組織級項(xiàng)目管理體系建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新

變革未來組織級項(xiàng)目管理體系建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新變革未來1摘要往上提煉和抽象到方法論層面，總結(jié)其中的規(guī)律和思路，以通用的方法論供不同行業(yè)和組織借鑒往下沉淀和細(xì)化到執(zhí)行層面，提供直觀深刻的體系建設(shè)和落地體驗(yàn)

過程落地原則和試點(diǎn)機(jī)制PMO建設(shè)：價(jià)值體現(xiàn)案例背景：現(xiàn)狀和管理實(shí)踐前提：Why&What組織級成功實(shí)踐三要素人工具摘要往上提煉和抽象到方法論層面，總結(jié)其中的規(guī)律和思路，以通案例背景|關(guān)于分享者專注領(lǐng)域10+年來持續(xù)專注組織級管理體系建設(shè)、項(xiàng)目化管理、業(yè)務(wù)流程再造和公司治理的踐行和思考金融行業(yè)業(yè)務(wù)總監(jiān)前騰訊高級項(xiàng)目經(jīng)理前B-SNS創(chuàng)業(yè)分公司總經(jīng)理我的數(shù)字200+人公司治理&10年團(tuán)隊(duì)管理&10年項(xiàng)目化管理&8年企業(yè)級流程再造經(jīng)驗(yàn)&7年敏捷開發(fā)實(shí)踐&7年P(guān)MP認(rèn)證培訓(xùn)經(jīng)歷TTT培訓(xùn)師多家知名企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師案例背景|關(guān)于分享者專注領(lǐng)域金融行業(yè)業(yè)務(wù)總監(jiān)我的數(shù)字培訓(xùn)案例背景：組織現(xiàn)狀的思考2013年2014年2015年2016年業(yè)務(wù)量級人員量級1050130500客戶管理戰(zhàn)略管理……業(yè)務(wù)管理人員管理原因紛紜復(fù)雜管理對經(jīng)營負(fù)責(zé)管理對問題負(fù)責(zé)案例背景：組織現(xiàn)狀的思考2013年2014年2015年201案例背景|管理的紛紜復(fù)雜管理是門軟技能管理的對象是人對人的管理是世界最難的管理太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”?！献印兜赖陆?jīng)》金融業(yè)務(wù)種類繁多金融項(xiàng)目風(fēng)格迥然金融技術(shù)包括萬象偶遇怎么辦？案例背景|管理的紛紜復(fù)雜管理是門軟技能太上，不知有之；其案例背景|管理的紛紜復(fù)雜通羅馬的一條道路：通過組織級項(xiàng)目管理體系搭建，幫助組織構(gòu)建系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)AllRoadsLeadtoRome案例背景|管理的紛紜復(fù)雜通羅馬的一條道路：AllRoa實(shí)踐前提|為什么強(qiáng)調(diào)組織級1組織或項(xiàng)目成功僅僅依靠個(gè)人英雄主義2組織內(nèi)其他項(xiàng)目難以借鑒成功經(jīng)驗(yàn)3組織項(xiàng)目管理能力無法得到有效提升4未來項(xiàng)目難以預(yù)測成功概率5潛在客戶難以相信“成功可以復(fù)制”6項(xiàng)目管理建設(shè)容易迷失方向如果不從組織級視角思考實(shí)踐前提|為什么強(qiáng)調(diào)組織級1組織或項(xiàng)目成功僅僅依靠個(gè)人英實(shí)踐前提|組織級能帶來什么？為決策層提供企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行、年度計(jì)劃執(zhí)行的宏觀視角為管理層提供項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)表，為產(chǎn)品優(yōu)化、資源布局提供數(shù)據(jù)依據(jù)為執(zhí)行層提供簡潔清晰的計(jì)劃列表、協(xié)助機(jī)制和溝通渠道通過對組織級項(xiàng)目的管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略的落地與實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目進(jìn)度、成本、人員、回款、交付物、風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)據(jù)化、精細(xì)化管理決策層管理層執(zhí)行層實(shí)踐前提|組織級能帶來什么？為決策層提供企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行實(shí)踐前提|組織級項(xiàng)目識(shí)別組織級項(xiàng)目管理組織級項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)（滿足其一）合同金額緯度客戶緯度：大客戶、新客戶跨部門數(shù)量緯度：多個(gè)部門戰(zhàn)略級緯度：高層指定實(shí)踐前提|組織級項(xiàng)目識(shí)別組織級項(xiàng)目管理組織級項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)合同成功實(shí)踐|識(shí)別前車之鑒的那些坑兒規(guī)劃啟動(dòng)執(zhí)行收尾PM前期參與少成員稀里糊涂開工沒明確PM的權(quán)責(zé)團(tuán)隊(duì)人員未提前鎖定工作范圍不清項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)不清對計(jì)劃不重視關(guān)鍵決策未征集意見缺乏進(jìn)度有效監(jiān)控缺乏質(zhì)量管理意識(shí)缺乏成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控缺乏問題跟進(jìn)機(jī)制成本核算不清沒有總結(jié)和積累沒有沉淀為共享知識(shí)庫團(tuán)隊(duì)解散管理不當(dāng)工具人過程成功實(shí)踐|識(shí)別前車之鑒的那些坑兒規(guī)劃啟動(dòng)執(zhí)行收尾PM前期成功實(shí)踐|體系建設(shè)從三要素入手工具人過程戰(zhàn)略利其器約束&幫助融入于服務(wù)于實(shí)現(xiàn)組織級項(xiàng)目管理體系成功實(shí)踐|體系建設(shè)從三要素入手工具人過程戰(zhàn)略利其器關(guān)于“人”|組織結(jié)構(gòu)的決定性混合型項(xiàng)目管理模式中PMO的定位：1.組織級項(xiàng)目：組建強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員來自各部門團(tuán)隊(duì)

2.常規(guī)項(xiàng)目：由部門團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，EPG負(fù)責(zé)關(guān)鍵過程審計(jì)組織級項(xiàng)目管理常規(guī)項(xiàng)目管理示例關(guān)于“人”|組織結(jié)構(gòu)的決定性混合型項(xiàng)目管理模式中PMO的關(guān)于“人”|矩陣型如何落地沖突應(yīng)對優(yōu)點(diǎn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織有利于人力資源在項(xiàng)目之間的共享改善跨部門間的協(xié)調(diào)合作項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理對人員負(fù)責(zé)協(xié)作負(fù)責(zé)制資源共享職責(zé)平衡明確匯報(bào)明確項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理的職責(zé)，保證在項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理間適當(dāng)?shù)臋?quán)責(zé)平衡明確團(tuán)隊(duì)成員匯報(bào)關(guān)系和匯報(bào)內(nèi)容項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)：作好工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；制定進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算，監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行，確保項(xiàng)目目標(biāo)完成。部門經(jīng)理職責(zé)：提供項(xiàng)目所需的人力資源，并在技術(shù)和業(yè)務(wù)上指導(dǎo)項(xiàng)目人員；確保隸屬本部門的項(xiàng)目人員能夠按照項(xiàng)目質(zhì)量及技術(shù)要求準(zhǔn)時(shí)完成項(xiàng)目內(nèi)匯報(bào)至項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目外匯報(bào)至部門經(jīng)理關(guān)于“人”|矩陣型如何落地沖突應(yīng)對優(yōu)點(diǎn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣關(guān)于“人”|我們需要進(jìn)一步思考回答這2個(gè)問題前，先嘗試回答幾個(gè)問題：思考：組織人員快速增長，我們真的需要這么多人嗎？思考：人數(shù)增長幾倍，為何有的項(xiàng)目還是感覺缺人？你的團(tuán)隊(duì)有多少個(gè)人？你的團(tuán)隊(duì)不同崗位分別多少個(gè)人？你的團(tuán)隊(duì)Struts2框架專家有幾個(gè)？小明同學(xué)擅長哪些技術(shù)？不擅長哪些？在對團(tuán)隊(duì)人數(shù)和技能數(shù)據(jù)無法精準(zhǔn)獲取的前提下難以準(zhǔn)確抓住背后原因關(guān)于“人”|我們需要進(jìn)一步思考回答這2個(gè)問題前，先嘗試關(guān)于“人”|資源池技能矩陣梯隊(duì)建設(shè)更加合理低成本職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃清晰化團(tuán)隊(duì)級組織級資源排兵布陣更加結(jié)果導(dǎo)向重大項(xiàng)目資源協(xié)調(diào)一目了然組織核心產(chǎn)品未來戰(zhàn)略重點(diǎn)近期可期機(jī)會(huì)+示例關(guān)于“人”|資源池技能矩陣梯隊(duì)建設(shè)更加合理低成本團(tuán)隊(duì)級組關(guān)于“人”|繞不開的權(quán)責(zé)平衡項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過程管理，包括立項(xiàng)申請、項(xiàng)目需求分析、項(xiàng)目功能設(shè)計(jì)、項(xiàng)目執(zhí)行實(shí)施、申請項(xiàng)目驗(yàn)收；對接銷售和商務(wù)，協(xié)助售前及項(xiàng)目周期內(nèi)的售后服務(wù)。并在項(xiàng)目生命周期內(nèi)，定期匯報(bào)項(xiàng)目狀況項(xiàng)目管理采取項(xiàng)目經(jīng)理和直線經(jīng)理雙負(fù)責(zé)制：項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、成本負(fù)主要責(zé)任；直線經(jīng)理對人力資源提供和人員能力勝任度負(fù)主要責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理具有選擇項(xiàng)目成員的權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員的加入、退出具有決定權(quán)、對項(xiàng)目成員調(diào)整工作時(shí)間具有審核權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理具有考核項(xiàng)目成員的權(quán)力。對項(xiàng)目成員具有績效考核權(quán)（月度和年度績效獎(jiǎng)），權(quán)重比=成員在項(xiàng)目中的天數(shù)/365*MM%團(tuán)隊(duì)成員工作安排績效管理職業(yè)發(fā)展薪酬管理項(xiàng)目期間項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目+團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)經(jīng)理權(quán)責(zé)≈關(guān)于“人”|繞不開的權(quán)責(zé)平衡項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過程管理，關(guān)于“工具”|工具的定位服務(wù)于人：上手簡單，0門檻單點(diǎn)登錄第三方系統(tǒng)集成多終端使用服務(wù)于過程：靈活可配置適用過程融入過程服務(wù)角色關(guān)于“工具”|工具的定位服務(wù)于人：服務(wù)于過程：服務(wù)角色關(guān)于“工具”|項(xiàng)目管理工具項(xiàng)目管理工具一線關(guān)注項(xiàng)目細(xì)節(jié)/動(dòng)態(tài)化工具：使用MicrosoftProject原因：離線/標(biāo)準(zhǔn)化/易上手作用：動(dòng)態(tài)化管理項(xiàng)目細(xì)節(jié)：任務(wù)項(xiàng)、時(shí)間進(jìn)度、資源分配、關(guān)鍵路徑、成本統(tǒng)計(jì)…組織關(guān)注項(xiàng)目整體/靜態(tài)化工具：自研系統(tǒng)原因：無需大而全的系統(tǒng)，簡化簡化再簡化描述：只關(guān)注項(xiàng)目關(guān)鍵要素，比如客戶、周期、成本、合同額、部門等；向下只到階段顆粒度作用：展現(xiàn)組織全部項(xiàng)目整體視圖、成本視圖、部門項(xiàng)目視圖、單項(xiàng)目里程碑視圖。無需頻繁更新，且支持project離線同步更新我們常見的：ITIL、Jira、Redmine、禪道、vpsoft…關(guān)于“工具”|項(xiàng)目管理工具項(xiàng)目管理工具一線關(guān)注項(xiàng)目細(xì)節(jié)/動(dòng)關(guān)于“工具”|知識(shí)管理工具知識(shí)管理工具我們常見的：Confluence、SharePoint…工具：SVN作為知識(shí)管理工具原因：團(tuán)隊(duì)技術(shù)人員為主，SVN輕車熟路/學(xué)習(xí)簡單/自帶版本控制功能作用：組織級、部門級、項(xiàng)目級的知識(shí)過程資產(chǎn)存檔共享，通過權(quán)限策略保證信息安全通過Citrix進(jìn)行信息安全加固，外網(wǎng)對SVN的訪問均通過Citrix桌面關(guān)于“工具”|知識(shí)管理工具知識(shí)管理工具我們常見的：Conf關(guān)于“工具”|模版工具模版工具《技能矩陣》《組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)流程事件》《人員配備管理計(jì)劃模板》《項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃模板》《溝通管理計(jì)劃模板》《職責(zé)分配矩陣模板》《培訓(xùn)計(jì)劃要求》《項(xiàng)目績效考核規(guī)格說明》《組織結(jié)構(gòu)圖模板》《項(xiàng)目行為規(guī)則幫助》《人員項(xiàng)目績效評估表模板》《項(xiàng)目復(fù)盤總結(jié)手冊模板》《項(xiàng)目售前過程規(guī)范》《售前方案標(biāo)準(zhǔn)模板》《項(xiàng)目投標(biāo)PPT模板》《項(xiàng)目章程模板》《項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)規(guī)范》《SOW模板》《合同模板》《風(fēng)險(xiǎn)管理跟蹤矩陣模板》《變更管理跟蹤矩陣模板》《定期匯報(bào)模板》《關(guān)鍵過程監(jiān)控報(bào)告模板》《項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告》《系統(tǒng)評估報(bào)告》將項(xiàng)目管理理念結(jié)合組織現(xiàn)狀，沉淀到模版中輔以詳細(xì)說明文檔+培訓(xùn)機(jī)制+輔導(dǎo)機(jī)制，避免執(zhí)行走樣示例關(guān)于“工具”|模版工具模版工具《技能矩陣》《組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)流關(guān)于“過程”|藍(lán)圖設(shè)計(jì)圖示例關(guān)于“過程”|藍(lán)圖設(shè)計(jì)圖示例關(guān)于“過程”|他山之石過程設(shè)計(jì)中，我們充分借鑒業(yè)內(nèi)優(yōu)秀模型的最佳實(shí)踐比如復(fù)盤會(huì)借鑒SCRUM模型的retrospectivemeeting示例關(guān)于“過程”|他山之石過程設(shè)計(jì)中，我們充分借鑒業(yè)內(nèi)優(yōu)秀模型關(guān)于“過程”|細(xì)節(jié)至上過程設(shè)計(jì)中，我們反復(fù)沙盤推演，調(diào)優(yōu)每個(gè)細(xì)節(jié)比如項(xiàng)目立項(xiàng)流程從初稿的“標(biāo)準(zhǔn)化”到終稿的“實(shí)用化”示例示例關(guān)于“過程”|細(xì)節(jié)至上過程設(shè)計(jì)中，我們反復(fù)沙盤推演，調(diào)優(yōu)每關(guān)于“過程”|實(shí)用主義過程瘦身到20個(gè)！每一個(gè)“過程”，必須精準(zhǔn)打擊“常見的”和“致命的”坑兒沒有沉淀為共享知識(shí)庫------組織過程資產(chǎn)知識(shí)庫管理機(jī)制團(tuán)隊(duì)解散管理不當(dāng)

------解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)流程事件缺乏問題跟進(jìn)機(jī)制

------問題風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)不清

------項(xiàng)目章程……

------……比如：關(guān)于“過程”|實(shí)用主義過程瘦身到20個(gè)！沒有沉淀為共享知識(shí)落地原則|沒有落地等于零落地原則優(yōu)先選擇把握大的項(xiàng)目做試點(diǎn)，在實(shí)踐中持續(xù)優(yōu)化，樹立品牌后推廣到集團(tuán)公司

首先聚焦在跨團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理體系搭建、落地、執(zhí)行和優(yōu)化不能等到體系、過程、工具全部完成后才一次性推出出一個(gè)小工具或小流程等，評審?fù)ㄟ^后立即落地試用，分散風(fēng)險(xiǎn)、提前見效！跨團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目優(yōu)先把握大的項(xiàng)目試點(diǎn)小步快跑、迭代發(fā)展落地原則|沒有落地等于零落地原則優(yōu)先選擇把握大的項(xiàng)目做試試點(diǎn)機(jī)制|試點(diǎn)策略微創(chuàng)新多項(xiàng)目分批次試點(diǎn)根據(jù)每輪迭代的內(nèi)容，選擇多項(xiàng)目同時(shí)試點(diǎn)根據(jù)項(xiàng)目所處階段，分批試點(diǎn)不同的內(nèi)容目前的項(xiàng)目：規(guī)模、地點(diǎn)、類型、階段不盡相同體系建設(shè)以重要度為序，而非時(shí)間流快速試錯(cuò)+快速見效=小步快跑試點(diǎn)機(jī)制|試點(diǎn)策略微創(chuàng)新多項(xiàng)目分批次試點(diǎn)目前的項(xiàng)目：規(guī)模PMO建設(shè)|PMO核心職責(zé)和目標(biāo)PMO核心職責(zé)體系自上而下建設(shè)項(xiàng)目管理體系監(jiān)控透明化監(jiān)控是組織級項(xiàng)目管理的條件核算核算是組織級項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)成功目標(biāo)：項(xiàng)目管理方法論和落地實(shí)踐成為公司核心產(chǎn)品之一項(xiàng)目成為管理層、財(cái)務(wù)、人力資源共同分析監(jiān)控的單元項(xiàng)目管理對銷售過程、合同報(bào)價(jià)、項(xiàng)目預(yù)算、成本控制、項(xiàng)目利潤有直接貢獻(xiàn)PMO建設(shè)|PMO核心職責(zé)和目標(biāo)PMO體系自上而下建設(shè)項(xiàng)PMO建設(shè)|PMO的價(jià)值體現(xiàn)圖PMO建設(shè)|PMO的價(jià)值體現(xiàn)圖PMO建設(shè)|項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)通道管理初始級管理規(guī)范級從管好自己到管好項(xiàng)目，第一次通過驅(qū)動(dòng)他