OKCTCompetitiveSellingSkills

OKCT競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷四步法ChinaTelecomGroupYellowPagesInformationCo.,Ltd.YangzhouBranch中國(guó)電信集團(tuán)黃頁(yè)信息有限公司揚(yáng)州分公司內(nèi)容結(jié)構(gòu)大綱導(dǎo)論競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷基礎(chǔ)5建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)OKCT機(jī)會(huì)分析影響決策流程明確競(jìng)爭(zhēng)定位選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)Opportunity

AnalysisKeyDecision-

MakingProcessCompetitive

PositioningTactics1234OKCT競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷四步法簡(jiǎn)介本課程是針對(duì)電信黃頁(yè)業(yè)務(wù)重要客戶銷售、服務(wù)工作人員開發(fā)的，旨在幫助他們更深刻地理解大客戶銷售工作的實(shí)質(zhì)，尤其是幫助他們從實(shí)際操作的層面上提升競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷的戰(zhàn)略分析能力和運(yùn)作技巧。本課程把競(jìng)爭(zhēng)激烈的電信大客戶營(yíng)銷工作總結(jié)到最關(guān)鍵的四個(gè)步驟上：機(jī)會(huì)分析、關(guān)鍵決策流程、競(jìng)爭(zhēng)定位、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)。OKCT是該四步法的英文詞的第一個(gè)字母(O–OpportunityAnalysis,K-KeyDecision-MakingProcess,C-CompetitivePositioning,T-Tactics)，CT也是ChinaTelecom(中國(guó)電信)的英文縮寫。因此OKCT四步法也就兼有中國(guó)電信必勝的趣味延伸！OKCT高度聚焦在黃頁(yè)業(yè)務(wù)重要客戶的競(jìng)爭(zhēng)分析和應(yīng)對(duì)戰(zhàn)術(shù)。通過學(xué)習(xí)本課程，學(xué)員將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)的層面上，從“機(jī)會(huì)分析”、“影響決策”、“找準(zhǔn)定位”、“用好戰(zhàn)術(shù)”四個(gè)核心方面系統(tǒng)地展開競(jìng)爭(zhēng),從而避免一般營(yíng)銷人員的通病——把激烈的競(jìng)爭(zhēng)簡(jiǎn)單地歸結(jié)到“價(jià)格”或“關(guān)系”方面。除了OKCT四步法，本課程的導(dǎo)論部分闡述了成功營(yíng)銷的內(nèi)、外在基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)了任何一個(gè)成功的項(xiàng)目中標(biāo)，都不是簡(jiǎn)單地、一次性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)或“運(yùn)氣”，成功是基于優(yōu)秀的銷售人員素質(zhì)和長(zhǎng)期的、精心開拓的客戶關(guān)系基礎(chǔ)。在OKCT四步法之后，本課的第5章“建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”闡述了如何從組織的層面去和客戶建立長(zhǎng)久的互信互利的關(guān)系、在新贏得的客戶和原有的老客戶中建立忠誠(chéng)度，從而為不斷出現(xiàn)的新商機(jī)奠定持久的競(jìng)爭(zhēng)力！

本課程的前提是學(xué)員已經(jīng)具備了電信黃頁(yè)業(yè)務(wù)重要客戶工作的基本知識(shí)和技能，比如平時(shí)對(duì)大客戶數(shù)據(jù)庫(kù)或檔案系統(tǒng)的建立、黃頁(yè)業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的知識(shí)、客戶會(huì)面和訪談基本要領(lǐng)、客戶所處行業(yè)知識(shí)的跟蹤、市場(chǎng)營(yíng)銷通則（比如4P等）。另外，本課程要求學(xué)員最好復(fù)習(xí)一下傳統(tǒng)營(yíng)銷中的重要概念，比如市場(chǎng)細(xì)分、差異化策略、價(jià)值命題、定價(jià)原則、產(chǎn)品生命周期和定位、博弈思維等。導(dǎo)論：競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的基礎(chǔ)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、認(rèn)識(shí)決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的內(nèi)外在基礎(chǔ)

2、擺正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶價(jià)值訴求在整體營(yíng)銷戰(zhàn)略中的關(guān)系；

3、把握電信營(yíng)銷的“咨詢”和“企業(yè)級(jí)”特征，做到資源的有的放矢；

4、樹立正確認(rèn)識(shí)：為什么需要學(xué)習(xí)OKCT四步法？

本章重要概念

銷售能力四臺(tái)階

三類客戶關(guān)系三類銷售放大競(jìng)爭(zhēng)和被動(dòng)戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)論：競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的基礎(chǔ)內(nèi)部基礎(chǔ)

除了產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容必須具備競(jìng)爭(zhēng)力外，內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)很大程度上是銷售人員的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、以及團(tuán)隊(duì)的配合作戰(zhàn)能力外部基礎(chǔ)

客戶關(guān)系的歷史和當(dāng)前關(guān)系質(zhì)量是除了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境外最基本的外部競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)；必須指出的是，沒有任何既存紐帶的全新客戶，并非意味著沒有競(jìng)爭(zhēng)的外部基礎(chǔ)，它通常要求我們的投入和參與競(jìng)爭(zhēng)必須是全力以赴（fullycommitted)，因?yàn)樾驴蛻魧?duì)誤差的容忍度要遠(yuǎn)低于老客戶銷售方法和資源配置

每個(gè)銷售情景都有其特點(diǎn)，不存在一種或一套簡(jiǎn)單的“成功法則”可以適用于你將面臨的各種情況；但是通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷方法，你不但可以從一開始就避免犯一些基本的錯(cuò)誤，而且可以鍛煉自己的思維能力，針對(duì)不同類型的銷售實(shí)行有針對(duì)性的資源配置。完全、徹底跟進(jìn)

78％為爭(zhēng)取客戶作戰(zhàn)的意愿

59％市場(chǎng)知識(shí)、愿意分享

40％產(chǎn)品知識(shí)

40％產(chǎn)品與客戶需求的匹配度

29％產(chǎn)品線知識(shí)

28％銷售前的準(zhǔn)備

20％外交禮儀

15％經(jīng)常與客戶保持電話聯(lián)系

9％技術(shù)知識(shí)教育

9％

行為 百分比內(nèi)在基礎(chǔ)：銷售人員行為素質(zhì)一項(xiàng)對(duì)客戶的調(diào)研顯示，多數(shù)成功的銷售人員有突出的堅(jiān)韌不拔、鍥而不舍的“行動(dòng)導(dǎo)向”行為素質(zhì)。尤其是善于對(duì)可能的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，從不輕易放棄。他們的知識(shí)面較寬廣，不僅僅限于對(duì)自己公司產(chǎn)品的了解。優(yōu)秀的銷售人員似乎是一個(gè)集分析能力、溝通能力、創(chuàng)造力、社交能力、和團(tuán)隊(duì)能力于一身的“復(fù)合型”人才。注：右側(cè)百分比表示意義為，例如，78%的被調(diào)查者認(rèn)為“完全、徹底跟進(jìn)”是銷售人員最重要的行為素質(zhì)。內(nèi)在基礎(chǔ)：銷售人員素質(zhì)等級(jí)的四個(gè)臺(tái)階競(jìng)爭(zhēng)因素客戶因素企業(yè)文化政治影響商業(yè)利益產(chǎn)品服務(wù)第一級(jí)：初級(jí)銷售員第二級(jí)：傳統(tǒng)銷售員第三級(jí)：有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售員第四級(jí)：關(guān)系經(jīng)理人玻璃天花板賣產(chǎn)品賣方案賣價(jià)值賣影響第四級(jí)關(guān)系經(jīng)理人第三級(jí)有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售員第二級(jí)傳統(tǒng)銷售員第一級(jí)

初級(jí)銷售員能夠?qū)蛻糍?gòu)買產(chǎn)生集中式的影響力，而且能創(chuàng)造需求希望能夠擁有客戶的一個(gè)部門，并產(chǎn)生一連串的訂單對(duì)客戶進(jìn)行有規(guī)律的狂轟，尤其在季度和財(cái)年結(jié)束時(shí)希望生存下去并能在事業(yè)上有所發(fā)展目的注意力客戶關(guān)系能夠看到客戶的客戶，并且?guī)椭蛻魬?zhàn)勝其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和客戶之外，還注視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況能夠從客戶的角度來看待產(chǎn)品僅限于對(duì)產(chǎn)品本身優(yōu)劣性的了解彼此是共生的關(guān)系，相互依靠建立起互惠的關(guān)系但仍然可能被取代能夠被客戶逐漸產(chǎn)生信任臨時(shí)的，不經(jīng)意的對(duì)客戶的戰(zhàn)略發(fā)展做出了具體的貢獻(xiàn)能夠?yàn)榭蛻魩砭唧w的生意上的貢獻(xiàn)為客戶的應(yīng)用提供一套解決方案提供給客戶本公司產(chǎn)品和服務(wù)的選項(xiàng)價(jià)值第四級(jí)銷售經(jīng)理能建立共存生態(tài)鏈外部基礎(chǔ)：客戶關(guān)系客戶拉鏈戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)建立緊密的合作關(guān)系夾子戰(zhàn)略

純粹的買賣關(guān)系，提供標(biāo)準(zhǔn)配置，非定制產(chǎn)品尼龍搭鉤戰(zhàn)略

按客戶要求定制，建立緊密的相互依賴關(guān)系最緊密的客戶關(guān)系按照關(guān)系緊密程度，可以將客戶關(guān)系分成：松散型（夾子）、熟悉型（拉鏈）、緊密型（尼龍搭鉤）客戶關(guān)系的歷史和當(dāng)前關(guān)系質(zhì)量是除競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之外最基本的外部競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。切記，即使對(duì)于沒有任何既存紐帶的全新客戶而言，也并非意味著沒有競(jìng)爭(zhēng)的外部基礎(chǔ)。三類客戶關(guān)系戰(zhàn)略?shī)A子拉鏈尼龍搭扣客戶適應(yīng)我們我們適應(yīng)客戶向重要客戶提供的多數(shù)電信業(yè)務(wù)都屬于“解決方案”類的咨詢型銷售。它們需要按照客戶的具體情況量身定制，從某種程度上講，這十分有利于我們用“尼龍搭鉤”的關(guān)系戰(zhàn)略來和客戶發(fā)展長(zhǎng)期的、緊密型關(guān)系。沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷是被動(dòng)性營(yíng)銷，除了我們的產(chǎn)品或服務(wù)過硬外，信賴、理解、信息渠道都成為障礙。交易型企業(yè)型咨詢型價(jià)格和功能解決方案共存生態(tài)銷售方法和資源配置不能錯(cuò)位

買賣雙方企業(yè)在各層次上結(jié)盟合作，很難因?yàn)閭€(gè)人因素改善或阻撓銷售的競(jìng)爭(zhēng)力

買賣雙方交易過程簡(jiǎn)單，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或大眾化，易于比較選擇；價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和銷售人員的韌勁是關(guān)鍵

客戶很難簡(jiǎn)單地或快速地完全理解產(chǎn)品的功能或使用，需要銷售人員的專業(yè)知識(shí)幫忙。

提供針對(duì)客戶的個(gè)性化解決方案會(huì)有競(jìng)力團(tuán)隊(duì)合作（比如技術(shù)專家）是最佳銷售方式

客戶端個(gè)人（不是集體）影響力重要捆綁銷售是提升盈利的主要策略

交易額大，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，需要外部技能或資源的長(zhǎng)期配合沒有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，會(huì)簡(jiǎn)單地把銷售成功的關(guān)鍵歸結(jié)為“關(guān)系”和“價(jià)格”。如果把各類銷售歸納一下的話，實(shí)際上大概可以分為以下三類。為什么要學(xué)習(xí)OKCT四步法？OKCT是…OKCT不是

…

一套系統(tǒng)的營(yíng)銷作戰(zhàn)操作方法一套基于客戶價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)策略基于具體項(xiàng)目層面的銷售指導(dǎo)四個(gè)方面不斷循環(huán)、調(diào)整的過程訓(xùn)練競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的思維習(xí)慣訓(xùn)練競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的行為習(xí)慣培養(yǎng)主動(dòng)出擊的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于國(guó)際、國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商實(shí)踐MBA營(yíng)銷理論僅僅基于競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷策略宏觀的市場(chǎng)或行業(yè)分析靜態(tài)、抽取某個(gè)戰(zhàn)術(shù)就用得上傳輸營(yíng)銷理念傳輸營(yíng)銷的案例故事被動(dòng)反應(yīng)的臨陣磨槍基于任何現(xiàn)成的理論框架項(xiàng)目目標(biāo)機(jī)會(huì)分析選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)明確競(jìng)爭(zhēng)定位影響決策流程OKCT四步法圍繞目標(biāo)的調(diào)整循環(huán)過程循環(huán)使用隨時(shí)整調(diào)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、學(xué)會(huì)戰(zhàn)前準(zhǔn)備的系統(tǒng)檢查步驟

2、掌握判斷競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的九項(xiàng)指標(biāo)

3、學(xué)會(huì)設(shè)立項(xiàng)目的銷售目標(biāo)本章重要概念

購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素黃頁(yè)業(yè)務(wù)能力

項(xiàng)目預(yù)算

時(shí)間跨度

系統(tǒng)兼容性

客戶關(guān)系歷史

高層重視程度

第一章：機(jī)會(huì)分析戰(zhàn)前準(zhǔn)備：機(jī)會(huì)分析這個(gè)項(xiàng)目要不要做？許多在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中失敗的銷售其實(shí)在一開始就注定失敗！管理者時(shí)常對(duì)此批評(píng)銷售人員無能，其實(shí)決定參與競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)項(xiàng)目本身就可能是錯(cuò)誤。開始參與競(jìng)爭(zhēng)之前，我們必須得清楚回答：該項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)做？從業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)的角度，所有的項(xiàng)目都應(yīng)當(dāng)做；從競(jìng)爭(zhēng)力、資源支持、客戶價(jià)值訴求等方面考慮，這個(gè)問題變得很難！如果應(yīng)當(dāng)做，我們成功的把握有多大？關(guān)鍵的成功要素我們具備哪些？不具備的要素能否克服？因此，競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷的第一步是清楚地回答兩個(gè)問題：這個(gè)項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)做？如果做，成功把握有多大？此后，我們才能考慮制定具體的項(xiàng)目銷售目標(biāo)。把握有多大？對(duì)客戶業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響客戶的黃頁(yè)業(yè)務(wù)能力與項(xiàng)目有關(guān)的硬指標(biāo)客戶對(duì)項(xiàng)目的重視程度該項(xiàng)目能否有力

地促進(jìn)客戶業(yè)務(wù)

的發(fā)展？可量化

嗎？

該項(xiàng)目如何促進(jìn)

客戶的業(yè)務(wù)能力？

客戶是迫于競(jìng)爭(zhēng)

壓力還是其它戰(zhàn)

略原因上該項(xiàng)目？客戶不同層面對(duì)

項(xiàng)目的看法，是

否從上到下一致

支持？

誰(shuí)是該項(xiàng)目的最

大受益者？

誰(shuí)會(huì)因?yàn)樵擁?xiàng)目

的成功而不利？項(xiàng)目預(yù)算能否及

時(shí)批下來？

預(yù)算額是否夠？

時(shí)間跨度對(duì)我方

是否理想？客戶是否有過黃頁(yè)投資或使用的經(jīng)驗(yàn)？

該客戶十分后有需求來進(jìn)行號(hào)簿刊登從客戶角度分析項(xiàng)目?jī)r(jià)值對(duì)項(xiàng)目的可行性分析項(xiàng)目戰(zhàn)略意義項(xiàng)目投資收益產(chǎn)品/服務(wù)的兼容性歷史交往高層重視程度項(xiàng)目戰(zhàn)略意義：項(xiàng)目對(duì)公司業(yè)務(wù)是否有積極影響；項(xiàng)目投資效益：項(xiàng)目的回報(bào)率是否令人滿意；歷史交往：與客戶以往關(guān)系是否良好；高層重視程度：是否得到高層的全力支持。對(duì)手我方指標(biāo)程度分?jǐn)?shù)13或以上：很有價(jià)值8-12：價(jià)值一般7或以下：價(jià)值很低業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響-5（無）0（一般）5（有積極影響）黃頁(yè)刊登需求能力-4（妨礙進(jìn)展）0（一般）4（支持進(jìn)展）重視程度-4（低）0（一般）4（高）項(xiàng)目硬指標(biāo)：預(yù)算-3（少）0（可接受）3（很理想）時(shí)間跨度-2（不現(xiàn)實(shí)）0（可接受）2（很理想）機(jī)會(huì)分析評(píng)分表基本信息

客戶名稱:客戶行業(yè):

考慮提供產(chǎn)品或服務(wù):合同估計(jì)價(jià)值:預(yù)期合同決策日期:

主要競(jìng)爭(zhēng)者:我方和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的得分比較總分：18或以上：成功可能性大；12-17：可能性一般；11或以下：可能性很小當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)總分差值〓我們的總分–競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總分3或以上：基本有把握；–2：有風(fēng)險(xiǎn)；-3或以下：希望渺茫競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)選擇以強(qiáng)制弱瓦解借力迂回分割陷阱拖延價(jià)值組合指標(biāo)程度分?jǐn)?shù)項(xiàng)目戰(zhàn)略意義-4（無）0（一般）4（有戰(zhàn)略意義）項(xiàng)目投資效益-5（無）0（一般）5（很可觀）投資匯報(bào)率-4（無）0（中等）4（大）歷史交往-3（關(guān)系差）0（一般）3（關(guān)系良好）高層重視程度-5（低）0（一般）5（高）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分?jǐn)?shù)通過機(jī)會(huì)分析決定對(duì)項(xiàng)目的取舍項(xiàng)目的客戶

價(jià)值分析項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)

壓力分析項(xiàng)目的我方

能力和資源分析放棄決定項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)做？最理想目標(biāo)確定項(xiàng)目目標(biāo)力爭(zhēng)目標(biāo)保底目標(biāo)影響決策流程明確競(jìng)爭(zhēng)定位選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)不放棄放棄項(xiàng)目，但不放棄客戶關(guān)系有策略性的放棄：攪局、拖延、其他第二章：影響客戶的決策流程本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、學(xué)會(huì)分析客戶的黃頁(yè)方案策劃書從草擬、正式提交的過程；

2、學(xué)會(huì)認(rèn)清客戶端不同層次人員在決策過程中的角色；

3、掌握影響客戶決策的最佳渠道和時(shí)機(jī)。

本章重要概念

決策流程分解

決策人員相互關(guān)系

影響力來源

客戶內(nèi)部亞群體

關(guān)鍵事件

動(dòng)機(jī)分析

影響決策的內(nèi)部因素

影響決策的外部因素

啦啦隊(duì)員

狐貍精理解客戶的決策流程項(xiàng)目決策中扮演的角色：各位決策成員在項(xiàng)目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細(xì)定義如下：D：決策者（decider）

對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行拍板定奪。E：評(píng)估者（evaluator）

對(duì)項(xiàng)目具有評(píng)估權(quán)。S：過濾者（screener）

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選。U：使用者（user）

業(yè)務(wù)的實(shí)際使用者。工作態(tài)度：為了有效影響決策成員，我們必須對(duì)他們對(duì)該項(xiàng)目的態(tài)度了然于胸。決策成員的工作態(tài)度如下： A：積極的態(tài)度（active）。 P：被動(dòng)的態(tài)度（passive）。 R：抵觸的態(tài)度（resistant）。與我方的關(guān)系：決策成員與我方關(guān)系的廣度和深度分析如下：N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦隊(duì)員（champion）：能夠替我方在客戶端積極宣傳、

搖旗吶喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：對(duì)立方（enemy）：從內(nèi)心對(duì)我方進(jìn)行抵觸的人。B：阻擋者（blocker）：表面不發(fā)表反對(duì)意見，但暗地里對(duì)決策過程起著阻擋作用。如陳虹。要想有效影響客戶端的決策流程，首先必須對(duì)其了然于胸。通常而言，客戶端的決策人扮演著不同的角色。因此，只有事先清晰了解他們的角色分工、工作態(tài)度以及與我方的關(guān)系，我們才能有的放矢開展工作，使客戶的最終決策傾向于我方。如果我們要對(duì)影響力來源進(jìn)行分析，就應(yīng)該清楚哪些渠道和來源將對(duì)關(guān)鍵決策流程中的參與人員起影響作用。如果銷售人員把這些相關(guān)信息調(diào)查清楚，那么對(duì)銷售將大有裨益。只有確定對(duì)決策成員最有效的影響渠道，并進(jìn)行針對(duì)性的工做，大客戶經(jīng)理才不會(huì)迷失，才能更順利的開展工作。確定對(duì)決策人最有效的影響渠道報(bào)紙展覽廣告實(shí)物演示圖文演示銷售代表宣傳競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大眾輿論其他行業(yè)用戶其他影響力來源一覽表客戶內(nèi)部的關(guān)系同樣是把雙刃劍！決策成員相互之間的關(guān)系將對(duì)項(xiàng)目的最終歸屬產(chǎn)生不可忽視的作用。因此，銷售人員必須特別小心，因?yàn)榧词鼓阃w××關(guān)系很好，但由于楊××和趙××對(duì)立，楊××也有可能阻撓我方進(jìn)展。因此，銷售人員在同客戶端接觸時(shí)必須具有高度的政治敏感性，因?yàn)榭蛻舳岁P(guān)系越廣，我方踩雷的概率越大。為了有效規(guī)避雷區(qū)，銷售人員必須清晰客戶端決策人員之間的微妙關(guān)系，唯有如此，我方才能增加勝算把握！把握決策成員之間的微妙關(guān)系關(guān)系一般師兄關(guān)系關(guān)系對(duì)立關(guān)系緊密親戚關(guān)系所謂決策人員和外部單位的關(guān)系是指決策小組成員跟銀行、政府的某些部門，甚至跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。這里所說的外部聯(lián)系是一個(gè)廣義的概念。為了便于分析，如下頁(yè)圖所示，我們以黑點(diǎn)和白點(diǎn)表示——黑點(diǎn)代表關(guān)系特別好，白色代表關(guān)系不好。例如，李青和供應(yīng)商處的辦公室經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理、服務(wù)工程師、生產(chǎn)總監(jiān)，以及其他客戶都擁有良好的關(guān)系。因此，如果我方能夠從這個(gè)供應(yīng)商或者該公司的其他客戶著手的話，那么勢(shì)必能夠和李青建立良好的關(guān)系。此外，趙躍和我方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B關(guān)系良好，但他同時(shí)和銀行以及供應(yīng)商處的財(cái)務(wù)總監(jiān)關(guān)系良好，因此，如果我方能夠從銀行和財(cái)務(wù)總監(jiān)方面做足工作的話，我們就能盡量爭(zhēng)取趙躍，減弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B的優(yōu)勢(shì)。實(shí)踐證明，巧用決策小組成員與企業(yè)外部的關(guān)系能夠能夠拓寬大客戶經(jīng)理的思維，能夠使得銷售工作起到事半功倍的效果。

巧用決策成員與外部單位的關(guān)系客戶與外部千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系客戶一般而言，大客戶經(jīng)理在分析客戶端決策流程時(shí)，所關(guān)注的都是那些“浮在水面”、清晰可見的人員，如決策小組成員，往往“不識(shí)廬山真面目”，忽視那些真正具有決定權(quán)的“幕后人”。一般而言，大家通常都會(huì)將公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層列為重點(diǎn)攻關(guān)目標(biāo)，而忽視居于組織架構(gòu)較低層級(jí)的其他人員。但如上圖所示，該公司的副總裁A、副總裁C和副總裁E雖然位居高位，但實(shí)際影響力甚微；而小王雖然處于組織架構(gòu)的較低層次，但卻位于公司的權(quán)力中心之列。因此，銷售人員除了關(guān)注決策人員，還要千方百計(jì)找出那些真正具有決定權(quán)的“幕后人”。小測(cè)試：留意幕后決策人總裁副總裁B副總裁C副總裁D小劉小李小王小張副總裁A副總裁E小高小劉小包小魏小姚小白小韓小測(cè)試：留意幕后決策人——狐貍精如左圖所示，我們以影響力代表橫坐標(biāo)，以權(quán)力代表縱坐標(biāo)，這樣可以將客戶端的人員劃分成如下4類：處于第一象限的，既擁有很高的權(quán)力，也有很大的影響力，我們稱之為“有影響力的當(dāng)權(quán)者”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部門的主管。處于第二象限的是“沒有影響力的當(dāng)權(quán)者”，這些人雖然擁有足夠的權(quán)力，卻沒有足夠的信服力，對(duì)他人沒有多大的影響力。處于第三象限的，既沒有權(quán)利，也沒有影響力，我們稱之為“無影響力的無權(quán)者”。處于第四象限的，雖然沒有很高的職務(wù)和權(quán)力，但卻擁有一種無形的影響力，我們稱之為“有影響力的無權(quán)者”。我們稱謂的“狐貍精”，介于“有影響力的當(dāng)權(quán)者”和“有影響力的無權(quán)者”之間。能夠稱作為“狐貍精”的人必須具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，他既可以有?quán)，也可以無權(quán)。某些情況下，“狐貍精”并不是客戶端決策小組成員。因此，銷售人員不能被表面情形所蒙蔽，而應(yīng)努力尋找“狐貍精”，使其成為我方的助力器。無影響力的當(dāng)權(quán)者有影響力的當(dāng)權(quán)者無影響力的無權(quán)者有影響力的無權(quán)者影響力狐貍精權(quán)力第三章：明確競(jìng)爭(zhēng)定位本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、學(xué)會(huì)如何確定我們自己的競(jìng)爭(zhēng)定位

2、掌握競(jìng)爭(zhēng)定位的三個(gè)維度

3、學(xué)會(huì)把競(jìng)爭(zhēng)定位的描述具體落實(shí)到

對(duì)客戶的價(jià)值命題本章重要概念

價(jià)值訴求

三類價(jià)值觀

暗示需求

價(jià)值遺缺

業(yè)務(wù)定位

關(guān)鍵購(gòu)買價(jià)值指標(biāo)

關(guān)系鏈條

競(jìng)爭(zhēng)定位的描述-價(jià)值命題

對(duì)價(jià)值命題的三個(gè)層次的溝通

什么是競(jìng)爭(zhēng)定位？競(jìng)爭(zhēng)定位是在我們了解了客戶的需求，然后結(jié)合對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能提供的銷售方案分析的基礎(chǔ)上，選擇一個(gè)最有利于發(fā)揮我們優(yōu)勢(shì)的位置，以滿足對(duì)客戶價(jià)值的最大化。在下面的課程中,我們將從以下三個(gè)方面對(duì)三個(gè)維度——客戶購(gòu)買價(jià)值因素、業(yè)務(wù)能力比較分析以及客戶關(guān)系能力-——進(jìn)行分析，確立自己公司的競(jìng)爭(zhēng)定位.客戶需求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自己公司對(duì)客戶最有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)定位示例：客戶購(gòu)買價(jià)值因素與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的位置匹配客戶的購(gòu)買價(jià)值因素1、價(jià)格2、質(zhì)量3、品牌4、服務(wù)5、靈活性6、交貨期7、兼容性8、置換成本9、友情10、信賴11、政治意義12、長(zhǎng)期合作潛力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能的位置高 中 低高 中 低強(qiáng) 中 弱優(yōu) 一般 差高 一般 差提前 及時(shí) 延遲 強(qiáng) 湊合 差無 低 高很好 一般 差高 中 低高 中 無很高 可能 無在一般的競(jìng)爭(zhēng)銷售中，我們通?？梢耘龅街T如下面列出的不同的客戶價(jià)值構(gòu)成的種類，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相應(yīng)可能占據(jù)的位置。舉例:一把椅子的十種不同定位對(duì)于不同的客戶,同樣的產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容可以有不同的“價(jià)值視角”。定位其實(shí)，一把看似普通的椅子，也可能有下列十種不同的價(jià)值定位。一個(gè)舒適地坐靠的用具一件擺設(shè)一件古董一個(gè)支架一樣投資一件柴火木一件婚禮禮物一件舊家具一個(gè)銀行戶頭上的窟窿她的形象的一部分競(jìng)爭(zhēng)定位的第一個(gè)維度：客戶購(gòu)買價(jià)值因素低高客戶購(gòu)買價(jià)值因素的匹配業(yè)務(wù)提供能力客戶關(guān)系能力電信黃頁(yè)的誠(chéng)信公司經(jīng)營(yíng)政策的穩(wěn)定性對(duì)客戶支持反應(yīng)時(shí)間銷售和服務(wù)人員的素質(zhì)黃頁(yè)刊登價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)定位的第二個(gè)維度:電信業(yè)務(wù)的提供能力高低高高客戶購(gòu)買關(guān)鍵因素的匹配客戶關(guān)系能力業(yè)務(wù)提供能力服務(wù)質(zhì)量業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力產(chǎn)品價(jià)位系統(tǒng)穩(wěn)定性網(wǎng)絡(luò)覆蓋率1、本地語(yǔ)音2、長(zhǎng)途語(yǔ)音3、數(shù)據(jù)通信4、數(shù)字電路出租5、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)定位的第三個(gè)維度:客戶關(guān)系能力業(yè)務(wù)提供能力低高高高客戶購(gòu)買關(guān)鍵因素的匹配客戶關(guān)系能力解決方案的實(shí)際能力組織內(nèi)部協(xié)調(diào)能力自己公司高層對(duì)項(xiàng)目的重視程度與客戶歷史交往和口碑

長(zhǎng)期合作的潛力客戶關(guān)鍵購(gòu)買價(jià)值因素分析［客戶關(guān)鍵購(gòu)買價(jià)值因素分析圖］誠(chéng)信（系數(shù)5）產(chǎn)品的穩(wěn)定性（系數(shù)4）價(jià)格服務(wù)表現(xiàn)力（系數(shù)2）客戶支持反應(yīng)時(shí)間（系數(shù)3）討論：“哪種購(gòu)買因素強(qiáng)到什么程度？”“未來將會(huì)把哪種客戶購(gòu)買價(jià)值因素加強(qiáng)到何種程度!”446510801040109512501100807570價(jià)格2100907085370806080480607580550608090關(guān)鍵購(gòu)買因素系數(shù)競(jìng)爭(zhēng)C公司競(jìng)爭(zhēng)B公司競(jìng)爭(zhēng)A公司自己公司44651080104010951250分?jǐn)?shù)合計(jì)11008075702100907085370806080客戶支持反應(yīng)時(shí)間480607580穩(wěn)定性550608090誠(chéng)信關(guān)鍵購(gòu)買因素系數(shù)C公司B公司A公司自己公司24.2%23.2%24.5%28%24.2%23.2%24.5%28%總分?jǐn)?shù)合計(jì)銷售/服務(wù)人員的素質(zhì)（態(tài)度、知識(shí)水平）說明:在下表中選擇0-100分之間來衡量在某一地市不同運(yùn)營(yíng)商對(duì)客戶購(gòu)買價(jià)值因素的匹配程度,并乘以最右一欄的權(quán)重系數(shù),最后把每家公司的各項(xiàng)得分合計(jì)。我方現(xiàn)在（系數(shù)1）價(jià)值定位舉例：美國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商AT&TMCISprint心理滿意型無形價(jià)值功能卓越型產(chǎn)品功能經(jīng)濟(jì)實(shí)惠型產(chǎn)品價(jià)格

除了產(chǎn)品的有形用途外,該類客戶追求比如品牌.時(shí)尚.形象.標(biāo)新立異或情感聯(lián)接等

該類客戶重視用價(jià)格來”貨比三家”,他們趨向于選擇較低價(jià)格的產(chǎn)品和服務(wù)

該類客戶強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能,追求功能的多多益善的價(jià)值觀經(jīng)常左右了他們的購(gòu)買決策業(yè)務(wù)能力比較分析34345權(quán)重系數(shù)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)數(shù)字電路出租數(shù)據(jù)通信長(zhǎng)途語(yǔ)音本地語(yǔ)音業(yè)務(wù)能力分析業(yè)務(wù)創(chuàng)新服務(wù)質(zhì)量?jī)r(jià)位穩(wěn)定性網(wǎng)絡(luò)覆蓋率34345權(quán)重系數(shù)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)數(shù)字電路出租數(shù)據(jù)通信長(zhǎng)途語(yǔ)音本地語(yǔ)音業(yè)務(wù)能力分析業(yè)務(wù)創(chuàng)新服務(wù)質(zhì)量?jī)r(jià)位穩(wěn)定性網(wǎng)絡(luò)覆蓋率［業(yè)務(wù)能力比較分析圖］討論：“哪種業(yè)務(wù)能力強(qiáng)到什么程度？”“未來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)把哪種業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)到何種程度!”互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)（系數(shù)3）數(shù)字電路出租（系數(shù)4）長(zhǎng)途語(yǔ)音提供力

（系數(shù)4）數(shù)據(jù)通信（系數(shù)3）本地語(yǔ)音提供力（系數(shù)5）說明:在下表中選擇0-100分之間來衡量對(duì)不同電信業(yè)務(wù)的相關(guān)提供能力,并乘以相應(yīng)的權(quán)重系數(shù),最后把不同業(yè)務(wù)上的各項(xiàng)得分合計(jì)。通過使用下表，應(yīng)當(dāng)對(duì)我公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分別進(jìn)行填表分析，最后進(jìn)行匯總比較。總分34345權(quán)重系數(shù)D公司C公司B公司A公司軟性指標(biāo)長(zhǎng)期合作潛力交易歷史口碑高層對(duì)項(xiàng)目的重視程度組織內(nèi)部協(xié)調(diào)能力解決方案設(shè)計(jì)能力34345權(quán)重系數(shù)

自己公司軟性指標(biāo)長(zhǎng)期合作潛力交易歷史口碑高層對(duì)項(xiàng)目的重視程度組織內(nèi)部協(xié)調(diào)能力總分?jǐn)?shù)合計(jì)總分?jǐn)?shù)合計(jì)客戶關(guān)系能力比較分析［客戶關(guān)系能力比較分析圖］說明搣哪種客戶關(guān)系能力強(qiáng)到什么程度？攠

搣未來將會(huì)把哪種客戶關(guān)系能力加強(qiáng)到何種程度！討論:

“哪種客戶關(guān)系能力強(qiáng)到什么程度？”

“未來將會(huì)把哪種客戶關(guān)系能力加強(qiáng)到何種程度!”客戶經(jīng)理的影響力（系數(shù)5）組織內(nèi)部協(xié)調(diào)能力（系數(shù)4）長(zhǎng)期合作潛力（系數(shù)3）交易歷史及口碑（系數(shù)4）高層對(duì)項(xiàng)目的重視程度（系數(shù)3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3年后我們現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手我們現(xiàn)在說明:在下表中選擇0-100分之間來衡量客戶關(guān)系能力的不同軟性指標(biāo)的程度,并乘以相應(yīng)的權(quán)重系數(shù),最后把每家公司的各項(xiàng)得分合計(jì)?？蛻艚?jīng)理的影響力關(guān)系鏈條模型一把手部門或分管經(jīng)理一線員工（工程師、業(yè)務(wù)員、聯(lián)絡(luò)員等）副總經(jīng)理對(duì)照前面講述的客戶決策流程，關(guān)系鏈條模型主要是解決客戶關(guān)系的點(diǎn)和面的問題。任何一個(gè)客戶關(guān)系如果沒有形成一個(gè)鏈條，那么項(xiàng)目成功的幾率將非常小。在任何一個(gè)企業(yè)里，從總經(jīng)理到副總經(jīng)理，到部門經(jīng)理，到一線員工，我們都必須建立相應(yīng)的關(guān)系。好的關(guān)系就像一條拉鏈，有無數(shù)的環(huán)節(jié)。但是如果中間有一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)的話，那么拉鏈將變成廢品。鏈條周圍的這些關(guān)系也對(duì)客戶具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?比如省市政府、信息產(chǎn)業(yè)部、銀監(jiān)會(huì)、投資人等等?？蛻艚?jīng)理要學(xué)會(huì)看待這個(gè)周邊關(guān)系，而不是僅限與客戶內(nèi)部的關(guān)系。從下至上的客戶關(guān)系從上至下的客戶關(guān)系

競(jìng)爭(zhēng)定位的確定通過對(duì)“客戶購(gòu)買關(guān)鍵因素”、“業(yè)務(wù)能力”、以及“客戶關(guān)系能力”比較分析之后。我們能夠?qū)ψ陨淼母?jìng)爭(zhēng)定位有清晰的了解。這樣，我們對(duì)于自身的優(yōu)劣勢(shì)將一目了然，從而對(duì)于確定自己的銷售價(jià)值命題以及可能采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)做到了然于胸。例如，如下圖所示，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A而言，我方在客戶購(gòu)買關(guān)鍵因素的匹配、業(yè)務(wù)能力方面占有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，而在客戶關(guān)系能力方面居于相對(duì)劣勢(shì)地位；而相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B而言，我方在業(yè)務(wù)能力和客戶關(guān)系能力方面居于相對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，而在客戶購(gòu)買關(guān)鍵語(yǔ)素匹配方面則處于相對(duì)劣勢(shì)。業(yè)務(wù)能力客戶關(guān)系能力低高高高客戶購(gòu)買關(guān)鍵因素的匹配我方對(duì)手A對(duì)手B示例:長(zhǎng)途電話競(jìng)爭(zhēng)定位的選擇低高高高客戶購(gòu)買關(guān)鍵因素的匹配業(yè)務(wù)提供能力客戶關(guān)系能力南方某省公司競(jìng)爭(zhēng)定位對(duì)于政府部門行業(yè)客戶,以良好的客戶關(guān)系為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮全業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行綜合業(yè)務(wù)捆綁，但在客戶心目中最為關(guān)注的長(zhǎng)話業(yè)務(wù)上提供較大的優(yōu)惠折扣，并結(jié)合ADSL和虛擬網(wǎng)等進(jìn)行捆綁營(yíng)銷，以換取客戶對(duì)自己公司業(yè)務(wù)的忠誠(chéng)度以及新業(yè)務(wù)的拓展，爭(zhēng)取與客戶簽訂全面的唯一性協(xié)議.IP電話對(duì)長(zhǎng)途價(jià)格的示范效應(yīng)政府網(wǎng)上辦公的安全性

全程全網(wǎng)

綜合業(yè)務(wù)捆綁

良好的歷史交往公司高層的高度重視背景:當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)上打價(jià)格戰(zhàn)受挫之后，他們通常會(huì)選擇服務(wù)無差異、對(duì)營(yíng)銷人員素質(zhì)要求相對(duì)不高的長(zhǎng)話業(yè)務(wù)作為突破口，通過降價(jià)沖擊大客戶市場(chǎng)．競(jìng)爭(zhēng)定位的描述:價(jià)值命題綜上所述,經(jīng)過三個(gè)維度的分析,我們開始確立了自己的競(jìng)爭(zhēng)定位.然后,我們需要站在客戶的角度上,把自己對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)定位清晰地描述出來,也就是確立客戶的價(jià)值命題.價(jià)值命題的建立可以分成三個(gè)步驟.首先是確立總體的銷售價(jià)值命題.然后是把價(jià)值命題具體化.最后是從與客戶接觸的不同層次上對(duì)價(jià)值命題進(jìn)行溝通.總體的價(jià)值命題具體化價(jià)值命題價(jià)值命題的層次化確立客戶價(jià)值命題的第一步:總體的價(jià)值命題以市場(chǎng)為導(dǎo)向–基于市場(chǎng)和整個(gè)行業(yè)的情況有意義的激起客戶興趣能幫助客戶經(jīng)理與客戶建立起聯(lián)系紐帶基于我們?cè)赺____方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，我們具備_____的能力， 為（客戶）___提高_(dá)__________.例1：基于我們?cè)谄髽I(yè)重組方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，我們具備重新 構(gòu)造企業(yè)運(yùn)作流程的能力，為ｘｙｚ公司提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。例2：基于我們?cè)谌珖?guó)ATM數(shù)據(jù)通信組網(wǎng)方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，我們具備構(gòu)造跨省市主備份不同路由，統(tǒng)一網(wǎng)管監(jiān)控的能力，為ｘｙｚ投資公司提高網(wǎng)絡(luò)交易的安全性和高效實(shí)時(shí)性。確立客戶價(jià)值命題的第二步:具體化價(jià)值命題以客戶為中心–基于與客戶的合作和客戶的商業(yè)信息(SMART)S:specific 具體的。比如說企業(yè)價(jià)值、投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額等；M:measurable 可以度量的。比如說“提高多少”，“要多少成本”等；A:achievable 可以實(shí)現(xiàn)的;R:realistic 是現(xiàn)實(shí)的；T:time-based 必須是有時(shí)間限制的，比如說“什么時(shí)間完成？”下面是一個(gè)提供銷售人員參考的模版：

“從2003年12月開始，基于我們提供的ATM數(shù)據(jù)通信組網(wǎng)，ｘｙｚ投資公司

將能把現(xiàn)有網(wǎng)上交易容量提高25%，并且使其全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容投資節(jié)省了15%。結(jié)果是，客戶1百萬(wàn)美金的投資通過6個(gè)月就能收回來了。我們還將通過跟蹤客戶的通訊傳輸容量來記錄其實(shí)際節(jié)約的成本?！贝_立客戶價(jià)值命題的第三步:價(jià)值命題的層次化回顧前面提到的客戶關(guān)系鏈條,優(yōu)秀的一流客戶經(jīng)理能夠保證自己的公司從高,中和基層三個(gè)層次的角度上對(duì)最終確定的價(jià)值命題與客戶進(jìn)行有效的溝通.示例:某省海關(guān)項(xiàng)目?jī)r(jià)值命題的層次化高層行政管理人員成為本省實(shí)施電子政務(wù)的模范部門保證全國(guó)報(bào)關(guān)網(wǎng)絡(luò)體系的一致性管理通過提高報(bào)關(guān)的效率促進(jìn)引入外資我方客戶中層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不斷用創(chuàng)新的方法豐富報(bào)關(guān)業(yè)務(wù)確定和分配網(wǎng)絡(luò)投資計(jì)劃和預(yù)算保證項(xiàng)目擴(kuò)建的兼容性運(yùn)作人員節(jié)約通信費(fèi)用的開支追求報(bào)關(guān)系統(tǒng)操作的簡(jiǎn)易性和穩(wěn)定性對(duì)設(shè)備的維護(hù)和開發(fā)簡(jiǎn)單的增值業(yè)務(wù)高層高層中層中層基層基層競(jìng)爭(zhēng)定位的三個(gè)維度價(jià)值命題的三個(gè)步驟客戶關(guān)鍵購(gòu)買價(jià)值因素的匹配電信業(yè)務(wù)的提供能力客戶關(guān)系能力總體的價(jià)值命題具體化價(jià)值命題價(jià)值命題的層次化小結(jié)：確立競(jìng)爭(zhēng)定位和制定客戶價(jià)值命題市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，隨著三個(gè)維度相關(guān)指標(biāo)的變化，競(jìng)爭(zhēng)定位將呈動(dòng)態(tài)變化特點(diǎn)，因此，我們將對(duì)價(jià)值命題進(jìn)行相應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。附件1:足球理論與業(yè)務(wù)定位示例數(shù)據(jù)的窄帶業(yè)務(wù)（96169業(yè)務(wù)）增值業(yè)務(wù)（IP909、游子歸家）小靈通本地電話長(zhǎng)途電話公用電話網(wǎng)絡(luò)快車寬帶通數(shù)據(jù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)網(wǎng)元出租業(yè)務(wù)前場(chǎng)(3)中場(chǎng)(5)后場(chǎng)(2)構(gòu)筑“前場(chǎng)進(jìn)攻擾敵、針鋒相對(duì)，中場(chǎng)積極防守、調(diào)度指揮，后場(chǎng)創(chuàng)新意識(shí)、加強(qiáng)管理”的市場(chǎng)攻防體系。前鋒球員：數(shù)據(jù)窄帶業(yè)務(wù)（96169業(yè)務(wù)等）、增值業(yè)務(wù)（IP909、游子歸家等）和無線市話業(yè)務(wù)。上述業(yè)務(wù)對(duì)目前企業(yè)的總收入影響較小，但能為企業(yè)帶來新增效益。中場(chǎng)球員：固網(wǎng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)（本地電話業(yè)務(wù)、長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)、卡式及公話業(yè)務(wù)）、數(shù)據(jù)寬帶業(yè)務(wù)（網(wǎng)絡(luò)快車、寬帶通等）。這些是中國(guó)電信的核心業(yè)務(wù)，是各項(xiàng)電信業(yè)務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，也是主要的市場(chǎng)爭(zhēng)奪區(qū)域。2002年，中國(guó)電信的本地電話業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)寬帶業(yè)務(wù)占整體業(yè)務(wù)收入的2/3強(qiáng)。后場(chǎng)球員：數(shù)據(jù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和網(wǎng)元出租業(yè)務(wù)。中國(guó)電信的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前普遍沒有實(shí)力直接在這個(gè)領(lǐng)域展開爭(zhēng)奪，而且這些業(yè)務(wù)對(duì)其他領(lǐng)域有重要的基礎(chǔ)支撐作用。案例研究案例4：北方J大學(xué)校園網(wǎng)背景：北方J大北方J大是一所教育部直屬的綜合性大學(xué)。學(xué)?，F(xiàn)有21個(gè)院系，各類學(xué)生36880名，教職工5200余人，其中教授260名，兩院院士5人。作為首批加入中國(guó)教育和科研計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（CERNET）的全國(guó)100所院校之一，北方J大校園計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（HEBUNET）正步入快速發(fā)展的軌道。

在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和市政府的支持下，北方J大積極擴(kuò)展辦學(xué)空間，在市郊的國(guó)際大學(xué)城新征土地1545畝，按照現(xiàn)代高等教育理念，建設(shè)現(xiàn)代化的北方J大新校區(qū)。新校區(qū)建設(shè)投資12億元人民幣，建筑面積57萬(wàn)平方米，一期工程已于2001年9月竣工。2003年，新校區(qū)整體建設(shè)工程將全面竣工。為了使新校區(qū)建立在高度先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施上，實(shí)現(xiàn)“超常發(fā)展、建設(shè)國(guó)內(nèi)一流大學(xué)”的目標(biāo)，北方J大開始考慮采用哪個(gè)公司的網(wǎng)絡(luò)解決方案建設(shè)其一期智能化網(wǎng)絡(luò)總體架構(gòu)。東方數(shù)碼正是在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入了北方J大視野的。背景：東方數(shù)碼集團(tuán)公司東方數(shù)碼集團(tuán)公司誕生于1995年，公司致力于為用戶提供完整的網(wǎng)絡(luò)解決方案。公司的產(chǎn)品線包括目前在國(guó)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的交換機(jī)、路由器、安全和網(wǎng)管產(chǎn)品。憑借560多項(xiàng)通信技術(shù)專利以及它與許多世界級(jí)IT領(lǐng)先技術(shù)廠商建立的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，東方數(shù)碼公司擁有在客戶服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和強(qiáng)大創(chuàng)新力。2000年夏秋之交，東方數(shù)碼公司成功在香港上市，9月收購(gòu)了兩家新銳公司，全面開始了在系統(tǒng)集成領(lǐng)域的擴(kuò)張之旅。案例研究東方數(shù)碼公司對(duì)外宣傳客戶遍及郵電、金融、政府機(jī)構(gòu)、國(guó)防部門、制造能源化工、零售等不同領(lǐng)域。中國(guó)銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、一汽大眾、總參、上海寶山鋼鐵公司、成都飛機(jī)制造廠、國(guó)土規(guī)劃局、中原油田、新華社、中國(guó)青年報(bào)社、華中科技大學(xué)、廣東移動(dòng)、中國(guó)工程院、首都在線263、山西169等都是該公司的用戶。2000年，東方數(shù)碼成立了校園網(wǎng)絡(luò)部，專門針對(duì)校園網(wǎng)絡(luò)和多媒體教學(xué)開發(fā)研制解決方案。2001年初，該部門開發(fā)出了校園網(wǎng)解決方案e-Compus，以及遠(yuǎn)程教育系統(tǒng)e-Class。隨后，e-Compus和e-Class在兩個(gè)試點(diǎn)單位都取得了較為滿意的實(shí)效，而且這個(gè)領(lǐng)域相比較而言競(jìng)爭(zhēng)沒有電信、金融解決方案那么激烈，集團(tuán)公司將校園網(wǎng)絡(luò)作為2002年的重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行推動(dòng)。2002年12月，在由信息產(chǎn)業(yè)部、中國(guó)電子信息研究院共同舉辦的“e時(shí)代多媒體教育和校園網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”展示會(huì)上，東方數(shù)碼和北方J大取得了偶然接觸，從此，東方數(shù)碼負(fù)責(zé)校園產(chǎn)品的客戶經(jīng)理開始了一場(chǎng)漫長(zhǎng)的公關(guān)活動(dòng)。校園網(wǎng)項(xiàng)目:初次接觸在“e時(shí)代多媒體教育和校園網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”展示會(huì)上，東方數(shù)碼的校園網(wǎng)絡(luò)及多媒體教學(xué)產(chǎn)品得到了不錯(cuò)的評(píng)價(jià)。在東方數(shù)碼集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的努力之下，國(guó)家教育部教育管理信息中心的年主任對(duì)東方數(shù)碼的產(chǎn)品給予了不錯(cuò)的評(píng)價(jià)，他的評(píng)價(jià)使得現(xiàn)場(chǎng)包括北方J大信息中心主任曹明然在內(nèi)的各個(gè)高校的參會(huì)來賓對(duì)東方數(shù)碼的產(chǎn)品產(chǎn)生了良好的第一印象。經(jīng)過初步接洽，東方數(shù)碼公司了解到北方J大對(duì)校園網(wǎng)和遠(yuǎn)程教學(xué)系統(tǒng)的確有需求，而且北方J大所在的B市高校眾多，這個(gè)項(xiàng)目如果成功，勢(shì)必產(chǎn)生很強(qiáng)的示范作用。2002年3月底，公司正式成立北方J大項(xiàng)目小組，對(duì)這個(gè)項(xiàng)目展開了公關(guān)。案例研究根據(jù)客戶的實(shí)際情況，東方數(shù)碼公司項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了一整套校園組網(wǎng)方案，系統(tǒng)主要實(shí)現(xiàn)的功能有通過Cernet(中教網(wǎng))與國(guó)內(nèi)外各院校、各部、各省等相連，通過Internet與各國(guó)相連；校內(nèi)的資源共享與信息交換，如校園行政管理系統(tǒng)、教學(xué)管理系統(tǒng)、各年級(jí)師生對(duì)圖書館資源的遠(yuǎn)程檢索和資料閱讀系統(tǒng)；還包括多媒體教學(xué)等擴(kuò)充的模塊。該方案網(wǎng)絡(luò)主體結(jié)構(gòu)采用雙核心交換機(jī)冗余結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)主干速率為1000兆，桌面接入10/100M。

客觀的說，經(jīng)過公司前期的努力工作，北方J大對(duì)東方數(shù)碼公司的產(chǎn)品和服務(wù)還比較認(rèn)可。但是因?yàn)楸狈絁大的新校區(qū)建設(shè)是人人皆知的新聞，所以這個(gè)項(xiàng)目引來了不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其中比較有實(shí)力的是InterEDU公司和遠(yuǎn)網(wǎng)公司。它們提供的網(wǎng)絡(luò)方案和東方數(shù)碼差不多，區(qū)別在于它們多媒體教學(xué)方面比較薄弱，但它們的價(jià)格很便宜。因?yàn)橛辛烁?jìng)爭(zhēng)者的存在，校方對(duì)項(xiàng)目需求的迫切性反而降低了。他們并不急于表態(tài)，只是說，“你們的價(jià)格太高了”。這頗有點(diǎn)坐山觀虎斗的意味。面對(duì)這個(gè)情況，東方數(shù)碼公司的客戶經(jīng)理們不得不細(xì)細(xì)審視客戶方面的內(nèi)部決策流程和決策人。經(jīng)過一番調(diào)查，客戶經(jīng)理很快了解到幾個(gè)關(guān)鍵人物在客戶端決策過程中的角色和態(tài)度。北方J大內(nèi)部負(fù)責(zé)該項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖如下頁(yè)所示?；旧闲ｉL(zhǎng)對(duì)這件事沒有過問。校方參與本項(xiàng)目決策的領(lǐng)導(dǎo)是分管信息建設(shè)和后勤的副校長(zhǎng)安闊海。具體負(fù)責(zé)方案評(píng)價(jià)、篩選工作的是信息中心主任曹明然。因?yàn)樾@通信網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)工作是由學(xué)校后勤集團(tuán)來負(fù)責(zé)的，所以后勤集團(tuán)總經(jīng)理陳達(dá)對(duì)項(xiàng)目的決策也有發(fā)言權(quán)。另外，整個(gè)學(xué)校的遠(yuǎn)程教育和多媒體教學(xué)的方案選擇，需要得到各個(gè)院系領(lǐng)導(dǎo)和教師的認(rèn)可，尤其是教務(wù)處。因?yàn)樾碌慕虒W(xué)系統(tǒng)有教學(xué)管理功能，案例研究如果要實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目，他們的工作方式會(huì)有較大的改變。但是這些單位和人物的意見，全都是通過曹明然來協(xié)調(diào)，他的引導(dǎo)對(duì)于最終的決策影響非常大。明確了這一點(diǎn)，東方數(shù)碼的客戶經(jīng)理將他定為主攻目標(biāo)。

內(nèi)部消息高校的老師相對(duì)來說還是好接觸的，只是吃了幾頓飯，東方數(shù)碼的客戶經(jīng)理姚勝利就和曹主任交上了朋友。在曹主任的點(diǎn)撥下，東方數(shù)碼公司對(duì)最初的標(biāo)書又做了修改，增加了老校區(qū)的網(wǎng)絡(luò)和軟件升級(jí)的內(nèi)容。教育部教育管理信息中心校長(zhǎng)文非古分管副校長(zhǎng)安闊海信息中心主任曹明然客戶方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人東方數(shù)碼決策層客戶經(jīng)理各院系領(lǐng)導(dǎo)教務(wù)處處長(zhǎng)朱慶國(guó)后勤集團(tuán)總經(jīng)理陳達(dá)案例研究集團(tuán)公司高層給姚經(jīng)理支持不小。集團(tuán)高層一直和教育部教育管理信息中心保持著聯(lián)系，信息中心的年主任是國(guó)家信息化小組IPV6項(xiàng)目小組的成員，而東方數(shù)碼集團(tuán)邢良鈺總裁也是這個(gè)小組的顧問。所以，集團(tuán)的產(chǎn)品和方案比較容易就得到了教育部教育管理信息中心的認(rèn)可。北方J大文非古校長(zhǎng)曾經(jīng)在教育部高教司工作過，和教育部還有些關(guān)系。考慮到這一點(diǎn)，集團(tuán)的高層設(shè)想，如果能夠幫助北方J大就這個(gè)項(xiàng)目向教育部申報(bào)國(guó)家試點(diǎn)項(xiàng)目，由教育部劃撥一部分費(fèi)用，那么拿下這個(gè)單子就容易多了。5月，各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)書和項(xiàng)目建議書都呈報(bào)給了校方。據(jù)曹主任私下給姚經(jīng)理透露，“基本上你們的方案最全面、也很實(shí)用”，“不過，遠(yuǎn)網(wǎng)公司的方案比你們要低40％，InterEDU的方案報(bào)價(jià)也比你們低10％”?！岸?，后勤集團(tuán)的陳總和教務(wù)處的李處長(zhǎng)本來對(duì)新的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就有點(diǎn)抵觸，你們價(jià)格這么高，恐怕他們會(huì)更有意見吧！”。姚經(jīng)理明白，后勤的陳總對(duì)項(xiàng)目不感冒是因?yàn)閷?shí)施新網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)會(huì)讓他的工作麻煩，因?yàn)樾?nèi)的通信系統(tǒng)是后勤集團(tuán)來維護(hù)的，試用了新系統(tǒng)，他得去培訓(xùn)技術(shù)人員。至于李處長(zhǎng)，姚經(jīng)理覺得他的反應(yīng)是典型的對(duì)新技術(shù)的抵觸。對(duì)于這兩人的態(tài)度，姚經(jīng)理自有應(yīng)對(duì)的辦法，只是這個(gè)價(jià)格問題，他沒有權(quán)利進(jìn)行大幅下調(diào)。屋漏偏逢連夜雨！2002年7月，安校長(zhǎng)不幸發(fā)生了車禍，大腿骨骨折，住進(jìn)了省軍區(qū)第一醫(yī)院。這使得整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度又延緩下來。東方數(shù)碼公司的客戶經(jīng)理認(rèn)為，項(xiàng)目一拖再拖也不是辦法，可是，他們?cè)摬扇∈裁磻?yīng)對(duì)措施呢？第四章：選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、樹立正確認(rèn)識(shí)：價(jià)格不是失敗的關(guān)鍵因素

2、學(xué)會(huì)如何分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

3、學(xué)會(huì)如何從戰(zhàn)術(shù)上應(yīng)對(duì)不同強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)

本章重要概念

三類常見的失敗原因

以強(qiáng)制弱戰(zhàn)術(shù)

瓦解戰(zhàn)術(shù)

借力/借利戰(zhàn)術(shù)

迂回戰(zhàn)術(shù)

分割戰(zhàn)術(shù)

陷阱戰(zhàn)術(shù)

拖延/擾亂戰(zhàn)術(shù)

價(jià)值組合戰(zhàn)術(shù)

價(jià)格戰(zhàn)請(qǐng)牢記：價(jià)格不是失敗的唯一原因

沒有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員最易犯的錯(cuò)誤，就是老是擔(dān)心自己公司的報(bào)價(jià)太高，或把客戶對(duì)價(jià)格的要求簡(jiǎn)單地歸結(jié)為決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵。他們忘了兩個(gè)基本的事實(shí)：每個(gè)客戶都希望價(jià)格最低（最好是免費(fèi)贈(zèng)送?。?、每個(gè)企業(yè)的定價(jià)都有自己的邏輯體系（不是銷售經(jīng)理隨心所欲選的價(jià)位?。?。大量的銷售事實(shí)證明：價(jià)格決不是唯一重要的因素！尤其對(duì)電信業(yè)務(wù)的大客戶來講，解決方案和產(chǎn)品的復(fù)雜性遠(yuǎn)高于一般大眾消費(fèi)品，客戶很難用“貨比三家”逛商店式的購(gòu)買方式。如果客戶堅(jiān)持在價(jià)格上做文章，也不意味著簡(jiǎn)單地“降價(jià)”。不同的價(jià)格應(yīng)當(dāng)反映在不同的業(yè)務(wù)組合（或價(jià)值組合）上。在你向客戶提供的方案中，哪些是“可變量”，哪些是“不變量”，一開始你必須心中有數(shù)?！澳銈兊膱?bào)價(jià)能否再降一些？”“我的姑奶奶，實(shí)話對(duì)您講吧，我們真得不能再降了！”“你們公司怎么這么死板！人家X通第一輪報(bào)價(jià)就比你們低兩成！”“哎吆，我的親姑奶奶，你這是讓我丟飯碗！再降價(jià)，

我肯定給炒尤魚了，以后我得去X通找工作了！”“你們的報(bào)價(jià)能否再降一些？”客戶為什么堅(jiān)持要降價(jià)？？？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格低沒有購(gòu)買的誠(chéng)意價(jià)值視角不同沒有向我們購(gòu)買的誠(chéng)意為壓價(jià)而壓價(jià)預(yù)算或支付能力有限引起和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)價(jià)對(duì)方案缺乏理解必須分析客戶要求降價(jià)的真實(shí)原因新的價(jià)格不是對(duì)原價(jià)格的否定“你們的報(bào)價(jià)能否再降一些？”客戶為什么堅(jiān)持要降價(jià)？？？如果要降價(jià)重新組合可變量新價(jià)格要反映

新的價(jià)值組合方案中的不變量、可變量舉例：六類影響價(jià)格的可變量支付方式交付方式性能指標(biāo)關(guān)系影響時(shí)間靈活性風(fēng)險(xiǎn)承受力貨幣種類、信用期（30、60、90？）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手常用的競(jìng)爭(zhēng)手段1.奏效2.奏效

3.可能奏效1.建立長(zhǎng)期牢固的關(guān)系2.提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力3.為客戶提供更多價(jià)值5.業(yè)務(wù)組合6.其他1.奏效2.奏效1.擴(kuò)充實(shí)力2.爭(zhēng)取更多的合作機(jī)會(huì)4.資本紐帶1.可能奏效2.可能奏效1.深入客戶內(nèi)部了解更多情況2.建立長(zhǎng)期牢固的關(guān)系3.公關(guān)1.可能奏效2.可能奏效1.彌補(bǔ)產(chǎn)品劣勢(shì)2.迎合客戶要求2.違規(guī)1.如果用戶對(duì)質(zhì)量要求嚴(yán)格，不會(huì)奏效2.可能奏效3.可能奏效1.彌補(bǔ)質(zhì)量等方面劣勢(shì)2.著眼于未來的長(zhǎng)期合作3.迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額1.低價(jià)是否奏效采用手段的動(dòng)機(jī)對(duì)手常用的競(jìng)爭(zhēng)手段我方可能采取的競(jìng)爭(zhēng)策略迫使對(duì)手分項(xiàng)計(jì)算價(jià)格透明、單一的低報(bào)價(jià)5.業(yè)務(wù)組合1.削弱或抵消對(duì)手攻勢(shì)2.有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)合作1.發(fā)揮全程全網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)施業(yè)務(wù)組合2.加強(qiáng)品牌優(yōu)勢(shì)4.資本紐帶1.削弱其關(guān)系鏈條某些環(huán)節(jié)2.以實(shí)力服人1.公關(guān)2.改善產(chǎn)品、服務(wù)各方面指標(biāo)3.公關(guān)1.阻止對(duì)手達(dá)到預(yù)期效果2.減少未來類似違規(guī)現(xiàn)象1.媒體公關(guān)、曝光2.上報(bào)監(jiān)管部門2.違規(guī)1.削弱對(duì)手低價(jià)優(yōu)勢(shì)2.防范惡性價(jià)格戰(zhàn)3.維護(hù)品牌形象、保住收入4.針對(duì)注重質(zhì)量的客戶5.使價(jià)格不可比1.降價(jià)幅度與對(duì)手相同2.降價(jià)幅度高于對(duì)手3.價(jià)格不變，但提升服務(wù)4.提價(jià)同時(shí)提升服務(wù)5.復(fù)合型價(jià)格1.低價(jià)預(yù)期效果我方可能采取的反擊策略*對(duì)手常用的競(jìng)爭(zhēng)手段*價(jià)格戰(zhàn)的還擊手段請(qǐng)參見本章后半部分認(rèn)知任何競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施必須協(xié)調(diào)三個(gè)因素通過向客戶做演示、說明、匯報(bào)等，讓客戶從質(zhì)量、價(jià)格、品牌等方面充分了解我方產(chǎn)品。認(rèn)知因素是最顯而易見的。產(chǎn)品、技術(shù)性能方案的價(jià)值命題參考、樣板客戶業(yè)內(nèi)地位消除任何潛在疑慮提供有力說辭情感利益因素既包括企業(yè)的業(yè)務(wù)和政治利益，也包括個(gè)人的物質(zhì)、政治、事業(yè)等利益，它們能在很大程度上左右客戶的決策。情感因素包含對(duì)客戶情緒的了解、機(jī)構(gòu)之間的歷史交往，以及我方給客戶的誠(chéng)信印象等，需要認(rèn)真觀察。利益區(qū)分情感、情緒和個(gè)性機(jī)構(gòu)情感歷史情感情感借用誠(chéng)信企業(yè)業(yè)務(wù)利益企業(yè)政治利益?zhèn)€人物質(zhì)利益?zhèn)€人政治利益?zhèn)€人事業(yè)利益利益反饋或延伸期權(quán)利益根據(jù)自身實(shí)力和對(duì)手情況選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)借力戰(zhàn)術(shù)瓦解戰(zhàn)術(shù)以強(qiáng)制弱戰(zhàn)術(shù)迂回戰(zhàn)術(shù)+價(jià)值組合戰(zhàn)術(shù)拖延戰(zhàn)術(shù)陷阱戰(zhàn)術(shù)分割戰(zhàn)術(shù)根據(jù)自身實(shí)力和對(duì)手情況選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)+以強(qiáng)制弱戰(zhàn)術(shù)的前提是我方具有明顯優(yōu)勢(shì)我方具有明顯優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力卓越服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力解決方案的優(yōu)越性強(qiáng)大的公司品牌系統(tǒng)兼容性制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以強(qiáng)制弱戰(zhàn)術(shù)是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)最直接的方法。在這種戰(zhàn)術(shù)思想的指導(dǎo)下，你集中所有兵力與敵人做面對(duì)面的較量，在實(shí)力上徹底壓倒對(duì)方。采用直接戰(zhàn)術(shù)，一般要求我們的企業(yè)處于明顯的優(yōu)勢(shì)，比如說有一個(gè)好的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、高質(zhì)量的服務(wù)、很好的解決方案、非常強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，或者網(wǎng)絡(luò)能夠保證系統(tǒng)的兼容性、提供的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是領(lǐng)先的或是主流的標(biāo)準(zhǔn)。瓦解戰(zhàn)術(shù)案例：破壞對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)某公司A部門是我方目標(biāo)客戶，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)更明顯，該公司采用招標(biāo)形式采購(gòu)設(shè)備，我方似乎勝算不大。了解到B部門領(lǐng)導(dǎo)與A部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切后，我方設(shè)法讓B部門參與到A部門的招標(biāo)中。最終A部門的招標(biāo)計(jì)劃加入了B部門的需求。對(duì)手的產(chǎn)品不足以滿足全部需求，而我方早做好充分準(zhǔn)備，最終擊敗對(duì)手，成功中標(biāo)。在此案例中，對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)只是滿足A部門的需求，而沒有意識(shí)到B部門的參與有何影響。由于我方的努力，使得招標(biāo)范圍擴(kuò)大，從而破壞了對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，使自己得以勝出。只能滿足A部門需求對(duì)手從A部門需求擴(kuò)大到A、B兩部門需求我方能滿足兩部門需求成功中標(biāo)借力戰(zhàn)術(shù)案例：借助第三方成功中標(biāo)某市地稅局準(zhǔn)備VPN項(xiàng)目招標(biāo)，決策小組由吳局長(zhǎng)、王副局長(zhǎng)、計(jì)算機(jī)中心李主任以及采購(gòu)組劉主任組成。李主任屬于技術(shù)方面的權(quán)威，該項(xiàng)目最后的實(shí)施由他負(fù)責(zé)，他跟吳局長(zhǎng)是一種純粹的上下級(jí)關(guān)系，但是他很想和局長(zhǎng)發(fā)生一些私人方面的感情交往。項(xiàng)目的采購(gòu)權(quán)屬于劉主任，他跟老總是親戚，所以他對(duì)價(jià)格有最后的決策權(quán)。通過了解到吳局長(zhǎng)的太太跟同事原來是同學(xué)，關(guān)系很好。所以項(xiàng)目小組通過該同事把吳局長(zhǎng)的太太、李主任的太太一塊邀到外面打牌，把關(guān)系弄好。然后邀請(qǐng)吳局長(zhǎng)和李主任到公司參觀機(jī)房，由公司老總作陪。此外，公司老總通過找到吳局長(zhǎng)原來的老領(lǐng)導(dǎo)出面搭橋。最終在第三方的大力幫助下，再加之自身的實(shí)力，最終中標(biāo)！在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，巧妙利用第三方力量有時(shí)能起到事半功倍的效用，打破競(jìng)標(biāo)過程中的堅(jiān)冰。局長(zhǎng)太太同事同學(xué)局長(zhǎng)原來的老領(lǐng)導(dǎo)迂回戰(zhàn)術(shù)通過改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則能夠扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面當(dāng)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)時(shí)，你需要考慮迂回戰(zhàn)術(shù)。迂回戰(zhàn)術(shù)是通過改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，讓客戶的決策指標(biāo)趨向于對(duì)我們有利的一面。

將指標(biāo)轉(zhuǎn)向敵弱我強(qiáng)的地方某公司第一輪招標(biāo)的指標(biāo)參數(shù)是在價(jià)格方面。但是我方成功說服客戶，使得第二輪招標(biāo)的指標(biāo)參數(shù)變?yōu)榧夹g(shù)支持，因?yàn)槲夜驹诩夹g(shù)支持方面占有優(yōu)勢(shì)。舉例改變規(guī)則的方法結(jié)果我方憑借技術(shù)支持的優(yōu)勢(shì)可以抵消競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格優(yōu)勢(shì).某公司目前只需要一種設(shè)備，而對(duì)手的設(shè)備性能優(yōu)于我方。但客戶未來會(huì)添加一些配套設(shè)備。我方提出如果客戶購(gòu)買配套設(shè)備，可以給一定優(yōu)惠。

從短期需求擴(kuò)大到中長(zhǎng)期需求由于方案對(duì)客戶有吸引力，我方成功地獲得所有產(chǎn)品訂單，為建立牢固的客戶關(guān)系打下基礎(chǔ)。分割戰(zhàn)術(shù)將獨(dú)特的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品作為切入點(diǎn)分割戰(zhàn)術(shù)一般是指當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在客戶端根基穩(wěn)固并且占有優(yōu)勢(shì)的情況下，我方通過尋找一個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而為自己的產(chǎn)品找到立足點(diǎn)。簡(jiǎn)而言之，分割戰(zhàn)術(shù)就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和平相處。這種戰(zhàn)術(shù)不是直接短兵相接去攻打競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的要塞，那樣只會(huì)激起強(qiáng)大的報(bào)復(fù)，相反，它是一種滲透，甚至在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注意你之前就已經(jīng)這樣去做了。

采用此種戰(zhàn)術(shù)，你并非要取代對(duì)手，而是致力于拓寬消費(fèi)對(duì)象的選擇范圍，巧妙地成為對(duì)手產(chǎn)品的補(bǔ)充和完善，為市場(chǎng)增添一些原來未曾有的新意。

分割戰(zhàn)術(shù)案例：美樂淡啤酒搶奪新市場(chǎng)美樂釀酒公司的啤酒在市場(chǎng)上僅處于第7位，與行業(yè)巨頭AnheuserBusch相距甚遠(yuǎn)。AnheuserBusch身為市場(chǎng)老大，實(shí)力雄厚，擁有充足的現(xiàn)金和財(cái)力，旗下品牌眾多，在分銷渠道、宣傳力度上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美樂公司。一般而言，在處于弱勢(shì)的情況下，很多公司會(huì)采取直接戰(zhàn)術(shù)，增加自己的廣告預(yù)算，拓寬自己的分銷渠道。然而，精明的美樂公司管理層決定另辟蹊徑，避開市場(chǎng)上的正面交鋒。他們注意到隨著生活水平的提高，人們?cè)絹碓疥P(guān)注自己的健康，不希望變得大腹便便。因此美樂公司決定針對(duì)這個(gè)尚未開拓墾的市場(chǎng)采取保守但有力的分割戰(zhàn)術(shù)，開發(fā)出符合節(jié)食群體口味的美樂淡啤酒，它為美樂公司連續(xù)5年市場(chǎng)份額的持續(xù)增長(zhǎng)提供了充足動(dòng)力。美樂公司的市場(chǎng)排名也一舉從第7位飆升到第2位。

第7位第2位

市場(chǎng)排名美樂美樂淡啤酒搶占新市場(chǎng)分割戰(zhàn)術(shù)案例：B通信運(yùn)營(yíng)商搶占語(yǔ)音數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)固定語(yǔ)音、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)移動(dòng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)某客戶有一攬子通信需求，包括移動(dòng)、固定語(yǔ)音，數(shù)據(jù)，視頻等。A移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商憑借與客戶的良好關(guān)系基礎(chǔ)，計(jì)劃向客戶提供一攬子通信解決方案，但該公司在固定語(yǔ)音通信方面的技術(shù)相對(duì)較弱。同時(shí)，B通信運(yùn)營(yíng)商對(duì)此項(xiàng)目也相當(dāng)感興趣，在進(jìn)行項(xiàng)目分析之后發(fā)現(xiàn)自身在固定語(yǔ)音、數(shù)據(jù)通信等產(chǎn)品方面具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。鑒于A移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商在該項(xiàng)目的先入優(yōu)勢(shì)，再加之自身缺乏移動(dòng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)能力。因此，B通信運(yùn)營(yíng)商從自身比較優(yōu)勢(shì)出發(fā)，選取固定語(yǔ)音以及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)對(duì)此項(xiàng)目進(jìn)行分割。B通信運(yùn)營(yíng)商A移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商陷阱戰(zhàn)術(shù)當(dāng)招標(biāo)項(xiàng)目的信息對(duì)敵我雙方都非常不透明,但我們確實(shí)又掌握著較準(zhǔn)確的“內(nèi)線消息”時(shí),我們可以利用這種信息的極為不對(duì)稱來迷惑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,使其錯(cuò)誤地判斷局面,做出對(duì)我們有力的決策。比如，某電信公司A在和公司B的競(jìng)爭(zhēng)中，從一開始A就表達(dá)了“高價(jià)格服務(wù)承諾合同+免費(fèi)贈(zèng)送設(shè)備”的想法，大張旗鼓地向客戶宣傳該方案，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B從客戶端很容易地獲得了這個(gè)提案。公司A其實(shí)摸清了客戶的關(guān)鍵價(jià)值訴求是“愿意投資優(yōu)質(zhì)設(shè)備,但服務(wù)要可靠、不間斷”。因此在項(xiàng)目的后期沖刺階段，A公司突然正式提案“購(gòu)買優(yōu)質(zhì)設(shè)備，十年保修、包換、專門服務(wù)小組跟蹤”。公司B的大量前期準(zhǔn)備工作都集中在對(duì)付A公司的“免費(fèi)設(shè)備贈(zèng)送”上，后期根本無時(shí)間做方案使客戶信服其雄厚的服務(wù)實(shí)力。最后A公司獲得項(xiàng)目的全部合同。陷阱戰(zhàn)術(shù)高價(jià)格服務(wù)合同免費(fèi)贈(zèng)送設(shè)備高價(jià)格設(shè)備合同免費(fèi)服務(wù)保證客戶訴求競(jìng)爭(zhēng)聚焦拖延戰(zhàn)術(shù)著眼于減慢客戶決策流程的速度當(dāng)我們處于非常不利的被動(dòng)情況下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勝利在望，而我們的產(chǎn)品供應(yīng)需要更多的時(shí)間來準(zhǔn)備，拖延戰(zhàn)術(shù)就是最佳的選擇。通過盡量減慢客戶決策流程的速度，減小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勝利的概率，可為我們重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)取到更多的時(shí)間。在使用拖延戰(zhàn)術(shù)時(shí)你可以采取多種多樣的方法，比如說引進(jìn)新人或咨詢顧問到項(xiàng)目小組，以正當(dāng)?shù)睦碛砂芽蛻粢氲叫碌脑掝}，占用客戶的時(shí)間資源，減慢其決策流程。在延長(zhǎng)銷售周期的過程中，客戶經(jīng)理可以設(shè)法烘托溫暖友好的客戶關(guān)系，比如邀請(qǐng)客戶參加運(yùn)動(dòng)比賽和娛樂活動(dòng)，引薦新老客戶互相結(jié)識(shí)，告知客戶如何運(yùn)用我們的產(chǎn)品來解決類似問題等。甚至在一種極端的情況下，你可以有目的地引進(jìn)與你有互補(bǔ)性的新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣可以預(yù)防對(duì)你威脅最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，減少將來銷售損失的程度。拖延戰(zhàn)術(shù)案例：延長(zhǎng)客戶決策流程，為己方爭(zhēng)取時(shí)間某國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有一項(xiàng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求。經(jīng)過對(duì)多家電信運(yùn)營(yíng)商的挑選，基本確定將此項(xiàng)業(yè)務(wù)交給運(yùn)營(yíng)商A。正當(dāng)運(yùn)營(yíng)商B苦苦思索如何挽回頹勢(shì)之際，恰逢該國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子換屆選舉，決標(biāo)工作被迫推遲。運(yùn)營(yíng)商B趁勢(shì)抓緊機(jī)會(huì)，設(shè)法和新領(lǐng)導(dǎo)建立聯(lián)系，向其保證服務(wù)的可靠性，使新領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生一定興趣，從而爭(zhēng)取到寶貴的時(shí)間來改善產(chǎn)品、調(diào)配資源。經(jīng)過努力，運(yùn)營(yíng)商B最終與運(yùn)營(yíng)商A重新回到同一起跑線。運(yùn)營(yíng)商A與運(yùn)營(yíng)商B爭(zhēng)奪C公司的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，公司傾向于運(yùn)營(yíng)商A。但運(yùn)營(yíng)商B與該公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之一李某關(guān)系頗好，因此通過李某邀請(qǐng)?jiān)摴鞠嚓P(guān)決策人參加某大型通信技術(shù)展覽會(huì)。在展覽會(huì)上，運(yùn)營(yíng)商B的合作伙伴D公司向C公司領(lǐng)導(dǎo)展示產(chǎn)品，并借機(jī)宣傳運(yùn)營(yíng)商B的相關(guān)優(yōu)勢(shì)?；氐焦竞?，李某等人向決策小組建議重新考慮運(yùn)營(yíng)商的選擇。運(yùn)營(yíng)商B充分利用這段來之不易的寶貴時(shí)間，制定更優(yōu)惠的方案，最終打動(dòng)客戶，成功大逆轉(zhuǎn)！老兄，先別急著拍板。我們的東西也不賴。

戰(zhàn)勝對(duì)手拖延決策時(shí)間嗯，我再考慮考慮。抓住領(lǐng)導(dǎo)換屆機(jī)遇！改變客戶思維定勢(shì)！價(jià)值組合戰(zhàn)術(shù)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，當(dāng)我方和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力相當(dāng)或者我方略處下風(fēng)時(shí)，我方通過實(shí)施業(yè)務(wù)捆綁銷售、引入合作伙伴、以及和能滿足客戶其他需求的提供商（如軟件提供商）結(jié)成聯(lián)盟等方法進(jìn)行攻擊，這樣我方提供的是一個(gè)價(jià)值的組合，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的單一價(jià)值提供，我方則能獲得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。++價(jià)值組合戰(zhàn)術(shù)案例：某海關(guān)電子政務(wù)項(xiàng)目某市海關(guān)業(yè)務(wù)流程過于煩瑣，因此考慮將海關(guān)內(nèi)網(wǎng)延伸成外網(wǎng)，形成申報(bào)、網(wǎng)上報(bào)關(guān)、驗(yàn)貨平臺(tái)，以提高通關(guān)效率。該項(xiàng)目牽涉到邊防、商檢、外貿(mào)等同級(jí)單位，得到市政府的大力支持。該電子政務(wù)項(xiàng)目投入約為300-400萬(wàn)元，平臺(tái)包括軟件和硬件兩部分。軟件開發(fā)商和電信運(yùn)營(yíng)商都是以招標(biāo)方式選擇，電信運(yùn)營(yíng)商負(fù)責(zé)平臺(tái)搭建和硬件，包括購(gòu)買服務(wù)器供海關(guān)租用。電信運(yùn)營(yíng)商A在此項(xiàng)目上投入精力和時(shí)間較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，與客戶關(guān)系好，客戶應(yīng)邀參觀過機(jī)房，局長(zhǎng)直接與關(guān)長(zhǎng)交流，表示會(huì)全力以赴。同時(shí)運(yùn)營(yíng)商A觀察到海關(guān)傾向于曾經(jīng)為其設(shè)計(jì)過內(nèi)網(wǎng)的軟件開發(fā)商B，最終該軟件開發(fā)商再次成功中標(biāo)。對(duì)手對(duì)此項(xiàng)目也非常重視，紛紛表示能以低于運(yùn)營(yíng)商A的價(jià)格提供同樣的內(nèi)容。通過分析客戶需求，運(yùn)營(yíng)商A決定與中標(biāo)軟件開發(fā)商合作，實(shí)施捆綁銷售，最終成功中標(biāo)！運(yùn)營(yíng)商A軟件開發(fā)商B曾中標(biāo)海關(guān)內(nèi)網(wǎng)軟件開發(fā)硬件平臺(tái)搭建軟件開發(fā)+一體化界面博弈論簡(jiǎn)介（1）最近，戰(zhàn)略研究人員試圖借用在經(jīng)濟(jì)學(xué)界開始流行的另外一個(gè)領(lǐng)域即博弈論。該理論是由馮?紐曼和摩根斯塔爾（vonNeumannandMorgrnstern，1947）所發(fā)展起來的，最早是用來分析冷戰(zhàn)時(shí)期兩個(gè)超級(jí)大國(guó)之間的核平衡。而在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，博弈論是用來分析在小型集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系。博弈論提供了—個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?，幫助我們發(fā)現(xiàn)理性的行動(dòng)者在一個(gè)明確界定的環(huán)境里從自身利益出發(fā)最可能采取的行動(dòng)。其最著名的例子就是所謂“囚徒困境”。甲和乙被警方懷疑犯下了一起嚴(yán)重罪行。警方有足夠的證據(jù)證明他們犯下了一個(gè)較輕的罪行，但缺少能證明他們犯下嚴(yán)重罪行的另外的證據(jù)。因此，罪犯的供認(rèn)對(duì)于成功地進(jìn)行訴訟是再理想不過的了。首席審訊員對(duì)甲和乙分別提出如下建議：“我們有足夠的證據(jù)能證明你有罪，正常的情況下你要被判3年監(jiān)禁，但如果你招供的話將會(huì)只判1年監(jiān)禁，如果你不招供，而你的同伴招供了，那么你會(huì)受到更嚴(yán)厲的處罰，你要被判10年監(jiān)禁。另外，我必須警告你的是如果你們倆都招供的話，你們每個(gè)人都會(huì)被判7年監(jiān)禁?！比绻@兩個(gè)罪犯能夠互相商量一下、然后訂下一個(gè)雙方都不招供的約定，他們都將只會(huì)被判3年監(jiān)禁。不幸的是，警察把他們分開了，這樣每一名疑犯都必須考慮同伴最可能的行為后才能做出決定。作為理性的行動(dòng)者，他們都會(huì)假定對(duì)方會(huì)顧及自己的最佳利益而招供，因此每個(gè)人除了招供外別無選擇。因此，他們最后都被判7年監(jiān)禁。犯人甲犯人乙招供不招供招供不招供7年，7年10年，1年1年，10年3年，3年博弈論簡(jiǎn)介（2）像囚徒困境中，這種好的意圖與壞的結(jié)果之間不正常的反差，非常貼切地反應(yīng)了企業(yè)管理中的普遍現(xiàn)象。企業(yè)通常處在對(duì)誰(shuí)都不利的、毫無節(jié)制的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。在這種情況下，企業(yè)投身于無情的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是非?？陀^的。除非找到其他不同的戰(zhàn)略，否則，將這種只有一方獲利的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)變成所有競(jìng)爭(zhēng)者都獲利的競(jìng)爭(zhēng)是不可能的。在一篇文章中，布蘭登伯格和內(nèi)里波夫（BrandenburgerandNalebuff，1995）提倡將博弈論應(yīng)用于戰(zhàn)略中，而且他們列舉并詳述了許多企業(yè)這樣做的例子。例如在90年代，美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)被鎖定在價(jià)格戰(zhàn)中，這種價(jià)格戰(zhàn)損害了每一家企業(yè)的利益。通用汽車公司決心打破這種惡性循環(huán)，它發(fā)行了一種信用卡，顧客在以后購(gòu)買通用汽車時(shí)，用它能得到折扣優(yōu)惠。價(jià)格戰(zhàn)就這樣被遏制住了，汽車產(chǎn)業(yè)從“沒有贏家”的情形轉(zhuǎn)變成“都是贏家”的情形。這樣再次引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的可能性已經(jīng)很小，因?yàn)榘l(fā)行大范圍信用卡的高額成本提供了博弈論學(xué)家所說的那種企業(yè)合作所需的“可靠的約定”。這種約定是為了爭(zhēng)奪顧客忠誠(chéng)，而不是為了爭(zhēng)奪短期銷售額的增長(zhǎng)。當(dāng)用博弈論來處理允許存在一些簡(jiǎn)單問題的情況時(shí)，博弈論提供了很有價(jià)值的觀點(diǎn)。例如，一家航空公司為了將其經(jīng)濟(jì)效益最大化，是應(yīng)該從一家實(shí)力雄厚的公司，如波音公司購(gòu)買所有的飛機(jī)呢?還是應(yīng)該也從空中客車購(gòu)買飛機(jī)，來抗衡波音公司呢?博弈論對(duì)這類問題沒有必要直接回答是與不是。相反，博弈論會(huì)系統(tǒng)地檢查能改變環(huán)境的各種條件的組合和變換。不幸的是，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中戰(zhàn)略是各種各樣的。幾乎不存在博弈論家所說的比其他戰(zhàn)略更好的“主要戰(zhàn)略”。與其說博弈論是一種解決問題的方法，倒不如把它看做是理順戰(zhàn)略家思考的幫手，因?yàn)椴┺恼摽梢蕴峁┮惶赘拍?，來幫助我們理解?dòng)態(tài)的戰(zhàn)略進(jìn)展與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系。價(jià)格戰(zhàn)：主動(dòng)定價(jià)的操作原則電信業(yè)務(wù)競(jìng)標(biāo)的過程中報(bào)價(jià)常常是個(gè)難題。一種常見的錯(cuò)誤是銷售人員過多地?fù)?dān)心競(jìng)爭(zhēng)者的可能報(bào)價(jià)優(yōu)于自己，因而出現(xiàn)“競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)”的報(bào)價(jià)習(xí)慣；另一錯(cuò)誤傾向是以“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”，即對(duì)自己的服務(wù)方案或產(chǎn)品持有過度的信心，堅(jiān)信客戶會(huì)認(rèn)清我們的優(yōu)勢(shì)所在。下圖展示的原則，引導(dǎo)我們從客戶的感知價(jià)值出發(fā)、結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)博弈的考慮，最后把利潤(rùn)指標(biāo)納入，總體上把握定價(jià)的原則。評(píng)估客戶對(duì)價(jià)值的接受程度價(jià)值感知的客戶差異價(jià)格敏感度反應(yīng)分析收入和服務(wù)成本大小價(jià)格細(xì)分政策預(yù)估對(duì)手反應(yīng)確定實(shí)際成交價(jià)格水平實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)可能引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)無價(jià)格戰(zhàn)調(diào)整價(jià)格策略優(yōu)化報(bào)價(jià)結(jié)構(gòu)價(jià)格戰(zhàn)：被動(dòng)還擊的定價(jià)原則對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的通常反應(yīng)是“我們是否應(yīng)當(dāng)相應(yīng)調(diào)整價(jià)格？”。要回答這個(gè)問題，需要首先做些分析工作。沒有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，常常簡(jiǎn)單地建議降價(jià)，但降價(jià)后仍可能沒有拿下項(xiàng)目。因?yàn)閮r(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)中多個(gè)關(guān)鍵因素之一，不是競(jìng)爭(zhēng)游戲的全部。是否應(yīng)當(dāng)降價(jià)，至少要做四個(gè)方面的分析之后才能決定。我們把這四個(gè)方面歸結(jié)為四個(gè)C，即英語(yǔ)中的

客戶（CUSTOMER）、

互補(bǔ)者（CONTRIBUTOR）、

競(jìng)爭(zhēng)者（COMPETITOR）、

自己（COMPANY）。分析之后，我們可能采取不在價(jià)格上做任何反應(yīng)而選擇其它攻勢(shì)（非價(jià)格手段還擊），也可以按分析的結(jié)果做價(jià)格上的調(diào)整，但這個(gè)調(diào)整不一定是簡(jiǎn)單的降價(jià)（價(jià)格手段還擊）。4C分析非價(jià)格手段還擊價(jià)格手段還擊價(jià)格戰(zhàn)：分析四個(gè)CMCI的價(jià)格簡(jiǎn)化策略DAVIDOFF火柴價(jià)格

買還是開發(fā)市場(chǎng)份額意外引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)是否與戰(zhàn)略吻合

關(guān)心哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格信號(hào)溝通真正的競(jìng)爭(zhēng)力

品牌共享利益分成產(chǎn)品互補(bǔ)政策響應(yīng)客戶價(jià)格敏感性客戶細(xì)分自己公司成本結(jié)構(gòu)能力戰(zhàn)略定位互補(bǔ)者利益考慮：分銷商、供應(yīng)商

政府、聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)者成本結(jié)構(gòu)能力戰(zhàn)略定位4C分析競(jìng)爭(zhēng)者客戶自己互補(bǔ)者舉例博弈價(jià)格戰(zhàn)：兩類還擊的手段非價(jià)格手段價(jià)格手段質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)互補(bǔ)者合作揭示降價(jià)能力新產(chǎn)品捆綁調(diào)整價(jià)格復(fù)合型報(bào)價(jià)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)互補(bǔ)者合作讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道我們可以在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，比如偶爾的大折價(jià)和免費(fèi)贈(zèng)送等舉動(dòng)；讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道我們的成本結(jié)構(gòu)是有足夠的優(yōu)勢(shì)、足夠的后勁、足以維持任何降價(jià)的行為。這些做法對(duì)那些沒有成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者通常是起作用的，但如果對(duì)方不計(jì)成本降價(jià)，則很難制止。從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來看，所有運(yùn)營(yíng)商都應(yīng)考慮利潤(rùn)指標(biāo)，除非是為了爭(zhēng)奪有特殊戰(zhàn)略意義的客戶或特別的市場(chǎng)進(jìn)入策略。案例用非價(jià)格手段還擊：揭示降價(jià)能力揭示降價(jià)能力

宣布價(jià)格優(yōu)惠保證政策

SaraLee低成本結(jié)構(gòu)用作

暗示威脅而非低價(jià)政策某歐洲電信運(yùn)營(yíng)商定期

發(fā)布其運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)，遠(yuǎn)

低于同一地區(qū)的其它運(yùn)營(yíng)

商的變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)使競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手們回避在價(jià)格上較量用非價(jià)格手段還擊：質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)互補(bǔ)者合作揭示降價(jià)能力通過增添新功能或開發(fā)新增值服務(wù)項(xiàng)目，或通過強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)的市場(chǎng)溝通，以增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化，從而削弱客戶對(duì)價(jià)格的敏感度；有時(shí)，強(qiáng)調(diào)低價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)的可能運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)或甚至是不可估量的負(fù)面后果，會(huì)使某些對(duì)質(zhì)量或網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性特別敏感的客戶徹底放棄價(jià)格指標(biāo)，而以質(zhì)量指標(biāo)為首選條件。案例

印尼Ritz-Carlton的繡花枕頭醫(yī)藥公司的藥物價(jià)格戰(zhàn)亞馬遜書價(jià)高于同行對(duì)手國(guó)內(nèi)某省電信公司對(duì)大客戶

每年做網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量監(jiān)測(cè)調(diào)研，并發(fā)布網(wǎng)絡(luò)故障損失經(jīng)濟(jì)評(píng)估和客戶滿意度報(bào)告用非價(jià)格手段還擊：互補(bǔ)者合作質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)互補(bǔ)者合作揭示降價(jià)能力通過向分銷商、設(shè)備供應(yīng)商、應(yīng)用軟件開發(fā)商、ICP或ISP增值服務(wù)提供商等提供優(yōu)惠或獨(dú)家合作的機(jī)會(huì)，形成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；聯(lián)盟成員的經(jīng)濟(jì)或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略利益時(shí)?？梢院臀覀兝壴谝黄穑袝r(shí)甚至是和客戶的利益捆綁在一起；競(jìng)爭(zhēng)者降價(jià)的行為可能引起連鎖反應(yīng)而殃及我們的連盟成員，可以考慮調(diào)動(dòng)連盟的力量來共同還擊或削弱客戶的價(jià)格敏感度。在價(jià)值鏈上看，連盟成員是我們的業(yè)務(wù)“互補(bǔ)者”。案例

某市電信公司和軟件開發(fā)商的價(jià)格捆綁報(bào)價(jià)，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法直接比較價(jià)格，同時(shí)因時(shí)間緊迫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也無從找到軟件合作單位捆綁資本紐帶關(guān)系和地方政府聯(lián)手推動(dòng)信息化建設(shè)，提升競(jìng)爭(zhēng)的政治含金量新產(chǎn)品捆綁調(diào)整價(jià)格用價(jià)格手段還擊：復(fù)合型報(bào)價(jià)復(fù)合型報(bào)價(jià)電信大客戶需要的服務(wù)通常不是單一的產(chǎn)品或項(xiàng)目，比如同一家金融客戶在選擇網(wǎng)絡(luò)服務(wù)時(shí)包含語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、咨詢、甚至呼叫中心業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)的建立。這種“一攬子”或“打包”式的服務(wù)，在定價(jià)上可以方便地采用復(fù)合型定價(jià)，比如部分特價(jià)、部分市場(chǎng)價(jià)、部分免費(fèi)、部分按量打折等。復(fù)合報(bào)價(jià)使競(jìng)爭(zhēng)者難以簡(jiǎn)單地用價(jià)格來攻擊我們。相反，當(dāng)我們難以克服競(jìng)爭(zhēng)者巧妙的復(fù)合報(bào)價(jià)時(shí)，應(yīng)當(dāng)說服客戶采用透明價(jià)、分項(xiàng)計(jì)算。案例

麥當(dāng)勞和TacoBell價(jià)格戰(zhàn)由產(chǎn)品比較轉(zhuǎn)為午餐比較航空公司“限定”價(jià)格戰(zhàn)只是

在某些航線上價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)某南方電信公司，在激烈的價(jià)格戰(zhàn)中主動(dòng)提供了長(zhǎng)途網(wǎng)優(yōu)惠價(jià)，但同時(shí)說服客戶采納了小靈通業(yè)務(wù)，抵消了價(jià)格高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)。用價(jià)格手段還擊：新產(chǎn)品捆綁新產(chǎn)品捆綁調(diào)整價(jià)格復(fù)合型報(bào)價(jià)有時(shí)我們可以考慮引入“邊緣品牌”產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目，來專門滿足某些低價(jià)位細(xì)分市場(chǎng)的需求，尤其是當(dāng)這些市場(chǎng)開始出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。這樣做的戰(zhàn)略目的是保護(hù)我們的原有的價(jià)格體系不受侵蝕，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等價(jià)格戰(zhàn)鎖定在特定的細(xì)分市場(chǎng)上，從而杜絕全