格力空調(diào)銷售渠道分析1、企業(yè)背景介紹2、環(huán)境分析3、格力空調(diào)的發(fā)展歷程4、總結(jié)企業(yè)背景介紹成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，2009年實現(xiàn)銷售收入超過420億元，凈利潤29.13億元，連續(xù)十年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強(qiáng)”。如今格力已有7000家專賣店遍及全國，格力憑借“廠商股分聯(lián)合經(jīng)營銷售模式”連續(xù)14年在同類行業(yè)內(nèi)國內(nèi)銷售第一。環(huán)境分析隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，空調(diào)作為一款重要的家用電器，在國民經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)和人們社會生活中扮演的角色也越來越重要。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國空調(diào)行業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。改革開放帶動國內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，空調(diào)產(chǎn)品也由“生活奢侈品”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘Ｉ钣闷罚蟠蟠碳ち藝鴥?nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。我國空調(diào)市場趨于成熟，消費(fèi)者對品牌認(rèn)知度不斷增強(qiáng)，品牌集中度持續(xù)提升，產(chǎn)業(yè)升級步伐加快，中國空調(diào)業(yè)逐步走向發(fā)展壯大。

從2006年至今，空調(diào)行業(yè)已經(jīng)基本上進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展時期。中國空調(diào)企業(yè)不但在數(shù)量和規(guī)模上長足發(fā)展，在技術(shù)上也開始從引進(jìn)模仿走上了自主創(chuàng)新的道路。在空調(diào)健康、節(jié)能功能以及外觀設(shè)計上，國內(nèi)企業(yè)也經(jīng)過引進(jìn)、消化、吸收，技術(shù)水平及產(chǎn)品質(zhì)量都在不斷趨于完善，中國已經(jīng)發(fā)展成為世界空調(diào)產(chǎn)業(yè)重要的研發(fā)和生產(chǎn)基地。

國際金融危機(jī)對中國空調(diào)業(yè)的發(fā)展造成一定沖擊，受益于國家陸續(xù)推出的擴(kuò)內(nèi)需保增長政策，我國空調(diào)行業(yè)形勢有所好轉(zhuǎn)。家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能補(bǔ)貼等扶持政策的貫徹落實有效拉動內(nèi)需市場，空調(diào)制造企業(yè)和渠道商紛紛加大對三、四級及農(nóng)村市場的拓展，國內(nèi)空調(diào)市場在2009年逐步恢復(fù)生機(jī)。

綠色經(jīng)濟(jì)和低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大勢所趨，環(huán)保節(jié)能、健康舒適成為空調(diào)行業(yè)未來發(fā)展的主要方向。變頻空調(diào)以其恒溫、快速制冷熱等性能上的優(yōu)勢，受到消費(fèi)者青睞，成為各大空調(diào)廠商爭相開發(fā)的熱點產(chǎn)品。中國空調(diào)企業(yè)正主動適應(yīng)外部環(huán)境的變化，積極加大自主創(chuàng)新力度，加速產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。2010-2015年，中國家用空氣調(diào)節(jié)器行業(yè)將保持平穩(wěn)增長的良好發(fā)展勢頭，未來中國空調(diào)行業(yè)發(fā)展前景依然樂觀空調(diào)市場總體體現(xiàn)在如下方面1）、品牌越趨集中，消費(fèi)越趨理性2）、售后服務(wù)仍為消費(fèi)者廣泛關(guān)注3）、未來市場潛力仍然巨大4）、節(jié)能、健康也已成為主要購買標(biāo)準(zhǔn)5）、購買渠道仍然呈現(xiàn)多樣性

格力的營銷模式發(fā)展過程1994年以前：推銷階段1995—1996年：大戶模式階段1996—1998年：規(guī)范市場初級階段1998—2000年：聯(lián)合代理階段2000年至今：專業(yè)代理階段第一階段：推銷階段市場背景：這一期間，品牌消費(fèi)意識址分淡薄。同時對于普通老百姓，空調(diào)屬于高檔次的奢侈品，可望不可及，主要用戶是社會集團(tuán)，機(jī)關(guān)，工礦企業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)點70%以上，其次是科教文衛(wèi)單位，而金融、保險、郵電、氣象等行業(yè)很少用；銷售市場魚龍混雜，很不規(guī)范；格力口牌還沒有建立起來，市場意識淡薄，缺乏銷售經(jīng)驗。在這一背景下，格力電器主要依靠推銷人員的個人能力打天下，運(yùn)用銷售提成方式刺激銷售人員積極性，通過大量賒銷實現(xiàn)廠商合作。問題一的出現(xiàn)：市場條件很不成熟，廠家沿襲計劃經(jīng)濟(jì)時的做法，往往采取先發(fā)貨、后付款的方式，這帶來了數(shù)不清的“三角債”和打不完的官司。解決方式：為避免滑入“三角債”，以董明珠為首的格力業(yè)務(wù)員堅持“先付款后發(fā)貨”原則。問題二的出現(xiàn)：隨著格力空調(diào)知名度不斷提高，企業(yè)內(nèi)部管理方面問題暴露出來了。珠?？偛康匿N售工作顯得比較混亂，經(jīng)銷高打款過來提不到貨、公司貨發(fā)出去找不到提貨單的事情時有發(fā)生，這不僅搞辭職了銷售市場，而且在市場上對格力的誠信產(chǎn)生了負(fù)面影響，嚴(yán)重影響了企業(yè)效益。解決方式：提撥董明珠為經(jīng)營部長，經(jīng)過董的加強(qiáng)管理之后，徹底改變了應(yīng)收款的現(xiàn)象。推銷階段的結(jié)束：推銷階段結(jié)束于1994年底。以下情況是導(dǎo)致推銷階段終結(jié)的主要因素：首先，市場需求急劇增長，家庭購買空調(diào)的比重穩(wěn)步上升，消費(fèi)群體的變化導(dǎo)致推銷階段的終結(jié)。其次，格力的生產(chǎn)規(guī)模也越速擴(kuò)大，更重要的是格力空調(diào)注重生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到了國產(chǎn)空調(diào)一流水平，口牌逐漸得到了經(jīng)銷商和用戶的認(rèn)可，市場上買格力空調(diào)的呼聲越來越高。因而此時不能靠業(yè)務(wù)員個人來占領(lǐng)市場，而必須依靠經(jīng)營大戶開拓市場。第二階段：大戶模式階段市場背景：當(dāng)時中國空調(diào)行業(yè)已普遍采用“年終反利“策略——廠商根據(jù)經(jīng)銷商銷售額完成情況，年終依照事前承諾返還一定利潤。通常商家銷得越多，返還的“點”數(shù)越高。格力的做法：格力電器1995年銷售年度首次推出了淡季讓利，加上原有的年終反利，格力營銷模式順理成章的進(jìn)入了大戶模式階段。效果：格力的新的營銷模式使得大戶經(jīng)銷商擁有較大利潤空間，并確認(rèn)努力推銷格力空調(diào)能獲得更多返利，因而他們都積極的發(fā)展下線經(jīng)銷商，結(jié)果大戶的銷售網(wǎng)絡(luò)以很快的速度擴(kuò)張，而格力的銷售網(wǎng)也相應(yīng)的建立起來。由此兩年后，格力空調(diào)產(chǎn)銷量迅速由第八上升為第一。出現(xiàn)的問題：首先，在后來的合作中，大戶過多地寄希望于驚喜反利而自發(fā)“讓利于消費(fèi)者”。他們在殘酷的商戰(zhàn)中經(jīng)常搞無利潤經(jīng)營，甚至賠錢經(jīng)營。其次，是某些大戶培桿起來以后，變得貪婪狂妄，得意忘形，直接威脅廠商的利益。為實現(xiàn)利潤最雙化，一些人盲目追求市場份額，競相壓價，甚至以低于進(jìn)價拋售格力空調(diào)，嚴(yán)重侵害了廠家利益，收起眾多二三級經(jīng)銷商不滿。結(jié)果多數(shù)小高家被近關(guān)門歇業(yè)，少數(shù)大戶迅速崛起，成為“超級大戶”，繼而以自己的“大”向廠家施壓，講條件、要利潤。此時如果不采取行動，格力的市場網(wǎng)絡(luò)和品牌聲譽(yù)可能毀于一旦。由此格力營銷模式很快進(jìn)放了第三個階段——規(guī)范市場初級階段。第三階段：規(guī)范市場初級階段面對大戶模式所帶來的負(fù)面效應(yīng)，格力采取的措施為：“發(fā)展大戶，均衡大戶”?！鞍l(fā)展大戶”是繼續(xù)培養(yǎng)大戶，包括把那些實力弱小，但對格力十分忠誠的中小經(jīng)銷商扶持成大戶；“均衡大戶”則包含兩層意思：一是劃區(qū)域經(jīng)營，再是在一個區(qū)城內(nèi)培植多家大戶。效果：這種分銷渠道有助于各級分銷商適度的競爭，獲取利潤，也有助于調(diào)動主要分銷商特別是主分銷商的積極性。問題：隨著時間的推移，這一先進(jìn)的營銷模式再度發(fā)生新的矛盾，暴露出另處一些嚴(yán)重問題：同一區(qū)域多個大戶并存，為爭奪二三級經(jīng)銷商而摩擦不斷，糾纏不休。他們主要競爭手法是相互竄貨、壓價，最終格力空調(diào)銷量劇增而經(jīng)銷商利潤大幅下降，甚至出現(xiàn)虧損。由此聯(lián)合代理模式產(chǎn)生。第四階段：聯(lián)合代理模式所謂的聯(lián)合代理模式，也稱為區(qū)域銷售公司模式。核心內(nèi)容就是以資產(chǎn)為紐帶，品牌為旗幟，把一個區(qū)域內(nèi)多家大戶捏合在一起，成立專營格力品牌的股份制銷售公司。負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌鋈块_拓、管理和服務(wù)。聯(lián)合代理模式的好外是：1、大誘利益捆綁在一起，形成公司共同利益，成功制止了同一區(qū)域大戶之間和不同區(qū)域大戶之間隨時可能爆發(fā)的“戰(zhàn)爭”。2、大戶原有的銷售網(wǎng)絡(luò)得到有效利用。3、銷售公司敢于為這一品牌的為來投資。因為聯(lián)合模式使得銷售公司具有專營格力空調(diào)的權(quán)利，這樣銷售公司自覺不自覺地在廣告宣傳、售后服務(wù)方面立足于打持久戰(zhàn)。4、銷售公司是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏呢浽闯隹诤驼咧贫ㄕ?，只要努力，這一塊利益便會長期屬于自己，各區(qū)域銷售公司于是想盡辦法擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò)，包括吸納一些二級經(jīng)銷商為股東，使用權(quán)空調(diào)銷量迅速攀升。所帶來的問題：第一，少數(shù)區(qū)域銷售公司利用格力電器給它的“自治”權(quán)力，在急于斂財?shù)男睦碇湎沦嵢〔缓侠淼睦麧?，而使處于銷售一線的三三級經(jīng)銷商得不到合