通用能力、可轉(zhuǎn)移的能力、獨特的能力能力素質(zhì)模型內(nèi)容摘要能力素質(zhì)模型這個概念，涵蓋了三個主要的組成部分：通用能力、可轉(zhuǎn)移的能力，以及獨特的能力。這些能力如同一個五彩斑斕的畫卷，以一種有序而巧妙的方式交織在一起，形成了每個人獨特的才能和技藝。首先，通用能力如同大地的滋養(yǎng)，無處不在，無時不刻不在滋養(yǎng)著我們的生活和工作。這些能力包括但不限于溝通技巧、問題解決技巧，以及團隊合作技巧。它們?nèi)缤Z言的韻律，使得我們的交流更加流暢，我們的決策更加明智，我們的合作更加緊密。其次，可轉(zhuǎn)移的能力就像是一把萬能的鑰匙，能夠打開各種不同的大門。這些能力包括創(chuàng)新思維、批判性思考，以及決策能力。它們?nèi)缤芍械淖冋{(diào)，使得我們的思維更加開闊，我們的視野更加獨特，我們的行動更加果敢。最后，獨特的能力如同星辰的閃爍，每個人都能發(fā)出自己獨特的光芒。內(nèi)容摘要這些能力包括專業(yè)知識、特殊技能，以及個人的特長。它們?nèi)缤姼柚械囊庀螅沟梦覀兊谋憩F(xiàn)更加出色，我們的貢獻更加獨特，我們的存在更加引人注目。這三種能力，每一個都是不可或缺的，它們?nèi)缤械柠}，使得我們的存在更加有滋有味，更加有意義。它們也是可衡量、可觀察、可指導的，對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生著深遠的影響。01模型概述定義分類起源發(fā)展內(nèi)容建立目錄030502040607應用意義特征模型舉例關鍵點作用目錄0901108010012模型概述模型概述能力素質(zhì)模型通常包括三類能力：通用能力、可轉(zhuǎn)移的能力、獨特的能力。通用能力是指適用于公司全體員工的工作勝任能力，它是公司企業(yè)文化的表現(xiàn)，是公司內(nèi)對員工行為的要求，體現(xiàn)公司公認的行為方式；可轉(zhuǎn)移的能力是指在企業(yè)內(nèi)多個角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；獨特的能力指某個特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情況下，獨特的能力大多是針對崗位來設定的。起源發(fā)展起源發(fā)展能力素質(zhì)模型1973年，麥克利蘭博士在《美國心理學家》雜志上發(fā)表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。文中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預期的效果。起源發(fā)展因此，他強調(diào)要離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，回歸現(xiàn)實，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業(yè)成功做出實質(zhì)性的貢獻。他把這種發(fā)現(xiàn)的，直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為能力素質(zhì)。這篇文章的發(fā)表，標志著能力素質(zhì)運動的開端。以麥克利蘭教授為首的研究小組，經(jīng)過大量深入研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的學術能力和知識技能測評并不能預示工作績效的高低和個人生涯的成功。而且，上述測評方法通常對少數(shù)民族、婦女和社會較低階層人士不盡公平。同時，他們發(fā)現(xiàn)從根本上影響個人績效的是諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊領導”、“影響能力”等一些可稱為能力素質(zhì)的東西。小組又進一步將其明確定義為：“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中杰出績效水平和一般績效水平的個人特征?！蹦芰λ刭|(zhì)是個體的一種潛在特質(zhì)，它與一個人在工作中或某一情境中所表現(xiàn)出的與績效關聯(lián)的有效的或高績效的行為有著明顯的因果關聯(lián)。起源發(fā)展簡單的說，它可以預測一個人在一般的、常見的情境下和在一個持續(xù)的、特定的時期內(nèi)的行為方式、思維方式。能力素質(zhì)模型則是指擔任某一特定的任務角色，所需要具備的能力素質(zhì)的總和。定義定義能力素質(zhì)模型方法是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思維方式、工作方法和操作流程。1973年，麥可利蘭博士在《美國心理學家》雜志上發(fā)表了一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。在文章中他引用了大量的研究結(jié)果，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并通過事例說明人們主觀上認為能夠決定工作業(yè)績的一些人格、智力、價值觀等方面的因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預期的效果。他強調(diào)指出：離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀臆斷，回歸現(xiàn)實，直接從第一手資料入手，發(fā)掘那些能真正影響績效的個人條件和行為特征，以提高組織績效及個人成功。他把這種直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，稱為Competency，我們翻譯為能力素質(zhì)。后來，隨著進一步的研究，麥可里蘭將Competency明確界定為：能明確區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中杰出績效水平和一般績效水平的個人特征。CompetencyModel（能力素質(zhì)模型）被定義為擔任某一特定的任務角色，所需要具備的能力素質(zhì)的總和。內(nèi)容內(nèi)容能力素質(zhì)模型麥可利蘭把能力素質(zhì)劃分為五個層次：1、知識（Knowledge）2、技能（Skill）3、自我概念(Self-Concept)：態(tài)度、價值觀和自我形象等4、特質(zhì)(Traits)5、動機(Motives)內(nèi)容麥可利蘭認為，不同層次的能力素質(zhì)在個體身上的表現(xiàn)形式不同。我們可以把人的能力素質(zhì)形象地描述為漂浮在海面上的冰山（冰山理論），知識和技能屬于海平面以上的淺層次的部分，而自我概念、特質(zhì)、動機屬于潛伏在海平面以下的深層次的部分，而研究表明，真正能夠把優(yōu)秀人員與一般人員區(qū)分開的是深層次的部分。因此，麥可利蘭把不能區(qū)分優(yōu)秀者與一般者的知識與技能部分，稱為基準性素質(zhì)（ThresholdCompetencies），也就是從事某項工作起碼應該具備的素質(zhì)；而把能夠區(qū)分優(yōu)秀者與一般者的自我概念、特質(zhì)、動機稱為鑒別性素質(zhì)（DifferentiationCompetencies）。分類分類能力素質(zhì)模型的冰山模型通常我們從能力素質(zhì)的適用范圍，將其分為核心能力素質(zhì)（Core_Competency）和專業(yè)能力素質(zhì)（Specific_Competency）。核心能力素質(zhì)：針對組織中所有員工的、基礎且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位；專業(yè)能力素質(zhì)：依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別有所不同，它是為完成某類部門職責或是崗位職責，員工應具有的綜合素質(zhì)。一個核心能力素質(zhì)的表現(xiàn)形式可能是通用的，也可能是有差別的；同樣一個專業(yè)能力素質(zhì)也有可能是通用的，也可能是有差別的。建立建立能力素質(zhì)模型的構(gòu)建能力素質(zhì)模型的建立一般采用行為事件訪談技術（BEI），可以輔之以問卷調(diào)查及專家小組討論。行為事件訪談法是指選取某一工作領域內(nèi)的兩類人，一組為優(yōu)秀者，一組為一般者，由經(jīng)過專業(yè)培訓的訪談人主持，讓被訪者詳細地介紹幾個自已成功和失敗的工作經(jīng)歷，并引導他們談出經(jīng)歷中具體和言行、想法、感受、具體的處理方法等細節(jié)問題，并對訪談內(nèi)容進行詳細書面記錄及錄音。訪談過后，對訪談記錄進行梳理，找出可供能力素質(zhì)分析的部分，并對材料進行編碼、歸類和命名。然后統(tǒng)計各項素質(zhì)在材料中出現(xiàn)的頻率，將出現(xiàn)頻率較高的幾種素質(zhì)進行分級，并對每個級別提供一定的行為說明。最后，進行總結(jié)，總結(jié)出在優(yōu)秀者身上表現(xiàn)較多，在一般者身上表現(xiàn)較少的素質(zhì)，從而構(gòu)建起能力素質(zhì)模型。能力素質(zhì)模型因工作族群的不同而不同，但一般可分為領導力（中高層崗位）模型、管理崗位能力素質(zhì)模型、營銷崗位能力素質(zhì)模型以及專業(yè)技術崗位能力素質(zhì)模型等。應用應用簡介能力素質(zhì)模型的應用能力素質(zhì)模型是整個人力資源管理框架中的關鍵環(huán)節(jié)

，它將企業(yè)戰(zhàn)略與到整個人力資源管理業(yè)務緊密連接，避免脫節(jié)。能力素質(zhì)模型作為人力資源管理的一種有效的工具，廣泛應用于人力資源管理的各個模塊中，如員工招聘、員工培訓、員工發(fā)展、績效評估等。企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)戰(zhàn)略決定能力素質(zhì)模型，也就是說設計能力素質(zhì)模型必須以企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標為基礎，以確保員工具備的能力素質(zhì)與組織的核心競爭力一致，為企業(yè)的長期目標服務。應用應用企業(yè)戰(zhàn)略導出的能力素質(zhì)模型被用于設定個人績效考核指標中的能力指標，它與業(yè)務指標相結(jié)合形成完整的績效考核指標，因此企業(yè)戰(zhàn)略被細分為個人能力發(fā)展目標用于個人績效考評。針對各個崗位針對各個崗位的能力素質(zhì)模型決定了人員配置所需滿足的資質(zhì)要求，有利于選擇和任用合適的人員。在企業(yè)招聘時，根據(jù)能力素質(zhì)模型考查應聘者對一些關鍵能力的學習和掌握的潛質(zhì)以使他們進入公司后，有能力更好地為完成企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力。在工作安排上，如建立工作小組時，可以根據(jù)小組整體的能力素質(zhì)要求選擇具備不同能力的人員參加，以平衡團隊能力。明確的指導能力素質(zhì)模型為員工的發(fā)展作出明確的指導，公司可以根據(jù)能力模型制定員工技能發(fā)展路線，并根據(jù)個人能力模型要求的技能和知識為員工設計培訓課程。應用薪酬及激勵機制在制定薪酬及激勵機制時，對各個崗位的能力素質(zhì)要求決定了該崗位的基本薪資水平。通過對能力素質(zhì)不斷評估，以確定員工基本薪酬提升和職位晉升機會。模型舉例模型舉例簡介國外在能力素質(zhì)模型的設計上已經(jīng)非常成熟，不少咨詢公司也有國際知名企業(yè)的素質(zhì)模型以及素質(zhì)辭典，但不論是現(xiàn)在流行的18項或27項能力素質(zhì)庫，都不一定適合其他企業(yè)。中國很多企業(yè)在進行能力素質(zhì)模型的設計，設計的過程和搭建的結(jié)構(gòu)也不盡相同。各個企業(yè)需要結(jié)合自已的企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、價值觀、行業(yè)特性、員工的整體素質(zhì)水平、內(nèi)部運營等情況，采取合適的方法，構(gòu)建適合該企業(yè)的能力素質(zhì)模型。切不可照搬他人做法。例：流行的通用素質(zhì)定義與分級（選取四項作為說明）：服務精神（CSO）即有幫助或服務客戶的愿望以滿足他們的要求，即專注于如何發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求。（這人是否能設身處地為顧客著想、行事。模型舉例）計算分析時需切記：“客戶”可以是廣意的，包括最終客戶、分銷商、或內(nèi)部“客戶”或“服務對象”。1~4級主要針對對客戶的反映，5~6級是特別積極和可指導他人的。這種人：（1）有追蹤：追蹤客戶的要求、需求、抱怨。讓客戶對最新項目進展有所了解（但卻不深究客戶的深層問題或困難）。（2）保持溝通：與顧客在彼此的期望方面保持溝通，監(jiān)督客戶滿意度的執(zhí)行。給客戶提供有意信息、以及友善和開心的幫助。（3）親自負責：對更正客戶服務問題采取親自負責的態(tài)度，及時地、不袒護自己地解決問題。（4）為顧客采取行動：特別在客戶碰到關鍵問題時，主動使自己能隨時被顧客找到。模型舉例例如：提供給客戶自己的家庭或休假時或其它能容易找到自己的方式，或為解決問題在顧客所在地滯留很長時間。采取超出正常范圍的措施。（5）指出客戶潛在的需要：除前面幾條所提到的外，了解客戶業(yè)務并/或為客戶的真正潛在問題尋找信息，為現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務提供方便。（6）運用長遠觀點：對待客戶問題采取長遠觀點，為了長遠利益關系寧愿犧牲一下暫時利益。從客戶的長遠利益出發(fā)，以顧問的身份參與客戶決定的過程。對客戶的需要、問題或機會和運用的可能性逐漸形成自己獨立的觀點，并根據(jù)自己的觀點推進工作（例，推薦不同于客戶要求的新的辦法）。模型舉例培養(yǎng)人才（DEV）能力素質(zhì)模型在需求分析的基礎上，帶有一定想法或力度地籌備長期培養(yǎng)人才的計劃。關鍵在于培養(yǎng)人才的意愿和影響力，而不一定是一個培訓人員的角色。（這人是否具有長期培養(yǎng)人才的特點？（不僅只在技巧上））計算分析時需切記：培養(yǎng)人才的潛在動機必須清楚，培養(yǎng)人才素質(zhì)的低級部分常常與監(jiān)控能力素質(zhì)的低級部分相混淆，而培養(yǎng)人才的動機是區(qū)別其兩者的關鍵。這種人：（1）提供如何做的指示：提供詳細的指導和/或如何做的演示，告訴別人如何完成任務，提出具體、有益的建議。（2）解釋原因、提供幫助：在做指示或演示時，解釋其原因或理由，視其為培訓策略之一，為使下屬的工作簡化，提供實用的支持或幫助（即，主動提供其它資源、工具、信息、專家建議等）。采用提問、測試或其它方法確認自己的的解釋或指導已被理解。模型舉例（3）為了鼓勵他人有意給出正面反饋：為達到培養(yǎng)他人的目的，給出具體正面的或正反面的反饋，在別人受到挫折時給予安慰，用行為而不是言語給出否定反饋，對未來表現(xiàn)提出正面期待或給予個性化的建議以改進工作。（4）參與長期培訓或指導計劃：為達到培養(yǎng)人才的目的安排合適有意的工作、正式培訓或其他活動，讓受培養(yǎng)者自己得出解決問題的答案，以便他們理解問題產(chǎn)生的原因，而不是簡單地告知其正確答案。這種培訓不包括那些為了滿足公司要求的正式培訓，但包括那種確立了培訓需求、擬定了新的計劃或教材的培訓。監(jiān)控能力（DIR）即以公司長期利益為重，適當并有效地利用個人權利或個人地位使他人的行為與自己的愿望相符。包括“讓別人做某事”的內(nèi)容或說話聲調(diào)。模型舉例說話聲調(diào)可以有嚴厲、直截了當、苛求、甚至威逼。而講理說服或讓他人信服等屬于影響能力素質(zhì)，不屬于監(jiān)控能力。（這人設立堅定的行為標準并指派人去完成之？）這種人：（1）需監(jiān)控別人：需適當監(jiān)控，讓別人能清楚地了解自己的要求和目標。把例行工作一項一項地分派給他人，以便騰出自己做更重要或更長遠的目標。（2）確立限度：對無理要求能堅決地說出“不”，對他人的舉止有自己的判斷限度，能利用環(huán)境限制他人的可選性，或強迫他人提供希望獲得的支助。（3）要求杰出業(yè)績：單方設立標準，高線要求業(yè)績、質(zhì)量或支助；用“少說廢話”或“我說我算”的風格堅持自己的命令或要求。模型舉例（4）保持可見業(yè)績標準：侵犯性地（或公開地）用清晰的標準監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)（例如：把個人目標與銷售結(jié)果公之于眾，并用紅色標明其差距）。（5）讓各人對自己的業(yè)績負責：不斷用標準衡量個人業(yè)績，強調(diào)其后果，并公開個別交鋒、直接指出其問題所在。影響能力（IMP）即為了使他人贊成或支持說話者的議程所采取的說服、使別人信服、影響或強迫他人的辦法。主要基于對他人施加具體影響的愿望，如自己設定的議程等，一種給他人留下具體印象的愿望，或希望他人采用的一系列行動。（這人是否特意采用影響策略或戰(zhàn)術？）計算分析時切記：2級和3級通常指非個性化或相對簡單的說服。即在同樣情況下對任何人都可用同樣的理由或觀點。模型舉例4~6級屬于非常個性化或非常特殊的情況，往往與組織理解力（OA）和/或人際理解能力（IU）素質(zhì)相關。如有足夠證據(jù)，要么其中一項計分，要么兩項都計。如果一個人為了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，與一個故事的系列計劃有關），那么應該把這些行為計為5或6。切不可分別對這些行為計分。這種人：（1）陳述意圖但不采取具體行動：打算達到具體效果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。（2）采取了單項行動去說服：在討論或演示中運用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子、直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應聽眾的興趣和水準。模型舉例（3）采取了多項行動去說服：采取了兩個或兩個以上的步驟做說服工作，而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調(diào)節(jié)。包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。（4）對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。（5）運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B告訴C等等”?；虿捎脙蓚€步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。運用專家或第三方施加影響。（6）運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀點建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。意義意義實施能力素質(zhì)模型管理無論對于企業(yè)還是對于員工個人都是有積極意義的：從企業(yè)的維度來看，將能力素質(zhì)模型作為員工能力的標桿是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力提升的一個重要保證，這個標桿必須首先能支持你公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，它應當與你公司戰(zhàn)略核心能力緊密相聯(lián)，并與其它管理系統(tǒng)共同協(xié)同來影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，員工的技能與專長是企業(yè)戰(zhàn)略核心能力在人力資源上的一個折射。從員工的維度來看，能力素質(zhì)模型為他們指明了個人能力應當發(fā)展的方向，它為你員工實現(xiàn)自己的工作目標提供了能力改進的建議，員工在上級主管的指導下根據(jù)能力素質(zhì)模型的要求，制定自己未來的學習發(fā)展計劃，通過自身能力的不斷提升來提升自己的個人業(yè)績，進而驅(qū)動公司整體的業(yè)績；同時能力素質(zhì)模型也為員工的職業(yè)發(fā)展提供了幫助，能力素質(zhì)模型不僅僅強調(diào)知識、技能等顯性的因素，更強調(diào)隱性的職業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)的匹配性，所以它能夠為你公司員工正確地選擇自己的職位提供幫助。關鍵點關鍵點保證對企業(yè)戰(zhàn)略的支持，并能夠準確客觀反映戰(zhàn)略對人員能力的要求。1、企業(yè)文化和核心價值觀，使得能力定義和行為描述體現(xiàn)企業(yè)個性特點。2、更加“具體行為表現(xiàn)”而非“概念”。3、行業(yè)特點和業(yè)務流程特點，體現(xiàn)不同序列和崗位之間能力要求的差異。4、多層次、多角度的基礎數(shù)據(jù)收集、能力定義和確認，保證高層、中層、基層、內(nèi)外部客戶的