百思買的中國之路

在美國，每年的銷售額為497億元。世界上最大的在線消費(fèi)提供商來到中國是困難和困難的，很難占據(jù)一席之地。其中的原因值得探討。農(nóng)歷兔年之初,百思買(BESTBUY)關(guān)閉了中國的九家門店。此番“調(diào)整”,主要是源于盈利壓力。百思買2010年財(cái)報(bào)顯示,公司全球銷售額達(dá)496.9億美元,中國區(qū)銷售收入僅為16.77億美元。百思買集團(tuán)總部位于美國明尼蘇達(dá)州的里奇菲爾德,成立于1966年,是目前全球最大的消費(fèi)電子零售商。但百思買在中國的發(fā)展卻始終步履艱辛。2003年在北京設(shè)立辦事處,2006年在上海徐家匯開出首家門店,之后所開的幾家門店全部虧損。為此百思買中國三次換帥,還收購了中國本土企業(yè)五星電器,但發(fā)展依然緩慢。在美國叱咤風(fēng)云的企業(yè),來到中國卻難占有一席之地,其中的原因值得探討。模式1:現(xiàn)代家電專業(yè)店+連鎖經(jīng)營1985年9月,一名叫布萊爾·鄧恩的失業(yè)青年,在母親勸說下,到美國明尼蘇達(dá)州的一家小電器商店開始了他的銷售員工作。那年他24歲,那家商店叫百思買。25年過去了,當(dāng)年的銷售員鄧恩現(xiàn)在坐在百思買總部的CEO辦公室里。書柜的玻璃后擺放著曾經(jīng)的競爭對手的標(biāo)牌:現(xiàn)代超市型零售鼻祖凱馬特公司、英國百年老店伍爾沃思及美國的另一家電器零售巨頭——電路城。這三個對手均已破產(chǎn)。鄧恩從未上過大學(xué),他把他的所有都投入到百思買之中。他喜歡說“我一直在‘零售大學(xué)’學(xué)習(xí)”。鄧恩喜歡了解和研究雇員和客戶的溝通,更專注于客戶的真正需求。美國科羅拉多州首府丹佛市的百思買門店的“現(xiàn)代家電家居生活樣板間”充滿了美國家庭的情調(diào)。隨著各種電子產(chǎn)品的普及,消費(fèi)者在采購決策時(shí),更希望一目了然地看到電子產(chǎn)品是如何融入自己生活的。基于此,百思買門店在設(shè)計(jì)上,鼓勵顧客動手觸摸產(chǎn)品、感受獨(dú)特魅力。這種獨(dú)特的“大型家電專業(yè)店+連鎖經(jīng)營”模式和人性化營銷策略及美國企業(yè)對盡善盡美的追求,讓百思買最終登上全球最大的消費(fèi)電子零售商的寶座。2010年夏,記者借參觀世博會之機(jī)走訪了上海百思買徐家匯賣場,感覺其管理體系很有特點(diǎn)。先看營業(yè)員的歸屬。百思買的營業(yè)員都由賣場直接聘用和管理。一位百思買的銷售專員告訴記者,她在進(jìn)入百思買四個月之后晉升為一級銷售專員。她認(rèn)為,自己在這里感覺很輕松,沒有了國內(nèi)家電賣場像戰(zhàn)爭一樣的工作方式,每天可以帶著真誠的笑容跟消費(fèi)者溝通。因?yàn)橥轮g不存在利益沖突,所以大家的團(tuán)隊(duì)意識都非常強(qiáng)。再看對營業(yè)員的業(yè)績考核。與中國式家電賣場中導(dǎo)購員待遇與其業(yè)績直接掛鉤的考核方式不同,百思買對于營業(yè)員的考核主要不是看他的業(yè)績,而是看他的服務(wù)水平和服務(wù)意識及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神,看他對產(chǎn)品知識的了解等等。再看中國家電零售企業(yè),國美、蘇寧等家電專業(yè)賣場中,由三部分人員構(gòu)成,數(shù)量最大的是廠家和供應(yīng)商的導(dǎo)購員,賣場和供應(yīng)商對其進(jìn)行雙重管理;負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、倉儲以及日常管理工作的是賣場自己聘用的員工,直接由賣場管理;另外一部分就是節(jié)假日的臨時(shí)促銷人員,大部分是由供應(yīng)商管理的。因此在中國家電賣場,絕大多數(shù)穿著賣場制服的銷售人員都不是賣場的職員,而是各個家電公司派往終端的銷售代表。他們的工資待遇與該產(chǎn)品的銷售業(yè)績直接掛鉤?？梢哉f,國內(nèi)家電賣場對于導(dǎo)購員的管理基本上停滯在較初級的層面上。導(dǎo)購員的服務(wù)意識和服務(wù)水平仍有較大的提升空間。百思買的劣勢營業(yè)員問題僅僅是一個表象而已,其背后是企業(yè)整個經(jīng)營模式的延伸。2005年百思買在中國選址開店時(shí),蘇寧電器董事長張近東帶隊(duì)前往美國參觀百思買。面對世界消費(fèi)電子零售“巨人”,張近東當(dāng)時(shí)與很多同行一樣,有一種“狼來了”的感覺。但參觀百思買之后,張近東對身邊人說“三年至五年內(nèi)不用害怕”。事實(shí)證明張近東是對的。張近東認(rèn)為,零售業(yè)不是一個以某項(xiàng)核心技術(shù)、某一專用性資產(chǎn)作為游戲籌碼的行業(yè),做大規(guī)模、壓低成本才是這個行業(yè)最核心的競爭力。百思買在中國的失敗主要是因?yàn)樗鼪]有一個“中國模式”。中國商業(yè)聯(lián)合會家電專家劉步塵分析說,美中兩國家電零售企業(yè)的經(jīng)營模式差別很大,前者是買斷式(經(jīng)銷式),后者是返點(diǎn)式(代銷式)。兩相比較,百思買的劣勢具體表現(xiàn)在以下幾方面。首先,開店成本居高不下。百思買各個門店全部自己裝修,自己招聘營業(yè)員。而以國美、蘇寧為代表的中國家電零售業(yè)盛行的是另一種商業(yè)模式:零售商租來門店簡單裝修,再分割成小空間轉(zhuǎn)租給不同的家電制造商,由供應(yīng)商自主裝修展臺、設(shè)置廣告;門店銷售人員80%是供應(yīng)商派駐的促銷員;門店的經(jīng)營收入是從制造商的銷售利潤中按一定比例提取的。因?yàn)樵陂_店費(fèi)用上無法得到供應(yīng)商的資金支持,百思買的成本會高出國美、蘇寧數(shù)倍。這種先行鋪墊成本的模式大大加重了百思買的資金周轉(zhuǎn)壓力。它自租店鋪,裝修、人員以及商品都是自己買單。這當(dāng)然是為了統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),但因此卻極大地提高了成本。國美開一家新店,只需要幾百萬元的投入,而百思買同樣級別的店鋪,投入甚至是競爭對手的十倍。這就不難理解,在同樣的五年時(shí)間里,為什么百思買只開出了九家自有門店和六十多家五星電器新店,而國美卻新開門店380家,蘇寧的門店則增加了461家。其次是產(chǎn)品價(jià)格缺乏優(yōu)勢。百思買通過規(guī)模采購低價(jià)買入制造商產(chǎn)品,然后利用加價(jià)銷售,賺取差價(jià)。但這種商業(yè)模式難以抵擋國美、蘇寧。正如蘇寧董事長張近東所言,做大規(guī)模、壓低成本是電器零售行業(yè)的經(jīng)營核心。就采購規(guī)模而言,網(wǎng)點(diǎn)強(qiáng)大、擁有數(shù)千家主力賣場的國美、蘇寧更有價(jià)格話語權(quán),而區(qū)區(qū)只有不足百家門店的百思買顯然是拿不到低價(jià)格的。對于中國消費(fèi)者而言,價(jià)格永遠(yuǎn)是最敏感的話題。門店數(shù)量的稀少使得百思買議價(jià)能力受限,無法形成規(guī)?；少?。第三是資金成本高、周轉(zhuǎn)不暢。百思買的模式是自開門店、自雇營業(yè)員,資金投入大、成本高。其購入產(chǎn)品、加價(jià)出售的“買斷式”模式,如果遭遇買進(jìn)時(shí)拿不到低價(jià)、或賣出時(shí)賣不到高價(jià),現(xiàn)金流就要出問題。而國美、蘇寧實(shí)行的是返點(diǎn)式的商業(yè)模式,這種模式的現(xiàn)金流是建立在店內(nèi)的家電供應(yīng)商按銷售收入的百分比返點(diǎn)上的。這種模式下,不論渠道中的產(chǎn)品盈虧與否,零售連鎖企業(yè)都可以在一定的賬期內(nèi)按照固定的百分比將部分產(chǎn)品銷售收入劃扣為自身的收益,資金風(fēng)險(xiǎn)被有效分散。“音樂”還是“價(jià)值”百思買模式“走麥城”的外部原因,很大程度上是難以逾越中國消費(fèi)者的兩座大山——中低消費(fèi)水平和傳統(tǒng)消費(fèi)理念。曾任百思買(中國)公關(guān)部主管的劉芬(化名)對此頗有感觸。她說,中國許多消費(fèi)者為了便宜幾十塊錢,可以跑遍國美、蘇寧在當(dāng)?shù)氐母鱾€門店;眾多消費(fèi)者還喜歡討價(jià)還價(jià),在享受百思買導(dǎo)購人員的專業(yè)性服務(wù)和“砍價(jià)”之間,他們似乎更傾向放棄服務(wù)。這種消費(fèi)觀念的差異凸顯了兩國風(fēng)格迥異的商業(yè)文明。美國是一個高度發(fā)達(dá)的第三產(chǎn)業(yè)國家,服務(wù)的概念已深入人心。而百思買正是通過體驗(yàn)式營銷顛覆了傳統(tǒng)的銷售手段,這很對美國人的胃口。但在中國,不能說“唯價(jià)格論”,但服務(wù)在消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)中的比重肯定要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于價(jià)格。于是,百思買淪為了國美、蘇寧,甚至是京東商城的展示館,消費(fèi)者來這里只是為了享受專業(yè)的咨詢。所以盡管百思買也會顧客盈門,但這些顧客往往是在體驗(yàn)了百思買的購物環(huán)境和所中意的產(chǎn)品后,就轉(zhuǎn)身去了鄰近的國美或蘇寧,用更低的價(jià)格購買同樣的產(chǎn)品。百思買全球副總裁兼五星電器CEO王健算過一筆賬,從綜合毛利率分析經(jīng)營效益,國美、蘇寧大約是16%~18%,而百思買各門店都大大超過這個數(shù)值,可以說雙方平分秋色。但百思買門店數(shù)量少,雖然毛利高,但贏利總額小。王健表示,2011~2012財(cái)年百思買將把中國戰(zhàn)略的焦點(diǎn)放在五星電器上,在中國新開40~50家門店,主要分布于江蘇、浙江等七個省份。傳統(tǒng)家電仍會是五星電器的一個主要品類,但3C產(chǎn)品將作為一個時(shí)尚產(chǎn)品門類大力發(fā)展。與此同時(shí),五星電器將會嘗試在線銷售等新的銷售模式。市場競爭的原則五年過去了,中外家電連鎖企業(yè)的競爭目前告一段落。商務(wù)部跨國公司研究中心主任何曼青認(rèn)為,任何一家跨國企業(yè)都要融入東道國當(dāng)?shù)厣鐣?熟悉那里的環(huán)境,制訂與之相應(yīng)的經(jīng)營策略,才能有效地參與市場競爭。這是世界主要國家的一個規(guī)律。劉步塵認(rèn)為,百思買實(shí)驗(yàn)的失敗,說明外企的標(biāo)準(zhǔn)化和自我模式的拷貝很大程度上是把雙刃劍。拷貝沒有錯,但如果忽視了中國特色,就會陷入一個死循環(huán)。百思買無法通過規(guī)模效應(yīng)來