企業(yè)文化建設風險及防控一、企業(yè)文化風險管理體系企業(yè)文化是一種盡管繞的最遠，反過來卻是最有效的一種管理方式，這種影響是通過企業(yè)文化與管理體系的互動形成對企業(yè)員工的價值取向和行為方式施加強有力的導向和支配作用，這正是文化管控相比其它管控執(zhí)行手段高明的地方所在。就當前的晉控集團而言，由于是通過快速的重組而設立的集團，企業(yè)文化管控必須是基于集團戰(zhàn)略，同時又對戰(zhàn)略形成一定的促進和制約，兩者相互影響相互促進，戰(zhàn)略為文化指明了方向，文化為戰(zhàn)略的實施奠定了強用力的基礎。企業(yè)文化是設計的產(chǎn)物，而非總結(jié)出來的，設計的方法有兩方面，一方面是向標桿企業(yè)進行學習，在借鑒標桿企業(yè)的文化的同時結(jié)合自己企業(yè)本身的特點設計符合本企業(yè)的企業(yè)文化體系，另一方面有意識針對性地對自我灰色文化的克服。建立一個自上而下的、開放的、可持續(xù)性改進的體系需要員工的參與。文化管控并不是的機械的，如果能夠和管理體系互動，形成制度文化，那么其對戰(zhàn)略的成功實施將有著非凡的意義。于是相應的就帶來了：并購是集團企業(yè)戰(zhàn)略擴張的重要方式之一，然而并購后的文化整合則是最重要的環(huán)節(jié)之一。形成的企業(yè)文化并不是一成不變的，隨著外部競爭環(huán)境的變化，文化也需要隨戰(zhàn)略而動。因為如此，形成文化風險：（一）企業(yè)文化與集團戰(zhàn)略的相適應風險集團公司戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成部分，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)由戰(zhàn)略管理實現(xiàn)使命和達成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應該服務于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時，又是調(diào)動企業(yè)全體員工實施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來導航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹立企業(yè)信譽，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競爭力。因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是集團公司成功的模式和基礎。戰(zhàn)略變文化也要跟著變，比如一個公司，原來主要以生產(chǎn)為主，注重的是質(zhì)量和標準化，現(xiàn)在戰(zhàn)略變了，要大力發(fā)展技術服務業(yè)，需要創(chuàng)新性的文化作為支撐，那么企業(yè)的文化就必須要進行調(diào)整，企業(yè)文化與戰(zhàn)略的不相適應就會為戰(zhàn)略的實施帶來巨大的風險。（二）企業(yè)領導層文化的風險雖然有企業(yè)領導層文化主導著企業(yè)的文化，但并不代表企業(yè)文化完全等于領導文化，因為沒有員工的參與，在實施中就有可能遇到抵觸或者不合作，那么再完美的企業(yè)文化也無法發(fā)揮作用，而且非常容易出現(xiàn)宣稱的文化與實質(zhì)的文化不一致的“兩層皮”現(xiàn)象。對于集團公司來講，經(jīng)過多年的發(fā)展?jié)u漸形成了一種相對穩(wěn)定的文化，這種文化在企業(yè)中創(chuàng)造了以后每一代的認識、思考和感覺模式，在這種意義上來說,成熟的團體通過它的文化也創(chuàng)造了自己的領導者。相對穩(wěn)定的企業(yè)文化往往有一種弊端，即容易成為一定發(fā)展時期的“文化僵局”，這種僵局將成為企業(yè)對內(nèi)對外適應性的強大阻礙，因為企業(yè)要發(fā)展，所以文化也需要不斷的進行變革來適應企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)領導層能否沖破這種阻礙，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，將是具有革命意義的一步。這對企業(yè)家的洞察力、情感態(tài)度都是嚴峻考驗。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓曾總結(jié)出其事業(yè)成功的“十大法則”：忠誠你的事業(yè)；與同仁建立合伙關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。這“十大法則”中有七條與員工關系有關，可見，員工關系放到了多么重要的位置。（三）企業(yè)文化的設計風險在企業(yè)文化建設的方法上，有兩種傾向：一是自然主義傾向。認為，企業(yè)文化、企業(yè)理念是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中自然形成的，企業(yè)的文化確切存在于企業(yè)的體內(nèi)，只是我們不知道而已，所以請一個老教授把我們的文化拿出來，用文字把它表達出來，這是錯誤的觀念，因為一個企業(yè)的文化代表的是過去的沉淀,而對于一個企業(yè)的發(fā)展來講總是面對的是未來，企業(yè)越發(fā)展，競爭的層次和范圍就會更擴大，所以過去的沉淀遠遠不能夠支撐企業(yè)未來的發(fā)展，而一個真正優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種面向未來設計的開放的可持續(xù)性的文化，企業(yè)文化與戰(zhàn)略相輔相承，如同構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略一樣，直到企業(yè)未來的發(fā)展目標在那里，優(yōu)勢是什么，劣勢是什么，如何更好地發(fā)揮優(yōu)勢，如何通過什么樣的途徑到達，像戰(zhàn)略需要設計一樣，一個優(yōu)秀的與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化也是設計出來的，優(yōu)秀高效的文化是企業(yè)高層內(nèi)在的執(zhí)行，企業(yè)文化從無到有，定向積累，缺啥補啥，有序可控的經(jīng)營文化的傳播，就像管理成本和質(zhì)量一樣來實現(xiàn)文化的積累。標桿管理是現(xiàn)代管理方法之一。標桿學習，顧名思義，就是發(fā)是根據(jù)行業(yè)里面成功企業(yè)，根據(jù)社會上的成功企業(yè)，成功模式，優(yōu)秀的做法，進行引進改善提高自身的企業(yè)文化建設。文化設計風險與灰色文化：對標桿企業(yè)的研究，是考慮了企業(yè)文化的普遍性質(zhì)。但企業(yè)文化也有特殊性的一面，即每個企業(yè)因為發(fā)展歷史所處的環(huán)境。尤其自身的特點，在以我們在研究標桿企業(yè)借鑒其先進做法的同時也要注意結(jié)合企業(yè)自身的特點，即目標企業(yè)在文化建設中存在的主要問題。對企業(yè)原本的文化有破有立，即：向上是對好的企業(yè)進行學習，向下有意識地針對性地對自我灰色文化的克服，這兩個層面構(gòu)成了企業(yè)文化的設計核心內(nèi)容。隨著技術的發(fā)展越來越快，同時全球經(jīng)濟體化越來越趨于融合，市場競爭變的更加殘酷，另一方面企業(yè)在發(fā)展過程中，沉淀了很多灰色的文化，這些文化困擾著束縛著企業(yè)的進一步發(fā)展，所以必須要進行自我剖析、自我克服，剔除掉企業(yè)中的灰色文化不斷的適應外部環(huán)境的變化，獲取競爭優(yōu)勢。（四）文化的與管理體系的不相適應風險任何企業(yè)文化都是有意識地、自覺地規(guī)范管理的結(jié)果。企業(yè)領導者一旦確認倡導新文化的合理性和必要性，在宣傳教育的同時，便應制定相應的行為規(guī)范和管理制度，在實踐中不斷強化，努力轉(zhuǎn)變員工的思想觀念及行為模式。如果忽視了文化與管理體系的相適應性，就會造成文化只是一句口號，不能很好的推廣執(zhí)行下去，成為推進企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。企業(yè)文化與管理體系互動形成了制度文化，這是企業(yè)文化的重要組成部分，也是塑造企業(yè)精神文化的保證。企業(yè)精神所倡導的一系列行為準則，通過依靠制度的保證去實現(xiàn)，范企業(yè)成員的行為，并使企業(yè)精神轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員在生產(chǎn)、學習、娛樂、生活的自覺行動，企業(yè)文化有沒有落地生根無不與制度文化的保障作用有關。一定的企業(yè)制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎。企業(yè)文化總是沿著精神文化一一制度文化一一新的精神文化的軌跡不斷發(fā)展、豐富和提高。制度文化作為企業(yè)文化中人與物、人與企業(yè)運營制度的中介和結(jié)合，作為一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化，企業(yè)制度文化能夠使企業(yè)在復雜多變、競爭激烈的環(huán)境中處于良好的運轉(zhuǎn)狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。（五）并購中的文化風險并購是近幾年進行戰(zhàn)略擴張最重要的路徑之一，然而并購之后的整合成為了企業(yè)重組最緊迫也是最關鍵的問題之一。文化整合成功與否，直接關系到重組企業(yè)能否形成強大的凝聚力、向心力，能否實現(xiàn)快速融合形成競爭優(yōu)勢。所謂文化整合，就是指組織要適應外部環(huán)境、社會文化氛圍、組織制度的變化，將構(gòu)成組織文化的各異質(zhì)文化要素統(tǒng)合為一個有機整體。文化整合不僅是影響企業(yè)并購成功與否的關鍵因素，而且對促進企業(yè)文化的變革具有重要作用。并購中的文化整合風險若不加以控制和規(guī)避，會釀成文化沖突并導致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷，使企業(yè)蒙受巨大損失，最終可能使企業(yè)走向衰敗甚至滅亡。因此，企業(yè)必須積極面對文化風險，制定正確的風險管理策略。從上述的企業(yè)文化風險管理體系的風險中可以看出，如果按風險的表現(xiàn)形式來看，包括兩個方面：一是企業(yè)文化建設方面的風險，另外一個就是企業(yè)文化的評估方面。從企業(yè)文化風險建設角度看：1、未開展企業(yè)文化建設或缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對的信心和認同感，使缺乏凝聚力和競爭力。2、在新業(yè)務開發(fā)項目中缺少各類必要的準備工作，抱著僥幸心理，在條件并不具備的情況下，產(chǎn)品開發(fā)和業(yè)務開發(fā)不匹配，無法達到開發(fā)效果，反而還很可能培養(yǎng)了競爭者。3、缺少考核措施，聽之任之，導致開發(fā)項目損失擴大。4、缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成經(jīng)濟損失，影響信譽。5、忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。從企業(yè)文化風險評估角度看：1、企業(yè)文化評估在評估內(nèi)容、程序和方法等方面處理不當或評估責任未落實，可能導致無法及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化建設存在的問題，制約發(fā)展。2、企業(yè)文化評估發(fā)現(xiàn)的問題未得到及時地應對解決，可能導致后續(xù)企業(yè)文化落實效果達不到預期要求，企業(yè)文化建設流于形式。二、針對合并重組的企業(yè)文化風險評估1、文化審慎文化審慎主要用于對企業(yè)并購中的文化風險進行評估，它包含五個步驟：第一是收購前篩選，主要任務是組建文化審慎小組來收集目標企業(yè)文化物件、價值觀和假定方面的信息；第二是宣布收購后的綜合性文化測評，即在第一步基礎上對雙方企業(yè)的組織文化、經(jīng)營方式等進行定量與定性分析；第三是認知沖突、風險、機會和成本，根據(jù)第二步所收集的綜合信息，測量兩家企業(yè)的文化差異，確定這些差異帶來的風險和成本；第四是設計并實施合并后的行動計劃，主要任務是選擇并實施文化整合的具體策略；最后是合并后對所發(fā)現(xiàn)事實的監(jiān)控和證實，這個階段文化審慎小組要繼續(xù)關注并排解企業(yè)文化問題，2、制定正確的文化整合策略對于企業(yè)具體的并購活動而言，通常采用的文化整合策略主要有：注入型，如海爾經(jīng)常采取注入式的文化整合模式，在并購活動中第一步是“克隆”海爾文化及其管理模式，使被兼并企業(yè)了解、適應，直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進行思考和行動，從而激活“休克魚”，使其與海爾集團融為一體。融合型，并購雙方認識到構(gòu)成組織的兩個或多個文化群體的異同點，但并不是忽視或壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補充和協(xié)調(diào)，形成全新的統(tǒng)一的組織文化。促進型，當強文化與弱文化相遇時，在尊重文化差異的前提下，強文化吸收弱文化中合理的部分，并做出適應性調(diào)整，使原有的文化功能更加完善。隔離型，在跨國并購中，若雙方文化背景和組織文化風格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α?，在文化整合的難度和代價較大的情況下，正確識別文化差異，彼此尊重對方的文化，保持雙方文化的獨立性。3、跨文化培訓進行跨文化培訓是跨區(qū)域經(jīng)營企業(yè)在開展業(yè)務活動中規(guī)避文化風險的有效工具。為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應與適應能力，促進不同背景的員工之間的溝通與理解，必須進行跨文化培訓。跨文化培訓的內(nèi)容應包括：對對方民族文化及原組織文化的認識和了解；文化的敏感性、適應性的培訓；語言培訓；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓；對對方先進的管理方法及經(jīng)營理念的培訓。通過跨文化培訓不僅可以規(guī)避文化風險，而且可以提高決策效率、促進信息溝通、增強企業(yè)的凝聚力。文化兼容像一劑靈丹妙藥，使聯(lián)想并沒有像許多企業(yè)那樣，患上“消化不良、人才外流”癥，而是從謹慎的形式合并逐步走到了機構(gòu)和深層次的文化整合。如果說第一階段的整合聯(lián)想是在咀嚼，那么從第二階段開始就到了消化吸收的階段了4、企業(yè)文化的變革企業(yè)文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻力，導致企業(yè)文化的變革風險，常見的有：(1)企業(yè)文化變革的阻力風險企業(yè)文化一旦形成就會形成一定的慣性貫穿在企業(yè)的的制度流程中，以及員工的心理，這必然對變革產(chǎn)生極大地阻力，怎樣用適當?shù)姆椒ù蚱七@種慣性，是企業(yè)進行文化變革必須要考慮的。(2)依照標桿企業(yè)進行變革，卻忽視了企業(yè)的文化個性。(3)企業(yè)文化不能持續(xù)。最典型的是“一朝天子一朝臣”，換一個領導，就換一種說法，企業(yè)文化無法延續(xù)，員工難以形成共同的價值觀。許多企業(yè)花費人力、物力，弄出來一大堆文件，美其名日“企業(yè)文化”，但是，公司的實際運作并未能體現(xiàn)文件精神，使員工感覺十分困惑，公司形象受損。(4)文化變革導致諸侯割據(jù)與諸侯文化。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)的子公司、分公司、辦事處等組織機構(gòu)隨之出現(xiàn)，各地的“封疆大吏”不愿意接受公司總部的企業(yè)制度、流程規(guī)范的約束，只按個人意愿行事,一些管理者相互指責，排斥異己，封閉團隊，形成各自為政的“諸侯文化”。從而制約企