CCTV2大型紀錄片《跨國并購》《跨國并購》特別節(jié)目在“十一”期間在中央電視臺財經(jīng)頻道播出，首播具體時間是：10月1日至10月7日，每晚21點20分?？鐕①徥墙?jīng)濟全球化進程中與國際貿(mào)易、國際資本相并列的高端經(jīng)濟活動，全球每年發(fā)生的跨國并購交易額超過一萬億美元，許多國際知名企業(yè)都通過跨國并購獲得市場、品牌、技術(shù)和團隊，完成向全球企業(yè)的跨越。中國企業(yè)的身影在跨國并購領(lǐng)域表現(xiàn)得越來越活躍。如何降低跨國并購的風(fēng)險與成本？如何通過跨國并購，適應(yīng)經(jīng)濟全球化的時代要求？這是中國經(jīng)濟當前的重大命題。中央電視臺財經(jīng)頻道《經(jīng)濟半小時》欄目歷時半年精心打造的七集系列片《跨國并購》，用國際化多維度視角，深度解讀跨國并購經(jīng)典案例，揭開跨國并購背后的韜略與機謀、博弈與利益、交鋒與合作，對正在融入全球經(jīng)濟鏈條的中國企業(yè)，具有很高的借鑒價值。節(jié)目聯(lián)合哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院等國際知名研究機構(gòu)，深入索尼、聯(lián)想、中遠、TCL等國內(nèi)外知名企業(yè)，近距離跟蹤報道它們展開跨國并購的艱辛歷程，以國內(nèi)外經(jīng)典案例為切入口，探索跨國并購活動的核心區(qū)域。《跨國并購》特別節(jié)目內(nèi)容覆蓋了跨國并購的大部分領(lǐng)域，從如何破解政治法律障礙到如何降低并購風(fēng)險，從如何面對文化差異到如何實施人事整合從如何制定并購戰(zhàn)略到如何運用中介機構(gòu)，再到如何抓住中國經(jīng)濟的機遇，全面客觀地反映了國內(nèi)外跨國并購領(lǐng)域的基本面貌。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者斯蒂格利茨、通用電氣前CEO杰克韋爾奇、聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志、知名經(jīng)濟學(xué)者胡祖六等將走進節(jié)目，分享他們對跨國并購的經(jīng)驗和思考。TOC\o"1-5"\h\z1第一集--國家之門32第二集美麗的誘惑103第三集兩種文化144第4集棘手的人事185第五集：資本紐帶226第六集——必由之路297第七集中國機會351第一集--國家之門2011年2月11日，美國海外投資委員會要求中國華為撤回對美國三葉公司的資產(chǎn)收購。這已經(jīng)是華為第三次被美國擋在門外。在此之前，2005年，“中海油”并購美國尤尼科；2009年，“中國西色國際”收購美國金礦等，都有相似的經(jīng)歷。多起跨國并購為何被擋在大門之外？通向美國財政部的臺階，只有16級，但這段路，對于不少來美國投資的外國企業(yè)，卻并不好走。沃林帶我們走進了一間角落里的大會議室。沃林走進的這扇門，可以說是一道國家之門，門后這個看似普通的大會議室，決定著外國企業(yè)在美國并購的成敗。這里就是財政部牽頭的機構(gòu)——美國海外投資委員會開會的地方。沃林美國財政部副部長沃林：蓋特納財長或我有時候坐在這，如果有代表團來，會坐在中間。美國海外投資委員會是一個跨部門機構(gòu)，1988年，為了應(yīng)對外國企業(yè)，主要是日本企業(yè)在美國的大范圍收購，美國海外投資委員會應(yīng)運而生，以國家安全的名義，對海外投資進行審查。委員會由財政部牽頭，成員包括：國務(wù)院、商務(wù)部、國防部、國土安全部、司法部、能源部、以及白宮辦事機構(gòu)。通常參加會議的有12位內(nèi)閣成員和總統(tǒng)顧問。也就是在這里，中國華為三次遭遇滑鐵盧。沃林：我們只關(guān)注投資項目中，是否有威脅美國國家安全的因素，對其他問題我們不關(guān)注。美國亞洲協(xié)會美中關(guān)系中心的夏偉主任在接受采訪時表示：有時會表現(xiàn)出對中國投資的偏見，部分原因是兩國的政治體系很不相同，仍然存在很多的猜疑。沃頓商學(xué)院的邁耶教授則認為：但中國在美國確實有特別的障礙。對跨國并購案例進行審查，并不是美國一家的專利，當中國五礦對澳大利亞礦產(chǎn)企業(yè)進行收購，財政部長韋恩.斯旺曾懷疑，這會對澳大利亞的“國家安全”構(gòu)成威脅。而歐盟委員會負責(zé)工業(yè)事務(wù)的副主席安東尼奧?塔亞尼甚至說，今后會對中國的并購進行政治干預(yù)，有評論說，這是在效仿美國海外投資委員會。達斯是《華爾街日報》并購組的記者。在華為并購三葉公司期間，她和她的同事曾先后發(fā)表：“華盛頓為什么怕華為？”、“華為收購失利，究竟錯在哪里？”等多篇報道，對華為的失利進行分析。在達斯和她的同事眼里，正是因為這樣的原因，收購遭遇了美國大多數(shù)媒體的抵制。這種來自媒體的抵制，很多企業(yè)都不陌生。早在10年前，中遠集團來到洛杉磯長灘市，準備收購一個廢棄的軍用碼頭。長灘擁有全美最大的集裝箱港口,若能成功實現(xiàn)對這個碼頭的收購，將會是中遠邁向全球化發(fā)展的重要一步。魏家福中國遠洋集團董事長魏家福：中遠要想走出去，到全球運作，首先你必須過了美國這一關(guān)，這就是我的戰(zhàn)略。如果美國這一關(guān)你過不了，你還敢走到全世界？然而收購計劃剛剛開始，輿論的抵制就接踵而至，就在這份“華盛頓時報”上，美國專家理查德.費希爾將中遠評價為“中國解放軍的橋頭堡”。魏家福：就這個時報登了文章說中遠是軍隊的，中遠走私AK47,中遠是共產(chǎn)黨的間諜，這些負面的報道一大堆。在此之后，其它美國媒體也跟著向中遠發(fā)出了質(zhì)疑。《洛杉磯時報》的記者霍華德說：我還記得，《洛杉磯時報》在舊金山的辦事處，一個主編給我打了電話，他們又跑到辦公室敲門，他們所聽到的就是，中遠是中國的海軍。在美國媒體狂轟濫炸的同時，一份由加州議員“考克斯”提供給美國眾議院的，長達300多頁的報告，把中遠的并購幾乎推向了絕望的邊緣。最終，中遠只好放棄了收購。魏家福：走進美國你要想成功實現(xiàn)你的投資意圖，第一要過媒體關(guān)，第二要過國會關(guān)。不僅僅是魏家福，當煙臺萬華集團，準備在匈牙利收購資金連斷裂的化學(xué)公司，當?shù)孛襟w同樣是一片反對。對于很多進行跨國并購的企業(yè)和投資者，在目標國可能出現(xiàn)的輿論抵制、國家審查、甚至國會的參與，就像一道道大門，陌生又神秘，無形而強大。在美國財政部的網(wǎng)站上，可以看到歷年被審批的并購交易數(shù)據(jù)。從1988年美國海外投資委員會成立至今，大多數(shù)受到審查的兼并與收購交易，都來自北美，歐洲和中東等地.2006年,美國前總統(tǒng)小布什曾經(jīng)在國會遭遇了一場政治風(fēng)暴?！暗习莞劭谑澜纭苯庸苊绹腋劭诮?jīng)營權(quán)通過了美國海外投資委員會的審查后，遭到了國會的強烈反對。主要理由是，阿聯(lián)酋反恐不利，最后，“迪拜港口世界”被迫放棄交易。尤西姆沃頓商學(xué)院教授尤西姆：在我看來，迪拜港的案例，正處于美國特別歷史時期，因為人們對它不了解，使事件被扭曲化。這種扭曲同樣發(fā)生在22年前日本企業(yè)對美國企業(yè)的并購中，當時，崛起的日本經(jīng)濟對西方來說是一個新興的挑戰(zhàn)者。1989年10月出版的美國《新聞周刊》封面上，自由女神像被穿上了日本的和服。財部誠一日本著名財經(jīng)評論員財部誠一：像Hollywood對于美國來說就是一個十分特殊、重要的存在，那Newsweek當時會發(fā)出這樣的穿著和服的自由女神封面，也是對日本的一種諷刺或者說是批判。朝日安井朝日新聞經(jīng)濟部主編朝日安井：盛田指出來就是說，比如澳大利亞人的默多克把美國的電視臺買了,似乎美國人也沒甚麼反應(yīng)，這個太怪了吧。澳洲人可以為甚麼日本人不可以。羅伯特.湯姆森華爾街日報總編羅伯特.湯姆森：那個時候，事實被夸大了，新聞素養(yǎng)都不高，對事實的報道是一種誤導(dǎo)。自由女神像是美國哥倫比亞影視公司的標志，這個封面，是美國人對索尼收購哥倫比亞表達的強烈不滿。除了被美國人視作美國文化象征的哥倫比亞電影公司，日本企業(yè)同時還在購買紐約的洛克菲勒中心，一時間，“日本買下美國”的消息鋪天蓋地。羅伯特.湯姆森：因為美國當時確實有一些迷惑和恐慌，而報紙也利用了這樣的心理。赫納哈佛商學(xué)院教授赫納：你將一條大魚放在水族箱里，小魚都被嚇跑了，他們擔(dān)心被吃掉。大衛(wèi).費根科文頓律師事務(wù)所律師大衛(wèi).費根:在某種程度上，這反映了，人們對工作和經(jīng)濟的擔(dān)憂美國對日本的擔(dān)憂，是擔(dān)心日本成為美國的挑戰(zhàn)者。對許多人來說，日本崛起的背后，似乎有著某種危險，一個具有競爭性和陌生的經(jīng)濟、企業(yè)和文化體系，將會超越美國。這樣的抵制讓索尼的掌門人陷入了意想不到的困境。當《新聞周刊》讓自由女神穿上了和服，盛田昭夫是如何化解這種困境的呢？為了平息美國人的情緒，索尼先是作出保證，電影公司將完全作為一個美國公司運作。立石泰則日本財經(jīng)作家作家立石泰則：當時大賀先生本著讓本土化經(jīng)營的這種想法在當?shù)毓蛡蛄藘蓚€人，就交給了他倆管理，Sony的風(fēng)格又是交給你了就100%交給你。與此同時，盛田昭夫還找到了一只專業(yè)的管理團隊，進行危機公關(guān)。在一艘巨大的輪船甲板上，這支團隊為盛田昭夫安排了一次盛大的私人午餐，邀請了斯皮爾伯格、達斯汀?霍夫曼、和朱麗婭?羅伯茨等好萊塢導(dǎo)演和明星?？ど绞防伤髂峁緫?zhàn)略本部前部長郡山史郎：盛田他曾經(jīng)在美國住過一段時間，這樣積累了一些人脈.結(jié)識了許多朋友,盛田昭夫用這種開放的態(tài)度,悄悄的改變著人們對日本企業(yè)的敵意和抵制。同樣是面對媒體的質(zhì)疑，來自中遠集團的魏家福則選擇了單刀赴會，這位當過船長、戰(zhàn)過海盜的中國企業(yè)家直接來到了質(zhì)疑中遠身份的《華盛頓時報》。大衛(wèi).桑德斯是《華盛頓時報》新聞部的主管。10年前，他就在這里，采訪了魏家福。大衛(wèi).桑德斯：這里是“華盛頓時報”接待重要采訪對象的綠屋。魏船長就坐在這，戴著麥克風(fēng)，采訪全程都有錄音.魏家福：他的副總編輯帶著7名（資深記者人員），然后這個地方是他的副總編，這是我，當一坐下來以后，結(jié)果這個副總編就一個錄音機，一個record,在我面前一放，就告訴從現(xiàn)在起，每一句話都可能出現(xiàn)在報紙上，緊接著，《華盛頓時報》的副總編輯，拿出了那份讓中遠揪心的《考克斯報告》。大衛(wèi).桑德斯：我們問了他很刁鉆的問題，然而他并沒有憤怒離席魏家福：我說Mayiaskyouaquestion?我可以問你一個問題嗎？Sure，請問，（考克斯）先生去中國幾次？他說丨don'kown。丨kown,沒去，一次沒去過。美國媒體，風(fēng)格開放且犀利，來到《華盛頓時報》，是魏家福接受考驗的第一站。魏家福：他看著我問我，你為什么敢到這來？他說別的元首來都是豆大的汗珠往下滾，我說我怕什么？我就是來告訴美國人什么是中遠？結(jié)束采訪之后，魏家福懸著的心卻沒有能夠放下，2001年6月1日的整個夜晚，他都在不安中度過。魏家福：早上我4點多鐘我就睡不著了，等到6點鐘，天剛剛蒙亮，我把門打開一看，門上掛了報紙，掛，就這個報紙。魏家福馬上一口氣將整篇文章讀完。魏家福：沒有曲解，真是我采訪時候講的原話。在這份《華盛頓時報》上，中遠的故事被放在了醒目的頭版頭條，文章的標題是：“中遠，我們的目的只是盈利?！蔽杭腋＃和瑯右粋€版面，有兩個總統(tǒng)，你看克林頓、小布什，一個和小布什同時競選總統(tǒng)的議員（馬肯），這四個大頭象當中把我擺到最高的位置，頭版頭條的最上端，可見美國人對我還是很尊重的，對一個中國公司很尊重，“華盛頓時報”對中遠態(tài)度的轉(zhuǎn)變，讓事情發(fā)生了轉(zhuǎn)折。因為從1982年成立開始，這家報紙就被外界視為美國政府的護衛(wèi)艦，甚至是中央情報局和五角大樓的政治風(fēng)向標。魏家福：他相信自己的眼睛看到的東西是真實的，他相信自己的耳朵聽到東西是真實的，他相信自己的判斷力綜合以后這個人是可信的，所以你就要走出去，走出去，中國企業(yè)要沿著這條思路，敢于面對媒體去講真實的故事。大衛(wèi).桑德斯：他給我們留下了很好的印象，他回答的全部問題都讓我們滿意。2001年7月，還是在洛杉磯的長灘，中遠終于擁有了進出美國的最大門戶。通過與美國最大的裝卸公司SSA的艱苦談判，由中遠控股的合資公司，終于組建。中遠洛杉磯公司總裁金總：現(xiàn)在我們在中遠遠河號的駕駛臺，從這個窗口，可以看到外面裝了很多集裝箱，這個船的總箱量，是4200個teu（標準箱），我們最近剛要下線的船，艙位量已經(jīng)達到了1萬3千個teu。當時我們在掛靠的時候，這個碼頭是120英畝，那么發(fā)展到今天，我們現(xiàn)在的碼頭容量，已經(jīng)增加到256英畝。薩穆迪奧長灘港纜繩工人這位81歲的美國老人是長灘港的纜繩工人，他仍然在中遠的碼頭工作薩穆迪奧：中國有很多船只進來。對我們來說是好事，（現(xiàn)場）中遠給我們帶來了很多工作，我們感到很高興。學(xué)會如何與西方的媒體打交道，讓中遠消除了媒體的誤解，而各種不安與傳言，也已經(jīng)在不斷地融合中慢慢散去。合資公司ssa的調(diào)度主管德里克：從來沒聽有人說過對中遠的擔(dān)憂，從來沒有擔(dān)心過，在我工作的7年半中，從來沒有。企業(yè)在跨國并購過程中，不僅僅要學(xué)會和媒體打交道，更重要的是要通過政府的審查。當年的索尼并購哥倫比亞影視公司時，盛田昭夫找到了一位重要的人物。這位人物就是當時已經(jīng)卸任美國國務(wù)卿的基辛格。他在確保索尼并購成功，減少政府反對過程中起到了至關(guān)重要的作用?？ど绞防桑夯粮癫┦渴钱敃r認識的。像這樣子去擴展人脈圈子，後來證明在國外做生意時還是十分必要的，比如之後發(fā)生這些事件之後就很有效果。借助基辛格在美國政界的廣泛影響力，盛田昭夫消除了美國人對日本企業(yè)的偏見，最終，索尼如愿以償?shù)厥召徚烁鐐惐葋営耙暪?。如今?0多年過去了，盛田昭夫的經(jīng)驗還能夠復(fù)制嗎？.拉森，美國前副國務(wù)卿，他和基辛格一樣，樂于幫助外國投資者，但是和基辛格不同的是，這是他現(xiàn)在的職業(yè)，離任副國務(wù)卿后，他成了這家律師事務(wù)所的高級合伙人。這天早晨，拉森剛剛啟動了一個有關(guān)美國海外投資委員會的新案件，這是即將送交海外投資委員會的申請報告。拉森：這大概有幾百頁，12個表格.有些問題是美國海外投資委員會經(jīng)常會問到的。在拉森的眾多客戶中，中國客戶有2、3家，其中，就包括2005年并購“尤尼科”遭遇失敗的中海油。拉森：當收購尤尼柯遇到困難，在國會和媒體看來，這就變得有爭議了。遭遇失敗后，中海油曾公開總結(jié)自己失敗的教訓(xùn)。2010年，當中海油準備再次在美國進行并購，他們選擇了艾倫.拉森的律師事務(wù)所,負責(zé)項目的政府公關(guān)和游說。拉森：我不想深入這個細節(jié)，我可以說，我去了很多趟國會，也去了很多趟白宮。2011年2月，在并購尤尼柯失敗6年之后，中海油購入了美國“切薩皮克”公司“油氣項目”三分之一的權(quán)益,邁出了進入美國的第一步。約見國會議員或政府官員，是拉森工作的重心，為了方便，他將事務(wù)所的辦公地址選在了賓夕法尼亞大道。拉森：非常的方便，那邊是國會，那邊是??在通往白宮、國會和眾多政府部門的賓夕法尼亞大道上，紅綠燈特別密集，每隔一二百米就會有一個路口。拉森：我們經(jīng)常遇到的是黃燈??最具挑戰(zhàn)性的美國海外投資委員會案子是黃燈案子就像我今天早晨剛剛啟動的這個美國海外投資委員會的新案件。它雖然不涉及中國投資者，但確實亞洲的賣家。我們現(xiàn)在處于研究黃燈的階段。在華盛頓，除了賓夕法尼亞大道，這條K街也同樣大名鼎鼎。這里云集著大量的律師事務(wù)所及公關(guān)游說公司。有人說，不了解k街，就不了解美國的政治，也有人說，k街是華盛頓的華爾街。米歇爾.戴維斯博然思維高級合伙人米歇爾.戴維斯：這里是華盛頓市中心，樓下就是k街。從那邊的白宮一直到這條路盡頭的國會。這里是中心街道，很多咨詢公司，商業(yè)公司都在這里有辦公室，幫助美國和世界理解華盛頓的一舉一動。米歇爾.戴維斯是這家公關(guān)公司的合伙人，她曾經(jīng)的工作是美國前財長保爾森的助理，而這里的員工，都有一定的來頭。米歇爾.戴維斯：你進入我們公司，就會發(fā)現(xiàn)墻上掛有所有員工的照片。我們有共和黨背景，民主黨背景，有以前在白宮或財政部工作過的政府官員。同在k街上，另一家公關(guān)公司的杰米.穆勒，正在為外國企業(yè)，制作如何應(yīng)對政府和國會的戰(zhàn)略藍圖。如何將企業(yè)的故事有效地講出來，是最重要的一步賓夕法尼亞大道和K街上的游說集團已經(jīng)成為一支不可忽視的政治力量。各大游說集團的高手憑借各種人脈，改變了美國的許多內(nèi)外政策。赫納：如何正確地建立透明度和信任，你能夠在收購公司所在國找到幫手幫助你進行收購并表示這是一件對該國有好處的事情。楊名皓奧美集團全球執(zhí)行長楊名皓：公共關(guān)系可以總結(jié)為一個詞，即“影響”。如果這種影響能夠幫助你從政府獲得想要的東西，那么就是積極的影響，或者是抵御襲擊的影響，或者是創(chuàng)造信任的影響。伴隨著美國獨立日的到來，美國2011年以來的失業(yè)率也在不斷下降，就在獨立日前夕，奧巴馬發(fā)布了一個講話，表示美國歡迎來自海外的投資，這意味著，美國的普通百姓，將有更多就業(yè)的機會。沃林美國財政部副部長沃林：美國政府的政策是，非常歡迎來自全球各地的境外資本來美國投資的，這是美國經(jīng)濟很重要的一部分，當然，這其中包括來自中國的投資。羅伯特?霍馬茨美國副國務(wù)卿霍馬茨：奧巴馬總統(tǒng)說“美國歡迎外來投資。我們覺得外來投資可以增加美國的工作崗位。我們想要與中國開展更為主動的對話，以避免美國歡迎外來投資的熱忱受到誤解。這樣的信息在前副國務(wù)卿拉森看來，則是一個可能改變嚴格審查制度的信號。無論是在美國，還是在世界各地，一道道國家之門。第二集美麗的誘惑這里，是寸土寸金的曼哈頓，在這個被稱為投資者樂園的島嶼上，蘊含著巨大的地產(chǎn)商機，能夠成功收購曼哈頓最著名的建筑之一——洛克菲勒中心大廈是無數(shù)地產(chǎn)商的夢想，然而在20多年前，它卻成為日本三菱地產(chǎn)的噩夢。法國湯姆遜公司，這家融入了發(fā)明家愛迪生血統(tǒng)的電器公司，多年占據(jù)著全球彩電行業(yè)的領(lǐng)先位置，當中國的TCL公司完成了對湯姆遜的并購后，這個“愛在巴黎”的故事最終將結(jié)出怎樣的果實呢？跨國并購不僅帶來的是完美的結(jié)合，還有很多笑容過后體味到的苦澀。清晨，紐約開始了一天的喧囂。行色匆匆的上班族，涌向曼哈頓的高樓大廈。然而，洛克菲勒中心迎來卻是更多的游客。洛克菲勒中心是1939年建設(shè)的，200萬平方英尺，是當時美國最大的建筑??布拉德是洛克菲勒中心專職導(dǎo)游，他每天的工作就是為重要的VIP游客講述這座建筑所發(fā)生的故事。洛克菲勒中心，不僅是歷史地標，即使在今天，它也是紐約房價最高的商業(yè)中心之一。洛克菲勒中心的建造者是著名的洛克菲勒家族，上世紀三十年代，這個家族投資1.2億美元，用了五萬名工人和十年時間，把這里建設(shè)成一座占地22英畝、擁有19棟高樓的微型城市。今天的洛克菲勒中心已經(jīng)成為紐約最著名的旅游景點之一，每天到這里參觀的游客超過10萬人。其實，這個歷史地標建筑不僅吸引著全世界游客的目光，即便是長期在紐約工作生活的人，也希望能夠時常感受到它散發(fā)出來的雄偉氣勢。杜紹基黑石集團高級董事總經(jīng)理杜紹基：洛克菲勒中心是一個驕傲，當你登上頂端時，你將看到美麗的曼哈頓全景。它也是紐約城的象征，這就像你要是看到帝國大廈和自由女神像就會想到美國一樣。它是曼哈頓的中心，也是19、20世紀美國經(jīng)濟騰飛的重要標志之一。洛克菲勒中心代表了美國的財富精神，在許多人看來，能夠感受它的魅力就已經(jīng)十分難得，擁有它更是一個難以企及的奢望。然而，有一家日本企業(yè)終于實現(xiàn)了這個夢想。1989年，三菱地產(chǎn)用13.7億美元從洛克菲勒家族手中，買下了洛克菲勒中心。為什么它就能得到這份難得的幸運呢？安井孝之28年的記者生涯，就從房地產(chǎn)報道起步，他對三菱地產(chǎn)這家老牌房地產(chǎn)公司十分熟悉。安井孝之朝日新聞社編集委員安井孝之：三菱地產(chǎn)被稱為“丸內(nèi)的房東”，這是它的主頁，可以看到這里是東京火車站，所以這片區(qū)域是東京的中心地帶。這個紅色的區(qū)域里面，都是三菱的地產(chǎn)，東京火車站和皇宮之間的黃金區(qū)域，所以它是收益很穩(wěn)定的地產(chǎn)公司。安井孝之提到的丸內(nèi)是東京的高檔商業(yè)區(qū)，也是三菱地產(chǎn)的大本營。1985年開始，丸內(nèi)、東京乃至整個日本的土地，身價突然暴漲。僅僅兩年時間，日本房地產(chǎn)市值增長了476萬億日元，甚至超過日本一年的國內(nèi)生產(chǎn)總值。財部誠一日本著名財經(jīng)作家財部誠一：1989年的時候，在日本有一個怎樣的說法呢，就是東京山手線內(nèi)的地價估值甚至可以買下美國全部的國土。當時日美的地價差異就是這么大，在日本社會，人們普遍覺得泡沫經(jīng)濟會永遠持續(xù)下去。日本被看作是全球第一，大家感覺自己好像已經(jīng)要超越美國了。日本國內(nèi)地價飛漲，帶動了一股海外投資潮。這是當年專門針對日本投資者的美國房地產(chǎn)推介會，這些推介會一場接著一場，讓人們感覺到，日本這股房地產(chǎn)熱很快就會蔓延到美國。高木茂三菱地產(chǎn)原董事長高木茂：在泡沫經(jīng)濟最高峰的時候，美國房價看起來很便宜。和前十幾二十年比，一些難以買下的房產(chǎn)也可以收購了。日本三菱地產(chǎn)成功收購洛克菲勒中心后，將它的歷史風(fēng)貌完整的保留了下來，甚至包括了大廈下面的溜冰場。此時的三菱地產(chǎn)并沒有覺察到，其實整個洛克菲勒中心已經(jīng)是漂浮在即將斷裂的冰面上2004年12月28日，TCL掌門人李東生走上了一個閃亮的舞臺。這位中國彩電業(yè)的領(lǐng)軍人物，因為一起跨國并購，成為這一年國內(nèi)各大媒體的焦點。李東生TCL集團董事長李東生：我們必須要有我們自己的跨國企業(yè)，我們這一代的人應(yīng)該要勇于實踐，我們要成為第一個敢于吃螃蟹的人。湯姆遜公司，這家百年老店是法國最大的國有企業(yè)，曾經(jīng)多年占據(jù)著全球彩電業(yè)霸主位置。它旗下?lián)碛袦愤d和RCA兩大國際品牌，而RCA的創(chuàng)立者，正是赫赫有名的發(fā)明大王托馬斯?愛迪生。能夠與這樣的國際巨頭聯(lián)手，TCL將得到什么樣的機會呢？李東生：當時我們是中國國內(nèi)最大的彩電企業(yè)，但我們的業(yè)務(wù)主要是集中和新興國家市場，而湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)主要是集中在歐洲和北美，市場有很強的互補，而且我們并購湯姆遜來講，從數(shù)量上來講我們就已經(jīng)是進入全球領(lǐng)先，大概能在前三名。其實，湯姆遜打動精明的李東生，僅僅靠市場和規(guī)模優(yōu)勢還并不足夠，那么，是什么讓李東生最終做出了并購的決定？弗朗西斯TCL湯姆遜公司全面質(zhì)量管理經(jīng)理弗朗西斯：DLP（數(shù)字光顯）是一種能做大屏幕而保持亮度的技術(shù)。而CRP（背投電視）的屏幕很大，但是光線不亮，圖案比較暗，有了DLP,你就有了光源，這會發(fā)散光，所以不管屏幕多大，都能有高亮度。這就是湯姆遜花了上千萬美元開發(fā)出的數(shù)字光顯電視，就是它深深地打動了李東生。李東生：當時我們在03年討論這個項目的時候，我們更關(guān)注是PDP（等離子技術(shù)）是不是會取代顯象管的技術(shù)，而我們認為湯姆遜當時比較有優(yōu)勢的DLP（數(shù)字光顯）這一種微型背投的技術(shù)，可能比PDP（等離子）更加有競爭力。一旦這樣的判斷成立，這項技術(shù)帶來的市場將無法估量，湯姆遜展示給李東生的，是一個陽光燦爛的未來。李東生：我們評估之后，覺得湯姆遜業(yè)務(wù)對我們還是很有價值，能夠幫助我們快速的能夠建立一個全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，建立一個全球的品牌和市場的渠道，另外能夠提升我們的技術(shù)力量，當時是基于這個判斷，做的并購決策。2004年1月29日，TCL和湯姆遜走到了一起，合資組建TCL—湯姆遜電子有限公司。這家簡稱為TTE的公司在全球擁有10家工廠，5個研發(fā)中心，29000名雇員，TCL也由此一躍成為全球最大的彩電企業(yè)。中國企業(yè)第一次在一個主流行業(yè)成為世界第一。可完成了聯(lián)姻，幸福是否就會接踵而來？打開了世界的大門，TCL又將付出多少成長的代價？全球每年發(fā)生的跨國并購數(shù)以十萬計，每一起并購背后都蘊藏著一個個充滿希望的夢想可是，這些夢想究竟能不能實現(xiàn)，卻是一個巨大的問號。塔倫?赫納哈佛商學(xué)院教授塔倫?赫納：你可以想象得到，這是非常微妙的。在短期內(nèi)，人們有那樣一種動機，對于所有的問題不是看得那么透徹，因為他們想展示出兼并和收購非常具有吸引力，但這不是一個好主意，因為隨著收購的到來，他們會發(fā)現(xiàn)存在這樣那樣的問題。斯蒂格利茨著名經(jīng)濟學(xué)家諾貝爾獎獲得者斯蒂格利茨：當一個國家的某公司買了另一個國家的某公司時，伴隨而來的挑戰(zhàn)就是，你如何將一套模式，很好地運用在你所購買的公司上。潛心研究日本經(jīng)濟多年的財部誠一發(fā)現(xiàn)，在上世紀八十年代末出現(xiàn)的日本企業(yè)海外并購潮中，到處充斥著這種樂觀的動機。財部誠一：當時日本從買梵高的《向日葵》，到買洛克菲勒中心，買了各種各樣的東西，在那個時代企業(yè)或個人都是一樣的，當融資環(huán)境十分寬松的時候，人們對于海外投資的認知就會變得很幼稚，對于投資對象的估值也會變得不那么嚴密。正是在這樣的氛圍中，三菱地產(chǎn)下定了購買洛克菲勒中心的決心。高木茂當時是公司財務(wù)負責(zé)人，對三菱地產(chǎn)急切的出手，他有深刻體會。高木茂：被問到有沒有錢的時候，沒錢也不能說沒有，沒有也都只能說，我會去想辦法。登上洛克菲勒中心250多米高的平臺，曼哈頓風(fēng)光盡收眼底。洛克菲勒中心的市場地位，也理應(yīng)如同它的高度一樣，成為全球最頂尖的商業(yè)地產(chǎn)，成為美國房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者。三菱地產(chǎn)究竟能不能看到這一幕呢？安井孝之：三菱在日本是一個非常成熟的專業(yè)公司，但不動產(chǎn)這個行業(yè)在不同的國家，有不同的行規(guī)、習(xí)慣等等，是需要因地制宜的。所以即使在日本本土經(jīng)營的好，不代表在國外就做得好，大概三菱當時就有一種錯覺。其實，在洛克菲勒中心里面還隱藏著一個秘密。1985年，洛克菲勒中心曾經(jīng)為兩家房地產(chǎn)公司出面擔(dān)保融資13億美元。并購后，這個秘密成為三菱地產(chǎn)一個沉重負擔(dān)。比巨額債務(wù)更直接的打擊來自美國房地產(chǎn)市場，低迷的美國經(jīng)濟讓曼哈頓的房租水平一直在低位徘徊，實際租金水平只有三菱地產(chǎn)原先預(yù)計的一半。這是一份1995年三菱地產(chǎn)的內(nèi)部報告，這份報告估算，五年后洛克菲勒中心將出現(xiàn)3.62億美元虧損。財部誠一：美國經(jīng)濟是早于日本進入泡沫階段的。于是，在日本泡沫經(jīng)濟形成的這一過程中，美國的泡沫已經(jīng)在逐步破滅。從這個時間點看的話，當三菱地產(chǎn)買洛克菲勒中心時，剛好趕上了美國地產(chǎn)的價格開始呈現(xiàn)下降趨勢。在這個時間點之后，美國的經(jīng)濟景氣越來越不好。壓垮三菱地產(chǎn)的最后一根稻草，是急劇升值的日元。1989年到1995年，日元兌美元匯率升值了一倍。三菱地產(chǎn)沉淀在洛克菲勒中心的巨額美元資產(chǎn)無形中消減了。安井孝之：最終連三菱地產(chǎn)本身也出現(xiàn)了赤字，由于洛克菲勒中心本身的財務(wù)狀況十分糟糕，從而波及到三菱，三菱地產(chǎn)本來是一個收益十分穩(wěn)定的公司，但受洛克菲勒中心赤字的拖累，最終自身出現(xiàn)了歷史上首次赤字。夕陽西下，洛克菲勒中心的影子投射在紐約最繁華的大道上，但是，當時光回到1996年，同樣的影子在三菱地產(chǎn)的眼中，也許是一道難以揮去的陰影。這一年，三菱地產(chǎn)做出決定，放棄洛克菲勒中心為期100年的經(jīng)營合同，以3.08億美元的價格，搭上8億美元債務(wù)，將它賣回給洛克菲勒集團，整個并購損失1500億日元，以當時匯率計算，超過10億美元。高木茂：我們有維持一百年（合同）的保障嗎？泡沫經(jīng)濟崩潰了，公司的業(yè)績也急劇下降，連公司自身都維持不了一百年，一百年的合約還不是一起消亡嗎？跨國并購的失敗率高達70%，幾乎是風(fēng)險最高的商業(yè)活動。在跨國并購的歷史中，有許多馬失前蹄的先例，德國戴姆勒奔馳汽車收購美國克萊斯勒、來自中國臺灣的明基收購德國西門子手機業(yè)務(wù)、寶馬并購英國羅孚汽車，這些當初被看好的強強聯(lián)手最終卻都演變成了損失巨大的慘敗。哈佛大學(xué)的赫納教授長期跟蹤跨國并購，從一個個案例中，他看到并購風(fēng)險幾乎無處不在。塔倫?赫納：（并購）成功的比例不是很高，而在跨國并購中會更加低。為什么會更難呢？因為就算你愿意坦誠，這里面卻存在著文化、語言的障礙，習(xí)慣也有所不同，人們理解同一個信息的方式也有不同，人們對于報告的內(nèi)容，考慮也有所不同，跨國間的交流還有著很多困難。哈佛大學(xué)的另一端，一座銅像已經(jīng)在這里矗立了130年。他就是這所著名學(xué)府的第一位捐助人--約翰?哈佛。在當?shù)赜幸粋€傳說，撫摸他的左腳就能帶來好運。久而久之，人們把哈佛的這只腳摸得錚亮。無論男女老少，人人都在企盼幸運。但顯然不是每個人都能就此迎來好運，跨國并購?fù)瑯尤绱恕?005年的一天，這里迎來了TCL的董事長李東生。這位2004年的經(jīng)濟風(fēng)云人物在接到一個電話后，變得焦躁起來，放下電話，他的情緒突然爆發(fā)，將手中的餐具憤怒地摔在了地上。電話那頭究竟說了些什么呢？李東生：05年，我們并購之后的第二年經(jīng)歷了很大的虧損。那個神秘的電話來自法國，李東生得知，TCL并購的湯姆遜出現(xiàn)巨額虧損，付出的成本相當于公司4年的利潤。2005年，TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的合并剛剛完成，傳統(tǒng)彩電在歐洲商場里就突然賣不動了。弗朗西斯：一切發(fā)生得太快了，太突然了。在2005年到2006年，（液晶電視）增長了兩倍，到2006年市場上銷售的電視一半都是液晶的，而兩年前還只有5%到10%。其實，就在李東生飛赴歐洲與湯姆遜進行并購談判的時候，距離中國不遠的地方掀起了彩電業(yè)一場改朝換代的變革，日韓企業(yè)主導(dǎo)開發(fā)的液晶平板電視讓湯姆遜的彩電技術(shù)迅速變成了昨日黃花。弗朗西斯：不僅驚訝，而且很恐懼，這些都成了落后的科技，轉(zhuǎn)向數(shù)碼科技，這是一個很大的挑戰(zhàn)，我可以告訴你，那時候我們對此很害怕。掌控并購大局的李東生，對突如其來的市場變化和技術(shù)轉(zhuǎn)型同樣沒有充分準備，營業(yè)僅僅8個月，新成立的TTE公司就虧損1.4億元人民幣。李東生：作為一個中國企業(yè)，無論你事先做多少的調(diào)研，做多少的準備工作，你都不可能那么深的去理解，它的企業(yè)的價值。你也不可能，在短時間內(nèi)能那么快的能夠把一個國外的這種企業(yè)組織能夠管理好，這是非常不容易的，非常不容易的。所以，這當中的風(fēng)險一定要有足夠的這種（評估）。洛克菲勒中心是紐約的象征，湯姆遜是全球彩電巨頭，三菱地產(chǎn)和TCL能買下他們應(yīng)該是幸運的機會。可為什么并購之后，它們卻遭遇巨大損失呢？塔倫?赫納：真正競得（并購機會）的公司沒獲得什么好處，這被稱為“勝利者的詛咒”，因為你勝利的原因是，你過分自信，過分樂觀了，你忘記了事情理智的一面。斯蒂格利茨：一個很重要的原因就是許多知識都是很本土的東西，外國投資者并不了解資產(chǎn)的真實價值。這也是投資海外時，不論是哪個國家，美國或是歐洲，人們都需要十分謹慎的原因。對于要投資的事務(wù)必須有足夠了解。同樣需要面對這樣的誘惑，著名投資家巴菲特又是如何規(guī)避其中的風(fēng)險？沃倫?巴菲特著名投資家沃倫?巴菲特：不論是購買本土的還是國外的企業(yè)。他們應(yīng)該把自己的目標限定在那些他們真正懂得的領(lǐng)域，如果一個公司你連50％的信息都沒有，我是說，如果你弄不明白公司A、B、C要買哪一個，但你十分了解公司D,你應(yīng)該買公司D。你需要弄清楚自己在買的究竟是什么。并購湯姆遜的挫折一直伴隨著TCL,一次次陣痛和艱難重組，一次次摔打和歷練。這期間，TCL集團的虧損額累計高達數(shù)十億元人民幣。為了走出跨國并購帶來的經(jīng)營困境，TCL用了整整6年時間。李東生：不要太多被機會所左右。如果是沒有比較高的把握，我寧肯慢一點，所以放棄機會比做錯事情可能更好一些。所以不能過分的自信和樂觀。TCL集團又迎來了新一批員工，他們代表了TCL的未來。在這樣的一個時刻，李東生總是把“把握時代”放到了最重要的位置。2009年12月23日，李東生再次登上了他曾經(jīng)熟悉的舞臺，當他走過了跨國并購的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，李東生迎來一個美好的夜晚。此刻，在地球的另一端，洛克菲勒中心迎來了第一縷陽光，這座建筑不會老去，跨國并購也不會停止。人類總是帶著幻想和希望走向未來，跨國并購也是一場場對商業(yè)世界的探險。只要美麗的機遇存在，資本依然會邁開自己的腳步。第三集兩種文化跨國并購是一條發(fā)展的捷徑。1+1>2的夢想，讓無數(shù)企業(yè)前赴后繼。但這條捷徑，卻也充滿著坎坷與荊棘，太多的企業(yè)沒能完成它們最初的夢想。著名的"七七定律"就曾指出，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合?？鐕①彛瓷先ズ苊?，但文化的差異，卻是最大的阻隔！2011年2月，一組照片在網(wǎng)絡(luò)上引起了眾多網(wǎng)民的轉(zhuǎn)載、熱議，照片上的中國人是大家熟悉的吉利汽車掌門人李書福，而正在幫他脫衣服的外國人是沃爾沃汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官斯蒂芬?雅各布。從照片上看，李書福正舒服地'享受"著雅各布的"服務(wù)"。網(wǎng)友們調(diào)侃到，看來老外CEO已經(jīng)學(xué)會了中國式的奉承文化。吉利集團、沃爾沃汽車公司董事長李書福說，絕對不是，雅各布沒有給他脫衣服，只是耳機就被卡住了，幫助了一下。緊接著人們發(fā)現(xiàn)，在這場發(fā)布會上，坐在臺上的李書福并沒有講太多話，他把大多的時間都讓給了斯蒂芬?雅各布。對此媒體這樣評論到：對于這個來自瑞典的外國人，李書福給足了面子。時針撥回到2010年8月2日，那一天，吉利完成了對沃爾沃的全部股權(quán)收購。至此，這家全球名列第三、安全技術(shù)世界排名第一、擁有80多年歷史的豪華車品牌，被只有短短13年造車史的中國吉利汽車買下。人們把這場并購形象地比喻成"跨國婚姻"，一方是來自東方的農(nóng)村青年，另一方則是北歐公主。雙方地位的懸殊，注定了愛得艱辛。當沃爾沃的高級工程師桑德默得知沃爾沃將被出售給吉利時，這位工程師工會負責(zé)人，第一個帶頭叫板，強烈反對，他的理由很簡單：來自東方的吉利根本不懂得沃爾沃的文化。沃爾沃高級工程師麥格納斯?桑德默說，西方著名的汽車品牌經(jīng)常被中國公司模仿。而在他們的文化力，保持自己的獨特性很重要。為了阻止吉利并購沃爾沃，麥格納斯?桑德默所在的工程師協(xié)會甚至聯(lián)合了瑞典一家財團在最后一次競標前半路殺出，參與到收購沃爾沃的爭奪中來。麥格納斯?桑德默表示，問題是，他們無法籌集足夠的資金，因此他們無法與吉利競爭。雖然當時吉利很有希望買下沃爾沃，但工會的立場就是不歡迎中國人，由1800位工程師組成的沃爾沃轎車工程師工會，仍然希望公司由歐洲人來領(lǐng)導(dǎo)，因為他們更了解沃爾沃的文化。那么，他們所強調(diào)的文化到底是什么呢？沃爾沃工人們說，文化是一種生活方式，文化有自己的旅程，從人開始也結(jié)束于人。必須尊重兩種文化，公司文化和社會文化，或者說是國家文化。沃爾沃汽車公司全球高級副總裁沈暉說，他們把它比喻成一棵蓮花，有在水面以上的東西，水面以下就是文化，它就像蓮花的水面下的部分，看不到，但是會影響水面上的各種行為。關(guān)于文化的概念歷來眾說紛紜，根據(jù)美國文化學(xué)家克羅伯和克拉克洪1952年的統(tǒng)計，世界各地學(xué)者對文化的定義就有160多種。荷蘭著名學(xué)者霍夫斯塔德提出：文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的群體所共有的心理程序。七年前，聯(lián)想以蛇吞象的方式收購了業(yè)界鼻祖、藍色巨人IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，時任董事長的楊元慶把家搬到了美國，從下飛機的那一刻開始，便感受到了兩種文化帶來的巨大差異。聯(lián)想集團CEO楊元慶告訴記者，如果有IBM人到北京訪問，聯(lián)想會考慮周到，借車、住酒店、會議室等等，但是IBM不是這樣的方式。當時的楊元慶一出機場，找了半天，連個舉牌接他的人都沒有，他只好自己打電話聯(lián)系對方。為了解決這種文化上的差異，在隨后的兩年里，聯(lián)想中國專門在美國設(shè)立了一個接待組織，全程負責(zé)中方高管到美國的所有接待事宜。文化的巨大差異也漸漸地體現(xiàn)在日常工作的每一個細節(jié)當中。聯(lián)想集團首席運營官羅瑞德表示，一開始他們開會的時候，美國同事會高聲議論，非?；钴S；中國同事顯得比較保守、是安靜的傾聽者。楊元慶說，老板讓他說他才說，沒說不代表他同意會議的意見，在西方文化里就完全不是這樣，沒有人讓你發(fā)言，就得主動發(fā)言，如果會議已經(jīng)有了結(jié)論，你沒有說話那就代表你同意會議決議。在沃爾沃員工眼中，曾經(jīng)的收購方福特公司與沃爾沃之間也存在這樣的差異，即使都身處大西洋兩岸，文化鴻溝也始終難以逾越。麥格納斯?桑德默說，美國公司文化最消極的方面就是控制太緊，瑞典文化強調(diào)的是實踐，不應(yīng)每一步都按部就班，因為依靠的是員工。巴黎HEC商學(xué)院的杜尚哲教授告訴記者，要收購一個有著完全不同背景、語言的公司時，不僅有著國家文化方面，還有公司文化層面，這就更加重了困難。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志說，文化磨合到今天，最實質(zhì)的問題就是中西方的人能不能在一起工作？"一里不同俗，十里改規(guī)矩。"實際上，文化的差異到處存在。一個不經(jīng)意的舉動就可能引來一場誤解，一句平常的話甚至可能引發(fā)一場沖突，文化的融合對任何經(jīng)歷跨國并購的公司都是一道繞不過去的坎。2009年10月28日，李書福迎來了一場文化大考。這一天，當福特宣布吉利成為沃爾沃首選競購方之后，李書福同福特高管一起，共同飛赴比利時的沃爾沃根特工廠，同那里的工會代表進行對話。李書福說，如果工會說有太大的意見的話，并購是很難實現(xiàn)的。李書福心里擔(dān)憂的是，西方的工會和我們有所不同，他們可以和雇主談判、可以左右公司對產(chǎn)品的調(diào)整、可以發(fā)起罷工，甚至可以對潛在的新主人說"不"。位于根特工廠的會議室，就是當時的"考場"。6名來自根特工廠不同工會的負責(zé)人就是當天的"考官"。菲利普?莫蒂埃是當天其中一位"考官"。他向"考生"李書福提出了一道問題：請用三個詞來說明為什么吉利是最合適競購沃爾沃的公司？沒想到李書福說，"我，愛，你。"李書福說，我愛你的你就是"沃爾沃"。李書福并不精通英文，甚至還帶著點浙江味道的英文"我愛你"，眼前的工會代表們，會買賬嗎？菲利普?莫蒂埃說，當時會場爆笑，從那時起，參加會議的各方才真正放松下來，會議才真正開始。布魯諾也表示，他們第一次與中國人面對面交談，"我愛你"這樣的回答，解除了他們的心理防備，更有利于交流。他很喜歡李書福的回答。李書福說，要從心開始，而不是蒼白無力的語言。在跨國并購中，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合，文化差異越大，失敗的可能性越高，這個規(guī)律被人們總結(jié)概括為"七七定律"。1998年，當時歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒奔馳公司和美國第三大汽車制造商克萊斯勒進行了世界汽車工業(yè)史上最大的并購案，給人們帶來了無限的憧憬。前戴姆勒奔馳公司總裁約根0斯傳普認為這宗并購案是有史以來最大的汽車工業(yè)合并，并且表示同意要使戴姆勒克萊斯勒成為汽車工業(yè)最有競爭力的巨人。但是這場被譽為天作之合的聯(lián)盟，最終卻被定義為最失敗的并購。媒體這樣評價它們：企業(yè)文化是關(guān)鍵的關(guān)卡，并購中，這一關(guān)過不了，其他的都免談。商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院研究員王志樂說，德國企業(yè)非常注重stakeholder，就是利益相關(guān)者。而美國特別重視shareholder，就是股東股權(quán)擁有者。文化的不同，是造成雙方在經(jīng)營理念、思維方式上巨大差異的原因，重視股東利益的克萊斯勒公司喜歡盡快推出價廉而實用的新產(chǎn)品，但重視利益相關(guān)方的德國公司卻對質(zhì)量極為重視，常常耽誤新產(chǎn)品的問世。很快，克萊斯勒就出現(xiàn)了市場預(yù)測失誤、制造成本暴漲等問題。合并2年不到的時間內(nèi)，克萊斯勒非但沒有從合并中獲得好處，反而在美國市場份額自90年代以來首次跌至14%以下。2000年下半年的克萊斯勒，出現(xiàn)了18億美元的巨額虧損。著名經(jīng)濟學(xué)家、耶魯大學(xué)終身教授陳志武說，雖然都是西方國家，但德國人比美國人更嚴謹更死板，美國人更務(wù)實一些，一個死板一個務(wù)實，一起做企業(yè)往往會出現(xiàn)沖突。美國洛約拉大學(xué)管理學(xué)院院長杰佛里o克魯格說，美國的主管人員有相當于3到4倍德國人員的工資，主要原因是美國除了給工資外還給予股票和期權(quán)，他們的補償很高。不同的薪酬制度，造成了公司內(nèi)部很多德國人的不滿，而美國人心里也有很多的不爽?？唆敻癖硎?，戴姆勒-奔馳或梅賽德斯-奔馳顯然是一流品牌，結(jié)果戴姆勒公司人員自視比其他人更加優(yōu)越。就在合并兩年后，拉斯韋加斯億萬富翁、戴姆勒?克萊斯勒公司的第三大股東柯克o克爾科里恩提出了索賠80億美元的訴訟，指控戴姆勒總裁斯傳普1998年許諾實行一場"平等者之間的合并"是"撒下彌天大謊"。9年后，這場"超級聯(lián)姻"走到了盡頭。"娶進來容易，養(yǎng)起來難"是每一個企業(yè)進行國際化并購所必然面臨的問題。資本的強勢，最終也不能彌補文化的裂縫。瑞典哥德堡市郊區(qū)，75歲的托馬斯幾乎每天都駕駛著自己已經(jīng)快80年的沃爾沃轎車，穿行在鄉(xiāng)間小道上，在他和很多瑞典人的心中，沃爾沃是永遠的驕傲，心存著一份難以割舍的感情。瑞典民眾們表示，沃爾沃對他們來說是國寶級的牌子，是很棒的家庭車，可依賴、安全。對于瑞典家庭來說算是一個傳統(tǒng)，到一定年齡時會有一輛沃爾沃。它代表了安全。80歲的沃爾沃是汽車安全的代表，有著嚴密的工會組織，這個民族工業(yè)品牌被譽為瑞典人的國寶。這是沃爾沃文化的關(guān)鍵部分，其隱含的文化價值還遠不止這些。吉利，這家中國年輕的民營企業(yè)，該如何去管理沃爾沃？李書福坦言，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃不生產(chǎn)吉利，吉利與沃爾沃是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系。是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系，這樣的觀點，讓不少人感到十分驚訝，在他們理解的企業(yè)并購中，兄弟關(guān)系合作并不多見，李書福為什么要這樣做？李書福表示，人類文明的進步是一個潛移默化的過程，而不是強制的融合。如果強迫融合，不但達不到正面的效果，反而形成負面的陰影。所以在這個問題上，他們采取的是非常簡單的方法，根本不考慮或者說根本不急于研究文化融合的問題。無論人們有著怎樣的猜想，但"沃人治沃"的思路大大消除了沃爾沃人的顧慮。麥格納斯0桑德默表示，應(yīng)該尊重沃爾沃的價值觀，中國也盡量讓他們以沃爾沃的方式來從事業(yè)務(wù)。沃爾沃汽車公司高級副總裁奧樂0阿克森說，他們維持公司的獨立性，沃爾沃是沃爾沃，吉利是吉利。這是李總說過的最經(jīng)典的話，他們永遠不會忘記這點。沃爾沃汽車公司全球總裁兼首席執(zhí)行官斯蒂芬?雅各布說，叉和筷子之間的差異是最好不過的例子，為什么要將二者混合呢？如果將刀叉和筷子混合使用，結(jié)果會是怎樣的？斯蒂芬?雅各布，這位曾被中國網(wǎng)民調(diào)侃的CEO,在他眼里，吉利與沃爾沃的文化，各有各的特點，各有各的智慧，獨立是并購后最好的選擇。陳志武說，在中國企業(yè)跟外國企業(yè)之間文化上存在的大差別的前提之下，收購之后卻不做真正的整合，可能短期之內(nèi)應(yīng)該是更優(yōu)的選擇，減少短期之內(nèi)的摩擦和企業(yè)文化差別帶來的沖突。根據(jù)全球最著名的管理咨詢公司麥肯錫2010年的研究成果發(fā)現(xiàn)，為了減少風(fēng)險，越來越多的亞洲企業(yè)并購后不會立即進行整合。僅在2009年，就有并購值達1450億美元的1900多宗交易采用了這種方式。短期的回避可以減少風(fēng)險，但是，回避是長久之計嗎？前通用電氣CEO杰克o韋爾奇表示，如果要把沃爾沃晾在一邊，那么當初為什么要收購它呢？被譽為全球第一"CEO"的杰克o韋爾奇，在執(zhí)掌通用電氣的近20年中，通用電氣共完成了993次兼并，市值從130億美元一路攀升到最高時的5600億美元。在每一次并購前，他優(yōu)先考慮的就是兩家企業(yè)的文化能否融合。韋爾奇說，他們試圖利用好兩種文化，但同時也需要確保，在財務(wù)和人力資源體系方面，對方需要適應(yīng)他們的方式。如果兩個企業(yè)的文化差異太大，杰克o韋爾奇的答案是，迅速扔掉。杰克o韋爾奇說，每個公司都有自己的風(fēng)格，或許中國公司認為他們沒有足夠的人才來維持沃爾沃的品牌，因此他們決定讓沃爾沃來做，但同時他們就會錯過技術(shù)整合、錯過了兩家公司財務(wù)融合的收益、錯過了人才發(fā)展的機會。每隔兩周都會有新員工走進聯(lián)想美國的總部，接受進入聯(lián)想的第一課。今天，在聯(lián)想全球的每一間分公司，隨處都能看到不同膚色、來自不同國度的雇員。當年，面對著聯(lián)想與IBM雙方各自強勢的企業(yè)文化，以及中美之間的文化差異，柳傳志堅定地選擇了文化融合這條道路。但是就在2008年，聯(lián)想出現(xiàn)了巨虧，對此，柳傳志是這樣解讀的，金融危機本身是個導(dǎo)火索而不是真的火藥庫，其實管理中文化中的碰撞真的成了火藥庫。隨后，柳傳志重新出山，首先直接插手的就是企業(yè)文化的建設(shè)。在飛往歐洲考察的第一站，和一位歐洲高管的對話，讓他不禁倒吸了一口冷氣。柳傳志說，過去CEO—說大家就答應(yīng)，答應(yīng)是對CEO的尊重，做不到了，CEO不算帳那是領(lǐng)導(dǎo)的寬容。企業(yè)盛行這種"說到做不到，最后不了了之"的文化，業(yè)績焉能不垮得一塌糊涂呢？柳傳志說，說到做到一定要放為國際文化里邊的一條。如今，經(jīng)過7年的摸爬滾打，聯(lián)想已經(jīng)將外來文化與聯(lián)想的核心價值觀結(jié)合，形成了更加開放的"新聯(lián)想文化"，核心便是：說到做到、盡心盡力。聯(lián)想集團首席運營官羅瑞德告訴記者，由于共同創(chuàng)造了企業(yè)文化之道和戰(zhàn)略策略，他們走得更近了，有很多共通之處。聯(lián)想集團首席運營官羅瑞德，這位曾在IBM工作了23年，又在聯(lián)想工作了10年的美國人眼中，西方人與東方人，相同點永遠大于他們之間的不同。羅瑞德說，不管來自東方還是西方，并沒什么不同，大家來自同一個星球，都想為重要的公司工作，都希望得到認同和尊重。窮小子出身的吉利在婚后給了洋公主充分的自由，這是一個短期行為還是一個長期選擇？他們能否相親相愛、白頭到老？現(xiàn)在還不得而知。但是東方文化卻已經(jīng)在悄然聲息地影響著"沃人治沃"下的沃爾沃人。在今年的上海車展上，一款叫做沃爾沃"天地"概念車全球首發(fā)，在總設(shè)計師彼得o霍布里眼里這是沃爾沃汽車斯堪的納維亞設(shè)計風(fēng)格與中國文化的首次融合之作。沃爾沃汽車公司副總裁彼得o霍布里說，那是一個典型的斯堪的納維亞模式、瑞典模式的車子，簡約、簡潔的設(shè)計，沒有過多的裝飾。但車子本身非常大，特別是車尾，這是符合中國文化的，即后座與前座一樣重要，甚至更重要。李書福說，他們現(xiàn)在在研究的是全球型的企業(yè)文化，他希望沃爾沃沒有國家背景也沒有地域文化概念，而是一個全球企業(yè)文化，這是他的理想。在跨國并購中，文化的沖突是整合面臨的巨大問題，是融合還是獨立，企業(yè)有著自己的選擇和考慮，但無論如何，這都將是一條布滿荊棘的險途。對于文化的差異，除了溝通與理解，更重要的是，在并購前就未雨綢繆，做好一切的準備。第4集棘手的人事《跨國并購》——棘手的人事有著全球第一CEO之稱的杰克?韋爾奇2001年退休前的年薪是1670萬美元；日產(chǎn)CEO戈恩2009年的年薪是980萬美元；高盛集團董事長兼首席執(zhí)行官勞埃德?布蘭克費恩2010年的年薪高達1900萬美元。高薪讓人咋舌，這些大公司的業(yè)績同樣讓人驚嘆，很多時候，一些關(guān)鍵人物往往決定著一個公司的發(fā)展甚至成敗。但是哈佛大學(xué)一份調(diào)查報告顯示：跨國并購5年之后會有高達58％的高級管理者離開公司。美國密歇根大學(xué)的一份研究報告指出：并購后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何選擇、培養(yǎng)、留住核心人才，成為企業(yè)并購后面臨的首道難題。荷蘭海普諾凱集團萊福工廠，是全球最早生產(chǎn)嬰兒配方奶粉的工廠之一。2011年3月29日，中國澳優(yōu)乳業(yè)入主荷蘭海普凱諾集團，一舉成為中國乳品企業(yè)對海外奶粉企業(yè)并購第一案。6月12日，澳優(yōu)乳業(yè)CEO陳遠榮啟程前往荷蘭。這將是他今年的第三次荷蘭之旅，短短2個多月，3次飛赴荷蘭，是什么讓陳遠榮如此行色匆匆？澳優(yōu)乳業(yè)CEO陳遠榮告訴記者，聽說海普諾凱很多的員工對并購有很多的擔(dān)憂和擔(dān)心，所以急著趕過去跟他們見個面，希望通過自己的努力留住他們的心。2004年，TCL并購了歐洲老牌企業(yè)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，一躍成為全球最大的彩電制造商。但欣喜過后，TCL就像吞下了一塊難啃的骨頭，國際化帶來的陣痛集中、強烈地反應(yīng)出來。2006年8月的一天，在TCL并購湯姆遜兩年之后，李東生專程前往巴黎，為了解決最棘手的人事問題，他甚至不得不找到了法國工業(yè)部部長的辦公室。打造一個優(yōu)秀的管理團隊，是企業(yè)經(jīng)歷跨國并購洗禮后的首要工作。但是對于企業(yè)來說，人力資源整合相比于經(jīng)營整合、管理整合、技術(shù)整合等要困難得多，因為它涉及到個體心理、價值觀念、文化風(fēng)俗以及法律法規(guī)等多方面的無形因素。陳遠榮的荷蘭之行，就從海普諾凱集團旗下的萊福工廠開始了。在有關(guān)并購的座談會上陳遠榮提出的第一個問題是：并購后，心里有離職想法的請舉手。他注意到，兩位荷蘭員工舉起手來。陳遠榮說壓根沒想到會有人舉手會離開。盡管這一幕，陳遠榮不愿意看到，但是離職是并購后企業(yè)通常面臨的一個棘手問題。美國新奧爾良洛約拉大學(xué)管理學(xué)院教授杰佛里?克魯格在15年時間里，通過對473個被并購和未被并購公司的12000多名管理人員的跟蹤調(diào)查，證實了人們對并購后高級管理人員跳槽問題的普遍看法。美國新奧爾良洛約拉大學(xué)管理學(xué)院院長杰佛里?克魯格告訴記者，如果是一家沒有并購的公司，可能一年會損失一個主管，如果一家公司被收購了，那就很不一樣。在收購后第一年某公司可能會損失25%的主管，所以離職率是正常的3到4倍，第二年該公司可能會再損失15%-18%的主管，所以在收購后的兩年時間里，公司可能損失40%-45%的主管人員。而讓李東生頭疼的是一些并購前自己沒有摸清楚的法規(guī)甚至是潛規(guī)則。面對2005年、2006年每年接近20億元的虧損，李東生不得不實施歐洲業(yè)務(wù)的重組計劃，核心內(nèi)容之一便是裁撤冗員。然而讓他始料未及的是，在法國，裁員遠非想象的那么容易。李東生說，按道理來講，把大部分人解雇掉，給他們解雇的補償，再留下其中一部分人，這應(yīng)該是挺順利的，但是法國在潛規(guī)則上不允許這樣做。如果是要聘用其中一部分人，必須要優(yōu)先聘用那些很難找到工作的人，這樣的話就意味著必須要聘用那些最沒有競爭力的人。在法國，ZF要求企業(yè)要保護弱者，因此老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強的、最有價值的人員，而他們恰恰是當時四面楚歌的TCL翻盤最重要的籌碼。李東生的法國之行能否從部長那里獲得一份特殊的照顧呢？然而部長告訴李東生，他很理解，但是他沒有辦法讓他不按潛規(guī)則裁員，法律上雖然沒有禁止，但是這樣做的話，一定有很多麻煩。海普諾凱是一家名副其實的百年老店，它的歷史可以追溯到115年前，它是荷蘭唯一的有機奶粉生產(chǎn)商，也是荷蘭最大的羊奶粉生產(chǎn)商、第三大黃油生產(chǎn)商、第四大奶粉加工廠。而澳優(yōu)作為一支年輕的乳業(yè)湘軍，今年才剛剛8歲。這樣一對年齡懸殊的“老少戀”能否得到海普諾凱員工的認可？他們?yōu)槭裁聪腚x開？他們的擔(dān)憂和顧慮到底是什么？陳遠榮迫不及待地想知道答案。荷蘭海普諾凱集團萊福工廠副廠長德克說，他個人的擔(dān)憂是并購后一切都會改變。因為會有亞洲式的管理模式介入，希望不會用中文進行報告，因為那個實在是太難了。德克是萊福工廠的副廠長，主管生產(chǎn)和技術(shù)。而和他同時舉手的理查德則是海普諾凱集團對公銷售業(yè)務(wù)的負責(zé)人。海普諾凱集團銷售副總監(jiān)理查德說，如果關(guān)注從荷蘭和歐洲的電視的新聞報道，關(guān)于中國的報道很多。從中我們得知他們是如何工作的。比如中國員工不會問老板太多的問題，這與我們歐洲已經(jīng)習(xí)慣的方式完全不同，我可以用黑和白來形容。在陳遠榮心中，這兩位員工，都是海普諾凱這臺機器上最重要的部件之一。陳遠榮告訴記者，一旦他們離開，我想我整個海普諾凱這臺機器，它就沒法正常的運轉(zhuǎn)。作為被并購企業(yè)的員工，內(nèi)心的復(fù)雜和擔(dān)心或許遠不止如此。這些聲音也給陳遠榮提了個醒，只有先穩(wěn)定軍心，才能留住團隊。那么，他會怎樣掃去員工心里的陰云呢？在座談會上陳遠榮說，他鄭重地承諾，公司對未來的海普諾凱，會尊重現(xiàn)有的管理團隊，同時，也會遵循現(xiàn)在執(zhí)行的管理和業(yè)務(wù)模式。為了留住員工的心，陳遠榮斬釘截鐵地給出了三條承諾，因為他很清楚，在跨國并購中，最為棘手的就是人事問題，一著不慎，后患無窮。但是這樣的承諾，是解決問題的最好辦法嗎？李東生為了留住TCL湯姆遜真正需要的員工，面對制度的銅墻鐵壁和部長的有心無力，他做出了一個大膽的決定，那就是：所有人都給補償，然后再成立一個新公司，重新開始這個業(yè)務(wù)。當時TCL湯姆遜公司全歐洲銷售管理體系有450名員工，李東生的決定意味著要先支付這450人的裁員成本，將他們?nèi)拷馄福缓笤僦仄馉t灶，把有用的員工返聘回來。原TCL多媒體副總裁兼歐洲業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理閆飛在采訪中說，當時采取的做法是把450個人全部遣散，然后從中回聘30人。這么做不是為了裁人而裁人，而是采用新的無邊界集中管理模式，只需要這么多人。最終TCL為歐洲業(yè)務(wù)重組支付了高達2.7億歐元的費用，而其中絕大部分是給員工的安置費用，平均裁員成本超過每人10萬歐元oTCL多媒體海外業(yè)務(wù)中心歐洲區(qū)首席運營官迪迭說，這不光是工資的補償，如果有員工想要自主創(chuàng)業(yè)，那需要給他們提供一部分創(chuàng)業(yè)的啟動資金。如果他們?nèi)フ夜ぷ饕嬖嚕脼樗麄內(nèi)ヌ峁┮恍┙蛸N，比如說，他們可能要住旅店或者租一個比較貴的房子等等。24年前，剛剛邁開跨國并購步伐的臺灣宏碁集團收購了美國康點公司，不久后，康點公司出現(xiàn)了嚴重的人才危機，管理人員和研究人員流失嚴重，而宏碁公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法填補缺口，在此后的3年累計虧損5億美元，到1989年宏碁公司只好以撤資來宣告此次并購的失敗。無獨有偶，1997年，寶馬汽車將勞斯萊斯收入囊中，但由于雙方管理方式等沖突，大量核心人才、高層管理人才紛紛出走，尋求更好的前途。最終的結(jié)果就是寶馬以巨虧54億美元的代價賣掉勞斯萊斯，扔掉了這個燙手的“山芋”。2008年9月，恐懼吞噬了華爾街，老牌投資銀行雷曼兄弟破產(chǎn)后，亞洲和歐洲業(yè)務(wù)被來自日本的野村證券收入囊中。為了挽留人才，野村承諾在兩年內(nèi)把數(shù)百名前雷曼雇員的薪酬獎金維持在金融危機前的最高水平，高額獎金令人咂舌。野村的做法，雖然留住了人才，但也導(dǎo)致成本大幅飆升，2009財年，野村薪酬占利潤的比例增加15.7%，也遠遠高于行業(yè)平均水平。企業(yè)到底應(yīng)該怎樣吸引人才、留住人才呢？一不改變管理模式、二不派駐中方員工、三不關(guān)掉工廠。這就是陳遠榮在見面會上給出的承諾。但是，他心里明白讓員工放心僅僅只是第一步，除了承諾以外，更需要的是，穩(wěn)固的制度保證。那么，這會是一個什么樣的制度呢？在見面會接近尾聲時，他第一次向高管們透露了他的構(gòu)想。陳遠榮說，他會尊重每一位人才，只要為公司未來發(fā)展做出貢獻，就會有計劃的推出期權(quán)激勵制度的安排。陳遠榮所提到的期權(quán)制，是20世紀80年代中后期，在美國產(chǎn)生的一種對企業(yè)高級人才進行激勵的制度和方式，有人把它比作公司送給高級人才的“金手銬”。巴黎高等商學(xué)院國際戰(zhàn)略系教授杜尚哲告訴記者，只有當股價上漲時，股票期權(quán)才能對管理者有益，如果股價下跌，擁有股票期權(quán)也就沒有價值。因此，這是一種將管理層的利益與股東的利益結(jié)合起來的策略。2004年，全球第三大電腦廠商在中國誕生，聯(lián)想用12.5億美元收購了IBM個人電腦業(yè)務(wù)，與此同時一萬多名IBM員工加盟聯(lián)想。原聯(lián)想集團高級副總裁馬雪征在采訪中說，收購兼并中收購的是技術(shù)、收購的是全球品牌，更重要的是收購的是一個能夠在全球內(nèi)運作的管理團隊，人如果走了什么都白搭了。如何才能挽留核心團隊呢？IBM拿出了3500萬美元專門用于員工激勵。就在會后的第二天，IBM再次做出了一個驚人的決定，再追加2200萬現(xiàn)金來保留高級管理團隊中的最高層的那十幾個人。但是，這樣的計劃還不是最終的方案，在現(xiàn)金獎勵的后面，聯(lián)想準備的也是那副國際上通行的“金手銬”。當時，由于虧損，IBM的股票大跌，高級管理團隊手中的獎勵期權(quán)已經(jīng)無法兌現(xiàn)，成了毫無價值的廢紙。馬雪征告訴記者，他們用價值3500萬的聯(lián)想的股票來置換這些高級管理團隊手上的IBM的股票。著名經(jīng)濟學(xué)家耶魯大學(xué)終身教授陳志武說，第一，一些主要的管理團隊的人要離開是遲早的事。第二，如果你希望讓他們留下來一段時間，那么你就在并購的協(xié)議里面具體的寫進去，讓他們有足夠的幾率，至少在并購以后兩三年或者五年之內(nèi)能夠繼續(xù)留下來，這些都可以通過股權(quán)期權(quán)激勵實現(xiàn)這些目標。當然，也有很多企業(yè)使用其它方法挽留團隊，面對棘手的人事，企業(yè)可謂是“八仙過海，各顯神通”，其中，金手銬顯然是不錯的一種。但是，讓陳遠榮沮喪的是，他看重的期權(quán)激勵計劃推進地卻并不順利。本?布賽爾是海普諾凱集團的三大股東之一，在并購以前，他和巴特、伊茨共同持有海普諾凱集團100%的股權(quán)?？瓷先ィ完愡h榮配合得十分默契。在每場見面會前，他們會單獨相處、竊竊私語；每場見面會上，坐在角落的他，總是在關(guān)鍵的時刻挺身而出，及時地化解陳遠榮與荷蘭員工間的分歧。荷蘭海普諾凱集團股東首席運營官本布賽爾說，從一開始，大家就已經(jīng)是在同一條船上了?？蔀槭裁匆恢饼R心協(xié)力、身處同一條船上的人，會在員工期權(quán)激勵問題上，存在天壤之別的分歧？陳遠榮說，我的理解他們擔(dān)憂的是控制權(quán)的喪失。因為所有的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)都是通過人通過管理層是實施的。無論是陳遠榮還是海普諾凱的股東，他們都希望留住核心團隊，但他們都堅持自己的觀點，如何達成共識，考驗著這對剛剛攜手并進的合作伙伴。韜?；輴傋稍児局袊鴧^(qū)總經(jīng)理、人力資本咨詢中國區(qū)首席顧問袁凌梓告訴記者，在并購過程當中，對于人才的保留，薪酬只是一部分而已，還有很多的工作需要去做。在整個組織整合過程當中，組織結(jié)構(gòu)的合理性，管理風(fēng)格的適應(yīng)和調(diào)整，在整個過程當中，層層變革管理和溝通到位，其實這是一個綜合系統(tǒng)工程。有人說，人是多么需要理解，又多么難以理解。的確，人是世界上最復(fù)雜的個體，延伸而出的人事問題是最復(fù)雜微妙的工作，而跨國的屬性，讓并購后的人力資源整合更加復(fù)雜與艱難。每個企業(yè)面臨的問題不同，處理的方式和方法自然也各有所長，回望那些曾在海外并購道路上走在前列的先行者，無論坎坷還是平坦，順利還是波折，留下的都彌足珍貴。李東生告訴記者，步子邁得太快的話，可能會由于人員管理能力跟不上，而遭遇很大的風(fēng)險。戰(zhàn)略決策沒有錯，但是沒有足夠的人員去實施，沒有稱職的管理團隊，那好的戰(zhàn)略未必有好的結(jié)果。聯(lián)想集團CEO楊元慶告訴記者，中國的團隊大家要有一個學(xué)習(xí)過程。可能運營起來要依賴于對這些國際化、全球性公司的運營也豐富經(jīng)驗的國際人士，所以在這個過程中要虛心學(xué)習(xí)。就在近期，陳遠榮收到了海普諾凱集團最大股東巴特的電子郵件，這份郵件的內(nèi)容終于讓他嗅到了“柳暗花明又一春”的氣息，海普諾凱集團最大股東巴特已經(jīng)基本認可期權(quán)激勵方案。但是，激勵對象如何選擇？選擇機制的關(guān)鍵又在哪里？未來，還有很多很多的難題在考驗著這家年輕的中國企業(yè)，以及每一個走在跨國并購道路上的探索者。第五集：資本紐帶2007年6月，意大利工業(yè)城市米蘭突然爆出一條消息：意大利混凝土機械制造企業(yè)西法公司準備出售!西法成立于1928年，行業(yè)排名歐洲第一，世界第三。消息一出,全球多達22家同行聞聲而動，他們身后還有一連串的利益同盟。一場跨國并購大戰(zhàn)瞬間打響！在這場強手如林的收購戰(zhàn)中，一家自中國湖南的企業(yè)--中聯(lián)重科卻一舉勝出。在跨國并購的道路上，寫滿了失敗而歸的故事，是什么樣的力量，幫助了首次征戰(zhàn)海外的中聯(lián)重科成為贏家？2007年6月24日，一個電話讓弘毅投資的總裁趙令歡取消了正在進行的重大會議，定了最近的一個航班飛赴長沙。電話來自中聯(lián)重科董事長詹純新，他告訴趙令歡，中聯(lián)重科正在計劃一場重大的收購。收購目標是意大利西法公司，然而，沒有跨國并購經(jīng)驗的詹純新，需要趙令歡走進自己的戰(zhàn)壕。詹純新中聯(lián)重科董事長詹純新：所以我第一個就把趙總抓住，我說趙總你一定要入股趙令歡弘毅投資顧問有限公司總裁趙令歡：這個吃驚之余也有點擔(dān)心，我們準備好了嗎？趙令歡早年在美國硅谷從事風(fēng)險投資和資本運營，2003年，受聯(lián)想控股董事長柳傳志的邀請，趙令歡回國創(chuàng)立弘毅投資公司公司，進行私募股權(quán)投資，英文縮寫PE,PE公司通常投入資金參與并購，未來賣出股權(quán)來獲取自己的回報，這與投行賺取交易中介費完全不同。詹純新看重的正是這一點。詹純新：大家形成一個利益的共同體，大家建立這么一個平臺對我來說心里有底，能夠更好的發(fā)揮弘毅投資這種國際化運作上的一些經(jīng)驗。與詹純新有同樣想法的煙臺萬華董事長丁建生，也在急切地尋求一個密切的盟友。2008年5月，全球八大聚氨酯企業(yè)之一，匈牙利博蘇化學(xué)公司出現(xiàn)了嚴重的資金鏈斷裂，打算出售股權(quán)。在丁建生看來，這是一次非常難得的機會。丁建生煙臺萬華聚氨酯有限公司董事長丁建生：在你最主要的競爭對手盈利的地方，你得有這種戰(zhàn)略的支援能力，這就是萬華為什么要進軍歐洲。同樣沒有跨國并購經(jīng)驗的丁建生，最后將目光鎖定在了煙臺萬華的股東之一，一家來自香港的PE公司，合成國際。事實上，華爾街上的KKR，黑石TPG等國際PE巨頭們，早已憑借這樣的投資模式，大規(guī)模參與跨國并購。早在八年前，在一場全球聚焦的跨國并購中，聯(lián)想就和國際PE公司--TPG結(jié)成了同盟。柳傳志聯(lián)想集團董事局主席柳傳志：給我們?nèi)⒓拥谝淮稳プ鲞@個并購樹立了信心，因為他們是要投錢的嘛，他們面對海外的情況比我更了解。吉米闊特TPG聯(lián)合創(chuàng)始人吉米闊特：在TPG，我們有著世界各地數(shù)百起復(fù)雜交易的經(jīng)驗，要推動交易通過審核也是十分重要的。特別是在美國，當這種曾經(jīng)像重要企業(yè)以及ZF機構(gòu)賣出大量計算機的企業(yè)被中國公司收購時，會引起軒然大波。通過美方的合作伙伴，我們就能夠幫助排解這些困難。2007年6月的那個晚上，趙令歡到達長沙酒店以后，已經(jīng)是深夜十二點，他和詹純新在這里一直談到了凌晨五點。趙令歡：一定是動機要純正，就說這企業(yè)要走國際化道路，要開始收購?fù)鈬髽I(yè)，是為了虛名還是說你有這個企業(yè)發(fā)展生死攸關(guān)這個必然和必要。詹純新：競爭伙伴在混凝土這一塊上得非?？?，應(yīng)該說當時做得比我們好。從競爭這個角度，應(yīng)該是CIFA是一個非常好的全球排位第三的企業(yè)，從戰(zhàn)略角度來講你是需要，你要去做全球化的企業(yè)，從競爭角度來講，誰擁有這塊誰就會更強。趙令歡：他一把抓住我，我說我當然要入股。就這樣，兩股資本緊緊地交織在了一起沖向同一個目標，他們不僅保持高度一致的方向，而且能相互借力。但是，對于詹純新和趙令歡來說，他們不僅是跟21家競爭對手短兵相接，更是跟一個陌生的國度中不同的體制、法律、工會打交道。在這樣一個復(fù)雜的領(lǐng)域，他們該如何施展身手？法蘭克福機場,歐洲最繁忙的中轉(zhuǎn)站之一，丁建生每次路過這里，都會選擇這家酒店，他對這里有一份特殊的情感，就是在一年前的那個夜晚，煙臺萬華的未來在這里陡然改寫。丁建生：就是在這張椅子上我們決定了。時間回溯到兩年前的那一天，丁建生帶領(lǐng)煙臺萬華與合成國際組成的并購小組飛赴匈牙利。但是，在他們見到博蘇化學(xué)公司的大股東代表時，情況大大出乎他們的意料。丁建生：拿著筆呀，就在擺弄筆呀，什么，你談什么的，他根本沒往腦子里去。趙兵合成國際執(zhí)行董事趙兵：再過兩三個月你們再來，是吧，那個，另外再嘗嘗我們這里的cookie，嘗嘗我們的三明治怎么樣，把我們就是打發(fā)走了。這次見面只有不到15分鐘。丁建生：被人家趕出來了之后，一肚子氣，覺得說我們憑什么被你這樣子，而且不是說沒有能力。很大程度上就是一種氣憤。但是氣憤顯然解決不了問題。丁皓煙臺萬華總裁助理丁皓：你必須手上有牌，但是牌全在別人手上，那個手上拿著牌的人告訴你，現(xiàn)在別來跟我談。該如何去尋找這張牌呢？此時的丁建生陷入了困境。與他共同出擊的合成國際，會幫助丁建生作出什么樣的決定呢？1976年，亨利克拉維斯和表兄一起創(chuàng)立KKR,PE行業(yè)由此誕生，四年后，KKR發(fā)展為美國最大的私募股權(quán)公司。作為美國最老牌的PE公司，KKR在2011年躋身《財富》美國500強，成為上榜的首家私募股權(quán)公司?？死S斯KKR集團總裁克拉維斯：多年以來，我們沒有遇到競爭，在整個60年代、70年代、80年代，我們一直都在這么做，并且只有有兩家公司參與了我們這一領(lǐng)域。80年代后期，著名資產(chǎn)管理公司，黑石，凱雷，TPG相繼成立，一時間，PE成為了并購企業(yè)的最活躍的力量。在美國，私募股權(quán)的發(fā)展已經(jīng)走過了40年的路程。投資人將資金交給PE公司，等待著將來這筆資金能以某個倍數(shù)激增，數(shù)億資金暗流涌動，被PE公司投向有增值空間的的領(lǐng)域，資本的觸角隨時可以伸向世界上任何一個角落任何一家企業(yè)，并改寫它們的命運?？死S斯：核心部分也是更有價值的部分，你能夠給公司管理團隊和公司帶來什么樣的增值。在美國，PE普遍使用杠桿收購的方式收購，就是只使用小部分現(xiàn)金，通過大比例的借債來收購目標公司的股權(quán)，而在將企業(yè)股權(quán)出售之后，PE則可能獲得了超過原始投資的數(shù)倍乃至數(shù)十倍回報，這種謀取短期利益的方式，曾經(jīng)遭到質(zhì)疑，價值投資大師沃倫?巴菲特就這樣描述PE。沃倫?巴菲特著名投資家沃倫?巴菲特：PE在某種程度上買企業(yè)是為了賣，我們買企業(yè)是為了keep，如果說我們是跟企業(yè)結(jié)婚，PE就是在約會，約會之后他們就計劃去約其他的企業(yè)了，這并不是錯誤的，只是我不會這么去做。我覺得如果有人要賣一個企業(yè)，他同時還很熱愛這個企業(yè)，他們會選擇為這個企業(yè)找個更好的歸宿，例如我們，而不是PE。而事實上，經(jīng)過了40年的發(fā)展，今天的PE已經(jīng)有別于傳統(tǒng)的盈利模式，不再快速地左手買進、右手賣出，更多的是，倡導(dǎo)長期投資理念。斯特汀斯基黑石資管理資公司董事斯特汀斯基：你會給他們提供建議，而且很多時候你可能會告訴他們不要投資，也可能告訴他們不要去收購某家公司。我認為這是很重要的。一旦PE和企業(yè)做出共同的投資決定，他們就會緊緊地捆綁在一起，一榮俱榮，一損俱損今天，全世界PE領(lǐng)域的總資金額已經(jīng)達到1.5萬億美元。而在中國，它還只是一個成長了不到十年的孩子，當企業(yè)在跨國并購的路上遇到困難，PE到底能為他們做些什么呢？趙令歡：那是我第一次到米蘭，非常希望把這個事情趕快控制住。當趙令歡和他的團隊來到米蘭后，他們深切地感受到，僅僅由中聯(lián)重科和弘毅投資聯(lián)組成的聯(lián)盟，這一仗，顯然打不贏。趙令歡：我們對中國很熟悉，對國際一般交易的規(guī)則也很熟悉，但是對米蘭這個地方的當?shù)氐娘L(fēng)土人情文化、ZF可是不熟悉。如何形成更強大的利益同盟？趙令歡想到了米蘭一家實力強大投資公司：意大利的曼達林基金。邱中偉弘毅投資顧問有限公司董事總經(jīng)理邱中偉：曼德林畢竟在本地投過不少裝備的企業(yè)，那他有個benchmarket比較，就是看看CIFA這個盈利情況和他投的其他企業(yè)是不是相符，這個信息也是蠻關(guān)鍵。第二它從當?shù)氐目蛻舭ㄋ你y行很有效的了解一些企業(yè)真實運行情況的信息。但是，這還不夠，在這個聯(lián)盟里，還需要更多有實力的成員，來化解可能遇到的困難。邱中偉：高盛那時候意大利的，以前的合伙人，那時候已經(jīng)當意大利的財長，現(xiàn)在是歐洲，ECB，就歐洲央行的行長，對這方面的作用還是挺明顯。資本的結(jié)盟讓四個投資方緊緊交織在一起，意大利的曼達林和美國高盛，帶來了充裕的資金和跨國的人脈網(wǎng)絡(luò)，圍繞著競購西法的目標,他們各自運轉(zhuǎn)，又默契配合，趙令歡很快找到了決定并購成敗的關(guān)鍵力量。埃德瓦多阿爾法公司合伙人埃德瓦多：因為約翰打電話到我辦公室。我還記得，他說他想收購我的公司。他希望面對面地談?wù)摌I(yè)務(wù)，因此最終我邀請他到我家來。趙令歡：包括有曼德林有高盛做聯(lián)合體，所有機構(gòu)的信譽都放到一塊來跟賣方來談，賣方覺得我們是真誠、可信、有實力，所以這件事在談判的早期，在他們還在挑三揀四的時候，我認為是起到了關(guān)鍵的作用。2008年9月底，距離趙令歡第一次奔赴米蘭11個月后，中聯(lián)重科，弘毅投資、高盛和曼林達基金共同投資方一共支付2.5億歐元，正式完成了對CIFA公司的全資收購，中聯(lián)重科從全球行業(yè)排名第五的位置一躍成為全球最大的混凝土機械制造商。意大利最大的財經(jīng)媒體《24小時太陽報》特地使用了3個整版的篇幅，刊登了對詹純新的專訪。中聯(lián)重科并購西法的案例，已經(jīng)被收入哈佛大學(xué)經(jīng)典案例庫。喬什.勒納哈佛大學(xué)商學(xué)院教授喬什.勒納：很明顯弘毅帶給了這次交易很大的價值。投資者聯(lián)合，是一個復(fù)雜的因素，但帶來了不同容忍的能力。收購博蘇化學(xué)被拒絕后，煙臺萬華的一行四人住進了法蘭克福機場旁的這家酒店，準備第二天回國。丁建生：比較失望。丁建生不甘心就此回國，而他又不知道牌在哪里，此刻，能夠讓收購進程出現(xiàn)轉(zhuǎn)機的只有他的盟友合成國際。合成國際仔細研究發(fā)現(xiàn)，博蘇化學(xué)公司一共負債10億歐元，其中高級債7.5億,另外一部分是次級債，一共2