執(zhí)行。值到目前為止，公司投入了上百萬元，不見有絲毫成效，勞民傷財(cái)，但現(xiàn)在是騎虎難下，已經(jīng)投入巨大的人力財(cái)力物力，放棄游總又是不甘心，只能繼續(xù)投入抱一線希望。

夢想破滅

ERP項(xiàng)目出現(xiàn)了以后，公司整體工作重心都圍繞這個(gè)項(xiàng)目在轉(zhuǎn)，翁俊原提出的規(guī)范化管理計(jì)劃逐步受到影響，當(dāng)向游總提及相關(guān)規(guī)范化管理的方案時(shí)，游總并沒有表現(xiàn)出多大的熱情，但翁俊還是按計(jì)劃不停推進(jìn)各項(xiàng)工作，但此時(shí)要通過一個(gè)方案就更難。于是翁俊在考慮，與其做一些無謂的努力，還不如把公司人力資源和行政后勤保障工作做好，在翁俊進(jìn)入亞美公司第5、6個(gè)月的時(shí)間主要是在其工作職責(zé)下把人力資源和行政后勤基礎(chǔ)工作做好。

此時(shí)游總已經(jīng)在澳洲，每年的這個(gè)時(shí)候他都基本會(huì)在那邊度過兩個(gè)多月的時(shí)間，臨走時(shí)也沒有明確的授權(quán)，翁俊只能管好自己的一畝三分地?？墒怯幸惶旃镜霓k公室在裝修時(shí)，電工發(fā)現(xiàn)有一條電纜線不見，翁俊就按正常的程序組織調(diào)查，就在這時(shí)候公司有人發(fā)信息給游總，游總接到信息后沒有通過任何的了解就火冒三丈，直接打電話來罵了程副總和翁俊，翁俊解釋說已經(jīng)正在調(diào)查并在調(diào)查結(jié)果出來確定會(huì)向他報(bào)告，后來經(jīng)調(diào)查是裝修隊(duì)用了公司空調(diào)用的水線并非電纜，也并沒有丟失，翁俊發(fā)了信息向游總匯報(bào)調(diào)查的結(jié)果。由于公司沒有圍墻，一樓車間正在裝修還沒有移交公司使用，第7個(gè)月游總從澳洲回來后不久，一樓電房里有一條電纜線丟失了。在公司會(huì)議上游總把全部責(zé)任推到保安的身上，在個(gè)別別有用心的人的分析下，在會(huì)上游總竟然說，兩次丟失電纜的事件其實(shí)是一件事，是有人想通過掩蓋事實(shí)的真相制造出來的假象。游總的談話雖然沒有指出是誰，但翁俊聽了心里感覺老是不是滋味，由于保安隊(duì)是翁俊管轄的范圍，翁俊主動(dòng)提出來丟失的物品按價(jià)由相關(guān)責(zé)任人賠償，翁俊想這樣做只是態(tài)度上做一個(gè)表率，老板應(yīng)該不會(huì)真的讓員工去賠，可千萬沒想到老板真的讓相關(guān)責(zé)任人電工、保安隊(duì)長、行政主管、翁俊等人按價(jià)賠償，當(dāng)天直接責(zé)任人電工辭職。此后由于公司各種問題的存在及ERP項(xiàng)目的不成功，游總會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)議上隨意批斗，公司的氣氛搞得非常緊張。

問題提出人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第15頁。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第15頁。索尼人力資源開發(fā)的“黃金法則”

一、案例介紹日本索尼(SONY)是以生產(chǎn)電子電器產(chǎn)品為主的一家跨國公司,它始建于1946年。20世紀(jì)90年代,在日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后,很多企業(yè)舉步維艱,惟有索尼能在短短幾年內(nèi)重新調(diào)整好經(jīng)營狀況,成為日本最有活力的企業(yè),人們對其發(fā)展稱之為“索尼奇跡”。而創(chuàng)造這一“奇跡”的原動(dòng)力來自于索尼在人力資源開發(fā)上有獨(dú)到的“黃金法則”。(一)選人:千甄萬別,惟才是舉索尼公司非常重視招聘人才的工作,他們招聘人才不分國籍、年齡、學(xué)歷、性別以及身體是否殘疾,尤其歡迎在目前工作的公司不能發(fā)揮潛力的人。該公司對應(yīng)聘的人選考試極其嚴(yán)格,每個(gè)應(yīng)試人員都要經(jīng)過30個(gè)經(jīng)理以上干部的面試。而且由這30個(gè)面試考官所做的評分表,必須在5年的工作過程中一一應(yīng)驗(yàn)。面試通過后,還要經(jīng)過集訓(xùn)考試,時(shí)間長達(dá)三天三夜,內(nèi)容包括第一天的筆試;第二天的市場調(diào)查習(xí)作;第三天做“20年后的日本”的作文。此外,公司不惜投入大量的經(jīng)費(fèi),還要做一次集訓(xùn)考試,以便真正了解每一個(gè)應(yīng)試人的思考力、判斷力等優(yōu)秀與否,經(jīng)過這層層考試被選進(jìn)來的員工素質(zhì)都比較高。即便如此,公司對這些人仍不放松,繼續(xù)實(shí)施徹底的在職培訓(xùn),由監(jiān)督人員按照自己制定的指南進(jìn)行教育并向他們傳授必需的技能。索尼招聘人才不看學(xué)歷而看是否有真才實(shí)學(xué)。在20世紀(jì)60年代的日本企業(yè)界長期實(shí)行論資排輩的人事制度,并片面強(qiáng)調(diào)學(xué)歷,盛田昭夫的《讓學(xué)歷見鬼去吧!》可謂一鳴驚人。他在書中寫道:“論資排輩和學(xué)歷至上使得年輕有為的人不能展示他們的能力和抱負(fù),而即使某人拿到了電視工程學(xué)位,在他被錄用以后,經(jīng)理也要盡快發(fā)現(xiàn)他有什么真正的能力,如果他有特殊的才能或適合于其他工作,就再給他調(diào)換工作?！痹谶x拔高級管理人員這個(gè)問題上,公司特別重視選拔和配備具有高度創(chuàng)新精神的經(jīng)理班子。索尼從不雇用那些僅僅能勝任某一個(gè)具體職位的人,而是樂于雇用那些擁有多種不同經(jīng)歷,喜歡標(biāo)新立異的,有真才實(shí)學(xué)的人。遵循這一指導(dǎo)思想,索尼公司無論對經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理,還是對初來乍到的青年雇員,雇用的方針都集中在預(yù)期的能力上。大賀典雄的使用就是一個(gè)典型的例證。大賀是一個(gè)既沒學(xué)過理科,也沒學(xué)過商業(yè)的人,但是,由于他對音樂的獨(dú)特理解被盛田看中,委任他負(fù)責(zé)磁帶錄音機(jī)工廠。實(shí)踐證明,盛田的做法是對的,大賀上任之初,提出的要想超過競爭對手,最好的方法就是爭取他們的銷售經(jīng)理的做法,第二年就使索尼產(chǎn)品銷售發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。大賀后來還成了索尼公司在數(shù)百萬美元的國際談判中最出色的談判者之一,由于才能突出,大賀被提拔擔(dān)任了公司的副總經(jīng)理。(二)用人:愛你就給你自由發(fā)展的空間早在1946年索尼的前身———東京通信工業(yè)公司成立時(shí)所寫的《成立宗旨》中,就有“我們要建設(shè)技術(shù)人員積極工作的自由豁達(dá)的理想工場”。而要實(shí)現(xiàn)這樣的理想,在索尼具體的體現(xiàn)就是實(shí)行以“毛遂自薦”、內(nèi)部招聘的方式保證人才有自由發(fā)展的空間。該公司現(xiàn)有9000多名科學(xué)技術(shù)專家和工程師,為了促進(jìn)人才的進(jìn)一步發(fā)展,他們推行一種獨(dú)特的公司內(nèi)部人才流動(dòng)制度。公司每周出版一次內(nèi)部小報(bào),刊登公司各部門的“求人廣告”,允許并鼓勵(lì)員工按照自己的興趣、愛好和特長,“毛遂自薦”,自我申報(bào)各種研究課題和開發(fā)項(xiàng)目。實(shí)行內(nèi)部招聘制度之后,有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位,而且人力資源管理部門也可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。另外,索尼公司原則上每隔兩年便讓員工置換一次工作,允許他們在公司各部門、各科研院所之間合理自由流動(dòng),為他們能夠最大限度地發(fā)揮個(gè)人的聰明才智提供機(jī)會(huì)。特別是對于那些精力旺盛,干勁十足的人才,公司不是讓他們被動(dòng)地等待工作,而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第16頁。鼓勵(lì)挑戰(zhàn),寬容失敗是索尼的用人特色,索尼的座右銘就是“去挑戰(zhàn)吧!”當(dāng)一個(gè)人有著想干某件事的強(qiáng)烈愿望時(shí),大家都會(huì)理解并幫助他。對說出“我想干這個(gè)”的人來說,索尼給他們提供最能充分發(fā)揮能力的場所,鼓勵(lì)去不斷挑戰(zhàn)新事物。同時(shí),把挑戰(zhàn)作為企業(yè)理念的索尼,絕對沒有因?yàn)橐淮蝺纱蔚氖【筒挥媚硞€(gè)人。索尼深知,挑戰(zhàn)是新事物戰(zhàn)勝舊事物的過程,必然帶有挫折,而失敗是成功之母,所以某個(gè)人不會(huì)因?yàn)槭《獾街車说呢?zé)備。因此,在索尼,嘗試各種各樣的工作,對于積極向上、勇敢開拓自己生活、喜歡挑戰(zhàn)自己能力極限的人來說,恐怕再也沒有哪家企業(yè)像索尼這樣有意義了?！跋胱鲞@樣的事”的明確信念和索尼“重個(gè)人,輕組織”的企業(yè)文化相一致,兩者恰到好處地融合在一起。在這樣的環(huán)境中,索尼人特別樂于承擔(dān)那些具有挑戰(zhàn)性的工作,個(gè)個(gè)積極進(jìn)取,人人奮勇爭先,整個(gè)企業(yè)始終充滿了生機(jī)和活力,幾十年來的輝煌歷程表明,索尼所取得的巨大成功,源泉正是索尼人。人力資源管理師案例課堂討論全文共18頁，當(dāng)前為第16頁。(三)留人:極力創(chuàng)造家庭般的溫馨索尼強(qiáng)調(diào)家庭式的溫馨和團(tuán)結(jié)精神,以此激發(fā)每位員工的主動(dòng)性和積極性,激發(fā)他們參與管理的熱情。盛田昭夫認(rèn)為,組織只是手段,并不是目的,組織存在和得以發(fā)展這本身并不是組織的目的,組織終究只是作為從事業(yè)務(wù),促進(jìn)員工發(fā)展的手段而設(shè)置?！叭恕笔且磺薪?jīng)營的最根本的出發(fā)點(diǎn)。所謂的經(jīng)營就是組織眾人,使每個(gè)人的才能得到最大程度的發(fā)掘,并使之成為一股巨大的力量,從而建設(shè)一個(gè)自由歡樂的理想工廠。因此,管理者的任務(wù)就是要培育與員工之間的健康關(guān)系,在公司中產(chǎn)生一種大家庭式的整體觀念,使員工具有一種命運(yùn)共同體的意識。對于索尼公司來說,就是要使不同姓氏的索尼員工團(tuán)