––PAGE129–「連住利益，鎖住管理」－海底撈高質(zhì)量增長的核心餐飲服務行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，我們認為如何實現(xiàn)規(guī)?；瑯藴驶?，控制食品安全，是長期存在的共同痛點。我們解決上述行業(yè)挑戰(zhàn)的核心在于「連住利益，鎖住管理」的性風險，為海底撈長遠發(fā)展保駕護航。我們相信，這種模式可以超越文化和地區(qū)的邊界，并已成功運用于中國及海外市場。根據(jù)此模式，我們相信，平衡和管理以下四組關(guān)系的能力，對我們的發(fā)展至關(guān)重要。員工與門店的關(guān)系我們認為，成功管理員工與門店的關(guān)系，將推動自下而上的裂變式增長，其中包含以下主要方面：「用雙手改變命運」。這是我們的核心價值觀。我們?yōu)殚T店員工設(shè)置了公平，清晰接掛鉤，有效調(diào)動了員工的工作積極性。而員工一旦晉升為店長，則有機會享有門店業(yè)績提成?！笌熗街啤?。我們的師徒制綁定了店長與我們之間的利益。店長不僅可以對本店享有業(yè)績提成，還能在其徒弟，徒孫管理的門店中獲得更高比例業(yè)績提成。在此薪酬體系下，店長的個人收入與其徒弟，徒孫是否獲得成功直接相關(guān)。因此，店長不僅具有充分的動力管理好其門店，還堅持公平公正的原則，盡可能多地培養(yǎng)出能力，品行都合格的徒弟店長，并帶領(lǐng)，指導他們開拓新門店。因此，師徒制是我們自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心，從而實現(xiàn)裂變式增長?！概c人為善」。這是我們的企業(yè)文化，也是我們對待員工的理念。我們號召店長關(guān)懷員工，并致力于以此形成員工之間，員工與門店之間及員工與海底撈之間的情感紐帶，加強凝聚力。由于我們自下而上裂變增長，我們并不在總部制定固定開店目標，而是根據(jù)后備店長儲備等因素來合理估算我們的開店能力。門店與門店的關(guān)系我們相信，門店之間形成有效，合理的互助關(guān)系，可顯著提高管理效率，并化解部分總部職能，避免隨著規(guī)模擴大而滋生出冗繁的總部。在師徒制下，由于師傅與徒弟徒孫之間的利益高度統(tǒng)一，門店與門店之間已形成自然，牢固的互相幫助關(guān)系，由此部分實現(xiàn)了上述舉措。此外，我們要求地域相近的若干門店形成一個「抱團組織（又稱家族。這些抱團組織通常包括5至18（通常以存在師徒關(guān)系的門店為主（通常是組織內(nèi)其他門店的師傅有共同解決當?shù)貑栴}的能力，有效實現(xiàn)一定程度的自我管理，提高當?shù)毓芾淼耐该鞫群托?。截至最后實際可行日期，我們已正式成立41個抱團組織，涵蓋超過350家門店。最近，我們開始要求每個組長制定出本抱團組織的長期發(fā)展計劃，涉及當?shù)匦碌觊_拓，人才培養(yǎng)，下一代組織裂變等。該等發(fā)展計劃鼓勵組長制定明確目標，從而構(gòu)成公司長遠戰(zhàn)略的基礎(chǔ)?？偛颗c門店的關(guān)系我們給予了店長較大的門店經(jīng)營自主權(quán)，如門店員工聘用、解約、晉升、折扣、個性化服務等，但在總部統(tǒng)一控制系統(tǒng)性風險，為門店提供核心資源和可選服務，實現(xiàn)「鎖住管理」，包括：門店考核及食品安全風險管理。顧客的信任是我們實現(xiàn)品牌價值和社會價值的唯一基石，我們必須以優(yōu)質(zhì)的服務連接，取信顧客。因此，總部對門店發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行嚴格審批，包括門店考核、店長認證、開店審批等?？偛棵考径葘﹂T店KPI指標，而不考核門店經(jīng)營或財務指標。我們的薪酬體系已充分激勵店長和員工，我們有信心門店的業(yè)績可獲得基本保證，因此我們敢于挑戰(zhàn)選擇這樣的考核方式，并已通過過去的成功證明這一選擇的有效性。我們將門店考核結(jié)果分成A、B、C三個等級，分別代表優(yōu)秀、良好、不合格。一旦評為C店，店長不能于下季度開新店，而一旦存在食品安全事故，則自動評為C店。我們認為，嚴格的考核制度及程序?qū)ξ覀冊诰S持有效的風險管理的同時實現(xiàn)持續(xù)快速擴張至關(guān)重要。控制核心管理職能。總部有效控制門店管理的核心環(huán)節(jié)，包括拓展策略，食品戰(zhàn)略，我們會持續(xù)提高各城市的門店密度，并強制要求于各城市或地區(qū)開設(shè)新門店，直至該城市或地區(qū)門店的10翻臺率處于低位，甚至產(chǎn)生虧損(1)。此項戰(zhàn)略規(guī)劃由總部全權(quán)決策和推動，盡管與部分店長的利益存在沖突，但不會因店長的意見而改變，而總部則為受損店長統(tǒng)一提供補貼。通過推行該項戰(zhàn)略，我們相信可以充分提高門店密度，一方面覆蓋更多市場、降低顧客等待時間，另一方面為未來的商業(yè)模式創(chuàng)新留足門店密度，進而獲得公司整體利益的最大化。對于信息技術(shù)，近年來，我們在門店經(jīng)營中應用自動化，人工智能，云計算，精益化管理，為顧客提供更個性化的高質(zhì)量服務，從而更好地滿足顧客需要?？晒┻x擇的指導與支持。我們的教練團隊會根據(jù)門店的需要，提供指導和支持，性。為提高效率，我們允許門店自主選擇教練團隊，而總部教練的薪酬則與整體利潤的增長量掛鉤，從而保證教練給予門店充分的指導和支持。海底撈與第三方服務供應商的關(guān)系我們的創(chuàng)始人認識到，中國餐飲產(chǎn)業(yè)中缺少針對大型連鎖餐飲企業(yè)的專業(yè)化服務供應商，尤其在食材加工，倉儲物流，門店施工及人力咨詢等方面。因此，我們的創(chuàng)始人陸續(xù)成立了從事相關(guān)業(yè)務的獨立專業(yè)化公司，如頤海集團，蜀海集團，蜀韻東方及微海咨詢等。受益于與該等公司的市場化合作，我們可以專注于核心業(yè)務，提升經(jīng)營效率，實現(xiàn)規(guī)?；鲩L。一般而言，倘門店的翻臺率一直及大幅低于整體過往翻臺率，二零一五年、二零一六年及二零一七年以及截至二零一八年六月三十日止六個月分別為每天4.0次、4.5次、5.0次及4.9次，我們則視為低翻臺率。有鑒于此，翻臺率為我們制訂及評估擴充策略考慮的眾多表現(xiàn)指數(shù)之一。（如近期推出的海底撈啤酒及每位顧客的平均消費表現(xiàn)強勁，則我們會接受低翻臺率。業(yè)務概覽海底撈是全球領(lǐng)先、快速增長的中式餐飲品牌，主打火鍋品類。我們認為，海底撈品牌在中式餐飲行業(yè)已經(jīng)形成一種獨特的文化現(xiàn)象，成為極致服務體驗和就餐體驗的代名詞。我們獲得成功的理論基礎(chǔ)在于「連住利益，鎖住管理」的管理理念。遵循此理念，員工與我們的利益高度統(tǒng)一，充分激發(fā)由下至上的增長活力，而我們的鎖住管理系統(tǒng)性地確保了戰(zhàn)略方向并控制了食物安全及其他風險。我們已將此理念應用于我們在國內(nèi)及海外的餐廳，促使我們努力進行全球擴張。根據(jù)沙利文報告，按二零一七年收入計算，我們在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一。我們亦為中國及全球增長最快的中式餐飲品牌，二零一六年至二零一七年的收入增長率為36.2%。截至最后實際可行日期，我們擁有及營運的餐廳數(shù)量達363家，包括中國內(nèi)地的332家餐廳以及31家位于臺灣、香港及海外在新加坡、韓國、日本及美國的餐廳。我們年服務顧客超過1億人次。我們認為，追求完美的就餐體驗是鑄就我們品牌的基因。我們是行業(yè)內(nèi)致力于在就餐過程中使顧客感受到服務員發(fā)自內(nèi)心的高度而真誠的關(guān)注、個性化體驗、舒適以及就餐樂趣的引領(lǐng)者，這已成為海底撈的標志并被同行所追隨和模仿。我們力求為顧客提供高質(zhì)量、多樣化、不斷創(chuàng)新的菜品。我們不斷開發(fā)新的菜品、鍋底和小料，并根據(jù)不同的口味偏好使菜單個性化以提升顧客的就餐體驗。此外，我們致力于使用新科技改善就餐體驗。由于我們的努力，根據(jù)沙利文調(diào)查，海底撈在中國主要餐飲品牌中擁有最強的品牌知名度，并且是最受歡迎的外出就餐選擇。我們對食品質(zhì)量和安全絕不妥協(xié)。我們已制定和實施全面而嚴格的質(zhì)量控制管理體系。我們相信嚴格的質(zhì)量控制措施對我們的成功至關(guān)重要。我們的全面食品安全、質(zhì)量和衛(wèi)生檢查覆蓋所有餐廳及供應鏈，并相信檢查的頻率及仔細度在行業(yè)無出其右。我們在食品質(zhì)量和安全方面投放大量人力資源，截至最后實際可行日期，超過500名專員直接負責總部及餐廳的食品質(zhì)量和安全。食品質(zhì)量和安全是餐廳業(yè)績的重要評估標準，店長和店員對食品的質(zhì)量和安全事件負責。我們的全球餐廳網(wǎng)絡由二零一五年的146家快速增至二零一七年的273家及截至二零一八年六月三十日的341家，并進一步增至截至最后實際可行日期的363家。我們的收入由二零一五年的人民幣5,756.7百萬元增至二零一六年的人民幣7,807.7百萬元，并進一步增至二零一七年的人民幣10,637.2百萬元，復合年增長率為35.9%。我們的收入由截至二零一七年六月三十日止六個月的人民幣4,756.1百萬元增至截至二零一八年六月三十日止六個月的人民幣7,342.6百萬元，年增長率為54.4%。我們的整體翻臺率由二零一五年的每天4.0次平穩(wěn)增加至二零一六年的每天4.5次以及二零一七年的每天5.0次。截至二零一八年六月三十日止六個月，我們的整體翻臺率為每天4.9次。競爭優(yōu)勢全球領(lǐng)先的中式餐飲品牌，蓄勢持續(xù)高速增長海底撈是全球領(lǐng)先、快速增長的中式餐飲品牌，主打火鍋品類。我們認為，海底撈品牌在中式餐飲行業(yè)已經(jīng)形成一種獨特的文化現(xiàn)象，成為極致服務體驗和就餐體驗的代名詞。根據(jù)沙利文報告，按二零一七年收入計算，我們在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一。我們亦為中國及全球增長最快的主要中式餐飲品牌，二零一六年至二零一七年的收入增長率為36.2%。截至最后實際可行日期，我們擁有及營運的餐廳數(shù)量達363家，包括中國內(nèi)地26個省的332家餐廳以及31家位于臺灣、香港及海外在新加坡、韓國、日本及美國的餐廳。在二零一七年營業(yè)額人民幣31,920億元的中國中式餐飲市場中，火鍋是中國中式餐飲行業(yè)的第一大品類，市場份額達13.7%，二零一七年收入達人民幣4,362億元。根據(jù)沙利文報告，火鍋是最受歡迎的外出就餐選擇，主要受益于社交元素、食材的多樣性、口味的個性化以及自由操作的就餐體驗。除了對大眾市場強大的吸引力外，與其他種類的中式餐飲相比，火鍋業(yè)務更容易實現(xiàn)標準化，從而實現(xiàn)規(guī)模擴張。根據(jù)沙利文報告，中國火鍋市場將延續(xù)高于市場的增長勢頭，二零一七年至二零二二年的復合年增長率預計為10.2%，市場規(guī)模達人民幣7,077億元。上述行業(yè)因素加之我們領(lǐng)先的市場地位和經(jīng)營模式將有利于我們繼續(xù)擴大市場份額，并在業(yè)已較快增長的火鍋市場中實現(xiàn)持續(xù)高速增長。獨特的海底撈管理理念，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的規(guī)模化增長我們相信「連住利益，鎖住管理」的管理理念是我們高速增長的關(guān)鍵。遵循此理念，員工與我們的利益高度統(tǒng)一，充分激發(fā)由下至上的增長活力，而我們的鎖住管理系統(tǒng)性地確保了戰(zhàn)略方向并控制了經(jīng)營風險。我們已將此理念應用于我們在國內(nèi)及海外的餐廳，促使我們努力進行全球擴張。由于我們的獨特管理理念，我們相信我們能夠滿足兩類重要人群的需要－顧客及員工。顧客。我們的管理理念鼓勵員工于海底撈就餐體驗的每個環(huán)節(jié)為顧客提供周到、貼心及個性化服務。雖然顧客滿意度并無通用的標準，但我們給予店長及服務員大量自主權(quán)，從而激勵員工提供令顧客倍感溫暖及得到真誠關(guān)注的服務以確保我們能夠滿足每名顧客的獨特要求。同時，我們對各餐廳進行嚴格的餐廳績效評估，而顧客滿意度是評估標準的最重要因素。由于我們的努力，根據(jù)沙利文調(diào)查，在海底撈就餐的參與者中有約99.3滿意而歸，有98.2會再次惠顧。為對辛勤工作給予回報，我們制定了高度流動的晉升制度和計件薪酬制度，按所從事具體工作量明確工資。根據(jù)沙利文調(diào)查，我們的員工在中國所有中式餐飲企業(yè)中享有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的薪酬。我們亦尋求在其他方面照顧員工，例如為員工的子女提供教育補助并探訪員工的父母。根據(jù)沙利文調(diào)查，員工參與者中有90.1認同我們的企業(yè)文化，有83.4認可海底撈為使彼等積累工作經(jīng)驗及技能而向彼等提供的機會。此外，截至最后實際可行日期，我們的管理理念使我們在候選人庫中已積累約400名后備店長。我們豐富的候選人庫加上顧客及員工滿意度構(gòu)成我們自下而上快速擴張的基石。于二零一七年及二零一八年上半年新開業(yè)的98家及71家餐廳當中，分別58家及34家由現(xiàn)有店長建議開設(shè)。截至最后實際可行日期，我們的總部于二零一八年已經(jīng)收到約493份來自現(xiàn)有店長的開店申請。截至同日，175家新店已簽訂租約但未開業(yè)，大部分由店長提出申請。憑借我們獨特的管理理念，我們相信我們已蓄勢待發(fā)，以實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)可觀增長。無可比擬的海底撈就餐體驗我們認為，追求完美的就餐體驗是鑄就我們品牌的基礎(chǔ)，也是我們整體業(yè)務的指導原則－這正是使得海底撈如今獨樹一幟，并如此成功的原因。我們的海底撈就餐體驗主要體現(xiàn)在以下幾個方面：服務。我們是行業(yè)內(nèi)致力于在就餐過程中使顧客感受到服務員發(fā)自內(nèi)心的高度而真誠的關(guān)注、個性化體驗、舒適度以及就餐樂趣的引領(lǐng)者，這已成為我們品牌的標志并被同行所追隨。我們鼓勵餐廳員工就如何發(fā)掘并滿足顧客需求，充分發(fā)揮自己的創(chuàng)意，而這基于我們的一項理念，即賦予相對高的自由度后，每個人均有可能充分發(fā)揮其內(nèi)在的創(chuàng)造性。因此，根據(jù)沙利文調(diào)查，從服務態(tài)度角度，我們在中國中餐品牌中排名第一，而我們的顧客認為我們的熱情以及貼心的服務是塑造海底撈獨特就餐體驗的最重要的因素。氛圍和食材。我們力求為顧客提供高質(zhì)量、多樣化、不斷創(chuàng)新的菜品，以及印象深刻的餐廳氛圍。為了使得顧客就餐體驗更加個性化以及增加趣味性，我們在餐廳內(nèi)加入了自助蘸料調(diào)味臺，根據(jù)沙利文報告，我們是中國最早采用此種形式的火鍋品牌之一。再比如我們非常受歡迎的一道菜，撈面，就是在顧客餐桌旁配合著舞蹈進行制作，顧客在體驗中國面食文化的同時也感受到輕松活躍的氣氛。我們不斷開發(fā)新的菜品、鍋底和小料，并根據(jù)不同的口味偏好使菜單個性化以提升顧客的就餐體驗。我們對食材質(zhì)量毫不妥協(xié)，并力求采購全球市場上最好的食品配料，同時保證給予顧客最高的性價比。新科技的使用。我們致力于使用新科技改善就餐體驗。例如，根據(jù)沙利文報告，我們是中國首批引入平板計算機的餐廳之一，這使我們的顧客得以更快、更準確及自動化地下單，并借助該自動化下單系統(tǒng)了解會員下單喜好及其他，作為我們根據(jù)顧客偏好提供其他個性化顧客服務的基礎(chǔ)和平臺。我們亦投入大量資源在我們的餐廳設(shè)計及安裝自主研發(fā)的通風系統(tǒng)，以消除火鍋的氣味。由于我們的努力，根據(jù)沙利文調(diào)查，海底撈在中國主要餐飲品牌中擁有最強的品牌知名度，并且是最受歡迎的外出用膳選擇。海底撈在中式餐飲品牌中在就餐體驗方面排名第一，特別是我們優(yōu)異的服務被認為是海底撈優(yōu)越就餐體驗的差異化因素。根據(jù)相同資料來源，我們的顧客中有68%以上每個月至少光顧一次。對食品質(zhì)量和安全毫不妥協(xié)我們對食品質(zhì)量和安全絕不妥協(xié)。我們已制定和實施全面而嚴格的質(zhì)量控制管理體系，重點關(guān)注以下方面：詳細和標準化的質(zhì)量控制措施。我們相信，嚴格的質(zhì)量控制措施對我們的成功至關(guān)重要。我們已在總部層面制定超過50個標準程序規(guī)管餐廳運營和供應鏈，從采購至食品加工、庫存和物流等各方面。通過多年的運營，我們與高質(zhì)量供應商已建立穩(wěn)定的業(yè)務關(guān)系，以獲得市場上最高質(zhì)量的食品配料。我們?yōu)椴少彽拿糠N食品制定了具體的檢查標準以確保新鮮。頻密而廣泛的檢查。我們相信，我們所進行的食品安全、質(zhì)量和衛(wèi)生檢查的頻率和仔細度行業(yè)無出其右。在餐廳層面，我們每天根據(jù)60種以上的食品安全、衛(wèi)生及質(zhì)量控制政策及程序進行檢查，這些政策和程序載列詳細到以不同方法清潔不同類型廚具的指引，每種食材上餐前的檢驗標準，甚至洗手間的清潔時間表。對于我們的供應鏈，我們經(jīng)常對供應商進行突擊檢查。我們內(nèi)部會對食材配料進行各類測試，并與第三方合作進行其他更加復雜的測試。對于某些特定食材配料，我們甚至要求我們的供應商從特定貨源采購，并直接在貨源進行檢驗。清晰的問責制度。店長和員工對食品的安全和質(zhì)量負責。食品安全和質(zhì)量是餐廳業(yè)績的重要評估標準。有食品安全事故的餐廳被自動評為C級。C評級的店長不可開設(shè)新餐廳。此外，若獲C級評級店長在過去一年單曾被評為C級，且已接受教練輔導，則可能會被革除其店長職位。這些店長的師傅亦會受到懲罰。對于我們的餐廳員工，我們實施了積分制度，員工不遵守食品安全程序時被扣除積分，這可能會影響其薪酬及職業(yè)發(fā)展。有食品質(zhì)量或安全事故的餐廳每月均會在我們的網(wǎng)站上公開列示。升級的餐廳設(shè)計及科技。我們相信投資于餐廳設(shè)計及科技有助我們加強質(zhì)量控制并降低人為錯誤的風險。為了增加透明度，我們重新裝修了餐廳，使其有開放式廚房及在我們的廚房安裝視頻監(jiān)控系統(tǒng)，使顧客可實時通過我們的平板計算機視察我們廚房的活動。此外，我們正在開發(fā)具有自動化和智能設(shè)備的智能廚房，我們相信這將有助我們在廚房處理食材和保持衛(wèi)生方面流程更加一致。我們亦致力研究我們供應商關(guān)系管理系統(tǒng)的功能，使我們能夠追蹤我們的食材配料來源。食品安全人員的大規(guī)模投入。截至最后實際可行日期，我們有超過500名專職人員直接負責食品質(zhì)量和安全，包括超過70人的食品安全部門，以及每個餐廳都有駐派食品安全專職人員。我們在董事會層面設(shè)有食品安全管理委員會專門關(guān)注食品安全問題。業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的運營及財務表現(xiàn)有賴我們的經(jīng)營理念、有效的管理體系、干勁十足的員工和較高的顧客滿意度，我們得以取得業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的運營及財務表現(xiàn)，亮眼的單店盈利能力以及極高的資本回報率，如以下指標所示：新店開拓。我們的全球餐廳網(wǎng)絡由二零一五年一月一日的112家增至二零一七年十二月三十一日的273家及截至二零一八年六月三十日的341家，并進一步增至截至最后實際可行日期的363家。我們的收益由二零一五年的人民幣5,756.7百萬元增至二零一七年的人民幣10,637.2百萬元，復合年增長率為35.9%。我們的收入由截至二零一七年六月三十日止六個月的人民幣4,756.1百萬元增至截至二零一八年六月三十日止六個月的人民幣7,342.6百萬元，年增長率為54.4%。同店銷售。我們的同店銷售二零一五年至二零一六年增加14.1%、二零一六至二零一七年增加14.0%，及截至二零一七年六月三十日止六個月至截至二零一八年六月三十日止六個月增加6.4%。于二零一五年、二零一六年、二零一七年以及截至二零一八年六月三十日止六個月，我們的整體翻臺率分別為每天4.0次、每天4.5次、每天5.0次及每天4.9次，根據(jù)沙利文報告，此水平遠高于中國主要中餐品牌的水平。盈虧平衡及回報期。于往績記錄期，我們的餐廳一般于約一至三個月內(nèi)達致首次盈虧平衡。我們于二零一五年及二零一六年的大部分餐廳在六至十三個月內(nèi)實現(xiàn)現(xiàn)金投資回報。根據(jù)沙利文報告，相比之下，主要的中餐品牌通常分別在約三至六個月及十五至二十個月內(nèi)達致首次盈虧平衡及現(xiàn)金投資回報。新店的表現(xiàn)。我們于二零一七年開設(shè)98家新餐廳，于同期的翻臺率達致每天4.6次。我們亦于二零一八年上半年開設(shè)71家新餐廳，于截至二零一八年六月三十日止六個月的翻臺率達致每天4.2次，主要原因是大部分餐廳于二零一八年第二季度開業(yè)，并處于啟動上升周期。于二零一七年，98家新餐廳當中的97家，以及于二零一八年上半年71家新餐廳當中的68家已達致初步月度收支平衡，其中84家及65家餐廳分別于約一至三個月內(nèi)達致初步月度收支平衡。截至最后實際可行日期，我們于二零一八年開設(shè)96家新餐廳，其中75家分別于約一至三個月內(nèi)達致初步月度收支平衡。截至最后實際可行日期，于二零一八年開設(shè)、未達致初步月度收支平衡的新餐廳主要于二零一八年七月及八月開業(yè)。高瞻遠矚的創(chuàng)始人輔以經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士和內(nèi)部培養(yǎng)的管理人員自一九九四年在四川省簡陽市開設(shè)第一家火鍋餐廳以來，我們的創(chuàng)始人張先生一直領(lǐng)導我們營運的戰(zhàn)略方針。他尊重員工、追求服務的價值觀一直是我們經(jīng)營的指導原則。張先生、創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事施永宏先生連同我們的首席運營官楊利娟女士自海底撈成立初期以來一直與海底撈并肩作戰(zhàn)。他們組成了一支體現(xiàn)海底撈價值觀的核心高級管理層團隊，并制定業(yè)務戰(zhàn)略，引領(lǐng)公司發(fā)展，并輔以對現(xiàn)代企業(yè)管理有深刻經(jīng)驗和見解的專業(yè)管理團隊。此外，我們絕大部分教練和店長是內(nèi)部培養(yǎng)的，在我們的餐廳中擔任過各種職位，我們相信這樣培養(yǎng)出來的人才對我們的業(yè)務有深刻的了解，并認同我們的核心價值觀。業(yè)務戰(zhàn)略繼續(xù)戰(zhàn)略性拓展我們的餐廳網(wǎng)絡我們計劃通過開設(shè)新店增加市場份額并實現(xiàn)營收的持續(xù)增長。國內(nèi)擴張計劃的詳情如下：提高餐廳密度。我們認為在海底撈已布局的北京、上海、西安及其他一二線城市仍具有增加餐廳密度及鞏固市場地位的巨大潛力。為此，我們計劃集中精力在翻臺率較高或顧客等位時間較長的現(xiàn)有餐廳的周邊商業(yè)區(qū)增加新店，將客流引導至附近的新店并改善顧客體驗。進一步拓展餐廳覆蓋地區(qū)。隨著中國城鎮(zhèn)化的推進和消費水平的升級，三線及以下城市存在火鍋餐飲業(yè)務機遇。以主要城市的現(xiàn)有餐廳為中心，我們將制定增長策略，根據(jù)現(xiàn)有餐廳的表現(xiàn)擴大對鄰近地區(qū)的覆蓋范圍。我們亦將探索在新地區(qū)市場開設(shè)餐廳。我們還計劃在海外開設(shè)新店，主要是在新加坡、韓國、日本及美國等現(xiàn)有市場以及具有增長潛力的新市場。我們海外擴張計劃的詳情如下：增加餐廳在擁有大型華人社區(qū)的地區(qū)的覆蓋。我們的海外擴張工作將集中在擁有大型華人社區(qū)的國家和城市，例如英國、加拿大、澳洲及馬來西亞。我們會根據(jù)這些新餐廳以及現(xiàn)有海外餐廳的業(yè)績，評估當?shù)厥袌龅臐摿Σ⒅贫ㄎ覀兊脑鲩L策略。––PAGE139–餐廳本土化。為了促進在海外市場的長期增長，我們計劃通過菜品研發(fā)和定制化鍋底，推出符合當?shù)厝丝谖镀玫牟藛?。通過本土化努力，我們致力提高當?shù)厝巳簩Ρ竟静蛷d的光顧，在海外市場推廣火鍋飲食文化。此外，我們計劃通過菜品研發(fā)，實現(xiàn)海外餐廳的同店銷售增長，同時逐漸開設(shè)不依賴華人社區(qū)的新餐廳。我們目前估計于二零一八年開設(shè)180至220家新餐廳，預期其中約15至25家新餐廳位于海外，余下則位于中國。截至最后實際可行日期，其中96家已開業(yè)，而175家已簽署租約但未開業(yè)。截至同日，我們有約400人的合資格店長人選。我們的大部分新餐廳均位于我們現(xiàn)有餐廳的鄰近地區(qū)，原因是我們的店長一般會選擇在其餐廳的相同及鄰近地區(qū)遞交新餐廳提案。除了業(yè)務增長外，我們亦在新地區(qū)及國家策略性拓展我們的餐廳網(wǎng)絡。于二零一八年，我們已在中國哈爾濱、三亞以及英國倫敦等新地區(qū)開設(shè)或計劃開設(shè)餐廳。預期二零一八年每家中國新餐廳的資本開支保持相對穩(wěn)定，介乎人民幣8百萬元至人民幣10百萬元之間。我們預期會按照全年擴張計劃在下半年開設(shè)大部分餐廳。我們預期二零一八年新開設(shè)餐廳的首次盈虧平衡及現(xiàn)金投資回報期大致會維持于過往水平。我們預期會將全球發(fā)售所得款項凈額的60%用作擴張計劃的部分資金，而擴張計劃的其余資金將會以經(jīng)營活動所得現(xiàn)金凈額撥付。有關(guān)詳情，請參閱「未來計劃及所得款項用途」。持續(xù)提升海底撈的就餐體驗優(yōu)質(zhì)服務是我們就餐體驗的重要組成部分和我們品牌的基石，我們努力通過以下方式提升顧客滿意度及品牌忠誠度：個性化就餐體驗。我們致力通過進一步加強定制菜單和服務，為每一位顧客提供更為個性化的就餐體驗。例如，我們正在研發(fā)可定制鍋底產(chǎn)品的自動化設(shè)備，使顧客可以根據(jù)個人喜好自行定制味道濃度、辣味程度及若干食材（如蔥及蘑菇用量。一旦采用此項技術(shù)，每位顧客均可自調(diào)個人化底料。每位顧客的獨特選擇均會儲存在我們的會員系統(tǒng)中，并可以在顧客再次光顧時自動下單。投資有關(guān)技術(shù)的資金將主要來自經(jīng)營活動所得現(xiàn)金凈額與全球發(fā)售所得款項凈額兩者。請參閱「未來計劃及所得款項用途」。此外，我們將繼續(xù)根據(jù)不同地區(qū)食品及口味偏好研發(fā)新菜品，從而擴展我們的顧客群體。此外，我們正在探索引入人工智能技術(shù)的可能性，利用這項技術(shù)，我們可以提供多種個性化增值服務，如根據(jù)點菜記錄推薦菜品。通過新科技豐富顧客體驗。我們計劃開設(shè)旗艦餐廳，通過使用投影映射和數(shù)字傳感器等技術(shù)，為顧客提供全感官沉浸式就餐體驗。我們計劃在就餐區(qū)采用建筑照明及影音技術(shù)，以各種景觀、時代及主題，為顧客締造獨特的就餐體驗。我們相信，沉浸式就餐經(jīng)驗將有助我們提高餐廳的就餐體驗及改善顧客滿意度。截至最后實際可行日期，我們正在制定開發(fā)有關(guān)技術(shù)的執(zhí)行計劃。投資有關(guān)技術(shù)的資金將主要來自全球發(fā)售所得款項凈額。有關(guān)詳情，請參閱「未來計劃及所得款項用獲得免費贈品及折扣，從而提升整體就餐體驗。促進同店銷售增長及拓展收入來源我們計劃開拓以下新收入來源：進一步豐富服務內(nèi)容。我們通過在等候區(qū)以及用餐期間和用餐后提供的新產(chǎn)品和服務來增強客戶的就餐體驗。我們計劃在等候區(qū)安裝自動售貨機，顧客可以用其會員賬戶付費或掛餐桌賬單。我們亦研發(fā)適合早餐和下午茶的菜品，以增加非高峰時段我們餐廳的使用率及翻臺率。我們近期已推出海底撈啤酒，并擬在將來開發(fā)其他海底撈品牌產(chǎn)品。O2O。我們計劃借助我們通過18.7百萬注冊會員而取得的數(shù)據(jù)以及每年1億人次客流量向顧客提供多維度的在線和線下體驗。我們旨在開發(fā)一款全新的移動應用程序，允許顧客購買他們在餐廳享用的同款食物和產(chǎn)品。我們的餐廳將作為「樣品移動應用程序在店內(nèi)購買有關(guān)產(chǎn)品。我們預計在二零一八下半年推出移動應用程序。投資有關(guān)技術(shù)的資金將主要來自經(jīng)營活動所得現(xiàn)金凈額。繼續(xù)技術(shù)方面的投入我們致力在應用最新技術(shù)方面走在中國餐飲行業(yè)的最前沿，提升顧客體驗及改善我們的運營效率。下文載列我們改善運營效率的一些科技項目。業(yè)務智能化。我們目前與阿里云開發(fā)人工智能平臺以更高效地完成餐廳選址，并提升選址質(zhì)量。我們還尋求開發(fā)能夠分析我們大量的運營及財務數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，并將繼續(xù)探索與主要信息技術(shù)公司在潛在應用方面的合作機會。食品安全。我們正在研發(fā)我們的智能廚房，包括具有準備食材和洗滌功能的自動化設(shè)備。我們相信，提升我們廚房的科技含量可以提升我們的運營效率，更好的進行食品安全管理以及縮短顧客在餐廳的排隊時間，提升我們的顧客體驗。投資有關(guān)技術(shù)的資金將主要來自全球發(fā)售所得款項凈額。有關(guān)詳情，請參閱「未來計劃智能存貨及供應管理。我們正在與第三方合作研發(fā)一套中央存貨管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以根據(jù)每家餐廳的歷史用量自動下單及補充存貨并根據(jù)對翻臺率規(guī)律及消費趨勢的深入分析調(diào)整訂貨量。我們正通過升級供應商關(guān)系管理系統(tǒng)提升食材來源的可追溯性，使其可記錄每批供貨以及我們或其他第三方進行的各項檢查結(jié)果。投資有關(guān)技術(shù)的資金將主要來自經(jīng)營活動所得現(xiàn)金凈額。我們預期于二零一八年下半年推出有關(guān)系統(tǒng)。餐廳員工管理。我們已與第三方合作研發(fā)一套系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以使我們實現(xiàn)餐廳員工自動排班、調(diào)休及自主辦理入職離職手續(xù)。此外，我們正與第三方合作研發(fā)員工數(shù)據(jù)平臺，實時記錄員工面試、培訓、考核和升遷信息。投資有關(guān)系統(tǒng)的資金將主要來自經(jīng)營活動所得現(xiàn)金凈額。能和自動化技術(shù)。策略性地尋求收購優(yōu)質(zhì)資源作為我們整體增長策略的一部分，我們計劃于橫向領(lǐng)域收購優(yōu)質(zhì)資源，增強我們的市場地位和競爭力。我們計劃專注于尋求有著較好聲譽、標準化程度高、管理較好，并有供應鏈可供使用或補充我們供應鏈的餐飲企業(yè)。我們將根據(jù)各候選人的業(yè)務規(guī)模、財務表現(xiàn)、客戶基礎(chǔ)及餐廳網(wǎng)絡選擇收購目標。整體而言，我們的收購目標較傾向規(guī)?；⑼高^連鎖餐廳管理經(jīng)營，且年收入達50百萬美元或以上并聚焦中國及其他亞洲市場的餐廳業(yè)務。截至最后實際可行日期，我們并沒有確定任何具體收購目標，也沒有與任何具體收購目標正在進行的談判。我們的業(yè)務于往績記錄期內(nèi)，我們絕大部分收入來自餐廳經(jīng)營。其次，我們亦自外賣業(yè)務及在我們的餐廳銷售調(diào)味品及食材賺取收入。下表載列所示期間我們收入的組成部分。截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個月二零一五年二零一六年二零一七年二零一七年二零一八年（人民幣千元，百分比除外）（未經(jīng)審核）餐廳經(jīng)營5,653,08998.2%7,635,59697.8%10,388,09797.6%4,646,68497.7%7,152,03797.4%外賣業(yè)務74,0731.3146,1181.9218,7622.197,7302.1133,3571.8銷售調(diào)味品及食材產(chǎn)品29,5200.525,9720.330,3110.311,6510.257,2500.8收入總額5,756,682100.0%7,807,686100.0%10,637,170100.0%4,756,065100.0%7,342,644100.0%海底撈就餐體驗我們創(chuàng)始人的愿景和信念創(chuàng)造了以客為本的文化，我們相信，這種文化帶來了獨特而優(yōu)質(zhì)的就餐體驗。我們在提供出色服務、食品及餐廳氛圍方面屬行業(yè)領(lǐng)先者。海底撈服務致力于在就餐體驗的每個環(huán)節(jié)為顧客提供周到、貼心及個性化服務。個性化服務方面亦在（如定制鍋底以適應地方口味（如安裝地面通風系統(tǒng)以消除火鍋氣味中得以反映。海底撈就餐體驗從我們傳統(tǒng)核心菜單中不斷增添新菜肴以及我們優(yōu)質(zhì)的食材等方面得以反映。由于我們的努力，根據(jù)沙利文調(diào)查，海底撈已是認知度最強的中式餐飲品牌。服務服務是我們品牌的基礎(chǔ)－這正是海底撈能夠脫穎而出獲得成功的關(guān)鍵我們所力求的服務質(zhì)量遠超于衛(wèi)生、味道及服務速度等基本要素。我們致力于提供遠超過顧客對餐廳預期的服務，讓顧客倍感溫暖且稱心滿意。我們在提供服務方面屬業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者，這現(xiàn)已成為海底撈的標志及經(jīng)常被同行追隨和模仿。例如，許多海底撈餐廳在就餐等位區(qū)均配備免費的桌游、水果、小吃和茶或其他飲料。我們亦于等候區(qū)提供免費美甲及擦鞋。于客人就座后，我們的服務員特別留意客人個別需要，并為他們提供服務，使他們感到被關(guān)心，如發(fā)放圍裙及手機套，為長發(fā)客人提供發(fā)帶及為配戴眼鏡的顧客提供眼鏡布。根據(jù)沙利文調(diào)查，海底撈在就餐體驗方面在中式餐飲品牌中排名首位，特別是我們出色的服務被視為海底撈就餐體驗中最重要的與眾不同因素。我們并無規(guī)定服務員服務步驟的固定模式。實際上，我們鼓勵服務員判斷如何為顧客提供最佳服務。我們?nèi)缃襁_到的服務水平是我們實施和不斷完善管理理念及系統(tǒng)的成果，而該系統(tǒng)主要集中在以下方面：自主權(quán)╱個性化。我們認為人們在擁有合理的自主權(quán)時才能發(fā)揮創(chuàng)意。在我們這樣的服務行業(yè)，顧客來自各行各業(yè)，沒有任何一種單一方式可以確保使顧客倍感溫暖。我們尋求給予員工更大的自主權(quán)，以提供比同業(yè)更好的服務。例如，我們鼓勵服務員留意顧客的需求（無論多么細微及明確（因此我們可以為該場合提供部分額外服務。我們的服務員可以合理酌情給予折扣、免費菜品甚至免單。激勵╱評估。我們相信擁有服務質(zhì)量的前提是有恰當?shù)募钪贫?。顧客滿意度為評估我們店長的主要標準。我們主要根據(jù)所管理餐廳的服務質(zhì)量對店長進行評估。評估結(jié)果決定了其餐廳的內(nèi)部排名及其徒弟是否會被選中管理其他餐廳，這將包含對店長極大的財務激勵。有關(guān)詳情請參閱「－評估、薪酬及培訓－績效評晉升的決定性因素。為提升效率，我們主要根據(jù)計件薪酬制度向廚工和碗碟收拾工支付薪酬，其工資按所進行的具體工作單位明確規(guī)定。有關(guān)詳情請參估、薪酬及培訓－績效評估－餐廳員工」。技術(shù)。我們使用技術(shù)提升顧客體驗。根據(jù)沙利文報告，我們是中國最早推出平板計算機點餐的餐飲企業(yè)之一。自動點餐系統(tǒng)不僅更快、更準確，亦可了解會員點餐偏好及其他，并作為根據(jù)客戶偏好提供額外個性化顧客服務的平臺。例如，我們的顧客可利用我們的平板計算機通過視頻實時監(jiān)察我們廚房的情況，這將增強顧客對我們的食品安全和衛(wèi)生信心，同時充當令每家餐廳保持高度食品安全和質(zhì)量標準的額外動力。我們于二零一二年八月推出海底撈應用程序，顧客可通過其進行以下為我們創(chuàng)意服務的一些例子：一個人的飯局不代表寂寞「回家吃飯咯」為幼兒顧客提供嬰兒床服務冬至快樂園—一起來包餃子!菜單及食材根據(jù)沙利文報告，除招牌式的高質(zhì)量服務外，海底撈的鍋底及優(yōu)質(zhì)菜品亦備受好評。我們的火鍋菜單由三個主要部分組成－鍋底、醬汁蘸料，以及在鍋底烹飪的食材。我們有五大招牌鍋底，即牛油麻辣鍋底、清油麻辣鍋底、西紅柿鍋底、菌湯鍋底及三鮮鍋底。顧客可以點單鍋、鴛鴦或四宮格鍋底組合。我們會按照地方口味改良多個主要地區(qū)的鍋底。另外，我們的鍋底的味道及配料亦可按照個人喜好作出調(diào)整。此外，我們會根據(jù)市場偏好不時提供季節(jié)性及區(qū)域性的鍋底，例如豬蹄鍋底及椰子鷄鍋底。全部底料配方均由我們擁有。我們所有招牌底料及大部分其他底料均由頤海集團按照我們的配方生產(chǎn)。有關(guān)詳情請參閱「－采購」及「關(guān)連交易」。我們所有的餐廳均設(shè)有自助醮料調(diào)味臺，顧客可以根據(jù)自己的喜好混合搭配不同的小料及配菜并在該過程中獲得樂趣。根據(jù)沙利文報告顯示，我們是中國最先推出自助蘸料調(diào)味臺的火鍋店品牌之一。我們的蘸料調(diào)味料通常包括二十多種調(diào)料，如芝麻醬、沙嗲醬、海鮮醬、辣椒油、香菜、蒜蓉和干辣椒末。此外，我們的蘸料調(diào)味臺提供涼菜、水果及湯羹或粥品。我們擁有我們蘸料調(diào)味臺提供的絕大部分火鍋醬料（例如芝麻醬及沙爹醬的配方。顧客可以按照菜單點在鍋底烹飪的食材。我們店長從總部存置食材清單上約400種食材中挑選餐廳菜單供應的食材。一般而言，我們每家餐廳提供八大類別中的60種至80種食材，即招牌菜、海鮮、經(jīng)典火鍋菜（如羊肉片、丸滑、葉菜類、根莖菜類及菌類、小吃、酒和飲品。我們每家餐廳的菜單會因地區(qū)的食物偏好和餐廳面積而有所不同，而考慮到需符合我們對新鮮度、質(zhì)量和食品安全方面的高標準，地區(qū)的食材供應情況亦因而會有所不同。我們定期更新菜單及推出新菜品。菜單以約七至十道招牌撈派菜為代表，包括經(jīng)典川式火鍋配菜，如毛肚、黃喉及蝦滑，以及滑牛和撈面等。該等招牌菜在配方、加工方式或呈現(xiàn)形式方面屬海底撈所獨有。除我們自有創(chuàng)新菜品外，我們的受歡迎程度已幫助我們累積大批海底撈粉絲，彼等利用我們的菜品創(chuàng)造新的菜式在社交媒體平臺上同步分享，并迅速傳播開去，掀起火鍋就餐的新（如近期網(wǎng)紅的抖抖面筋球非常受歡迎，我們已將其加入我們菜單的常規(guī)菜品。以下載列一些我們的菜品圖片。我們的四宮格火鍋，我們的顧客可一次品嘗多達四種口味的鍋底現(xiàn)場撈麵 羊肉片 毛肚蝦滑 蘸料調(diào)味臺抖抖面筋球餐廳氛圍及設(shè)計火鍋通常是與家人、朋友一起享用的美食，我們的餐廳設(shè)計令顧客感受輕松、舒適及愉悅。過往，我們的大部分餐廳均設(shè)計紅與黑主題，且燈光及色彩方案的設(shè)計能吸引對火鍋的注意。作為我們努力提升餐廳氛圍及設(shè)施的一部分，于二零一六年，我們在部分餐廳布置一種全新的現(xiàn)代清新主題，采用淺綠與黃色的配色方案、重新設(shè)計的家俬及更先進的餐廳用具。展望未來，我們擬繼續(xù)嘗試不同的設(shè)計與主題，以改善我們的餐廳環(huán)境。以下圖片展示我們典型餐廳的內(nèi)部。紅與黑主題淺綠和黃色主題我們的餐廳設(shè)有一個就餐大廳，且絕大多數(shù)餐廳亦設(shè)有用于較大型聚會的包廂。由于我們的人氣及我們向等候顧客提供的服務，我們通常設(shè)有大型等候區(qū)，并在此區(qū)域內(nèi)向顧客免費提供美甲、游戲、小吃及飲料。由于火鍋的性質(zhì)，我們無需設(shè)置大型廚房，餐廳約75至80面積為就餐區(qū)。于往績記錄期內(nèi)，我們在中國的餐廳就餐面積一般為每家餐廳600至1,000平方米，每家餐廳可同時容納約300至500位顧客。通常，我們的中國餐廳可擺放約65至90個餐桌，每桌可容納2至8人。海外餐廳的就餐面積一般為每家餐廳375至750平方米，每家餐廳可同時容納約200至500位顧客。通常，我們每家海外餐廳可擺放約40至75個餐桌，每桌可容納2至8人。于二零一五年、二零一六年、二零一七年及截至二零一八年六月三十日止六個月，我們每家餐廳平均擺放88、85、82及79個餐桌。我們力求餐廳的布局設(shè)計能夠優(yōu)化我們的桌椅比例及空間使用。此外，我們根據(jù)客戶情況調(diào)整餐廳布局及各種規(guī)格餐桌的組合，使我們能夠盡量提高座位容量及翻臺率、減少等候時間并改善顧客體驗。我們通常每十年對餐廳進行全面翻新，期間會進行小規(guī)模翻新。于往績記錄期內(nèi)，每家中國新餐廳的總資本支出通常為人民幣8百萬元至人民幣10百萬元。餐廳業(yè)務餐廳網(wǎng)絡根據(jù)沙利文報告，按二零一七年收入計，我們擁有及營運全球最大的火鍋連鎖品牌。我們于一九九四年在四川簡陽開設(shè)第一家餐廳，并已逐步擴展到中國26省。截至最后實際可行日期，海底撈餐廳網(wǎng)絡覆蓋中國內(nèi)地所有一線城市及絕大部分二線城市。此外，截至最后實際可行日期，我們亦已進入臺灣及香港開發(fā)餐廳，并在新加坡、韓國、日本及美國開發(fā)餐廳。我們擁有并經(jīng)營所有的海底撈餐廳，所有餐廳（使用所在房產(chǎn)均為租賃。截至二零一五年、二零一六年及二零一七年十二月三十一日、二零一八年六月三十日及最后實際可行日期，我們分別擁有并經(jīng)營146、176、273、341及363家海底撈餐廳，其中139、167、254、316及332家餐廳位于中國內(nèi)地。根據(jù)沙利文報告，我們始終為業(yè)界中翻臺率最高的公司之一，反映出我們受顧客歡迎、超卓的顧客服務及有效率的餐廳管理系統(tǒng)。截至二零一五年、二零一六年及二零一七年十二月三十一日止年度以及截至二零一八年六月三十日止六個月，我們的整體翻臺率分別為每天4.0次、每天4.5次、每天5.0次及每天4.9次。特別是，我們于二零一五年、二零一六年、二零一七年及截至二零一八年六月三十日止六個月新開業(yè)的餐廳的翻臺率于同期分別為每天4.1次、每天4.8次、每天4.6次及每天4.2次。于二零一五年、二零一六年及二零一七年以及截至二零一八年六月三十日止六––PAGE152–個月，我們餐廳的整體座席翻臺率(1)分別為每天3.8次、每天4.1次、每天4.4次及每天4.2次，與我們的翻臺率整體一致。以下地圖載列截至最后實際可行日期我們的餐廳網(wǎng)絡。附注(1)：整體座席翻臺率的計算方法是將所服務顧客總?cè)藬?shù)，除以期間平均餐桌數(shù)、期間同店總營業(yè)日數(shù)與平均每餐桌座席數(shù)量之積。于往績記錄期，我們大多數(shù)餐桌的平均座席為四位。下表載列截至所示期間及于所示日期的餐廳數(shù)量以及按地區(qū)劃分的餐廳經(jīng)營所得總收入明細。截至十二月三十一日及截至十二月三十一日止年度截至六月三十日及截至六月三十日止六個月二零一五年二零一六年二零一七年二零一七年二零一八年數(shù)量總收入╱收入數(shù)量總收入╱收入數(shù)量總收入╱收入數(shù)量總收入╱收入數(shù)量總收入╱收入（人民幣千元）（人民幣千元）（人民幣千元）（人民幣千元）（人民幣千元）（未經(jīng)審核中國內(nèi)地一線城市502,316,797552,713,753652,959,223571,427,081781,800,232二線城市712,879,563833,776,3601205,230,981952,339,5961533,467,689三線及以下城市18310,17829733,596691,518,37439636,389851,401,431小計1395,506,5381677,223,7092549,708,5781914,403,0663166,669,352中國內(nèi)地以外新加坡3193,5534258,6856353,9934156,1458228,988臺灣113,736157,5995158,449241,0806108,601韓國126,452246,402372,503329,703448,367日本113,327138,056255,488123,363250,734美國130,005138,403246,737222,373461,167香港－－－－116,2110－134,459小計7277,0739439,14519703,38112272,66425532,316餐廳總數(shù)╱餐廳經(jīng)營所得總收入1465,783,6111767,662,85427310,411,9592034,675,7303417,201,668扣除：會員積分計劃(130,522)(27,258)(23,862)(29,046)(49,631)餐廳總數(shù)╱餐廳經(jīng)營收入總額1465,653,0891767,635,59627310,388,0972034,646,6843417,152,037下表載列截至所示期間按地區(qū)劃分的餐廳層面經(jīng)營溢利(1)及餐廳層面經(jīng)營毛利率(2)明細。截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個月二零一五年二零一六年二零一七年二零一七年二零一八年餐廳層面經(jīng)營溢利餐廳層面經(jīng)營毛利率餐廳層面經(jīng)營溢利餐廳層面經(jīng)營毛利率餐廳層面經(jīng)營溢利餐廳層面經(jīng)營毛利率餐廳層面經(jīng)營溢利餐廳層面經(jīng)營毛利率餐廳層面經(jīng)營溢利餐廳層面經(jīng)營毛利率（人民幣千元，百分比除外）中國內(nèi)地一線城市524,94322.2%758,22327.2%653,58521.6%342,80423.4%367,30520.2%二線城市568,99919.6969,43125.11,248,12923.4562,05423.6774,75322.1三線及以下城市44,22014.2154,51720.9308,52720.1130,25620.3276,32019.6小計╱整體中國內(nèi)地經(jīng)營毛利率1,138,16220.41,882,17125.52,210,24122.31,035,11423.01,418,37821.1中國內(nèi)地以外51,94318.7100,05422.7128,03317.946,34917.054,43210.2扣除：會員積分計劃(3)(130,522)(27,258)(23,862)(29,046)(49,631)總計╱整體餐廳層面經(jīng)營毛利率1,059,58318.5%1,954,96725.1%2,314,41221.9%1,052,41722.2%1,423,17919.7%餐廳層面經(jīng)營溢利按從餐廳層面的收入（指餐廳經(jīng)營所得收入、餐廳內(nèi)的外賣服務站點所得收入及銷售調(diào)味料及食材所得收入的總額中扣除餐廳層面所用原材料及易耗品成本、餐廳層面的員工成本、餐廳層面的物業(yè)租金及相關(guān)開支、餐廳層面的水電開支、餐廳層面的折舊及攤銷以及其他餐廳層面開支計算。餐廳層面的經(jīng)營溢利并非公認會計準則項目。我們呈列該非公認會計準則項目的原因是，我們認為它是我們經(jīng)營表現(xiàn)的重要補充性衡量指標，及認為分析人員、投資者及其他相關(guān)方在評估業(yè)內(nèi)公司時會經(jīng)常用到這一指標。我們的管理層使用該非公認會計準則項目作為業(yè)務決策時的另一計量工具。業(yè)內(nèi)其他公司對該非公認會計準則項目的計算方式可能與我們有所差別。該非公認會計準則項目并非國際財務報告準則項下經(jīng)營表現(xiàn)或流動性的衡量指標，不應視為根據(jù)國際財務報告準則計算的除稅前溢利或經(jīng)營活動現(xiàn)金流量的替代，亦不具有優(yōu)先性。該非公認會計準則項目作為分析工具具有局限性，閣下不應單獨考慮該項或作為分析我們根據(jù)國際財務報告準則呈報的業(yè)績的替代指標。我們呈列該非公認會計準則項目不應被詮釋為我們?nèi)蘸髽I(yè)績將不會受到不尋常或非經(jīng)常性項目的影響。餐廳層面經(jīng)營毛利率按餐廳層面經(jīng)營溢利除以餐廳層面同期收入再乘以100計算。指我們年╱期內(nèi)會員積分計劃所產(chǎn)生合約負債的期末結(jié)余與期初結(jié)余的差額。餐廳網(wǎng)絡擴展于二零一五年、二零一六年、二零一七年及截至二零一八年六月三十日止六個月，我們分別開設(shè)36、32、98及71家新餐廳。下表載列于往績記錄期我們的餐廳總數(shù)及其變動情況。截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個月二零一五年二零一六年二零一七年二零一八年期初餐廳數(shù)量112146176273期內(nèi)新開設(shè)餐廳數(shù)量36329871期內(nèi)關(guān)閉餐廳數(shù)量2213期末餐廳數(shù)量146176273341我們于二零一七年及二零一八年上半年開設(shè)的新餐廳數(shù)量分別大幅增加至98及71家，乃由于我們于二零一六年中期重組內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)以帶動自下而上的項目選定過程。有關(guān)詳虧平衡。于往績記錄期及截至最后實際可行日期，絕大部分餐廳均有盈余，若干未達致初步月度收支平衡的新開餐廳以及少數(shù)海外餐廳除外。于二零一五年、二零一六年、二零一七年及截至二零一八年六月三十日止六個月，我們分別有兩家、兩家、一家及三家餐廳關(guān)閉。在我們于往績記錄期關(guān)閉的八家餐廳是因為政府區(qū)域規(guī)劃調(diào)整及商業(yè)原因。餐廳表現(xiàn)下表載列于所示期間按地區(qū)劃分我們餐廳的若干關(guān)鍵表現(xiàn)指標。截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個月二零一五年二零一六年二零一七年二零一七年二零一八年顧客平均開支()人民幣）一線城市93.295.398.3101.2106.0二線城市86.188.592.690.794.2三線及以下城市89.892.894.590.591.8中國內(nèi)地餐廳89.291.494.693.896.6中國內(nèi)地以外215.2215.4179.6211.5196.1整體91.894.597.797.0100.3業(yè)務業(yè)務截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個月二零一五年二零一六年二零一七年二零一七年二零一八年服務顧客總量()百萬）一線城市24.928.530.114.117.0二線城市33.442.756.525.836.8三線及以下城市3.57.916.17.015.3中國內(nèi)地餐廳61.779.0102.646.969.1中國內(nèi)地以外1.32.03.91.32.7總計63.081.1106.648.271.8翻檯率()次╱天）一線城市3.94.34.84.74.9二線城市4.14.85.25.25.1三線及以下城市3.54.34.74.74.6中國內(nèi)地餐廳4.04.55.05.05.0中國內(nèi)地以外4.44.84.4(6)4.4(6)3.7(6)整體4.04.55.05.04.9每家餐廳平均每日顧客量(4)一線城市1,4121,4721,5461,4691,418二線城市1,4711,5591,5891,6421,485三線及以下城市9621,0271,1121,1331,139中國內(nèi)地餐廳1,4051,4531,4781,4891,377中國內(nèi)地以外651713869722666整體1,3731,4161,4411,4481,323餐廳平均每日銷售額(4)（人民幣千元）一線城市131.5140.3152.1148.7150.3二線城市126.7138.0147.1148.9139.9三線及以下城市86.495.2105.2102.5104.5中國內(nèi)地餐廳125.3132.8139.8139.7132.9中國內(nèi)地以外140.0153.6156.1152.7130.5整體125.5133.7140.8140.4132.8按期內(nèi)餐廳經(jīng)營所得總收入除以期內(nèi)同區(qū)服務總客流量計算。有關(guān)如何計算服務顧客總數(shù)的進一步詳情，見附注(2)。我們用小料訂單數(shù)作為計件薪酬架構(gòu)的關(guān)鍵績效指標，且于二零一七年前代替所服務顧客數(shù)。雖然大部分顧客會點小料，但部（包括幼兒不會。于二零一六年，我們推出升級系統(tǒng)直接記錄所服務顧客數(shù)。因此，上表及招股章程其他章節(jié)所列示的二零一七年及二零一八年服務總顧客數(shù)乃基于IT系統(tǒng)記錄的服務顧客數(shù)而計算。然而，上表及招股章程其他章節(jié)所列示的二零一五年及二零一六年所服務客戶總數(shù)乃按所服務顧客數(shù)與二零一七年小料訂單數(shù)的比率而得出。于二零一五年、二零一六年、二零一七年以及截至二零一七年及二零一八年六月三十日止六個月，我們餐廳的小料訂單數(shù)合共分別為55.3百萬單、71.0百萬單、92.8百萬單、41.8百萬單及61.6百萬單。按期內(nèi)服務總餐桌數(shù)除以期內(nèi)餐廳總營業(yè)日數(shù)與期內(nèi)同區(qū)總餐桌數(shù)之積計算。按期內(nèi)服務總顧客數(shù)除以期內(nèi)同區(qū)餐廳總營業(yè)日數(shù)計算。有關(guān)如何計算服務顧客總數(shù)的進一步詳情，見附注(2)。按期內(nèi)餐廳經(jīng)營所得總收入除以期內(nèi)同區(qū)餐廳總營業(yè)日數(shù)計算。海外餐廳二零一七年及二零一八年的翻臺率不包括我們其中一家于二零一七年開業(yè)的美國餐廳的翻臺率，該美國餐廳僅供應吧臺式火鍋。截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個月二零一五年二零一六年截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個月二零一五年二零一六年二零一七年二零一七年二零一八年顧客平均開支（人民幣）二零一五年前開業(yè)的餐廳91.293.797.197.3101.6二零一五年開業(yè)的餐廳97.599.4101.999.9104.9二零一六年開業(yè)的餐廳－91.797.795.298.9二零一七年開業(yè)的餐廳－－95.989.397.8截至二零一八年六月三十日止六個月內(nèi)開業(yè)的餐廳－－－－98.6整體91.894.597.797.0100.3服務顧客總量（百萬）二零一五年前開業(yè)的餐廳57.562.263.131.330.4(2二零一五年開業(yè)的餐廳5.513.615.87.77.6(2二零一六年開業(yè)的餐廳－5.413.36.56.8二零一七年開業(yè)的餐廳－－14.42.720.5截至二零一八年六月三十日止六個月內(nèi)開業(yè)的餐廳－－－－6.5總計63.081.1106.648.271.8翻檯率（次╱天）二零一五年前開業(yè)的餐廳4.04.55.04.95.1二零一五年開業(yè)的餐廳4.14.65.35.25.4二零一六年開業(yè)的餐廳－4.85.25.15.3二零一七年開業(yè)的餐廳－－4.64.84.6截至二零一八年六月三十日止六個月內(nèi)開業(yè)的餐廳整體－－－－4.2整體4.04.55.05.04.9每家餐廳平均每日顧客量二零一五年前開業(yè)的餐廳1,4341,5841,7031,6441,682二零一五年開業(yè)的餐廳9531,0321,2041,1851,222二零一六年開業(yè)的餐廳－1,0971,1411,1321,176二零一七年開業(yè)的餐廳－－1,1831,2081,160截至二零一八年六月三十日止六個月內(nèi)開業(yè)的餐廳－－－－997整體1,3731,4161,4411,4481,323))截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個月二零一五年二零一六年二零一七年二零一七年二零一八年餐廳平均每日銷售（人民幣千元）二零一五年前開業(yè)的餐廳130.8148.4165.4161.9170.8二零一五年開業(yè)的餐廳92.9102.6122.7118.4128.2二零一六年開業(yè)的餐廳－100.6111.5107.7116.3二零一七年開業(yè)的餐廳－－113.4107.9113.5截至二零一八年六月三十日止六個月內(nèi)開業(yè)的餐廳－－－－98.2整體125.5133.7140.8140.4132.8我們于二零一五年前及于二零一五年開業(yè)的餐廳于截至二零一八年六月三十日止六個月服務的顧客總數(shù)較截至二零一七年六月三十日止六個月略減，主要是由于我們于截至二零一八年六月三十日止六個月關(guān)閉三家餐廳，其中兩家為于二零一五年前開業(yè)及其中一家為于二零一五年開業(yè)。其次是由于我們于二零一五年前及于二零一五年開業(yè)的若干餐廳于截至二零一八年六月三十日止六個月進行裝修工程。于二零一五年、二零一六年及二零一七年以及截至二零一八年六月三十日止六個月，按翻臺率計，我們位列前四分之一的餐廳分別錄得平均每天餐廳銷售人民幣152,800元、人民幣169,900元、人民幣172,000元及人民幣164,300元。同期，按翻臺率計，我們位列最末四分之一的餐廳分別錄得平均每天餐廳銷售人民幣91,600元、人民幣103,700元、人民幣99,600元及人民幣99,700元。最末四分之一餐廳錄得較低翻臺率及平均每天餐廳銷售，主要反映出新開業(yè)餐廳處于啟動上升階段及在進行促銷活動。業(yè)務業(yè)務下表載列往績記錄期我們的同店銷售詳情。同店售量(1)一線城市二線城市同店售量(1)一線城市二線城市三線及以下城市同店銷售()人民幣千元）二零一五年 二零一六年424974102二零一六年 二零一七年3962177125二零一七年 二零一八年4576278156一線城市2,046,7122,269,9701,931,9592,177,0101,161,4571,303,609二線城市2,298,4912,679,1113,078,9753,525,6732,043,2942,128,611三線及以下城市233,768262,376584,778680,148507,721539,920中國內(nèi)地以外216,664259,083411,101463,851228,801222,337總計4,795,6355,470,5406,006,8136,846,6823,941,2734,194,477同店銷售增長率(%)一線城市二線城市三線及以下城市同店平均日銷售額(3)（人民幣千元）一線城市二線城市三線及以下城市整體同店翻檯率()次╱天）一線城市二線城市三線及以下城市整體10.9%16.6%12.2%19.6%14.1%134.2 148.2129.3 150.491.9 102.6148.4 177.5129.5 147.23.9 4.34.1 4.83.4 3.84.4 5.24.0 4.512.7%14.5%16.3%12.8%14.0%135.7 154.4136.5 156.294.2 109.8161.0 182.3131.8 150.84.3 4.84.8 5.34.1 4.75.0 5.14.6 5.112.2%4.2%6.3%(2.8)%(5)6.4%144.0 160.9149.3 155.4104.1 111.3159.5 155.4140.4 149.44.7 5.15.3 5.34.7 5.04.5 4.55.0 5.2 包括比較期間開始前開始運營且于二零一五年及二零一六年，以及二零一六年及二零一七年營業(yè)超過300天，于截至二零一七年及二零一八年六月三十日止六個月營業(yè)超過150天的餐廳。于所示期間我們同店餐廳業(yè)務的總收入總額。按期間同店餐廳業(yè)務的總收入除以期間同店總營業(yè)日數(shù)計算。按期間服務總桌數(shù)除以期間同店總營業(yè)日數(shù)與期間同店平均餐桌數(shù)的乘積計算。海外餐廳截至二零一八年六月三十日止六個月的同店銷售較截至二零一七年六月三十日止六個月下跌2.8%，主要由于我們下調(diào)海外餐廳若干菜單項目的價格以增加顧客人數(shù)的政策，導致每位顧客的平均消費有所下降。有關(guān)詳情，請參閱「財務資料－影響我們經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵因素」。外賣業(yè)務我們于二零一零年開始提供外賣服務，根據(jù)沙利文報告，我們是中國首家推出自營火鍋外賣服務的火鍋店品牌。截至最后實際可行日期，我們于中國超過45個城市經(jīng)營外賣業(yè)務。根據(jù)沙利文報告，中國餐飲外賣領(lǐng)域由二零一三年的人民幣465億元快速擴展至二零一七年的人民幣2,091億元，并預期于二零一七年至二零二二年按17.9%的復合年增長率增長。我們的外賣服務站主要為周圍的顧客提供服務，配送通常于30到40分鐘內(nèi)完成。我們通過外賣熱線、微信公眾號、海底撈應用程序以及中國主要的第三方網(wǎng)上餐飲外賣平臺提供外賣服務。二零一七年，外賣服務的銷售額約60來自第三方網(wǎng)上餐飲外賣平臺。我們于所有平臺提供的服務均相同，且所有外賣（包括于第三方網(wǎng)上餐飲外賣平臺上的銷售均由我們自己的員工完成配送。根據(jù)我們與該等第三方網(wǎng)上餐飲外賣平臺的協(xié)議，我們已同意支付透過其平臺所得收入的低單位數(shù)百分比作為傭金。我們須承擔準備食物及外賣配送所產(chǎn)生的成本及開支。由于我們負責就在該等平臺作出的訂單準備所有食物及外賣配送工作，因此，我們須承擔與該等訂單有關(guān)的任何責任。我們力求為外賣顧客提供與堂食顧客一致的海底撈就餐體驗。我們的配送人員不僅送貨，亦在到達后為顧客準備餐桌。與我們的餐廳服務類似，我們?yōu)槊糠萃赓u訂單免費提供小吃以及含有口香糖和發(fā)帶的包袋，以便顧客改善他們的火鍋就餐體驗。此外，我們的顧（收取額外收費帶有鍋和電爐以及餐盤和餐（而非紙制和塑料的盤及餐具并由配送人員服務。如果選擇該項服務，我們的配送人員亦將于就餐后收取這些物品根據(jù)同樣管理體系，即根據(jù)顧客滿意度及完成工作量，將進行獎勵及評估。于二零一五年、二零一六年、二零一七年以及截至二零一七年及二零一八年六月三十日止六個月的外賣業(yè)務總收入分別為人民幣74.1百萬元、人民幣146.1百萬元、人民幣218.8百萬元、人民幣97.7百萬元及人民幣133.4百萬元。調(diào)味料及食材銷售于往績記錄期內(nèi)，我們亦出售零售調(diào)味料產(chǎn)品及食材。這些產(chǎn)品的味道通常與在我們餐廳內(nèi)堂食所提供的火鍋中使用的調(diào)味料及食材味道相同，使顧客能夠在家中烹調(diào)自己的海底撈式火鍋。于二零一五年、二零一六年、二零一七年以及截至二零一七年及二零一八年六月三十日止六個月，該等銷售所賺取的收入分別為人民幣29.5百萬元、人民幣26.0百萬元、人民幣30.3百萬元、人民幣11.7百萬元及人民幣57.3百萬元，分別占我們總收入的0.5%、0.3%、0.3%、0.2%及0.8%。組織構(gòu)架為了實現(xiàn)持續(xù)高速增長，同時保持始終如一的高質(zhì)量標準，我們的創(chuàng)始人及管理層尋求通過結(jié)合傳統(tǒng)特許經(jīng)營模式與自營模式的優(yōu)點，創(chuàng)建獨特的管理模式。我們不斷完善我們的管理體系，以找到標準化與靈活性之間、管控與自主之間的最佳平衡，讓店長有足夠的自由度及靈活性，同時保持對餐廳管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控。由于我們的努力，二零一六年年中，我們重組了內(nèi)部組織，設(shè)有四個組成部分，即總部、教練、抱團小組及餐廳。我們的組織架構(gòu)是扁平化管理系統(tǒng)，我們的餐廳直接向我們的高級管理層匯報。為支持總部，附近各個餐廳組成一組互相提供支持以及共享信息和資源。我們相信，該扁平化管理為我們帶來極高的透明度，使我們能夠立即有效執(zhí)行公司目標。餐廳管理由教練團隊支持，為店長提供指導、建議及評估。下圖載列我們的組織架構(gòu)：總部我們的總部有效地管控餐廳管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括食品安全、供應商選擇及管理、法律、信息科技、財務及餐廳擴張戰(zhàn)略。我們相信我們經(jīng)營的該等環(huán)節(jié)需要標準化的管理以確保我們業(yè)務的整體質(zhì)量及程序。此外，我們相信在該等環(huán)節(jié)的標準化運營使我們能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模化的擴張。雖然我們在日常運營中向店長賦予了重大自主權(quán)，但我們?nèi)阅軌蛲ㄟ^有效控制該等關(guān)鍵環(huán)節(jié)來管理每間餐廳的質(zhì)量及確保取得成功。––PAGE159–教練及教練團隊我們的店長在管理餐廳日常營運方面高度的自主且靈活，并且我們主要以彼等選擇的教練組為餐廳提供指引及支持。我們的多數(shù)教練曾擔任店長或擁有在餐廳工作的豐富經(jīng)驗。部分教練為全職教練，而其他亦可能在總部擔任部門主管。截至最后實際可行日期，我們共有12名教練。我們的教練組直接向我們的首席運營官楊利娟女士報告。這些教練組在以下方面為我們的餐廳提供支持服務：新店開拓戰(zhàn)略。就選址及租賃談判提供指引。員工發(fā)展及晉升。負責管理為大堂經(jīng)理及后備店經(jīng)理提供的海底撈大學培訓計績效評估。負責進行餐廳的績效評估。工程。負責協(xié)調(diào)餐廳的裝修及翻新工作。產(chǎn)品開發(fā)。負責開發(fā)新的菜品并改進現(xiàn)有菜品。財務。負責規(guī)劃、組織及核算于監(jiān)控我們的餐廳財務狀況?？冃Ц纳啤Ｘ撠煘镃級餐廳提供指導。新門店支持。負責為新餐廳開設(shè)新餐廳進行監(jiān)督及規(guī)劃、餐廳工作人員培訓以及為新店長提供綜合指導。人力資源。負責面試候選人、提供員工培訓并與微海咨詢聯(lián)絡以供人力資源所需。抱團小組我們一般要求區(qū)域內(nèi)餐廳與其鄰近餐廳形成一個「抱團小組」。這些抱團小組通常包括五至18（通常以存在師徒關(guān)系的門店為主，并以有能力的店長（通常是小組內(nèi)各門店店長的師傅導。抱團小組內(nèi)餐廳因分布在同一地區(qū)，共享信息、資源，共同解決區(qū)域問題，從而通過自我管理，提高整體管理效率及透明度，實現(xiàn)區(qū)域由下至上的區(qū)域支持職能。截至最后實際可行日期，我們已正式成立41個抱團小組，涵蓋超過350家餐廳。一個新近舉措是要求每個組長制定出本抱團小組的長期發(fā)展計劃，涉及當?shù)匦碌觊_拓、人才培養(yǎng)、新抱團小組裂變等。該等舉措旨在鼓勵組長更好地確定其經(jīng)營目標，幫助我們構(gòu)成公司長遠策略的基礎(chǔ)。餐廳層面餐廳的日常營運由店長管理。更重要的是，我們的店長負責員工考核及晉升，并獲鼓勵挖掘有才干的徒弟成為店長，支持自下而上驅(qū)動的擴張。我們的店長負責每天檢查餐廳的營運情況，處理客戶投訴及緊急情況，每周召開員工會議并審查財務及績效指標。店長必須執(zhí)行我們的操作手冊中規(guī)定的一套規(guī)則，這些規(guī)則主要涉及人力資源管理、食品安全、現(xiàn)金管理及新餐廳開發(fā)。除該等規(guī)則外，于經(jīng)營餐廳方面，我們通常賦予店長高度的自主及決策權(quán)。我們透過將店長薪酬與餐廳的業(yè)績掛鉤，以激勵其確保海底撈餐廳的質(zhì)量。請參閱「－評估、薪酬及培訓－薪酬」。我們的各餐廳通常配備約100至150名餐廳員工。我們將餐廳職位分為初級、中級及高級。一般而言，新加入者將從初級職位開始，隨著他們獲得經(jīng)驗并接受額外培訓，他們將轉(zhuǎn)向更有挑戰(zhàn)性的角色。初級角色包括雜工及清潔工。中級角包括洗碗工及備菜員。高級角色包括服務員及食品安全人員。我們的大堂經(jīng)理會輪班，并管理餐廳的特定區(qū)域，負責監(jiān)督我們餐廳的日常營運。根據(jù)沙利文報告，由于我們的績效評估、薪酬及晉升制度，我們員工的流失率在行業(yè)中相對較低。拓展計劃、選址及發(fā)展我們相信，餐廳網(wǎng)絡的持續(xù)拓展對我們的發(fā)展和未來的成功至關(guān)重要。二零一六年年中，我們重組內(nèi)部管理體系以鼓勵自下而上的增長。此模式下，我們將店長的財務利益與其培養(yǎng)新店長及開設(shè)新餐廳的能力掛鉤，這已經(jīng)成為我們拓展的重要驅(qū)動力。根據(jù)現(xiàn)有店長的推薦意見，我們透過領(lǐng)導層培訓計劃物色及培養(yǎng)未來店長，為我們的拓展提供有力支持。我們鼓勵店長向總部提交新餐廳提案，其中包括后備店經(jīng)理、建議餐廳員工團隊及潛在餐廳選址。店長一般會在與其抱團小組進行內(nèi)部討論及規(guī)劃后呈交此等新餐廳提案。公司總部與戰(zhàn)略拓展教練組一起對店長的新餐廳提案進行評估及管理整體戰(zhàn)略拓展。我們要求店長每兩年開設(shè)一家新餐廳。于二零一七年及二零一八年上半年新開業(yè)的98家及71家餐廳當中，分別58家及34家由現(xiàn)有店長建議開設(shè)。此外，我們亦從以下方面考慮積極尋求開設(shè)新餐廳，如(i（該等人員大部分為內(nèi)部培養(yǎng)的；(ii新市場的潛力；及(iii翻臺率高于平均水平的周邊現(xiàn)有餐廳數(shù)量，此數(shù)據(jù)反映該等地區(qū)尚有空間開設(shè)新餐廳。我們相信，通過鼓勵店長實現(xiàn)自下而上的增長并統(tǒng)一現(xiàn)有餐廳店長的利益與其徒弟的新餐廳表現(xiàn)，我們能夠有效地阻止在同一地理區(qū)域內(nèi)的餐廳進行分拆。此外，我們在確定新餐廳的位置時會進行深入研究及分析。我們已經(jīng)與阿里云開發(fā)了人工智能平臺，當中包含根據(jù)我們指定的標準篩選合適位置的運算法則。一般而言，我們要求餐廳之間至少相隔增長潛力及火鍋市場分散，預期像我們這樣的領(lǐng)先火鍋連鎖餐廳在未來幾年的增長潛力龐大。根據(jù)沙利文報告，于往績記錄期內(nèi)，我們新開設(shè)的餐廳的翻臺率與我們現(xiàn)有餐廳的翻臺率相若，即高于行業(yè)平均水平。我們拓展計劃的年度目標并非一成不變，而任何期間新開張餐廳的實際數(shù)量、地點及時間將受多項不確定因素影響。我們可能會根據(jù)現(xiàn)有市場環(huán)境、店長儲備及開業(yè)前狀況以及相關(guān)餐廳的準備情況對新開業(yè)計劃作出必要調(diào)整。拓展管理我們已將我們的餐廳擴展流程標準化，以確保優(yōu)質(zhì)及快速的增長。我們的總部集中管理餐廳管理的重要范疇，如食品安全及質(zhì)量控制、原材料采購、供應商管理以及遵守相關(guān)法律及法規(guī)。該等范疇已標準化并可擴展以應付我們擴張業(yè)務的需要。此外，我們將某些（如食品加工及物流外包予第三方服務供應商。為了支持我們擴張業(yè)務，總部將密切監(jiān)察資源的可用水平及充足度，并制定具體的工作計劃以落實擴張。此外，我們將繼續(xù)評估擴張計劃的要求，并根據(jù)需要增加內(nèi)部資源或確保有額外的第三方服務供應商。就各個新餐廳項目而言，我們總部及戰(zhàn)略拓展教練組負責根據(jù)師傅的推薦意見選擇新店長、進行選址及租賃事宜協(xié)商。新店長及其師傅負責執(zhí)行項目，并在餐廳開設(shè)各方面由教練團隊給予支持。下圖列示新餐廳項目厘定后我們餐廳開設(shè)流程的重要步驟。挑選新的店長我們相信，新餐廳取得成功的重要因素在于能夠覓得一位經(jīng)驗豐富、熟悉餐廳日常運營及管理，有天賦并且勝任有關(guān)工作的新店長。于往績記錄期，我們的絕大部分店長均為內(nèi)部培養(yǎng)及曾在服務員、雜工或清潔工等多個非管理職位任職，且加入我們時均擔任初級職務。有關(guān)我們的師徒制計劃的詳情，請參閱「－評估薪酬及培訓－培訓及晉升」。我們在選擇新店長時會考慮現(xiàn)有店長的推薦意見。倘我們批準店長遞交的新餐廳提（符合經(jīng)理資格通常將成為新店長的首選，并須由教練組審核。倘我們擬開設(shè)并非店長提交的新餐廳，將在我們的內(nèi)部辦公室自動化系統(tǒng)上創(chuàng)建項目發(fā)布。店長可申請承接該等項目，亦由教練組審核。我們通常在審核過程中考慮以下因素：過往績效。我們在選擇及開設(shè)新餐廳時優(yōu)先考慮A級店長的徒弟。C評級餐廳的店長不得開設(shè)新餐廳。有關(guān)我們餐廳評級系統(tǒng)的詳情，請參閱「－評估、薪酬及培員工。我們評估新餐廳擬定員工的表現(xiàn)及資歷，確保新餐廳有適當?shù)膯T工配備。我們通常會將新店長原有餐廳的員工提拔到該新餐廳的更高職位。我們相信此舉能實現(xiàn)餐廳員工的穩(wěn)定性及持續(xù)性，令新餐廳初始數(shù)月順利經(jīng)營。地理位置。我們通常不會將后備店經(jīng)理與其現(xiàn)有餐廳的省或地區(qū)以外的項目進行匹配。只有一年中取得兩次A級評分的店長方有資格申請及將業(yè)務拓展至其現(xiàn)有餐廳所在地以外的城市。我們亦要求新餐廳的經(jīng)理完成額外的師徒制培訓。海外餐廳。我們要求海外餐廳的店長候選人擁有語言能力及滿足一定的教育背景要求，并擁有曾在我們的中國餐廳擔任店長的經(jīng)驗。如果獲選，新店長、其師傅及員工團隊將負責在教練團隊的指導下執(zhí)行該項目。選址我們認為店址對于我們餐廳的成功至關(guān)重要，因此，我們直接在總部及教練組的層面管理選址。為提高選址過程的質(zhì)量，我們目前與阿里云開發(fā)人工智能平臺，其由可根據(jù)我們指定的標準篩選合適地點的算法組成。我們總部及戰(zhàn)略拓展教練組使用選址算法的結(jié)果，為店長提供有關(guān)適合開設(shè)餐廳的地點及地區(qū)的一般指引。店長負責就其建議的餐廳物色特定物業(yè)。我們的戰(zhàn)略拓展教練組對店長建議的餐廳選址進行評估，亦可通過彼等廣泛的調(diào)查及可行性研究獨立尋找新餐廳的合適地點。新餐廳選址最終由戰(zhàn)略拓展教練組及將會出任該新餐廳的經(jīng)理共同決定。我們的選址算法涉及以下標準。當?shù)厣鐓^(qū)人均國內(nèi)生產(chǎn)總值及人口密度；產(chǎn)生客流量的活動中心場所，如寫字樓、購物中心、學校和住宅區(qū)；附近其他餐廳的受歡迎程度；夜生活場所，如酒吧和KT（考慮到我們的許多餐廳在深夜仍然營業(yè)；與我們其他餐廳之間的距離；房地產(chǎn)開發(fā)商的聲譽及彼等吸引主流品牌的能力；及公共交通的便利性、交通狀況及停車位。租賃安排我們一般為餐廳訂立為期五至十五年并附帶續(xù)約選擇權(quán)的長期租約。我們并不擁有我們餐廳場所的任何產(chǎn)權(quán)，并相信此策略可降低我們的資本投資需求。根據(jù)沙利文報告，往績記錄期內(nèi)，我們的物業(yè)總租金及相關(guān)開支占我們收益的百分比一般介乎4%至5%，較行業(yè)平均水平為低。我們相信，我們的物業(yè)租金及相關(guān)開支占收益的百分比較行業(yè)平均水平為低，主要由于我們餐廳有較高的翻臺率及較佳表現(xiàn)。此外，我們強大的品牌實力、吸引顧客人流及獲取長期租賃的能力，以及我們采取具成本效益的物業(yè)租賃方針，均使我們的租金開支低于行業(yè)平均水平。此外，我們相信，由于我們廣受歡迎，我們無需依賴高端昂貴物業(yè)吸引更多顧客人流。我們的租賃通常包括