電子商務物流組織管理案例----資生堂一、日本資生堂基本情況資生堂是日本著名的化妝品生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)現(xiàn)有資本金138.9億日元，年銷售能力達到3233億日元，從業(yè)人員達2萬人，主要經(jīng)營范圍包括化妝品、衛(wèi)生用品、健康美容品，其中化妝品業(yè)務占全部經(jīng)營業(yè)務的85%，生產(chǎn)工廠在日本共有8處，銷售網(wǎng)絡遍布日本各大都市，其中化妝品有98個網(wǎng)點，衛(wèi)生用品有10個網(wǎng)點，除此之外，資生堂還在海外20多個地區(qū)建立了銷售公司。二、日本資生堂物流組織的演進1．成立物流部1975年1月正式成立資生堂物流部，資生堂物流部擁有一項其他企業(yè)所沒有的獨特職能：產(chǎn)銷協(xié)調(diào)職能。物流部的另一個很重要的職能是消費與需求的及時把握。資生堂規(guī)定部門的商品訂貨業(yè)務全部集中在物流部，物流部每天接受訂貨，根據(jù)訂貨情況確認出貨數(shù)量，并把握每天的庫存動向，在此基礎上，調(diào)整生產(chǎn)計劃。2．建立現(xiàn)代物流中心建立現(xiàn)代物流中心前，零售店的配送是由銷售公司承擔的，全國各地銷售公司的商流與物流是合二為一的。但隨著產(chǎn)品品種的增加，各地銷售公司的庫存不斷增加，為此配備的物流運作人員也在不斷增加，在庫利息也在增加。為了改變這種現(xiàn)狀，從根本上解決物流問題，實現(xiàn)物流與商流的徹底分離，物流部提出了設立物流中心的想法。1976年3月赤羽物流中心成立，當時主要統(tǒng)領東京都內(nèi)9大銷售公司中4個公司的物流業(yè)務。1979年正式啟動近畿物流中心建設。3．建立物流總部資生堂在多品種發(fā)展的條件下，物流運作管理所面臨的最重要的問題是如何在降低成本的同時提高物流活動的效率?，F(xiàn)行的資生堂物流運作管理系統(tǒng)面臨的另外一個問題是化妝品和衛(wèi)生用品的綜合物流問題。為此，到1985年資生堂物流運作管理發(fā)展并建立了一個統(tǒng)一的物流總部，將分散的物流運作管理轉變?yōu)榧谢奈锪鬟\作管理。從這個案例，我們可以了解，資生堂用了一定的組織管理結構，讓他們的品牌得以成功。他們有一定的組織結構模式，人力資源很好的分配。而且資生堂商品開發(fā)理念就是讓那個商品進行自我宣傳，以超越客戶期待為目標而努力地開發(fā)產(chǎn)品。同樣他的組織結構也非常的復雜，采用了直線職能制為主的組織結構，對產(chǎn)品部門化，區(qū)域部門化，讓每個人的分工清楚，權責明確，穩(wěn)定性高。他們分別對組織結構，人力資源，職務和績效管理體系進行分析。資生堂遇到那些問題？又是如何解決的呢？在組織結構體系中，管理體系包括了人事部、財務部、總務部和電腦室四個部門。而管理體系具備初步的支持服務職能人力資源管，理財務管理，行政管理信息系統(tǒng)。人力資源管理部分職能缺失，財務管理缺少預算管理，同時擁有幾個分割的信息系統(tǒng)。人事部現(xiàn)狀：部分職能缺失人力資源管理工作開展不足人事部現(xiàn)有職能：招聘及培訓，薪水核算，人力資源相關行政工作其他人員管理。資生堂遇到此的解決方案是新增崗位：人事企劃崗，崗位職責：制定職務編制計劃；制定人員配制計劃；預測人員需求，確定人員供給計劃；編寫人力資源部成本/費用預算；制定人力資源管理政策調(diào)整計劃。人事管理崗，崗位職責：負責勞資合同管理；負責人事調(diào)配工作；參與績效考核體系的設計及調(diào)整；組織績效考核管理執(zhí)行；開展年度員工滿意度調(diào)查；晉升/降職/解除合同管理；負責內(nèi)部人事檔案管。資生堂在生產(chǎn)體系的問題：部門職能健全，且清晰權力集中，權責不對等部門橫向溝通沒有流程接口，需要部門上級參與縱向溝通中，信息反饋鏈條中斷解決方案：歸屬于生產(chǎn)技術管理部的生產(chǎn)設備職能部分調(diào)整至生產(chǎn)部下，原公司設備管理職能和各崗位保持不變貿(mào)易通關組調(diào)整至購買物流部以下，單獨成立科室，下屬崗位不變法務工作轉到公司法務審計科。資生堂營銷體系的問題：各地辦事處采用的管理結構是不一樣的辦事處崗位設置和部分職能承擔不一樣辦事處比較結果：層次不統(tǒng)一，職責分配不統(tǒng)一，考核關系不統(tǒng)一，考核內(nèi)容，指標不統(tǒng)一，回報關系不統(tǒng)一，辦事處內(nèi)部分析結果：各地辦事處內(nèi)部都存在多頭領導的情況，權責不對等，有職責分割的現(xiàn)象。解決方案：辦事處下設業(yè)務管理MA、物流管理、教育擔當、人事?lián)敗⑹┎邠?、備用金管理崗、出納崗、會員管理崗、統(tǒng)計報表崗、內(nèi)勤崗店頭銷售人員直接由MA管理和領導績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃。績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉化為詳盡的，可測量的標準能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進對達不到預期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P鍵能力和需要改進的地方做到一目了然能評估流程改進的有效性能鼓勵團隊和協(xié)作精神能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具。但是現(xiàn)有的績效考核主要以員工工作態(tài)度為主，沒有具體明確的考核指標完全憑主管上級的主觀打分，迫切需要一套好方法。員工不知道自己的考核指標，工作努力的方向無從談起考核的結果沒有反饋和溝通，員工對工作的改進和修正沒有行動依據(jù)缺少激勵機制。現(xiàn)有績效考核未起到激勵作用，現(xiàn)有績效考核不得不存在人情現(xiàn)象。對所有員工都進行月度評價，但是評價結果影響員工的薪酬收入程度不夠?qū)Ω骷墕T工的考核指標不夠全面。他們又是如何去解決的此問題的呢？1.總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人。推動績效管理體系在各個職能、業(yè)務部門的推廣決策制定公司總體指標指導績效體系的實施，并給予有關部門足夠支持2.各部門負責人是主角。討論并最終分解績效指標確認績效合同監(jiān)督、指導員工的工作評估員工工作表現(xiàn)充分溝通3.計劃財務體系是主要數(shù)據(jù)供應商。4.人力資源部是變革管理者。提供資源，提供培訓，分析技能差距，控制評估進程，薪資與考核結果掛鉤，制定個人發(fā)展計劃制，定內(nèi)部溝通計劃。隨著日本國內(nèi)化妝品市場的萎縮，資生堂不得不通過縮減經(jīng)營成本來保證主干業(yè)務的發(fā)展。考慮到中國大連的日語人才豐富且用人成本相對較低，資生堂將內(nèi)部呼叫服務中心移至大連，預計此舉可以降低40%的服務中心運營成本。結合未來海外業(yè)務的進一步拓展，大連的呼叫中心很可能成為資生堂會社在東亞地區(qū)的總服務中心。這些解決方案都是按照每個部門的職能的缺失，針對各個部門所需求的職能來進行以一系列的解決方案，比如對于管理提議的部門職能不健全，不清晰，部門工作職能歸屬不清，那么集中公司法務職能，在經(jīng)營管理本部下成立法務設計部下設法務科和審計科法務科下設人事法務崗、企劃法務崗及生產(chǎn)法務崗審計科下設經(jīng)營審計崗、財務審計崗及內(nèi)部控制審計崗。對每個人，每個部門很好的利用了分配的功能，人力資源管理理論。人力資源管理理論，是將人視為生產(chǎn)經(jīng)營中的一種特殊的，寶貴的資源從有效開放人力資源的角度進行企業(yè)的認識管理工作。人力資源管理力圖將組織的目標與員工個人目標有效地結合起來。企業(yè)的人力資源部門四個新角色，戰(zhàn)略伙伴角色，職能專家角色，支持者角色，編個倡導者角色。資生堂有很好的供應商和分銷商，把每個人的職責分配的恰當。變幻的角度去了解市場的需求，女性的需求。日本資生堂公司主要從事化妝品、日用雜貨、理容美容用品、食品、醫(yī)藥品等時髦關連雜貨的制造與銷售，同時也經(jīng)營美容院、洋服店及餐廳等商店。資生堂關西物流中心主要負責接受4個生產(chǎn)工廠的產(chǎn)品，讓物流中心成為生產(chǎn)工廠及消費市場間“波動”的緩沖。并且將商品發(fā)貨到八個商品中心、關東物流中心、便利商店、連鎖店、量販店及海外中心，也同時要負責扮演地區(qū)性商品中心的角色。資生堂利用折疊塑膠箱達成單位裝載系統(tǒng)從工廠進貨端起直到發(fā)貨，如此可產(chǎn)生巨大的利益，如包裝紙箱的節(jié)省、減少拆箱作業(yè)、輸送系統(tǒng)設計簡易化、減少包裝工作、折疊塑膠箱可重復使用及成型收藏容易等。再配合上自動化設備的導入，僅在月臺上有人工搬運作業(yè)，在物流中心內(nèi)物品的移動幾乎都由輸送帶及電腦系統(tǒng)控制，將